制造企业绩效管理

第一篇：制造企业绩效管理

制造业企业绩效管理体系优化探讨

北京机械工业自动化研究所管理咨询部经理

高级咨询顾问 封志云

企业一切管理活动的核心是为了提高企业绩效。

所谓绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。因此，为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

在探讨绩效管理体系优化问题时，首选要明确的是通过绩效管理体系优化，企业可以得到哪些成果。明确了这个问题，有利于我们走出绩效管理误区，更好地做出绩效管理决策。

一、价值：优化绩效管理体系的企业价值是什么，只是为了对员工奖罚么?

优化绩效管理体系的根本目的在于持续提升企业绩效。因为通过绩效管理体系优化可以达到如下几个效果：

(1)传递压力，聚焦企业目标

通过绩效管理系统，使企业战略目标层层分解和传递，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。

(2)强化责任，塑造职业行为

通过持续的绩效管理循环，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务。

(3)科学决策，改进管理方法

通过持续的绩效管理循环，可以及时发现，企业管理模式存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效

(4)公正评价，提供公正待遇

科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。

(5)改进绩效，促进员工发展

通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

分析这五点价值可以发现：绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，而对员工奖金的影响只是其中的一个体现。优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。

二、时机：企业应该在什么时候优化绩效管理体系?

虽然优化绩效管理体系，对企业发展有着重要的推进作用，但并不是在任何时候进行，都能达到最佳效果的。通常，企业在优化绩效管理体系之时，需要满足如下几项前提条件：

明确企业价值观，而且是已经得到员工认同的价值观。

企业的战略规划也是明确清晰的。企业组织结构的设置是比较合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。

一些企业在不满足上述条件的情况下，建立或优化绩效管理体系，其结果往往是费时费力，收效甚微，达不到理想成效。

三、组织：绩效管理工作应该由什么部门归口负责?

由于绩效考核的结果对员工的薪酬有着重要的影响，加之在管理理论上，通常认为绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，因而，在设定绩效管理部门时，常常不加区别的将绩效管理归口责任设在人力资源部或人事部。其结果是：绩效考核只作为影响员工奖金的手段，为发工资而考核，甚至是为了考核而考核，使绩效管理偏离了正确的轨道，无法产生应有的成效。

我们常常会看到这样的状况：各级领导和员工的个人绩效、部门绩效都很好，但企业绩效却不良。

如果出现了这种情况，就需要考虑绩效管理定位是否准确，责权归属是否合理的问题了。因为这种情况的出现往往是因为片面强调了绩效考核对员工收入的影响，忽视了绩效管理体系在其循环过程中的战略导向和管理改善作用。

我们的建议是：绩效管理的归口管理部门应该是对企业战略和经营计划的执行情况归口负责的部门，由这样的部门，统一负责监控和评价企业各部门和各层级的工作情况，有问题及时发现，及时解决。从而将各部门/各关键岗位的经营成果与企业目标更加紧密地结合起来。

四、流程：企业需要建立什么样的绩效管理流程?

如果企业的绩效管理流程采用的是如下图所示的模式，就基本可以判定这是一个有缺陷的管理体系。

设定绩效

监控指标 绩效考核 分配和激励

一个优秀的绩效管理体系应该包含如下内容和流程：

目标与计战略规划

分配和激划 绩效监控指

标 励

绩效考核 和检讨

根据企业的战略规划，首先需要明确企业要做什么(目标和计划)，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测(构建指标体系并进行监测)。监测结果发现做得好的(绩效考核)，进行奖励(激励机制)，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。监测结果发现不好的地方(经营检讨)，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是一个完整的绩效管理流程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是一个优秀的绩效管理体系。

在这个模型中，居于核心地位的是绩效监控指标体系的设计。通过绩效指标的监控，保证企业经营计划的实现;同时，通过绩效指标监控过程中发现的问题，及时做出经营检讨。经营检讨是一种工作程序和工作方法，是管 理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。

第二篇：制造型企业MBK 绩效管理系统的运用

2009-7-28 17:10:57人力资源管理 2009.5 田大洲字体：小 中 大

案例:

A企业成立于2006年，是一家位于沿海地区的生产制造企业，其订单大部分来自海外。在建立之初，公司老板凭借海外背景获得大量订单，使得公司规模迅速增加，从最初的200人，不到一年时间增加到800人。随着公司规模的增加，一系列管理问题开始出现，突出表现在内部相互扯皮、人才流失严重、工伤事件时有发生、员工士气低落等，而且企业产品的质量下滑，客户满意度下降。进入2007年，国际国内经济形势发生了变化，订单量开始递减，而且从08年1月开始，《劳动合同法》的实施将给企业的经营带来更大的不确定性。因此企业决定转变经营思路，向管理要效益。公司高层决定以绩效管理作为企业管理体系重建的切入口，于是成立绩效管理项目小组，设计了一种新型的绩效管理系统—— 。管理系统分析:

MBK 绩效管理系统的特征

在建立绩效管理系统之初，公司高层对它的总体把握是必须包含以下特征：

(1)、具有战略导向;(2)、具有系统论的理念;(3)、体现以人为本的原则新型的绩效管理系统 ：吸收与综合了以目标管理(MBO：management by objects)为原则、平衡记分卡(BSC：balanced scorecard)为维度、关键绩效指标(KPI：key performance indicator)为技术、以及360度考评等理论与方法优点的基础上建立起来的。绩效管理体系的构成

MBK绩效管理系统由三个子体系构成，即绩效指标体系、考评运作体系和结果应用体系，具体见图1。

图1： 绩效管理系统的主要构成以及在人力资源管理系统中的位置

一、绩效指标体系

MBK 的绩效指标按照重要性和来源的不同分为：

1.关键绩效指标(KPI)：“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题，因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。 借助于平衡记分卡建立KPI指标，并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解，因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。

2.岗位职责指标(PRI：position responsibility indicator)：岗位职责指标是根据部门和岗位的说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标，这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，将之划为KPI的范围。

3、工作态度指标(WAI：work attitude indicator)

工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，WAI与其他考评项目的区别是：不管岗位高低、能力大小，其考评内容都是相同的，即考评重点都是工作的认真程度、责任度、努力程度、积极性，是否忠于职守，是否服从命令等。

4、岗位胜任力指标(PCI：position competence indicator)

岗位胜任指标是针对员工为完成岗位工作所应具备或者达到的能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标通过岗位胜任力模型(Competency Model)获得。

5、否决指标(NNI：No-No indicator)

否决指标是A企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果，比如安全问题，虽然公司追求的是利润，但是一旦出现安全问题，将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。所以A企业将安全生产作为否决指标——如果某部门某员工在安全工作上出现问题，则直接否决其本考核周期或年度所有工作成绩，相应地该部门主管负领导责任，其考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

二、考评运作体系

MBK的考评运作体系包括考评组织体系、考评方式方法与考评程序、考评信息处理系统以及绩效管理制度的建立等内容。

在构建考评体系时，A企业确定了以下原则：一是要将组织绩效与个人绩效相结合，突出公司一贯奉行的集体意识和团队合作精神;二是将传统的考评方式与360度考评方式相结合;三是注重企业绩效信息的收集，为各部门以及员工的成长收集信息。

1、考评组织的建立

为保证 绩效管理的正常运行，A企业成立了绩效管理委员会。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略部以及核心业务部门的负责人组成。委员会下常设绩效管理小组，具体负责日常的绩效管理工作，由战略部、财务部、人力资源部相关人员组成。

2、考评方式与方法

(1)考评方法

的绩效“考评”分为两种方法，即考核与评议。考核即“考量+核算”，是针对定量化的指标所采用的考评方法，各级KPI采用这种考评方法。 评议是“评价+议论(讨论)”，是对难以量化的定性指标而采用的考评方法，具体操作方法类似于小组讨论，由几个考评者对被考评者的定性指标进行讨论，根据一致意见确定绩效水平，各级PRI都采用这种考评方式。

(2)考评方式

主张采用360度的考评方式，虽然360度考评存在费时、费力等方面的不足。但是通过360度考评得到的信息更全面，更准确，可以减少个人偏见及评分误差，而且考评多维度的反馈信息能够帮助员工增强自我意识和自我管理效能。

(3)考评流程以及考评周期

考评的内容不同，考评流程也不同。对KPI的考核采取自上而下的顺序，而对PRI以及PCI的考评，则采取自下而上的顺序。关于考评周期，A企业对KPI、PRI以及WAI主张月度考核，以便收集详细的绩效信息。为了克服360度考评带来的大量信息问题，则需要信息管理系统，将所有的考评信息利用网络平台进行操作。

(4)不同绩效成绩的计算

在整个考评阶段会出现不同形式的绩效(成绩)，比如按照被考评对象不同有公司绩效、部门绩效、以及班组和个人绩效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度绩效等;还有针

对考核内容的KPI、PCI、PRI成绩等。而某个被考核对象完整的考评成绩是上述几种成绩的组合，不同的绩效成绩的计分方法、计算方法也不相同。

三、结果应用体系

结果应用体系是 的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，主要是根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。

体系建立与实施效果:

根据战略管理的要求和 各体系之间的关系，A企业设计了如下步骤建立绩效管理系统(见图2)。

前期准备工作

前期准备工作主要有：明确企业的战略目标、工作分析以形成工作说明书、在工作分析的基础上进行岗位胜任力模型设计，这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。指标体系设计

首先要根据企业战略目标，从BSC的角度设计企业层面的KPI，然后运用战略地图、任务分解矩阵、石川图(鱼骨图)等方法将企业KPI分解到部门、班组以及岗位;根据企业年度重点工作任务、结合行业特点，总结企业否决指标(NNI);根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标(PRI);根据岗位胜任模型设计岗位胜任力指标(PCI);再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标(WAI)。由此组成了整个企业的绩效指标体系。

在建立KPI时，A企业严格遵循了SMART原则，即明确性(Specific)、可测性

(Measurable)、可达成(Attainable)、相关性(Relevant)以及时限性 (Time-based)原则;为了便于考核，所提炼的每一个KPI均包含编号、名称、定义、设定目的、责任岗位、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在所有KPI设计完毕后，把所有的KPI汇总成KPI库，企业在做战略规划部署时，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行跟踪。

图2绩效管理系统设计的步骤

运作体系设计

主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。重要的是绩效管理委员会的建立，最关键的是确定委员会的成员以及委员会的工作职责与权限。

考评结果应用体系设计

将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。在构建 过程中，A企业针对考评运作体系的内容重新设计了“基于绩效考评的培训办法”、“基于绩效考评的晋升办法”以及“基于绩效考评的部门和个人奖金计算办法”等，作为对原有相关制度的完善和补充。

制定绩效管理制度

将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为《A企业绩效管理制度V1.0》，以保证管理工作的顺利开展，并不定期根据出现的问题进行修订。

绩效管理系统的维护

《A企业绩效管理制度V1.0》规定绩效管理委员会与人力资源管理部要适时追踪 系统运行情况。在系统维护过程中，定期设计《绩效管理诊断问卷》对 的指标体系、运作体系以及考评结果应用体系的运行情况进行全面调查，并提交调查报告和调整方案。

A企业在 系统建立后，其效果开始体现：首先是在推行项目的过程中员工精神面貌发生了根本的改变，开始注重工作细节;两个考核周期后，相互扯皮现象锐减，

公司产品内检

和外检的合格率大幅度提高，有的月份竟然达到了100%，客户满意度也得到了很大提高;从系统开始实施，公司核心员工没有一人离职;在系统实施半年后进行的《员工满意度调查》也得到了理想的结果，员工对公司充满了希望。这说明 系统在A企业的实施确实达到了预期效果。

结论及其经验:

好的管理理论、管理方法、管理模式的价值很大程度上在于其科学性和操作性，另外可复制性也是必不可少的，MBO、KPI、BSC等无一不有此特点。从A企业的案例可以看出， 也具有可复制推广的特点，任何企业都可以利用它提升自己的管理水平。

需要注意的是，企业在建立 之前需要审视自己的管理状况、人力资源管理水平以及员工素质情况。从图1可以看出 绩效管理系统的需要一系列前序工作，比如清晰的经营宗旨、理念以及战略体系，完备的工作说明书以及岗位胜任模型等，考评运作体系的建立还需要信息管理系统、网络平台的建设等，所以企业在建立 之前需要盘点这些工作是否完备。当然企业也不必拘泥于形式，比如：A企业没有岗位胜任模型，但通过工作说明书大体总结出了员工的PCI;在 实行之初，A企业没有建立网络平台，而是通过适当减少考评频率的方式进行360度考评，在购买专业的绩效管理软件后才恢复了月度考评。最重要的是绩效管理的精髓必须包涵，那就是战略导向、以人为本、系统论以及利用MBO、BSC、KPI以及360度考评的理论与思想。

企业也可以请外部机构(管理咨询公司)构建 。不管是自己构建还是请外脑帮忙，都需要把建立 当作项目来推行，这当然少不了初期的宣传、培训以及全员发动，更少不了公司高层的大力支持。还是以A企业为例，在决定建立绩效管理系统之初，就成立了绩效管理项目小组，而且还从当地大学聘请了管理学教授从 系统的开发到相关知识的培训，提供全程顾问服务;在推行 的两个月内进行了大量的宣传与培训工作，全体员工平均受训时间3小时;在绩效管理推行阶段，项目小组还编写了《 宣传手册》在全公司进行了集中培训和学习。所以 系统推行的过程非常顺利，也收到了很好的效果。

第三篇：制造业企业绩效考核方案

一、目的

为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。

二、适用范围

适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。

三、员工薪资构成及分配办法

根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。

1.职级工资

由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。

1.1基本工资

该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

1.2考核工资

以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。

1.2.1非计件制考核工资

原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

1.2.2计件制考核工资

(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。

(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。

(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。

2.点工工资

各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。

3.工龄工资

工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，

4.各项补(津)贴

4.1全勤奖

为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。

4.2交通补贴

对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。

4.3营养补贴

该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为LAMp线配胶员、封装作业员、DISpLAY线配胶员、压pCB作业员：30元/月;LAMp线封装领班、品管、DISpLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。

注：此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。

4.4夜班补贴

该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。

4.5加班补贴

该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。

4.6病假补贴

根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，

4.7公假补贴

凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。

四、试用期员工薪资待遇规定

处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补(津)贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。

第四篇：制造业绩效考核针对劳动密集型企业

一、目的

1、通过绩效考核实施目标管理，保证公司总体目标的实现和任务的完成;

2、规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

二、适用范围

本考核办法适用于公司内所有员工

三、考核体系的构成

1、考核体系依据：

(1)基层考核侧重目标管理(60%)，工作态度及出勤为辅(40%)。

(2)部门考核由三部分组成

①部门职能发挥、部门管理、团队建设(35%)

②月度目标完成情况、月度临时工作完成情况(45%)

③部门间协同工作情况(20%)

(3)管理层考核采用多种方式加权计分，即管理层月度考核得分(30%)

和部门月度考核(70%)，综合核算计分。

(4)目标管理(月度关键工作目标、月度重要临时工作)考评依据：

①各部门针对各自制定的计划，分解到月度，填写《月度关键工作目标卡》，上报计划管理员。

②计划管理员审核上报工作目标，最终修改批准，交综合部备案，作为考核期间依据，组织部门及管理层考核。

③部门经理参照上述考核办法对部门员工进行考核。

2、考核原则：

①客观性：以部门工作计划为基础，客观评价完成的实际工作情况;

②必须坚持“公平、公正、公开”的原则;

③对考评结果进行量化分析、综合修正，以避免主观偏见等带来的误差。

3、绩效考核评分表的填报

(1)各部门和个人根据《月度关键工作目标卡》和本月公司安排的重点临时工作填写目标考核内容，由上级主管统一配分(部门考核评分表由主管副总审核配分，个人考核评分表由部门经理审核配分)。

(2) 部门月度绩效考核评分表由部门经理、主管副总、总经理分别评分，(权重为30%、30%、40%);其中《部门间协同工作情况表》由其它关联部门评分，最终核算计分。

(3)个人绩效考核评分表由个人、直接上级、隔层上级分别评分(权重为30%、30%、40%)。

4、考核周期与考核时间

每月度进行阶段性考核，每组织考核，每季度进行绩效工资核算，季度考核汇总时间为当季过完的第7日;。

四、考核流程

1、每月2日前各部门将上月部门绩效考核评分表及本月《关键工作目标卡》(计划)自评后报至计划管理员，由计划管理员进行统一评分、审核;个人上月绩效考核表及本月《关键工作目标卡》(计划)自评后报至主管上级评分、审核。

2、每月4日前计划管理员审核各部门和个人绩效考核评分表，将审核后的评分表交综合行政部汇总、备案。

3、每月5日公布绩效考核成绩，各部门针对考核成绩一周内与个人进行考核面谈，提出改进意见。

4、每季度7日前各部门及个人可对考核成绩进行申诉，报至综合行政部处理。

5、经批准后，综合行政部每季度将最终绩效考核结果报送财务部，由财务部核算部门员工绩效工资。

6、年终(12月)，进行年终考核，依据全年月度考核成绩和年终考核

成绩相加，最终评出优秀员工和最差员工。

五、考核结果及应用

绩效工资核算采用强制分布法：

月度考核分数统计后记入个人档案，每季度取个人三个月平均成绩，进行排名(管理层、基层员工分两组进行)，排名安3：4：3的比例划分，前30%员工A等，发放绩效工资的130%，占中间40%的员工B等，按实际绩效工资全额发放，排名后30%员工C等，发放绩效工资的60%。

① 部门月度考核成绩② 管理层月度考核成绩

③ 基层员工月度考核成绩④ 基层员工考评成绩

⑤ 管理层人员考评成绩

基层员工月度成绩 = ③

管理层(经理级以上)月度成绩 = ①×70% + ②×30%

基层年终考核成绩 = ∑③ + ④

管理层年终考核成绩 = ∑(①×70% + ②×30%)+ ⑤

第五篇：制造业标准化良好行业企业创建绩效报告

广州市XXX有限公司

创建标准化良好行为企业绩效成果汇报

广州市XXX公司是一家专业从事XXXX产品的研发、生产和销售一体化的企业，前身是创立于1984年的XXXXX公司，目前拥有占地1XXX万平方米的XXXX高新科技园，是中国规模最大的专业XX企业，是国内XX行业的领导者，在国际上具有重要影响力。公司目前总资产XXX亿元，其中固定资产XX亿元。XX产品具已被评为广东省名牌产品;“XX”商标被评为广东省著名商标;

200X年，公司开始以自主品牌--XX进军国际市场，全面采用国际先进管理理念，聘请国际顶尖XX技术人才进行产品研发，引进国际先进的制作设备进行产品生产。目前，公司大量的产品出口至欧、美、亚等六十多个国家和地区，销售网络和服务中心遍布世界各地。

多年来，XXX在声、光、电、机械、计算机控制技术等领域研发出大量具有划时代意义的创新产品，目前XX产品具已被评为“广东省名牌产品”;“XX”商标被评为广东省著名商标;“广东省高新科技产品”，获得了“国家高新技术企业”，“省级技术中心”，“广州市创新型技术企业”，“国家文化出口重点企业”。。。。。。等奖项，同时获得近百项技术专利和国际品质认证证书。

放眼未来，XX以“做世界的XX企业”为企业长远发展目标。通过不断提升企业的国际化经营能力，建立具有自主知识产权的技术优势，优化售前、售中和售后专业服务体系，发展成为最具创新能力的

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国际化、专业化的全球领先灯光企业。

公司自成立之日起就将产品质量视为企业的生命, 并坚持贯彻“创世界一流XX企业、铸造国际顶尖XX品牌”的质量方针，建立一整套完整的质量保证体系，并在实践中不断地完善提升。公司通过ISO9001质量体系认证，ISO14001，OHSAS职业健康体系，二级计量体系，公司从产品设计开发开始就对产品生产的全过程包括采购、工艺设备、生产制造检验和试验、包装贮运、销售及售后服务等进行严格的质量控制，确保影响产品质量的技术、管理等因素处于受控状态。公司有一个健全的产品质量检验机构，从材料的进货检验到生产过程检验到产品出厂检验都进行严格把关，确保出厂的产品符合标准要求。

此外,公司还参与了《XXX控制数据传输协议》《XXXXX测试与标注》《XXX通用技术条件》等多项行业标准的制修订工作，通过该项工作的开展，更加巩固了公司技术标准领域在行业的领导地位，为此，我们将更加重视标准化工作的持续提升改进，以确保产品质量的高标准和长期稳定。

标准化工作是企业现代化生产的重要手段，是企业科学管理的重要组成部分，是连接质量、市场、效益的纽带，它既是企业管理水平的体现，又是企业产品竞争力的体现。用标准化进行管理，不仅是支撑产品品牌提升的重要基础性工作，更是企业做大做强的重要战略举措。可以说，规范源于标准、效率依靠标准、活力创造标准。因此，公司领导层高度重视标准化良好行为企业的创建宣传贯彻和推行工作，成立了以总经理为主任的标准化管理委员会，明确以“创世界一

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流XX企业、铸造国际顶尖XX品牌”为企业标准化方针，并建立了可实现可量化的企业标准化目标。20XX年XX月，公司对原有标准进行梳理分析，组织编制结构合理，层次完备的标准体系明细表，并按企业标准体系要求修订与编制一大批标准。

公司要求标准内容不仅要满足创建标准化良好行为企业的要求，更要体现出适用性和先进性，要把先进的科研成果和先进的管理理念及管理经验转化为企业标准，不断推动企业技术进步和管理创新。通过制定企业标准化管理办法，明确集团标准化工作的相关要求，严格规定了企业标准编写要求和制修订工作流程，严把标准质量关。在严格的标准制修订过程中，进一步提高了企业标准的规范性、科学性、适用性和先进性。通过企业标准制修订计划表、标准化工作信息、标准化工作协调会、标准化管理委员会组织评审等形式组织实施。通过严格的审查把关，不仅确保了每项企业标准的质量和标准内容科学完整，而且实现了企业标准之间的高度协调统一。

20XX年XX月，公司《企业标准体系》完成建立并正式实施，该标准体系囊括了企业生产、经营、管理所需的包括各体系文件、标准文本和规章制度共XXX个，其中技术标准XXX个，管理标准XXX个，工作标准XXX个;企业贯彻的标准化法律法规和管理规定XX个，企业适用法律法规和规章XXX个。在标准体系建立后，公司多次组织全体员工进行企业标准体系文件的宣贯学习，要求各部门各岗位认真贯彻落实企业标准体系的实施，保证各工作岗位和关键工序能够严格执行标准。经过三个多月的试运行，在20XX年XX月，公司 3

对标准体系的运行情况进行了自我评价，共开出X项不合格项，各部门按要求改进，达成了企业标准体系的相关要求。同年XX月，公司向广州市质量技术监督局提出了标准化良好行为企业的确认申请。 公司通过创建标准化良好行为企业，建立覆盖所有的生产经营管理领域的管理标准体系，全面规范企业管理，提升企业的基础管理水平，优化了流程，深化了集团的绩效，全面提高员工素质，为深化发展奠定了人才基础。

通过创建标准化良好行为企业，公司建立健全了企业标准体系，充分发挥了标准的标杆作用，进一步提升了企业的标准化基础管理水平;整合了公司内部管理资源，优化了管理流程，使管理效率和绩效明显提高，有效确保了公司利润目标要求的实现;通过创建标准化良好行为企业，进一步推动了公司技术进步和管理创新，实现公司知识资源的有效管理和运用，为公司的深化发展奠定人才基础;通过创建标准化良好行为企业，也进一步确立公司在行业中的标准化先导地位。

项目运行半年多后，我们对属下的公司的生产经营数据进行了对比，证明企业各方面指标均得到大幅度优化：

投诉率从XX下降至XX;退货率从XX下降到XX;而合格品率则从原来的XX%增加至X%，利润同比提高X% 公司创建标准化良好行为企业的工作，结合了企业实际的发展方向和行业标准化工作的有关要求，通过不断的科学实践和实际探索，最终成效达到了预期的效果。但是，标准化工作是一项需要长期完善，

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不断发展建设的工作，所以，公司将继续不断完善和优化标准化工作，在实践中总结出符合企业实际特点并吸收国际先进管理经验的路子，一如既往的按PDCA模式对体系实施持续改进，使公司的资源得到最充分的利用。公司将以创建标准化良好行为企业为新的起点，不断创造标准化工作新的制高点,缔造企业发展新辉煌。

XXXXX公司(公章)

年

月

---------说明，落款是公司名称的，均要加公司的公章-----