制造企业生产计划管理

制造企业生产计划管理（共8篇）

篇1：制造企业生产计划管理

我国是家电制造大国，国内有众多的家电厂，产品不仅在国内销售，还有很多企业的产品出口到全球，并承接国外的制造订单，家电产品制造有共同的特点，那就是产品的各组成配件需要经由各分厂/车间进行生产，另有部分配件要由外部采购，最后再组装为成品。

我们以一个大型空调制造企业为例说明。首先要由几个分厂生产空调的配件，主要包括注塑成型、控制电路板生产、钣金加工等，另外，压缩机和电机要从外部采购。工厂的需求包括市场预测和外部订单两种。市场预测的需求以月为单位，客户订单的需求则精确给出日期，出口的订单因为要考虑交货船期因素，不能延迟。每个分厂负责自己的生产排程，配件厂的生产计划以总装厂的工作计划为订单，而总装厂的排程以分厂的生产排程为条件。

需求计划不等于生产计划，家电销售和制造是有淡季和旺季的，空调夏天是销售旺季，电视可能春节前是销售旺季，在销售旺季来临之间的几个月是生产的旺季，旺季和淡季的产量会相差数倍。在旺季，全部生产线开动、日夜加班都不能满足要求，而淡季可能需要停掉部分产线、工人部分时间休假或需要裁减员工。

过多的休假和加班对企业和员工都非常不利，企业的生产应该尽量连续而均匀。要达到这个目的，就需要对需求进行很好的规划，将需求转换为生产计划，确定什么时间应该生产什么产品，产量与工作时间如何安排。同时，也要考虑库存成本，避免库存过大，使生产与库存取得平衡，企业才能得到最大的利益。

要将市场预测/订单转换为生产计划，要考虑几个方面的问题：

1. 员工的工作时间，在淡季要保证基本工作时间，旺季不超过最大允许加班时间。

2. 主资源(生产线，机器设备)的最大生产能力，瓶颈资源是什么，使用瓶颈资源的产品配件要优先提前生产。

3. 模具、贵重的测试仪器限制，这些虽是辅助资源，但采购的成本比较高，又需要较长的时间，因此要考虑这些资源的限制，资源比较紧张的配件要提前较长时间生产，例如，注塑厂对于模具数量有限的配件要提前生产作为库存[next]

4. 配件生产与总装的配合，

总装厂要生产马上出货的订单，也要生产出一定的库存。各配件厂在淡季即要配合总装厂的装配计划，又要生产出一些库存的配件，用于旺季组装。

5. 物料采购要按实际的生产计划，最好精确到天或周，不要以月为单位，以降低材料库存。

很多大型企业产品种类繁多，有的达到数百种，配件有几千种之多。各种产品交叉共用配件，不同产品的部分配件又会共用模治具等资源。对于这种企业，将长期需求转换为实际的生产任务，协调各分厂的生产计划和外购物料的采购计划，是一个致关重要而又复杂艰巨的工作。

传统的企业工作计划模式：

目前大部分企业的生产计划都是生管凭经验手工编制。首先总装厂的生管根据需求，查看各种配件的库存，考虑分厂的配件供货能力，决定近几天可以生产什么产品，并通知各分厂总装的生产计划。由于计算量的关系，详细排程一般不会超过一周，长期的计划只能估算。在大部分工厂，由于模具的限制，影响总装排程的瓶颈是注塑成型，注塑每日可以供应的各种配件数量是有限的。分厂与总装的计划编制是互相依赖的关系，但是在人工作业模式下很难提供精确的数据供对方使用，结果就会造成一方面半成品的库存偏高，另一方面工厂为了完成出货产生很多紧急插单，生产线上的切换过多，影响了设备利用率，浪费资源。

从采购方面分析，例如压缩机的采购，空调厂是每月下一次订单，但是供应商会将月订单拆开成不同时间段的周订单，分多次交货。如果不给供应商明确的时间表，供应商的交货顺序并不能与工厂的生产计划顺序相匹配，如果交货延期，就有可能造成生产延误，另外，还会有些提前交货的材料要在仓库中放置很久。工厂为了避免欠料引起交货延期，通常采取高库存的策略,即提前下单。如果能够给供应商精确的日期，按照实际的生产需求日期交货，就可以大大降低库存，减少欠料概率。

从上面的分析可以看出，在人工编制计划的方式下，总装厂与各分厂的生产计划、物料采购计划很难完全配套，虽然各分厂都要生产库存，但是要生产什么、提前多久合适、生产多少、这些配件何时可以装配等都没有明确的数据。这样会造成很多问题，包括交货延迟多、库存水平偏高、计划的稳定性不好、紧急切换过多等。交货延期直接影响产品的市场销售，而过多的切换会造成资源的浪费(比如注塑机上的产品切换会造成材料和工时的浪费)。另外，提前生产过多的半成品，不止增加库存成本，半成品有可能因长时间不用造成报废。虽然企业很清楚这些问题的存在和损害，在当前这种计划模式下，这些缺陷是无法克服的。

篇2：制造企业生产计划管理

为了应对时代的变化，一些制造型企业加快了信息化建设的步伐，纷纷寻找适合自己生产模式的ERP产品。企业的信息化建设的确给整个制造系统带来了较大的帮助，特别是在这个共享的信息平台上，可以很方便及时的了解到制造过程中的一些动态数据，通过对这些数据的分析，采取相关的决策，对生产过程加以控制。

产生需求计划的源头是客户的采购订单(COMT)和需求预测(FCST)，为了维护ERP系统需求的稳定性，在接单的时候，一定要进行订单的评审。订单评审包括两部分，首先是工程资料的评审，其次是生产制造能力的评审。在工程资料评审的过程中，主要是仔细核对该产品是老产品还是新产品，是否要创建新的BOM表，或者只是简单的结构变化，我们要对旧的BOM表进行更新，在实际操作当中，人们往往忽视一些不起眼的东西，比如包装材料、说明书、保修卡等资料不能及时确定样板。就是这些不起眼的东西，如果评审时不把好关口，就会对BOM架构的建立造成影响，导致采购订单不能及时下达。最终就会导致生产计划不能按时完成。只有在工程评审通过后，保证在产品的结构、图纸、BOM表没有问题的前提下，PMC才能对其进行评审。计划部门对业务评审的范围主要包括工作中心的产能、制造过程中所需的工夹具、相关配件的模具等，评审的基本原则是保持产能的平衡性，避免大起大落，是否能够按照交期交货是评审的主要目的。在生产计划执行率极低的情况下，计划部门有责任建立起业务订单评审小组，人员主要包括生产经理、生产主管、采购员、计划员等。无论是业务人员还是计划人员，只有在业务订单经过严格的评审后，才能在ERP 系统里进行落单并进行相关维护。为了保证订单评审的合理性，作为主计划员来说，应该有着较高的业务素质，包括对生产制造能力在单机的ERP系统中进行 MSMT模拟计算，用实际数据去分析问题，解决问题，

计划员日常坚持对ERP系统的维护是非常关键的，包括已完成生产订单的关闭，生产订单差异的分析，生产需求的分析，到期生产订单的下达等。这其中的任何一个动作对生产订单是否按期完成都会产生较大的影响。已完成生产订单不及时关闭，对一些用料有差异的生产订单，会继续跑出新的物料需求计划，而这个需求的信息是虚假的，将一直挂在系统里，最终会影响到财务的结算和制造成本差异产生，应该说这些虚假的信息对系统数据的干扰特别大。已完成生产订单的差异分析主要是领料差异分析，我们要去分析差异产生的原因，从中去找到问题的根源，比如来料质量的不稳定性，是产生该差异的罪魁祸首。总结出这些经验，就可以对计划参数“产出率”或者“损耗率”进行调整，从而保证计划参数的及时性和准确性。一个好的计划员应该具有良好沟通能力和与人交际的天赋，他应该及时与业务部门针对生产发生的一些异常情况和产品的交期等问题达成一致，并对紧急插单的一些不正常的业务加以控制，不是不允许紧急插单，而是要控制数量。在ERP系统中，对紧急插单的处理采取的措施是“在系统中正常下单，对产生的需求人为进行跟踪控制”。因此，紧急插单的情况越多，对系统计划期的影响就越大。对于产品质量不稳定导致的返工事件，如果处理不妥当，对生产计划的干扰也很大。返工生产订单(RMO)的处理，采取的做法是在ERP系统中下达返工生产订单，对返工产生的物料需求，要采取修改PICK-BOM的操作方法，将多余的物料项删掉，增加新的需求项。否则，会造成其它附件不必要的需求产生。整个返工的动作在系统中处理要及时，包括返工订单的及时关闭。

物料的准时到位是保证生产计划按期执行的先决条件，如果是单纯的不能准时交货，就要考虑加强对供应商服务的评估，选择合格的供应商。站在ERP系统的角度来看，采购提前期这个参数的设置一定要合理，采购提前期太短，供货商根本做不到，采购提前期太长，客户不能答应。在保证供货的前提下，我们一定要要求供应商不断提升自己的管理水平，努力压缩提前期，这是社会发展的必然趋势。事实告诉我们，对生产计划影响较大的一些因素还包括基础数据的准确性、装配的效率等，基础数据出现错误，整个系统的需求就会丧失真实性，最终的结果就是该买的没有买，不该买的来了一大堆。基础数据的源头主要有两个方面，一是仓库的账物相符，其次是BOM结构的准确性。只有从这两个源头把握好关，才能保证输出数据的质量。

篇3：航空制造企业生产进度计划管理

现如今, 航空的生产任务一年比一年繁重; 随着生产任务的加重, 其管理的方式方法也需要与时俱进; 需要在实践中提升。本文研究的航空制造企业, 其生产组织模式为总装拉动式。这家航空制造企业的总装拉动式生产管理模式的准则为JIT准时制, 如下图所示。

航空生产企业的生产计划指的是安排产品在各个生产阶段中的相应工作。航空生产企业的生产计划的生产主体是企业中的分属系统单位机构; 分属系统的职责是控制所分配的相应生产项目。生产阶段进度计划的制订依据是产品的生产工艺; 产品的生产工艺涵盖生产前的筹备工作、全系统的生产安排、分系统的生产安排等。

航空产品企业在生产、管理的实施过程中, 要以下列三种方法为主:

(1) 航空制造企业要对本单位、本系统的生产进度进行相应的自查, 通过系列的自查, 规划出详细的汇报材料; 汇报材料的主要内容涵盖生产计划的执行过程、实时状态、所存在的不足、采取的相应方案等以及协调沟通的问题等。在做足详细的功课后, 要求下属单位进行有关生产进度的汇报; 在下属单位进行汇报时, 要认真听取, 同时使下属单位机构提交详细的汇报材料。

(2) 航空制造企业要亲自去生产现场进行实地考察, 实现相应合理的监督、管理。企业的管理单位要协同分属系统的主管单位共同亲赴现场进行检查管理, 了解、掌握产品的生产情况、翔实资料, 从而保障实时情况的准确、翔实。

(3) 经常、定期召开、开展有关生产进度计划的相应会议, 在会议上邀请一些相关人员到场。通过召开这些会议, 能够随时、实时地了解生产进展的情况, 同时可以及时解决随时出现的相关问题。

上面的三种方法, 不仅能够及时、动态地了解并掌握航空制造企业生产进度情况, 而且能够随时检查、监督生产计划的执行状况。

2 航空制造企业生产管理中存在的问题

通过上述航空制造企业总装拉动式生产管理的方式进行相应的生产管理, 存在以下方面的不足:

第一, 有关航空产品的生产计划被具有较大比例的主观因素所制约, 计划缺少执行过程的科学分析, 没有详细地在细节上加以细化。生产计划的制订主要是以交货的时限、订货的数量作为依据加以罗列, 并没有充足的原因说明每个时间段所计划数量的原因, 在制订计划的流程时尽管作出相应的调整, 然而调整时缺少相应详细的、有说服力的依据。

第二, 虽然计划的制订以年度为主要单位, 但随着调整力度的加大, 其年度的执行计划有时形同虚设; 制订生产计划时, 在调整的过程中, 以月的计划调度为主; 由于在执行的阶段会出现一些实时的问题影响生产进度, 在随时调整计划的阶段中, 主要由月计划指导生产过程; 所以年度计划、月计划在任务制订时、实际执行时存在一定的差异。

第三, 将整体产品的生产计划下达给各分属系统; 各分属系统的生产组织结构依据航空制造企业总体的计划进行生产进度的安排。然而产品总体在进行阶段、各分系统单位分配任务以前, 因为每个系统单位均面临着不同的实际条件, 而交付生产任务的进度也相应的有所不同, 因此分系统大相径庭的进度会制约产品整体的进度。

第四, 在实施生产的过程中, 将会遇到多种、实时不确定性因素, 影响着正常的生产进度, 使正常的生产进度在一定程度上影响着计划中的生产进度。如果上述问题出现, 将制约各分系统的生产进度情况, 于是各分系统完成进度情况有差异, 从而无法以拉动式的模式为依据再对新的生产计划进行制订。

3 导致问题的原因分析

第一, 管理者在管理方面缺乏全局观念, 理念缺少系统性, 思维过于片面, 仅凭借一些主观的臆断或曾经的经验判断、分析出产品的生产周期, 进行生产进度计划的管理, 对项目的生产进度起到制约的因素。

第二, 制约、影响航空产品生产进度的主要原因是:技术状态发生改变、设计工艺发生变化等。各种问题致使在生产的过程中, 设计的状态及工艺发生改变, 从而使生产的一些产品虽然完成, 但仍需返工, 或进行相应的维护, 严重地影响了正常的生产进度。由于生产、研制、管理的条件有各种局限, 所以上述的问题虽然在理论上需要在研制阶段上加以解决, 但在实际上只能通过实时的生产阶段中加以调整, 同时改变相应的生产计划, 解决各项问题。

第三, 影响航空制造企业生产进度的重要因素是产品的采购方面。而国家的宏观经济情况、订货的相应情况、用户的预算等影响了产品采购合同的制订; 产品在对订货具有一定的意向至最后明确签订合同具有相当长的时间, 因此产品的合同从制订到明确, 有可能发生情况上的系列变化, 其变化的因素包括: 合同开始所列举的产品支付方式、价格不合理等。

第四, 航空制造企业的行业具有特殊性, 因此它针对其他行业, 具有自己的特点: 生产的规模巨大, 具有繁杂的生产环境, 作业能够交叉进行, 项目繁多、产品各异, 可并行展开。所以在制订生产计划时, 很容易使各方面的协调不充分, 产品的生产计划得不到全面、统筹的展开。

第五, 元器件原材料存在本身的质量原因无法满足制造企业的需要; 厂家具有自己无法弥补的原因, 没有办法进行及时的生产、使产品供应不上, 影响了产品的生产进度, 找不到根本性解决问题的方法。解决问题时要具有相对的针对性, 不能以偏概全。

第六, 航空制造企业下属机构的组织机构虽然在设置上经过多年的历练已经逐渐完善与健全, 可以适应研制生产任务的诸多需求, 然而这几年来, 航空批次生产任务逐渐增多、生产的难度逐渐加大、产品的整体需求提升, 因此更加需要部门之间增加协调、沟通的力度。根据曾经划分权责的标准, 无法对产品进入生产后职能部门渠道的畅通加以保障, 同时也无法实现分工的合作关系明确。

4 完善航空制造企业生产进度管理的对策

4. 1 运用工作分解结构编制航空制造企业生产计划

逐层分解航空产品的主线是产品结构树, 将航空产品所分解成的内容是全系统结构、动力系统、制导控制系统、引战系统、捕控指令传输系统等, 上述的总体系统可再逐渐细分, 分成部段、单机等结构, 然后又可逐层细分, 分解成部组件、小零件等。主要是根据系统的原理与相应的要求, 将工作整体分解成一定的结构, 即将项目以从上到下的原则逐层分解为小的工作单元, 相互联系、制约。分解工作最为至关重要的环节是建立合理的结构层次, 其分解的原则是产品的内在结构、生产过程中所依照的顺序, 由此构建的工作层次明晰。

4. 2 总体思路

航空产品具有一定的复杂性, 在生产中含有多重因素, 主要涵盖人员、机器、用料、方法、环节、测试等多重要素, 企业生产进度计划的展开要围绕以上要素进行, 分析、降低风险, 主要围绕重点工位、产品、设备等方面, 制订相应的保障方案; 要在节点方面进行一定的能力补充, 短板确认之后, 就要确立行之有效的方案, 使企业生产进度的计划具有科学性; 要以翔实、准确的数据作为依据、互动作业作为主体、面向流程作为主要方式, 经过系统的互动、沟通, 进行专题策划, 其策划的内容包括质量、工艺、供货、短板等环节, 通过分析、计划弥补所出现的问题, 找到解决问题的方案, 从而制订出合理的计划, 并将计划落实到具体的生产过程中。同时, 在计划运行至一段时间后, 要将任务所开展的情况、计划进行的动态情况进行对比, 从而保障原计划的不足之处。

4. 3 主要内容

(1) 正确、翔实地判断分析已有的生产能力, 通过对比计划、任务, 考虑明确自己的问题与不足之处。针对上述要求, 航空制造企业能够依据上级所分配的各类任务, 对下属生产机构加以规划, 对其产品、所交付的计划能够细节化处理, 把三年的总体目标分解到一年, 然后将一年的目标细分成三个月、一个月等, 然后订出各个时段的工作任务, 编制出交付计划表。各单位可以将工序作为最小的策划单位, 以现有的工作制度、工序作为标准, 估算出某个时段的生产能力。

评价现有的生产能力, 对比下发的任务、所分解的计划, 通过适度外协等方式, 能够看到能力方面的问题。在对待非关键产品方面, 可以采取相对放松的态度; 某些自制关重件, 要在物资准备到产品交付的过程中将工艺流程加以分解, 掌握关键、短板的工序, 找出方案弥补能力方面的不足。而且要对关键设备、瓶颈产品加以备案, 做好应急措施。

(2) 以产品生产为中心, 降低风险, 提高 (下转P84) (上接71) 保障的力度。针对这个要求, 要以提高综合保障能力、生产能力为中心, 配合任务的需要, 全面统筹安排好资源; 在产品生产中, 提高保障的力度, 要对关键的设备进行备份, 从而有效降低风险, 提高保障的力度。

(3) 重视外协外购产品, 做好相应的策划。航空产品具有自己的特点、复杂烦琐等属性, 所以一般由很多个外协外购产品所构成。要做好外协外购件的生产采购、策划等工作, 保障外协外购产品符合各分系统产品的生产进度, 从而使全系统的生产进度符合相应的要求。

第一, 要根据年度的生产计划, 确定物资的采购计划, 明确按元件的种类编制、原材料的采购计划表、外协产品订货计划表等。

第二, 计划短线的项目, 按照曾经供方生产、交付情况等统计状况, 根据产品不同种类排列出在一年等相关时段内外协外购瓶颈短线的关注产品表, 从而确定出有效方案。

第三, 督促瓶颈的供货方是否能够依据生产的计划完成相应的要求; 要实时下厂监督短线瓶颈外协部分, 监控关重外协件的过程, 确定出有效的方案。

第四, 领导要亲自下基层, 带领中层干部进行相应的走访与检查、在供方中派驻外单位代表, 以供货的实际情况作为着眼点, 组织外协外购产品的生产单位以各种形式进行走访、生产检查, 使外协外购件的生产适应企业生产的计划进度。

(4) 要充分发挥复杂产品生产中工艺所占的主导地位, 从而使计划的制订更加合理。航空产品的特点是具有一定的复杂性, 较高的精密程度, 所以在生产的过程中, 工艺的地位是举足轻重的, 所以要编制、修改好生产工艺的总方案的编制等工作。为了做好相应的工艺, 在生产之前, 要做好相应的准备, 加强测试设备的设计、编制好生产、校订的计划等; 优化工艺、完善与健全工艺, 做好工艺优化、攻关的工作计划表; 编制好工艺优化、细化、语审等工作计划, 在各种考核中纳入计划, 从而做好计划过程中的落实工作。

(5) 针对以前所出现的质量问题, 要做好相应的统计、分析工作, 以此为借鉴, 在质量策划的过程中, 制订相应、有效的措施与方案。航空产品的结构具有烦琐性等特点, 组成复杂多样, 由很多种分系统构成。因此, 生产调试的过程中会出现这样、那样质量方面的状况。按照航空产品质量管理的规定, 生产过程中如果出现相应的质量问题, 要按照“双五条”的相关规定进行归零等操作, 在质量问题上绝不出现批次性、低层次、重复性等相关问题。因此, 要根据前期研制、前期生产里所出现的上述问题与不足, 立足于实际, 精确分析与统计, 寻找问题的症结, 有针对性地解决问题。经过全面、统筹总结以前所出现的问题, 并采取相应的归零等方案, 对方案的执行情况进行核查, 从而保障归零方案正确地落实于后续生产的过程之中。

摘要：本文概述了航空制造企业生产进度管理现状, 对航空制造企业生产管理中存在的问题进行原因分析, 提出完善航空制造企业生产进度管理的对策, 为运用工作分解结构编制航空制造企业生产计划, 提供总体思路和步骤。

篇4：简论机械生产制造企业生产管理

【关键词】 机械生产制造企业生产管理弊端措施

机械生产制造企业的生产管理模式是不断变化的。由于企业的生产背景不同、企业规模不同、人员素质的比不同和企业领导的思维方式不同，机械生产制造企业的生产管理模式也存在千差万别。

1. 在我国机械生产制造企业生产管理模式中寻在问题及弊端

我国机械生产制造企业的生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的，生产管理模式是“以产品为中心”组织生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种（少品种）大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种机械生产制造企业的生产管理模式存在着以下弊端：

1.1企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加。

“多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加各生产阶段的产量必然会形成“长线 ”和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长。给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率。以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。

1.2生产单一（少品种）产品的“大而全”、“小而全”生产结构。

随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快。消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为机械生产制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的“大而全”、“小而全”生产结构方式，不但是一种效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产。这样的生产非常不利于企业分散风险，提高效益。

1.3企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱。

机械生产制造企业在生产计划的编制过程中，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，而不能下达到生产车问内部。生产车间内部则根据厂级生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用。导致计划控制力弱。

2. 如何更新机械生产制造企业生产管理模式

面对新形势，我国机械生产制造企业应更新生产管理观念。采用先进的生产方式。构造出新的、适合中国国情的生产管理模式，我国的制造业必然会产生根本性的变化，带动整个国民经济的腾飞。

2.1生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产。

“以产品为中心”组织生产，是指在整个企业生产过程中。各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以产品为单位流动和传递的。该生产方式因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便表现出了传统生产管理模式的特性。该生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位是统一的，它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划和生产作业计划之问的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心。

2.2品种结构方面，由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、个性化生产。

“以产品为中心”组织生产，“以调度为中心”控制进度的管理方式，是与少品种、大批量生产方式相适应的。当今，一方面，在市场需求多样化面前。这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产方式的转换成为可能。而当今的企业必须面向用户，适应市场，并依据市场和用户的需求变化进行不断地优化产品结构，最大限度地满足用户对产品品种、质量、价格与个性化服务的需求。这也是市场经济发展的客观要求。因此，大量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、小批量、个性化生产方式将成为主流。

2.3生产管理制度方面，做到制度化、程序化和标准化。

我国机械生产制造企业的管理基础丁作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化是我国传统制造业生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等各个方面。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础，现代生产管理要求的是科学化的管理，在管理工作中。要完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。

3. 在管理模式更新时应注意的问题

虽然我国企业生产管理技术有了一定程度的发展。不少企业也引进了先进的生产管理技术和方法，但当前我国机械生产制造企业的生产管理总体水平还不够高，企业之间的生产管理水平差别比较大。因此，在生产管理模式更新中应注意以下几方面的问题：

3.1明确生产管理各个组成系统的关系。

生产管理系统主要包括三部分：一是生产准备系统；二是生产操作系统；三是生产过程控制系统。处理好生产管理系统的各个组成系统的关系，使各个系统相互服从，相互协调，及时有效地运行，提高企业生产管理系统的应变能力和适应能力。促进生产管理信息系统的强大，从而有利于加速企业生产管理模式的更新。

3.2正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系。

我国现阶段处于市场经济体制完善时期，过于重视企业制度创新，忽视技术创新和管理创新，必然会影响我国企业生产管理模式的更新。因此。企业必须正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系，坚持三者紧密相结合，在制度创新的基础上以及管理创新的组织保证前提下，通过技术创新开发新产品来适应市场的需求，或者通过技术创新来创造出新的生产方法。

3.3企业在引进中注意消化吸收和创新。

引进先进的生产管理模式一定要结合自己企业的实际情况进行消化吸收和创新。实行单件生产方式的企业以及资金雄厚，管理水平高，有一定计算机管理基础的企业，引进MRPⅡ或ERP模式较为适宜；对于我国目前大多数加工装配型机械生产制造企业而言，首先引进准时生产（JIT）思想一般更有适应性。待企业有了一定发展后再进行“二次引进开发创新”，推行ERP模式。无论精益生产（LP）模式还ERP模式，对我国大多数企业都有其不适应方面。LP模式强调生产管理中消灭一切浪费，但在目前我国生产环境下是难以实现的；ERP虽可以使企业库存大幅度降低，生产效率显著提高，却要有先进的计算机系统支持，需要较大的投资。我国的企业应积极地吸取两种先进模式的思想精华，探索二者结合，根据企业实际情况。逐步推行创新，构建具有中国特色的企业生产管理新模式。

篇5：制造企业生产计划管理

Tim，你好：

我这边对这个按照订单组织生产的东西，从几年前就开始涉足了，

因为我最初是从开发mps(主生产计划)算法开始的，

在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。

从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。

篇6：制造企业生产计划管理

5s管理的总结 “5S”是整理、整顿、清扫、清洁和素养(这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为 “5S”活动.“ 5S ” 活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“ 5S ” 活动的对象是现场的 “ 环境 ”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。近年来，随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入，“5S 管理 ” 逐渐被国人所了解，并在国内部分企业中开花结果。

实施5S的目的在改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化等方面取得显著效果： 提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心；由于口碑相传，会成为学习的对象.提升员工归属感 人人变得有素养；员工从身边小事的变化上获得成就感；对自己的工作易付出爱心与耐心.提升效率 物品摆放有序，不用花时间寻找；好的工作情绪。保障品质 员工上下形成做事讲究的风气，品质自然有保障；机器设备的故障减少。减少浪费 场所的浪费减少，节约空间和时间。

篇7：制造企业生产计划管理

根据机械制造业生产组织方式的不同将其分为两种方式：推式生产和拉式生产。拉式生产多适用于按照加工对象进行工艺布局的流水线装配车间，其计划方式多为JIT拉动计划；推式生产多适用于按照工种类型进行工艺布局的机械加工车间，其计划方式多为MRP推动计划。

要依靠ERP系统对MRP车间生产过程进行管理，就是要编制符合生产实际的MRP计划，并对计划执行过程进行监控。MRP计划编制的基础是合理的期量标准（批量方法、提前期），准确的需求信息和现有库存、车间在制、采购在途等资源信息；计划执行及其过程监控阶段控制的重点是按照计划进行生产派工和组织生产领料工作，并严格报工制度，做到车间在制账实相符。因此，ERP系统实施改善生产管理的要点包括一下几点：

1、严格库房业务管理，确保库房账实相符

严格库房业务管理的目的在于确保库房账实相符，其主要内容就是要求库房管理人员和业务人员按照“日清日结，账实相符”的要求及时准确地在ERP系统内完成各类入出库业务，其数量的准确性以实物为准，不以业务来源单据为准——业务来源单据只是申请的入出库数量，实际出入库数量才是库房账务变化的数量。需要特别强调的是，这里说的库房不仅仅包括管理采购物资的库房，还包括管理自制零部件、自制半成品的库房。同时，账实相符还有另外一个要求，那就是严格禁止物料编码的混用，坚决杜绝一物多码或者多物一码造成的账务混乱。许多机械制造企业难以实施生产管理系统的原因较大程度上与此有关——入出库业务离“日清日结，账实相符”的差距太大。例如，一些企业只能做到“月清月结”，也就是说当月发生的入出库业务集中在每月的最后几天办理，这样操作容易因为单据丢失、业务混乱等原因造成业务漏登，致使库房难以达到“期望”中的“每月账实相符”的要求。这种情况下是难以编制出准确的、能够指导实际生产作业的MRP生产计划的。

2、严格采购订单管理，提供准确的采购在途信息

这里强调严格控制采购订单管理的目的在于为计划编制提供准确的采购在途信息，进行订单正式下达之后，在没有完成到货入库或者被关闭之前，一直被视为“采购在途”。如果这部分数据不准确，就会造成可用资源数量的偏差。一些制造企业的用户往往忽视对订单状态的跟踪，下达订单之后出现数量上的变化或者取消合同的情况不及时修改订单数量或者关闭订单，造成MRP计划数量错误。

3、严格按照生产计划安排生产，并及时按照实际生产进度进行报工

在业务部门或者技术部门提供的期量标准的基础上，结合需求信息、库存现有量信息、采购在途信息以及车间在制信息，编制出MRP计划之后，车间作业层面还要编制工序作业计划，这要求各工序的加工时间要给予明确。计划编制之后，车间生产管理人员（车间计划员、车间调度员）按照计划规定的品种、批量、时间等要求，组织生产领料和生产作业。

生产领料环节的控制重点是严格按照投产计划的需求清单到库房领取对应物料，做到“计划投产什么品种，就为什么品种领料；投产多少就领取多少”，这里的难点是对于钢材等按重量计量的物料难以严格按照计划需求量领取，这就需要记录用料单位超计划领料的信息，并在下次领料时候将其扣减。另外，对于计划外用料，必须进行严格的审核控制。不少机械制造企业的车间内堆积了大量的钢材，不仅仅造成在制积压，甚至对车间工艺布局和工人作业造成很大干扰，其原因多源于不按照计划领料，或者生产临时转换或者批次生产结束之后不及时清理车间在制。

生产作业的控制重点在于车间及时准确进行完工汇报和完工入库，要求做到“及时准确，账实相符”——车间报工仅仅做到“日清日结”是不够的，车间必须做到“及时准确”或者“近似及时准确”，所谓“及时准确”是指“加工一批、报工一批、传送一批”，车间作业完成一批零部件的加工或者组装之后，必须完成工票报工才能往下进行工序传递。所谓“近似及时准确”是要求车间每个一段时间（例如一个小时、两个小时、半个班次等等）进行一次统一的报工，这种方式短时间允许前工序先进行零部件传递后进行补充报工，所以称之为“近似及时准确”。

4、加强车间在制管理，压缩车间在制并提供准确车间在制信息

加强车间在制管理包括车间物料现有量管理和车间自制半成品数量管理，前者可称为车间物料在制，后者可称为车间产品在制。车间物料在制数量伴随着生产领料增加，车间生产作业的进展减少；车间产品在制数量伴随着生产作业的进展增加，车间完工入库作业减少。

进行车间在制控制的目的在于，减少车间的物料积压，减少工艺平面占用，降低运营资金占用，提高企业资金周转速度。车间在制管理的重点在于对生产领料、作业报工、完工入库作业规范性的监控，使其能够做到“及时准确，账实相符”，实现生产过程信息的可视化与透明化，为进一步的改善工作提供信息。严格的生产领料作业控制了车间物料入口，要求做到“需要的物料请进来，不需要的物料请离开”。严格的车间作业报工控制了车间物料的消耗，车间在制半成品的增加是伴随着车间物料的减少发生的，要求做到“物料减少多少，在制半成品就增加多少”。完工入库作业是半成品在制减少和库房产成品增加的分界点，要求做到“半成品在制减少多少，库房产成品增加多少”。为了及时消除不规范作业造成的“账实不符”现象，在一个阶段（比如一个月）的生产作业结束之后，生产管理部门还要及时组织车间进行实物盘点，确保车间物料在制、产品在制、产成品库存的准确性。

需要特别注意的是，车间在制帐的管理必须与车间实物在制的管理结合起来，否则就会变成“帐”和“物”两张皮的想象。这就要求ERP推进部门和车间密切配合，必要的时候必须让企业决策层参与，对于账实不符问题比较突出的单位进行问题分析与改善。

5、在实施过程中不断优化期量标准

篇8：制造企业生产计划管理

企业生产计划体系是企业运营中重要的环节之一。传统企业生产计划体系以职能化、标准化作业内容为管理对象,以计划职能部门为管理中心,根据部门职责分配计划责任和实施责任,以年度预测计划、季度的滚动计划和月度的实施计划作为计划基准,以定期的计划协调会和生产调度会作为计划调整和差异控制手段。企业生产计划体系不合理,容易在生产过程中引起影响企业运营的诸多问题,如生产计划性差、生产计划轻重缓急不分、工时产能分析不完善、生产品质不稳定、生产计划变更频繁、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步、物料计划及物料进度与生产计划不能协调同步作业等。近年学者和企业家在企业管理方面提出很多管理模型和创新方法[1,2,3,4,5],如张浩等(2011)针对大型单件小批制造企业,研究了多层次多项目计划模型;翟勇洪(2012)针对闭环供应链的复杂性和高度不确定性特点,探讨了闭环供应链下再制造企业综合生产计划的内涵、特点、构架及影响再制造APP的不确定因素,建立了较合理的再制造企业综合生产计划体系;金钊(2016)在传统电机制造型企业中,提出拉动式生产计划体系。由于传统的企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产模式,故本文在传统生产计划体系研究基础上,提出一种有效管理方法,将传统的企业生产计划体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系

1 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的重要性

1.1 企业生产计划体系

企业生产计划体系的计划层次如图1所示,包括主需求计划(master dement schedule,MDS)、主生产计划(master production schedule,MPS)和物料需求计划(material requirement planning,MRP)。MDS汇总所有需求,包括销售订单、销售预测或研发项目;MPS把需求具体化,并展开成物料需求计划和能力计划,它通过对关键项目的控制,达到计划量均衡、合理利用产能和准确及时生产的目的;MRP负责将MPS分解到研发部、制造部、采购部等可以执行的层级,进行生产作业的细排程(capacity requirements planning,CRP)。

1.2 装备制造型企业的管理特点

装备制造型企业通常是单件小批量生产,其特点是按用户订单的要求,生产规格、质量、价格、交货期不同的专有产品,这种产品具有较强的创新性和独特性[1]。然而传统的企业生产计划体系因管理鸿沟、职能鸿沟,容易造成销售计划和生产计划、生产计划和采购计划、物料计划与生产安排、产品调试与产品入库,各个环节脱节,生产过程无法管控,各部门形成操作孤岛。传统企业生产计划体系问题形成过程如图2所示,单个部门从流程来看没有什么问题,但跨部门就容易出现扯皮,导致客户交期不能达成、产品品质得不到保证,因而传统的企业生产计划体系难以满足装备制造型企业。

1.3 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的重要性

将传统企业生产计划体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系是应对上述问题的有效方法。装备制造型企业的订单可以作为一个项目,以客户需要为管理对象,建立以项目为索引的业务管理流程和成本核算模型,全流程管理及数据追踪运用项目管理方法,从进度、成本、质量3个维度对项目过程进行偏差控制和协调,达成客户交期和产品品质。

2 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的运用

2.1 生产计划流程的项目化管理

1)主需求计划

主需求计划的目标是整合并管理企业各种用户需求,包括预测需求和订单需求,即销售计划、预测计划或备货计划等,是主生产计划的输入。主需求计划在项目管理中相当于立项阶段,此阶段主要工作有识别客户需求和可行性分析。

①识别客户需求,由于装备制造型企业的特殊性,客户需求往往千差万别,因此要将客户需求以技术协议书等形式确定,防止项目验收由于技术指标问题引起纠纷。以本企业为例,由于客户特殊定制较多,以前销售部门签订合同,没有技术部门参与,有时签订的技术指标达不到,有时关键部件签订的保修期超过供应商提供的保修期,导致难以验收或成本超支。现在签订合同时,将技术协议书作为合同附件,既让项目团队明确项目目标,又有验收标准。

②可行性分析,主要从市场可行性、关键技术可行性和经济可行性(投入产出分析)3方面进行分析,避免失败的投入。

因此主需求计划是主生产计划的输入和源头,一定要收集各方需求进行分析,避免无谓投入。

2)主生产计划

主生产计划确定最终产品在每一具体时间的生产数量,是连接销售与生产的纽带,是物料需求计划的重要输入。主生产计划在项目管理中相当于项目规划。装备制造型企业将订单作为项目,进行计划分解,各部门联动,快速反应,共同达成客户要求。表1列出了装备制造型企业的排产计划,项目过程可分解为技术资料、物料采购、生产装配和调试检验4个阶段,每个阶段又可以细分为不同的节点;将分解的计划发到相应的部门,通过对节点的监控和偏差控制,确保整个计划的实施。当订单项目生产后,计划部根据订单,在系统中生成生产型物料清单;资材中心根据生产型物料清单生成采购申请;由采购专员进行采购,期间穿插仓库人员的收发货行为。针对每一个项目的订单、生产、采购和出入库等信息都要通过系统进行流转,打破了部门间的壁垒。在整个过程中,以项目为纽带将各个环节有效地衔接起来。各关键部门相互配合,提高了业务效率。通过对每个节点的有效控制,确保客户交期。

3)物料需求计划

物料需求计划是根据产品结构各层次物品的从属和数量关系,以每个物品为计划对象,以完工时期为时间基准的倒排计划,按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序,是一种工业制造企业内物资计划管理模式。物料需求计划是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划,然后基于产品生成进度计划,组成产品的材料结构表和库存状况,通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间,从而确定材料的加工进度和订货日程。

物料需求计划是以物料为中心组织生产,要求上道工序应按下道工序的需求进行生产,前一生产阶段应为后一生产阶段服务,各道工序做到既不提前完工,也不误期完工,因而是最经济的生产方式。物料需求计划解决了物料转化过程中的几个关键问题:何时需要,需要什么,需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题,更关键的是从时间上来解决缺料问题。

物料需求计划采用项目管理的关键路径法。关键路径法是指不考虑任何资源限制的情况下,沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析,计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间,最晚开始与完成时间。物料分为长周期和短周期物料,物料需求计划既要缩短长周期物料的采购时间,如通过安全库存或在设计阶段提前识别,又要让短周期物料在需要的时间内到达,减少现场库存压力。

装备制造型企业以项目的方式进行排产计划生产,涉及到物料清单(bill of material,BOM)管理。BOM按用户订单制定,不同的客户需求不一样,相应的BOM也不一样。有些企业将BOM设计为3层:1)超级BOM,包括产品相关的主机型号及选配件;2)订单BOM,根据销售订单情况从超级BOM中选配后生成的BOM;3)项目BOM,由订单BOM进行调整后形成的最终指导采购和生产的用料清单。采用这种方式,有利于公司运营管理、业务跟踪、财务分析和绩效考核。

2.2 PMC和PMO的实施应用

生产及物料控制(product material control,PMC)通常分2部分:

1)生产控制,主要是生产计划与进度控制;

2)物料控制,主要是物料计划、采购、物料调度和物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

传统的PMC仅限于对生产和物料的计划,而装备制造型企业还需考虑到销售需求计划、研发设计计划,跨部门的协调和监控。从这个意义上来说,PMC部门是企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,是企业生产及物料运作的总调度。它相当于项目管理中心,对组织内的多项目进行管理和监控。

2.3 SAP系统的协同应用

许多企业为无缝整合关键业务流程,实现跨部门协同,引进SAP系统,从而实现流程规范化、数据标准化、财务一体化、质量一体化、库存明细化,将业务运作过程中物流、资金流、信息流集中到统一的平台进行管理,打破部门间的界线,建立以流程节点为控制核心的信息系统,如图3所示。

SAP系统建立以项目为索引,从项目管理3要素(进度、成本、质量)对生产计划体系进行管控。

1)进度管理,整个业务流程的每个环节都有记录,甚至连收料、检验、入库都有时间记录,哪个环节有问题一目了然;

2)成本管理,以序列号或生产批号进行查询,对每一个(批)产品的投入成本和标准成本进行对比,从而评估投入产出比;

3)质量管理,每一个过程都可以追溯,如从来料检验记录可得出供应商评估数据;也可追溯某一批次的零部件版本号,为客服维修配件建立依据。

3 结语

本文针对企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产的问题,以项目管理将企业各职能部门(如销售、研发、计划、采购、仓库、生产、品质、客服、财务等部门)连接成一个处理系统,以项目经理为领导的跨部门团队,实现主需求计划、主生产计划和物料需求计划的有机融合。

摘要：针对传统企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产方式的问题,采用项目管理方法,将生产计划体系扩展为项目计划体系或混合计划体系,以业务流程为导向制定项目计划,实现跨部门协同,对过程进行偏差控制。采用以跨部门团队的扁平化组织形式,按照项目的技术和方法进行管理,更好、更快地实现目标,提高客户交期达成率及满意度。

关键词：项目管理,装备制造型企业,生产计划体系

参考文献

[1]张浩,任南,史恭波,等.采用MWBS的造船工程多层次多项目计划模型及系统研究[J].现代制造工程,2011(10):8-13.

[2]翟勇洪.闭环供应链下再制造企业综合生产计划体系[J].现代管理科学,2012(12):109-111.

[3]金钊.传统电机制造型企业如何建立拉动式生产计划体系[J].中国经贸,2016(6):46-47.

[4]丁斌,陈晓剑.客户服务型供应链生产计划体系[J].系统工程,2005,23(10):58-62.

[5]张春城,刘明忠,陈鹏,等.基于ERP的毛纺织企业混合生产计划体系研究[J].中国制造业信息,2005,34(6):78-81.