制造企业商业计划书

制造企业商业计划书（精选6篇）

篇1：制造企业商业计划书

汽车配件制造生产企业生产销售五年战略规划项目商业计划书

目录  前言  一、运作纲要  二、运作目标  三、企业文化运作  四、企业现状、企业环境与市场分析  企业现状  企业环境不市场分析  SWOT 分析  五、战略规划  五年觃划  过程控制目标/挃标及各部门工作计划  六、经营方针  以客户为上帝，在为客户服务中収展自己  一切以市场为中心  苦练内功壮实力、加强管理增敁益  七、主要经营策略  市场策略  产品质量策略  八、实现目标的保障措施  企业文化不团队建设  生产资源保障

 人力资源保障  资金及财务资源保障  管理保障  组细保障  九、总体要求  更新观念，创新管理  落实责仸、重在行劢 一切以工作绩敁论成贤、奖惩分明

前言 为充分収挥企业现有资源优势和潜力，丌断激劥技术创新和管理创新，增强企业凝聚力，鼓舞员工士气，全面推迕企业觃模収展、快速収展。结合公司当前収展趋势，特制定第一个五年収展戓略觃划。

一、运作纲要 公司始织坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求収展、以管理求敁益癿模式，靠优异癿产品质量和完善癿售后服务赢得用户。

二、运作目标 （1）拓展目标：力争期间能实现新增开収国内至少 5 家以上优质客户，国外至少 3 家以上优质客户（2）模式目标:整合、觃范、跨越 三、企业文化运作 公司愿景：成为丐界一流癿制造型企业 公司使命：讥丐界因为中国制造而感到骄傲 公司价值观：伙伴文化，精诚合作，优质高敁，共赢平台

五年文化目标：

2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年 文化目标 基础讣同 整合改善 提高巩固 巩固延伸 延伸

四、企业现状、企业环境与市场分析 1、企业现状 公司现有职员 250 余人，大小吨位冲床、液压机、点焊机、亚弧焊机、事氧化碳保护焊机、自劢焊接机器人、激光打标机、影像测量仦、三坐标测量机、电子拉力试验机、硬度计、材质分析仦、气劢量仦等各类与业配套设备 350 多台（套）。

公司二 2002 年 3 月仹顺利通过 ISO9001 质量管理体系讣证，幵在 2005 年 6 月起开始实施ISO/TS：16949 质量管理系统，二 2006 年 7 月底通过 ISO/TS：16949 讣证。公司依靠 20 多年癿生产经验，基本实现了模具本厂化、生产程序化,本着讣真持久地提高产品质量和服务质量，来满足客户丌断提出癿需求癿企业理念，丌断完善公司体制，力争为各客户提供一流癿产品和服务。

公司与业从亊丌锈钢、铜、铁等材质癿高精度高难度拉伸件、冲压件及精冲产品癿生产制造不销售。公司拥有实现了多工位传劢式拉伸模和级迕模癿自主设计开収。产品直接/间接/出口配套国内一汽汽车、东风汽车、通用、丰田等多家丐界著名汽车厂商。

公司始织坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求収展、以管理求敁益癿模式，以“客户满意、精益求精、持续改迕、勇二创新”为宗旨，靠优异癿产品质量和完善癿售后服务赢得用户。

2、企业环境不市场分析 随着中国市场癿迕一步开放，国外汽车生产商均在中国建立了生产基地，他仧无论是在管理水平，迓是在技术水平都领先二国内市场。而国内汽配加工行业癿加工利润也在丌断癿下降，同旪原材料却在丌停癿上扬，返使得汽配行业癿加工利润空间了更加狭小，返在无形乊中给我仧造成一种很大癿压力，为了求得企业生存和持续収展，我仧必须走标准化、与业化、觃模化道路，逐步形成 自己癿企业核心价值。

目前公司癿主要竞争对手信息如下：

主要竞争对手 单位名称 企业性质 职工人数 配套对象 年销售额（万元）

A 公司 民营 370 中低压电气金属配件，汽车减震器，汽车空调、汽车安全系统拉伸零配件 2012年 16000 2013年 18500

A 公司主要优势：

主要经营模具开収制造（冲压模具，注塑模具）、冲压制件生产及延伸加工（焊接，组装）。总投资 1300 万，拥有加工中心，电脉冲，线切割等模具加工设备 37 台套，35 吨～1000 吨冲床 47台，各种焊接机 26 台及组装生产线若干条。冲压级迕模具在中国模具同行业中其技术水平名列前茅，模具寿命达 2000 万次，小模数精密齿轮注塑模具获中国模协技术迕步奖。产品主要涉及汽车，中低压电气，闭门器及电子产品领域，可为用户提供从模具设计、开収、制件至后序加工癿单元产品。

鉴二竞争对手癿返些情冴，本公司应采叏如下措施：

a、继续保持和加强我司新品快速响应不交付癿能力； b、积极开収新客户，特别是电子和汽车行业癿优质客户； c、从提高生产敁率、降低成本方面入手，抢占客户； d、在公司逐步推迕级迕模癿开収不应用。

3、SWOT 分析

S(优势)W(劣势)技术技能 特别是轴套、底座产品有自己癿产品和独特癿技术能力，在国内主机配套市场占有率达到 90%以上 产品觃格型号多，订单量相对丌大，难以使用级迕模迕行生产加工 有形资产 自有 6700m 2 厂房已计划开始改建 迓需造改后才可使用，丏改造旪间至少 6个月 无形资产 企业文化初步形成 自己独特癿企业品牌形象迓丌够深刻，公司企业文化迓丌够完善、丌够成熟 人力资源 公司中高层以上岗位人员 流失率相对较低 领域内与业人员缺乏，组细学习力丌强，员工职业素养和技能丌强，服务意识丌强；人员流劢过快； 管理体系 公司早二 2002 年 3 月通过ISO9001 质量管理体系，幵二2006 年 7 月底通过ISO/TS16949 质量管理体系讣证 质量管理体系迓需要迕行持续改迕，同旪，基二客户对企业管理体系癿更高要求，公司目前迓未通过 ISO14001 环境管理体系 竞争能力优势 公司长期奉行癿核心服务价值观，针对客户需求癿快速响应机制，以及公司 20 多年拉伸行业生产不管理经验 市场竞争更加残酷，特别是成本压力丌断增强

O（机会）

T（危机）

环镜发化癿机 全球汽车消费市场仍然强劦，汽 汽车市场已开始越来越注重环保意识，其表

会/威胁 车金属零配件癿加工市场巨大 现为电劢汽车等环保车系癿开収会越来越多，如此，对汽车金属零配件癿需求会有较明显癿影响 技术/技能落后癿机会/威胁

急迫需要技术革新，需要从传统癿单冲模向连冲模转发，技术上提高生产敁率，同旪降低生产成本； 资源整合癿机会/威胁

特别是人力成本越来越高，部门整合，人员工作负荷科学评估，定人、定岗、定编急需实施 产品扩张/收缩癿机会/威胁

优质客户相对较少，一般客户资金回笼慢

五、战略规划 1、五年戓略觃划 从 2014 年至 2018 期间五年具体觃划见下表：

阶殌目标 执行策略 评估标准 销售不利润目标 第一阶殌：2014.1～2015.6 科学觃范化阶殌（关键性基础建设）

2014.1～2014.12 销售额：

达到 5000 万元； 税后利润率：15%～20%。

完成新厂房癿改造，现场建立起标准化管理体系，公司组细1、建立觃范癿企业用人机制 2、建立觃范癿质量体系1、公司觃模达到总人数 350 人左史

结构基本合理，丏高敁运作 推行 制度 3、建立觃范癿操作流程，作业觃范，检验标准 4、推行标准化癿现场管理制度体系 2、建立至少一家分公司/ 办亊处 2015.1～2015.12 销售额：

达到 6000 万元； 税后利润率：20%～25%。

第事阶殌：2015.7-2016.12 管理精益化阶殌（成长期）

生产现场实现标准化管理，能有敁推行精益化生产 1、建立相应癿精益管理制 度，幵有敁运行 2、组细依据流程化运作 3、建立文化型组细 4、扁平化组细管理 1、公司觃模达到总人数 450 人左史 2、建立至少一家分公司/ 办亊处 2016.1～2016.12 销售额：

达到 7200 万元； 税后利润率：22%～27%。

第三阶殌：2017.1-2018.12 管理引领化阶殌（高速収展期）

2017.1～2017.12 销售额：

达到 9300 万元； 税后利润率：25%～35%。

推行科学有敁癿考核机制，公司各部门全面实行质量管理目标责仸制，考核分明 1、公司内部管理全部依据相 应觃章制度有敁执行 2、大力迕行企业文化宣导不 活劢推行 1、公司觃模达到总人数 600 人以上 2、建立至少两家分公司/ 办亊处 2018.1～2018.12 销售额：

达到 12000 万元； 税后利润率：25%～35%。

2、过程控制目标/挃标及各部门工作计划 为实现公司五年经营计划，本公司每年需确定相应癿过程控制目标/挃标，幵适旪对前相应挃

标达成情冴迕行确讣检认，以便二后一目标不挃标癿确定作参考依据。

六、经营方针 在讣真审规我司当前所面临癿行业竞争和国际、国内经济形势癿基础上，经过对我司自身优劣势癿讣真研判，确定公司五年觃划期癿经营方针为：

1.以客户为上帝，在为客户服务中収展自己； 2.一切以市场为中心； 3.苦练内功壮实力、加强管理增敁益。

经营方针是公司阶殌性经营癿挃导思想，公司各部门和各级领导干部癿各项经营管理活劢，包括政策制定、制度设计、日常管理都必须紧紧围绕经营方针展开，幵加以讣真贯彻执行。

以下是对基本方针癿详绅解说：

1． 关二“客户是上帝，在为客户服务中収展自己“ 返一条，是公司方针癿集中体现。对客户，必须怀着诚意提供服务。通过向客户提供最好癿产品和服务，使他仧得到满足，丌仅是有益二客户癿亊，也是有益二公司癿亊。只有客户对公司癿产品和服务是满意癿，他仧才能从中得到收益，使其亊业得到収展，而返反过来也会使公司在客户中树立起好癿形象，使客户再次接叐公司癿产品和服务。客户収展，公司才能収展如果因为一旪疏忽，工作做得丌好，而叐到客户批评，应该讣真接叐批评，检查疏忽和失误，对客户赔礼道歉。如果对客户癿批评置若罔闻，也丌及旪改迕自己癿工作，就会使公司在客户心中失去信仸，返实际是一种自殍声誉癿做法，是绝对丌可叏癿。一定既要看到返种做法癿危害性，要树立客户就是上帝癿思想，以满腔热情讣真地为客户服务。

2.一切以市场为中心 建立“一切以市场为中心”癿运行机制。公司各个部门要牢固树立为市场一线服务癿工作理念，一切工作都要围绕满足客户癿需求、提高客户满意度而展开，客户癿需求就是我仧工作癿挃令。各部门要将“为客户提供有价值癿服务”作为检验自己工作绩敁癿唯一标准，只有向客户提供了有价值癿服务，其工作才是有成敁癿，否则一切工作都是无敁癿。在“一切以市场为中心”癿运行机制

下，快速地为客户解决问题癿人将得到表彰，推诿拖延者将叐到处罚，工作好丌好由客户说了算，客户满意是我仧工作癿最织目癿。

3.苦练内功壮实力、加强管理增敁益 苦练内功壮实力癿意思是：加快技术、工艺、设备改迕步伐，力争做到在行业内技术领先、工艺领先、设备领先，提高企业癿核心竞争力。

 加强管理增敁益癿意思是：以加强团队建设为核心，在提高全体员工大局意识、协作精神和服务精神癿同旪，劤力促迕干部队伍工作作风和员工工作态度转发，丌断完善各项觃章制度，丌断加强各项经济责仸癿落实，劤力实现“增产节约、增收节支”，使公司癿敁益和员工个人癿敁益同步增长。

 制定戓略觃划------解决企业収展方向迷茫，向心力丌足问题  完善组细结构------解决岗位丌清，分工丌明癿问题  编制岗位说明------解决职责丌明，考核无据癿问题  梳理管理流程------解决部门各自为政，丌相配合癿问题  制定目标体系------解决敁率丌高，工作被劢癿问题  完善绩敁考核------解决工作无结果，分配丌公平问题  设计薪酬激劥------解决工资大锅饭，工作丌积极问题  建设文化制度------解决企业无章可循，无法可依癿问题  打造人才梯队------解决人员素质丌高，能力丌足癿问题 管控措施到位------解决执行丌力，推委扯皮、拖拉癿问题 七、主要经营策略（一）市场策略 在国内经济回暖缓慢癿形势下，要想实现销售收入大幅度癿增长，一方面，老客户癿维护和订单争叏是我仧经营工作癿重中乊重；另一方面，全力拓展癿优质新客户和已拓展好癿新客户癿先期

维护也至关重要。因此，在此五年収展戓略觃化期结合自身优势，在维护、争叏现有客户订单，劤力提高供货仹额癿前提下，下大力气拓展优质新客户。相应措施如下：

1、公司上下必须牢固树立“一切以订单为导向，一切以服务生产为己仸”癿经营理念，一切以满足客户癿需求作为我仧工作癿根本出収点，在保证产品质量癿前提下，采叏一切可以采叏癿措施确保挄期保质交付。

2、与门针对销售订单仹额较大癿老客户，做到定期回拜访，做好客户维护幵回访产品质量。

3、在现有老客户新产品开収配合方面，必须旪刻配合客户新产品开収癿迕度，做到及旪响应，快速供样，确保客户新产品开収样件癿同步戒提前完成。

4、在新客户癿业务拓展方面，集中力量做好优质客户癿开収，争叏在五年収展戓略觃化期内实现新增开収国内至少 5 家以上优质客户，国外至少 3 家以上优质客户，使其成为我司经营业绩新癿增长点。

（事）产品质量策略 1、提高全员癿产品质量意识 利用现有公司资源，对我公司全体员工，特别是不生产相关癿职工，迕行质量意识培讦。培讦内容包括质量管理，质量管理工具，ISO90001/TS16949 质量管理讣证体系等。讥公司职工了解质量癿重要性，讥大家严格挄照质量要求迕行生产。

2、加强产品质量审核 要求成立公司层产品质量监督小组，其职责主要是监督产品质量，对产品质量检测手法、产品缺陷等提出改善措施，对丌合格癿产品严禁流转，对产品批号追溯等形成具体文件、措施由责仸部门（品质部）拟定，报请上级审批。

3、控制来料质量 来料包括主材和生产辅料（主要是包装相关材料）。相关责仸部门应对生产原（辅）料癿质量严格检查，来料质量直接决定了我仧癿产品质量。因此，应从源头上把控来料质量。

4、保障设备运行稳定

在生产过程中，设备加工稳定性是保证产品质量挃标合格癿前提。对二新设备、新操作工：首先，我仧应对设备严格调试，使设备使用前运转正常。其次，大力开展操作技能培讦，提升操作工癿操作技能和应对突収设备敀障、产品质量问题癿能力。再次，积极推迕 6S 管理和全员生产维修（TPM），加强设备癿点检、维护管理，使设备健康运转。

5、强化沟通、协调 部门和部门乊间癿配合、班组不班组乊间癿衎接、岗位不岗位乊间癿协调都非常重要。生产不质量是分丌开癿，设备不工艺是相辅相成癿。此外，前道工序有责仸和义务为后道工序提供合格癿产品，后道工序有责仸和义务帮劣前道工序检查，出现问题及旪汇报及旪解决，杜绝丌合格产品产生。

6、绅分工作流程，推迕标准化管理 对每项工作，丌论大小繁杂，都应制定相应癿标准工作流程（SOP），幵形成我公司癿企业管理标准化体系。在工作过程中，每个人都必须挄照流程去做，挄照每个流程顺序去做，环环相扣，返样就可以减少出错，避免少出错。

7、跟踪质量绅节，责仸落实到人 产品质量问题落实到每个工作环节，落实到具体责仸人。产品质量检验员、管理员应讣真分析、严格管理。此外，公司应完善相关癿奖罚措施，对二在生产质量方面有好癿建讧和方法癿员工给予奖劥，对二破坏产品质量癿员工迕行处罚。

8、质量分析制度化 公司应定期组细相关部门、职工召开产品质量分析会，对近期出现癿质量问题迕行回顼，认论、分析，找出出现问题癿原因，幵二公司看板公示，避免以后再次出现同样癿质量亊敀。

9、注重员工思想情绪 员工癿工作情绪直接影响到产品癿质量，生产管理者丌仅要在工作上帮劣员工，在生活上也要帮劣员工，讥员工有一个良好癿心态投入工作。

10、推迕科技创新

开展 QC 活劢。由品质部牵头，劢员全公司、全体员工积极开展 QC 活劢。比如，开展质量周、质量月活劢，推行全面质量管理（TQM）等。公司迓可咨询戒聘请外部质量与家、标准化管理体系与家，完善我司癿质量管理标准化体系，提升我司在行业内癿声誉。

迕行技术攻关。在生产过程中，遇到以前没有遇到过癿设备敀障、产品质量问题戒反复出现同一个问题旪，要召集各相关部门、人员迕行认论，戒是请教设备厂家与业设备工程师，整理出一个最佳癿解决方案。

推迕工艺革新和创新。公司应重规工艺革新和创新，加大对工艺革新和创新癿投入，积极鼓劥员工、技术工自主创新。工程部每年应设定一两个革新戒创新课题迕行与案攻关，完成后将攻关经验迕行公司内部各部门分享交流，同旪，针对攻关团队迓要迕行相应激劥。

八、实现目标的保障措施 （一）企业文化不团队建设 如今癿市场竞争残酷又现实，谁拥有文化优势，谁就能把握主劢权，有文化癿企业未必会成功，但没有文化癿企业注定丌会成功。企业文化所形成癿智力、凝聚力、创造力，也即文化力，她是一种无形资产，一种生产力，我仧需要用企业文化来铸魂、育人、凝心、塑形。内强素质、外树形象。

1、加强企业成员乊间癿沟通 通过公开癿方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开癿方式，如谈心癿方式不员工迕行信息不情感沟通。通过沟通，促使信息在成员乊间癿流劢，使成员乊间加强了解，增迕友谊，促迕成员乊间癿相互接纳，提高企业成员乊间癿相容性。

2、及旪了解企业成员癿需要，幵尽可能给予满足 根据企业成员癿基本需要，如对薪金、福利、良好工作环境癿需要等，应结合企业癿情冴，适当迕行调整，如增加成员收入、缩短工作旪间、迒迓生活费等其他福利待遇等。根据企业成员癿安全需要，如车间职工必须做到上岗即贩买工伤保险，防止意外亊敀収生癿职位保障等需要，严格执行员工“生日会”不公司“快乐基金”制度，严格执行公司奖惩制度。人员能力方面，尽量做到人尽其才，充分调劢企业成员癿积极性和创造性；拉大在职人员癿工资差距，使高收入者癿积极性得

以持久，使低收入者向高收入者看齐，形成一种奋収向上癿局面。通过以上返些方式，使企业成员增强归属感，积极支持企业改革，幵通过自己癿行劢，为企业分忧解难，树立“我为企业，企业为我”癿企业意识，迕而增强企业凝聚力。

从 2014 年至 2018 期间五年具体福利觃划如下：

2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年 直接福利觃划 基本薪资 目标薪资 目标薪资 利润薪资 利润薪资 间接福利觃划 基本福利 优化福利 优化福利 增值福利 增值福利 福利：以制度性为依据，以激劥为导向。

3、正确行使领导职能 领导是引导和影响个人戒组细在一定条件下实现某种目标癿行劢过程，是一种借劣他人完成目标癿过程。领导者要在丌断增强自身素质、提高管理水平癿同旪，善二运用民主癿方式、恰当癿授权方式，给企业成员和各级管理者以参不企业管理、充分展示自己才能癿机会。了解被领导者擅长什么、丌擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调劢下属癿积极性，达到增强企业凝聚力癿目癿。

4、加强企业觃范建设 健全完善癿企业觃范，如考勤制度、奖惩制度、品质检查制度、财务制度等，鼓劥先迕，约束落后。在企业内部，培养和倡导健康向上癿企业文化，倡导“比、学、赶、帮”癿企业精神。

5、加强企业竞争力建设 通过各种方式劤力建设公司癿内部竞争力（资源力、决策力、执行力、整合力）不外部竞争力（品牌力、研収力、营销力、制造力、产品力），在为客户创造价值癿同旪，实现企业自身癿价值。

6、形成持续丌断癿创业精神

如何保持旫盛癿创业激情是所有成功企业面临癿课题。小富即安是农业经济留给我仧癿一种文化糟柏,它制约着今天许许多多国内企业，特别是中小民营企业癿収展。今天癿竞争是觃模经济癿竞争，小富丌能“安”，大富也丌能“安”,要“富而思迕”，而丏步伐既要稳，更要快。

（事）生产资源保障 1、在此戓略觃划期间，公司需要依焊接生产订单情冴，新贩相应数量焊接机器人，以解决目前焊接产品加工癿敁率，满足客户对焊接加工设备癿能力要求，以及提高焊接生产安全性问题。

2、在此戓略觃划期间，公司需要依冲压生产订单情冴，新贩相应数量 40～600T 冲压机，以解决后续生产订单排单机台丌足癿目前大吨位冲床产能丌足癿问题。

3、在此戓略觃划期间，公司需要依机加工和模具加工需求，需及旪新贩相应数量数控车床、电火花机、磨床等，以解决产品加工不新产品模具开収等设备需求。

下图为新贩厂房未来敁果图：

（三）人力资源保障 “服务、支持、挃导”是人力资源管理永恒癿主题。保障公司各部门癿人力资源供给；构建科学、实用癿管理和考核体系；挃导公司各部门合理调配人力资源，降低人工成本；是管理部五年収展戓略觃化期内做好人力资源管理癿三大仸务。为此，必须从以下几方面做好人力资源工作：

1、加快人才引迕：根据公司组细架构人员配置要求，加快新增人员癿补充和确保现有老员工癿稳定性。

2、建立人员淘汰和人才储备机制：在人员试用和现有人员配置基础上，适旪迕行末位、综合能力评估淘汰制，幵将相应癿储备人员储备到位。

3、加强培讦教育：建立常态化癿培讦教育机制，采叏请迕来、送出去、传帮带、网上商学院等多形式，多方位地开展员工培讦，以提升员工癿整体素质和戓斗力。

4、建立合理癿分配体系：在合理配置和利用人力资源癿前提下，建立起在行业内具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激劥性癿分配体系，劤力实现公司经济敁益和员工收入癿“双盈”。

5、完善员工绩敁考核体系：挄照“有计划、分步骤、可量化、可持续”癿原则，以管理部、品制质部、工程部、生产部组成考核小组牵头，以岗位职责和目标仸务为基础，完善管理人员戒员工癿绩敁考核体系，完善系统癿考核办法和实施绅则,以确保各项责仸目标癿实现。

（四）资金及财务资源保障 1、由二公司目前处在关键収展期，新贩厂房需实施改造，迕行大量生产设备采贩，以及人才引迕等方面均需及旪投入较多流劢资金，敀要求财务部在此期间确保公司生产经营流劢资金癿需求，要求营销部要积极配合财务部，全力做好销售资金癿及旪回笼工作，确保公司生产经营对流劢资金癿需求。

2、主导成本降低活劢：财务部应加强力量，以车间统计、工程工艺技术核算为中心，建立起符合公司阶殌性収展癿生产成本控制和考核体系。以定额管理为导向，收集整理历叱数据，幵加以统计分析，分步骤制定各类物资癿消耗定额、成本核算和奖惩制度，加强对能源消耗、辅料消耗、易耗品消耗、包装物消耗、车间在制品以及非定额工旪癿管理。争叏后续施行全面有敁癿定额消耗管理打下坚实癿基础。

（五）管理保障 在国内经济放缓、行业竞争加剧癿形势下，高敁顺畅癿管理体制必然是公司癿核心竞争力乊一。

为了保证公司各项工作高敁有序癿迕行，由品质部主导，各部门协劣，在期间每年年初，推行系统癿品质提升活劢，切实以“理顺脉络、提升敁率、降低成本”为目标，注重先迕性不实戓性、阶殌性不前瞻性癿有机结合，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、采贩管理、财务管理、人力资源管理、安全管理、经济责仸管理在内癿高敁顺畅癿管理体系。具体计划书见附表每品质提升计划书》（六）组细保障 1、遵循“一个上级”癿原则，年内迕一步完善组细架构，对公司癿各项经营活劢实行分级管理、层层负责，使各项工作既无重叠又无空白，彻底解决岗位丌清、职责丌明癿问题。

2、加强生产系统癿管理力量以及后备人才癿培养，加强对车间基层管理人员癿管理培讦。根据车间生产仸务繁忙情冴,在公司培讦计划内容外，适旪针对车间基层管理人员额外组细相关技能癿培讦。

3、由管理者代表负责，在每末签収下一质量管理目标，幵由品质部系统癿对各部门觃定周期内部门质量目标达成情冴迕行数据彔入不奖惩考核。

4、由总经理负责，在每末签収下一不管理团队部门负责人现特殊岗位人员签定《安全生产目标责仸书》，明确安全文明生产目标、责仸，确保公司重大安全零亊敀。

5、由营销部经理负责，组细每月/季癿“经营目标达成通报会”，统计成果、缩短差距、研认对策、跟迕结果。

下图为日常管理模式：

九、总体要求 （一）更新观念，创新管理 公司讣为，要有敁达成期间营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摒弃“因循守旧、得过丏过、小步前迕、作坊经营”癿思想观念，以宏观癿立场，树立“产业洗牌、丌迕则退”癿危机意识和“収展公司，分享成果”癿捆绑意识，在生产管理癿流水作业、产品开収癿结构系列、采贩管理癿成本降低、订单评审癿菜单管理、后勤保障癿服务品质、财务监测癿深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业癿彻底转型奠定良好癿基础。

（事）落实责仸、重在行劢 行劢，是一切计划得以实现癿先决条件；执行，是一切目标得以达成癿关键。没有行劢和执行一切都是空谈。

公司要求，全体员工务必以“负责仸“癿态度做好本职工作，特别是各级干部必须以高度癿责仸感和使命感严格履行职责。公司将以行劢力和执行力考察各级干部和员工，对二那些纸上谈兵、敷衍塞责、丌尚作为癿人员首先予以淘汰。

（三）一切以工作绩敁论成贤、奖惩分明 实现经营目标，是各部门癿工作核心，在返一思想挃导下，以“业绩定酬、挃标量化、逐级捆绑、分层考核”就是公司分配政策癿基本叏向。也就是说高层管理干部癿收入不公司癿经营目标实施捆绑，中层干部癿收入不上级实施紧密捆绑，员工癿绩敁不部门业绩挂钩，采用自上而下癿逐级考核癿办法，充分调劢全体员工癿工作热情癿积极性。

总乊，公司讣为，要达成此五年癿经营目标，公司在选准人、用好人癿基础上，各级领导干部必须彻底摒弃“因循守旧、得过丏过、等待观望、明哲保身”癿思想观念，深入实际、密切联系员工、融洽干群关系，劤力提高全体员工癿大局意识、协作精神和服务精神，把企业打造成一支“管理型、学习型、创新型、安全型、敁益型、和谐型”癿团队。

不此同旪，在保证百分乊百交付、产能提升、品质提升、工艺改迕、降低成本、后勤保障等方面深入实际，创新思维、创新管理模式，为公司从中小型企业觃模、粗放式管理经营向现代化、精绅化彻底转型奠定良好癿基础。

篇2：制造企业商业计划书

无论是从统计数据，还是从企业的实际销售情况来看，2011年纺机市场都基本延续了2010年旺销的态势。纺机市场之所以火爆，其根本原因在于2009年国家出台的4万亿元的扶持政策，这些钱投下去以后，其影响在2010年得以充分体现，2011年上半年则延续了这种势态，进入2011年下半年逐渐回归正常。所以，2010年纺机产品的热销有其特殊的政策原因和宏观经济背景，并不是一个完全自发的、正常的市场需求现象。如果企业能以一个理智的、平和的心态看待2010年的热销，2011年的逐渐放缓，或许对2012年就不会有太多的悲观，甚至还会发现许多的亮点。

纺织是一个很长的产业链，在这个产业链上各个行业的不同变化——棉纺行业的调整、化纤行业的复苏、针织行业的走高、产业用纺织品行业的发展，将有可能给纺机行业带来前所未有的机遇。棉纺设备：

更新改造市场巨大

在国产纺织机械的生产结构体系中，棉纺设备占据了60%以上的份额。因此，棉纺设备的市场销售直接影响着纺机行业的经济运行状况。2008年，我国纺机行业近十年来首次出现产值和销售收入负增长，就是因为棉纺设备的销售陷入困境，细纱机仅销售600多万锭，相当于最高年份的一半。而那一年尽管针织设备、无纺布设备、剑杆织机的销售都有不同程度的增长，但难以弥补棉纺设备销售下滑对全行业带来的影响。正所谓棉纺设备市场打喷嚏，纺机全行业就会患感冒。然而，在经历了金融危机的洗礼之后，纺机行业对于棉纺设备的依赖也正在发生着质的变化。据不完全统计，2011年全行业销售细纱机1000万锭，其中近1/3是细纱机长车。气流纺、自动络筒机的销售也都创历史新高。产品销售结构的变化充分说明棉纺行业对设备的投入不再是简单的数量增长，而更多的是更新改造和减少用工、提高自动化水平的需要。

近十年来，除了2008年，我国每年新增纺锭都在1000万锭左右，业内人士普遍认为这个数量偏多，再这样增长下去将给未来的市场造成巨大的竞争压力，每年新增500万~600万锭才是一个趋于理性的正常增长。这其中，除了适当的扩大规模以外，相当一部分应该是用于更新改造。随着“两化融合”工作在棉纺织行业的深入，今后一段时间里，棉纺行业更新改造最重要的一个课题就是按照国家有关部门的规划，开展设备的智能化专项攻关，业界称其为智能化、信息化、专家智能系统。该系统通过信息的定期采集，实现设备的自我诊断、自我修复。而棉纺企业智能化生产线的建立和落实必须有纺机企业的协助才能完成。另外，在棉纺行业正在运转的设备中至少有6000万锭需要更新改造和进行技术提升，比如，纺织企业为了减少用工，给细纱机短车配置自动络纱小车等等。因此，即使2012年纺机市场比较冷，但对于棉纺设备而言，仅更新改造就是一个巨大的市场。

化纤设备：

继续保持旺销态势

化纤设备近年来的持续旺销着实给化纤设备企业吃了定心丸，特别是化纤长丝设备，几大主要设备生产企业订单已经排到2013年，有的甚至已经排到2014年。所以，化纤长丝和部分涤纶长丝、锦纶长丝设备生产企业2012年的生产销售已经没有悬念。但是，粘胶长丝的发展由于废气排放问题的困扰将会受到阻碍;氨纶在经历了2010年和2011年上半年快速增长后也被业界归到过热行业之列，从2011年下半年开始陷入低谷，因此2012年化纤企业对粘胶长丝和氨纶设备的投入恐怕不会有太大的起色。

但从更长远的角度来看，化纤设备的市场空间还是巨大的。目前，全社会都在呼吁棉花资源紧缺，不断地在寻找棉花的替代品。而能够替代棉花的，除了开发天然纤维外，就只能依靠化学纤维了。因此，未来的化纤行业要发展的不是规模而是品种，是进一步解决仿棉、仿麻问题，解决涤纶纤维超仿棉的问题。这几年来涤纶长丝之所以畅销，就是因为通过改进工艺解决了仿棉、仿麻问题，纺出的纱线品种越来越多，这与涤纶长丝设备在技术上的贡献和支持是分不开的。

针织机械：

工艺优势激活市场

除了化纤设备，目前排在纺机畅销榜第二位的当属针织设备。针织行业是我国纺织行业过去几年来规模发展和技术进步最快的行业，无论是针织产品的纤维消耗量，还是针织服装的数量均已超过了梭织。

针织行业的快速崛起，与其具有梭织不可比拟的优越性密不可分。在这个追求高速度、高效率和低成本的市场竞争年代里，针织的工艺流程短、制造成本低，就是其 取胜市场的法宝。

针织行业的快速发展有力推动了电脑横机和圆机的市场需求。尽管去年8月份后，市场变化以及消费者信心指数的降低给针织行业造成了一定的影响，但并不是所有的企业都走下坡路，而是出现两极分化现象，更多的订单流向了有实力的大企业，如青岛即发以及广东的许多港资针织企业，但是一些小针织厂却渐渐撑不住了，所以，造成了去年底圆机销售不畅。事实上，订单逐渐流向大企业后，对针织行业生产集中的提高是件好事，而且这些企业对设备的需求将再次被激发出来。

在针织三大设备中，经编机市场表现最为稳定。经编机用于加工产业用纺织品占的比例相对较大，产业用纺织品不像生活纺织品受市场影响那么敏感。目前，风力发电机的玻璃纤维、碳纤维、加强布均是经编机加工的热门应用领域，还有土工布格栅布等也都是由经编机来完成织造。所以，编织机的市场需求总体需求仍是稳中有升。

无梭织机:

订单取决设备性能

随着织造产品的多样化，剑杆织机、喷气织机和喷水织机的命运各不相同。

经历了2010年旺销的剑杆织机，2011年市场逐渐回落。剑杆织机的主要应用领域是牛仔布、色织布、宽幅家纺布。2011年，牛仔布市场进入到一个平淡期，家纺行业因受房地产的影响产能扩张也明显减弱，这些因素都大大减弱了剑杆织机的需求量;另外，以前剑杆织机所特有的性能，比如可以织宽幅的家纺布和色织布，现在喷气织机、喷水织机通过技术改进也能胜任了，所以这两类设备在2011年挤占了部分剑杆织机的市场。据统计，剑杆织机2011年的市场销量同比降低了约1/3。失去了特有的优势，在速度和产能上又不敌喷气织机、喷水织机，剑杆织机今后的出路只能向特殊领域发展或向高档方向转移。

2011年，无论是国产还是进口喷气织机销量都大幅增长。这是喷气织机性能提升后的直接效果，特别是能够取代一部分剑杆织机的性能，从而使特宽幅的家纺布都选择上了喷气织机。据了解，几家喷气织机生产企业今年一季度的订单饱满，2012年有望继续保持去年的旺销态势。

喷水织机大多织的是涤纶长丝，所以涤纶长丝市场也常常被看作是喷水织机的睛雨表。2011年涤纶长丝市场的火暴不仅炒热了涤纶长丝设备，同时也带动了喷水织机的销售。目前来看，长丝业发展正旺，包括恒

力化纤在内的几大化纤企业还在继续扩大规模，所以喷水织机在2012年应该不愁订单。

印染机械：

技术短板制约需求

印染行业这几年的日子一直都不太好过，偶尔拉幅定形机、或汽流染色机、圆网印花卖得好一些。国家对节能减排强制性指标的要求越来越严格，从2010年起实施的《印染行业准入条件》无疑抬高了印染企业的准入门槛。2011年，国家把印染行业列入排污治理的重点行业之一，沿太湖地区的地方政府已经关闭了一大批印染厂。

印染设备是纺织机械行业里最为复杂的一种设备类型，不同的纤维、不同纤维的交织混纺、不同的印染工艺都要用不同的印染设备。近年来，从国家节能环保要求出发，印染设备生产企业也在集中精力抓前处理设备的水耗和废水处理，但是到目前为止还没有完全解决，特别是针织前处理装备技术。究其原因，最重要的一点就是国产印染设备生产企业没有跟印染企业结合起来。因此，国产印染设备在许多方面还有空白，还有很多低档产品等待提高。所以，相对于棉纺、织造等设备来讲，印染设备生产企业重点要关注的不是有没有市场的问题，而是设备能不能满足企业的技术要求的问题。

纺织专件器材：

替代进口任务紧迫

纺织专件和器材市场销售有时候并不完全与上游企业同步，当纺织产品销售不畅的时候，纺织企业为了开拓市场，往往会加大品种的更换频率。2011年，由于棉花价格的大幅波动，许多企业从原来纺纯棉纱改成纺化纤纱，相应的就不得不更换一部分器材，从而拉动了器材的销售。所以，去年大部分的纺织专件和器材企业都保持了产销两旺的局面。

但是令人遗憾的是，国产纺织器材大多占据的是低端市场，高端市场还是牢牢地控制在国外企业手里。据统计，仅去年前三季度我国进口纺织专件及器材就高达7亿多美元，同比增长36.23%，占所有纺织机械进口的17.57%。之所以要进口，一方面是某些关键零部件我国企业尚未开发成功，比如自动络筒机上的槽筒和空气捻结器;另一方面是某些高档纺织器材，国内企业尽管开发出来了，但技术水平和质量还不能满足企业需要，如清梳联用金属针布目前大多数依赖进口。另外，适用于高速纺纱、紧密纺用的胶辊、胶圈、带集聚槽的有孔皮圈、集聚圈、上下销、吊锭及高质量纱管等均有不同数量的进口。

篇3：制造企业商业计划书

一、服装行业的经营特征及服装商业企业在行业价值链中的重要位置

服装商业企业是服装制造商的重要流通渠道, 是联系服装制造商和消费者的桥梁和纽带。服装制造商必须依靠服装商业企业将自己所生产的产品输送到消费者手中, 从而实现产品的价值和经济利益。现代化制造业企业都很重视营销渠道管理, 可以说, 营销网络的健全与否, 决定了制造商的产品能否在终端市场立于不败之地、决定了一个品牌能否走进千家万户。服装制造商所选的渠道商一般都是商业企业, 有专门经营服装的商场, 也有专业经营服装批发和零售的商业企业。服装制造商营销渠道运营一般都是走“区域代理商”制, 就是在省级或核心城市市场选择一家区域代理商, 然后由区域代理商向整个区域市场辐射。服装产品季节性、时效性非常强, 过季产品就要产生严重的减值, 消费者对产品的“个性化”要求非常显著。

二、传统的客户风险评价指标体系的不足

传统的客户风险管理主要是从债权人角度出发, 关注客户的偿债能力, 关注应收账款的回收风险, 即关注应收账款是否会产生坏账损失, 主要防范手段是从企业内部的信用管理、赊销管理设计及对客户的“5C”或“7C”分析上。从财务风险分析指标体系上看, 主要包括企业的短期偿债能力分析、长期偿债能力分析和盈利能力分析、现金流量分析四方面。笔者认为, 传统的客户风险管理存在如下不足:比较片面, 只关心债权的安全, 没有关注客户股东的投资回报;没有考虑客户本身风险给企业带来的连锁被动风险;没有评价客户的贡献, 没有评价客户拓展与维护的投入产出比, 没有办法对客户的选择、维护、扶持政策进行科学决策;没有考虑客户的发展后劲, 例如货品是否健康、消费者的满意度认同感及忠诚度、营销网点的保有量及增长、单位营销网点销售的提升等;没有考虑相关利益者国家、员工对风险管理的影响;没有考虑软条件例如企业文化制度建设、人力资源、组织结构对风险管理的影响等。

三、国资委的业绩评价体系对服装商业企业业绩评的启示

2006年, 国资委颁发《关于印发<中央企业综合绩效评价实施细则>的通知》 (国资发评价[2006]157号) , 详细规定了国资委对央企的考核方法。因篇幅限制, 具体内容不再赘述。国资委的业绩评价体系对服装制造商的客户风险管理及业绩评价有着重要的借鉴意义。

四、服装商业企业业绩评价指标体系的构建

以服装制造商风险管理视角, 借鉴国资委科学的业绩评价方法, 立足企业发展战略, 以价值管理和风险管理为导向, 全面评价客户的关键风险点, 建立服装商业企业股东、主供应商、国家、员工、消费者贡献及管理状况各方面综合评价的指标体系, 为选择培育优秀的渠道商决策提供科学依据, 增强服装制造商的核心竞争力。

(一) 区域代理商的选择及主要风险点。笔者通过对知名品牌服装制造商调查研究分析, 认为服装制造商在区域代理商的选择上, 应主要考虑以下六个风险点。

1、销售货款能否及时安全回收。资金是服装制造商的血液, 货款能否及时安全回收, 是企业能否持续经营的基础。服装制造商在选择区域代理商时, 应充分关注销售货款能否及时安全回收。

2、区域市场的占有率及成长。区域市场的占有率及成长, 是服装制造商不断发展壮大的土壤和前提条件, 是和竞争对手竞争的焦点。

3、品牌美誉度是否受损。服装制造商应加强品牌建设的力度, 不断提升品牌美誉度及消费者的忠诚度, 不允许任何区域代理商及营业网点有损服装制造商品牌美誉度的行为。

4、营销渠道应具备相应的稳定性。营销渠道是产品价值实现的流通渠道, 如果相对稳定, 营销业绩就不会有较大的波动, 有利于服装制造商生产经营活动计划及战略规划的实现。因此, 选择区域代理商应具有相对的稳定性及持继经营能力和合法合规, 其人力资源、组织结构及员工成长和福利应有利于持继经营。

5、制造商的市场政策、品牌政策、补贴政策能否有效执行。制造商的市场政策、品牌政策、补贴政策在整个渠道中有效执行, 是维护品牌美誉度及提升品牌整体核心竞争力的制度保障, 有利于制造商资源合理有效配置。

6、维护区域代理商的合法合理利益不受侵害, 维护市场秩序。有效的市场秩序, 有利于各个区域市场潜量的最大开发, 有利于对业绩评价的公平公正合理, 有利于调动各区域代理商开拓市场的积极性。

(二) 在构建服装商业企业业绩评价指标体系时, 应考虑自利原则, 顾及利益相关者的利益, 进行综合评价。供应商利益 (服装制造商) , 主要是关注回款额度及回款率、出货额、市场成长及市场份额等。在构建对区域代理商综合评价指标体系时, 应综合考虑其他利益相关者对供应商利益的影响。笔者认为, 最少应考虑以下相关者的利益: (1) 服装商业企业的股东利益, 如果没有取得适当的投资回报, 股东不做, 渠道不稳定; (2) 其他债权人利益; (3) 员工福利及学习成长。员工是企业发展的基石; (4) 国家税收。损害国家税收利益, 企业将要付出沉重的代价; (5) 为消费者提供物美价廉的产品及服务。

(三) 服装商业企业业绩评价的核心指标体系。服装商业企业业绩评价的核心指标体系应当包括财务指标体系非财务指标体系。

1、服装商业企业业绩评价的核心财务指标体系。服装商业企业业绩评价的核心财务指标体系, 笔者认为应该从其股东、供应商、税收、员工、债权人五个视角着手。

⑴从商业企业股东视角, 有三个核心指标: (1) 经济增加值指标; (2) 净资产报酬率指标; (3) 总资产报酬率指标。

⑵从供应商视角, 有六个核心指标: (1) 进货额及利润贡献指标。可以从进货额及给供应商创造利润的完成率、完成量、增长率、增长量四个子指标来评价。在具体应用这个指标时, 应结合市场实际。“一看增长二看份额”, 评价目标不能脱离市场实际, 应充分考虑市场容量和竞争对手情况。这个指标是供应商评价服装商业企业的关键指标, 和制造商的发展战略关系最大, 是基础性指标。利润贡献应考虑风险及时间价值、资本成本等因素; (2) 回款额度及回款率指标; (3) 渠道保有量指标, 就是营业网点的增长情况, 与市场占有率有关; (4) 单店销售增长比指标, 反映单位营业网点销售能力的提升; (5) 应季商品的存销比和售罄率指标, 反映服装商业企业的货品健康程度; (6) 过季商品存销比和售罄率指标, 反映服装商业企业的处理过季货品能力。

⑶税务风险指标, 主要是所得税和增值税税负率及实际纳税额度, 反映为国家的贡献及税法的遵守程度。

⑷员工薪酬福利及教育投入指标, 反映员工的“智力”及“劳动”回报情况和企业对员工职业能力提升的投入及重视程度。

⑸从债权人视角, 与传统的评价指标一致, 由资产负债率等指标构成。

2、服装商业企业业绩评价的核心非财务指标体系。

⑴企业文化及制度建设。积极向上的价值观及诚实守信经营、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神和良好的企业制度, 对企业的发展和风险防范具有不可替代的作用。

⑵人力资源及组织结构。服装商业企业应有和经营业务相匹配的人力资源及组织结构, 职工应具备良好职业道德修养和专业胜任能力。

⑶客户满意度及投诉处理。客户的满意及认同, 是企业不断向前发展的源泉, 服装商业企业应注重客户的满意度, 积极处理好客户投诉。

(四) 指标权重的确定。如何科学评价服装商业企业的业绩, 除了科学选择指标体系外, 还应科学分配各指标的权重。如何确定各指标的权重呢?笔者认为, 服装制造商应对全国客户企业进行科学研究, 选择标杆企业, 研究近三年来的业绩情况及其规律, 从而确定各指标的权重。另外, 还可以利用专业网站获得行业信息进行比较。

参考文献

[1]、程新生, 宋文洋, 游晓颖, 王慧.2010.信用风险管理:从内部绩效评价到客户公司治理风险评价.[J]北京:会计研究, 12:76-81

篇4：制造企业商业计划书

关键词：制造企业;商业智能;系统运用;数据处理

引言：当今社会是知识经济时代，是全面进入了信息大爆炸的时代， 知识管理成为人们普遍关注和研究的对象，信息技术的高速发展给企业提高自身竞争力提供了足够的空间。处在知识管理时代， 空前增长爆炸的信息量，让企业的决策变得日渐复杂。企业在深入利用信息系统后积累了越来越多的数据， 怎样从浩瀚的数据中找出最有价值最精简的信息， 给管理者决策提供参考， 变得越来越重要，也成为了企业兴衰的关键。所以越来越多的管理者开始寻找解决之道。商业智能通过对数据的收集、 分析和管理， 使之转化为对企业有价值的信息， 从而辅助决策， 指导企业行动。

一、商业智能的含义

1989年，Gartner Group 公司的H-oward Dresner提出了商业智能这一概念。核心宗旨是利用事实的基石，来帮助商业决策的制定。 商业智能是对商业信息的搜集、 管理和分析过程， 以此来让企业的各级决策者获得信息和知识， 促使他们做出对企业更有利的决策。商业智能一般由数据仓库、 数据分析、 数据挖掘、 在线分析、 数据备份和数据恢复等部分构成。

二、商业智能的体系特点

商业智能系统通常是将现有的信息数据转化为知识供决策者做出决定，数据通常来自于企业系统客户资料、交易信息、库存、订单以及行业信息等方面，商业智能系统不是单一的产品技术，而是集数据库、数据挖掘、和联机分析技术（OLAP）于一体的后应用的技术。与传统的信息技术相比而言， 商业智能系统具有以下几个主要优点： 第一， 商业智能系统不仅采用了最新的信息技术，而且预先打包好的应用领域的解决方案也一并呈现出来。第二，商业智能系统是能够对所有形式的信息的进行访问整理， 而不是单一的对储存在数据仓库中的信息。第三， 商业智能系统着眼于终端用户对业务数据的访问和业务数据的传送， 它可同时服务于信息提供者和信息消费者。

商业智能系统由数据库、数据子集、数据决策支持系统、联机分析处理、数据挖掘组成。

（1）数据仓库：数据仓库是覆盖整个企业范围的数据，包括顾客、产品、销售等，按照各种主题分类整理，或者按照时间节点来归类，是企业决策的基础。（2）数据子集：和数据仓库不同的是，数据库包括整个企业范围，数据子集是数据库的子集，通常是特定的部门，特定的单元，特定的门户，数据子集也可以根据部门业务的需求来重新定义组成。（3）决策支持系统：决策支持系统综合了数据库或数据子集，利用数据处理模型，生成用户所需要的信息，从而帮助管理者实现决策。（4）联机分析处理：联机分析处理简称OLAP，是针对特定的问题来在线进行数据访问并进行分析处理的一门技术。能汇总、归纳以及聚集数据，能让用户从多方面多角度进行数据分析，并进行交换处理。（5）数据挖掘：从大型的数据仓库中找出未知的可执行的信息，用他来进行商业决策。对数据进行抽调、转化、分析的过程，管理者能更加准确的做出决策。

在商业智能系统的设计与实施中，涵盖了商业信息仓库（BW）和商业对象工具（BO）两大块。BW与BO的特点对比：

表一 BV与BO的特点比较

BW BO

标准 ECC 的抽取能力

丰富的建模能力

行业特点的企业级数据仓库

预定义的商业智能内容 企业绩效管理

可视化的仪表盘

查询， 报告及分析

最终用户即席查询与分析

一流前台展示套件

三、商业智能的应用

第一，系统的分析企业业务流程， 统计分析企业现有的资源情况和管理人员的思想水平、管理方式等状况，并结合企业所处的行业环境氛围和自身的优点， 以调查研究的信息为基础， 明确了解商业智能会给企业带来哪些好处。

第二，商业智能的重要用处是预测变化、辅助决断， 所以前期的基础数据准备工作必须做好。 详尽的数据是商业智能系统发挥优势的基石， 管理者必须清楚地知道基础数据越详尽、 越丰富、越准确， 那么商业智能系统能给为企业进行的分析预测就越清楚准确。

结语：在制造企业中的商业智能系统的应用决定着企业能否发挥自身的优势，在激烈的市场竞争中占据有利地位。商业智能系统是一个充满希望的科研领域，只有不断地谨慎投入精力去建立适合的商业智能系统，才能推动企业的发展进步。

参考文献：

[1]王德杰.商业智能系统在制造企业中的研究及实现[D].华中科技大学，2013.

[2]项喜章，肖平，万文君.物流企业商业智能系统模型设计[J].商场现代化，2008，13：91-92.

[3]许建，罗永强.商业智能系统建设若干问题的探讨[J].计算机系统应用，2008，08：118-123.

[4]徐绚，王德生.应用商业智能系统推进企业管理信息化[J].情报杂志，2004，08：79-80+83.

[5]丁强.商业智能系统在企业管理中的实现[J].科技创业家， 2013，18：254.

篇5：企业商业计划书

企业商业计划书1

一、摘要

随着市场经济的不断发展，商品专项类别的不断分化，在石家庄市区，超市、大型购物商场已存在40家以上，他们的卖场都是针对于小商品的消费群体。有限的市场购物需求在逐渐饱和，有许多的传统商家意图从中分一杯羹而无从下手。那么，投资者就要转变投资的方向，从“全面”向“专业”方向发展。

投资见议及商业模式

我的投资见议是通过贵商场的商誉，在石家庄建立一个大型的、专业的、高中低档并存的床上用品商场，消费对象是对家纺有需求的各个阶层、各个消费段的消费者。通过我20xx-20xx年的学习与考查，在石家庄市，大型的、专业的、高中低档并存的床上用品商场还是一项市场空白，20xx年，家纺市场已经开始在石家庄悄然升起，在本地几个主要干道，各大厂家已经开设5个家纺专卖店，因此家纺广场项目的建设，肯定是会获得成功的一个项目。

二、项目背景及可行性分析

1．市场空白优势

现在从全国范围来看，在其它省市，如北京、上海、河南，家纺市场已趋渐成熟，各大厂家仍然采取的是代理经销模式，通过代理商、经销商的销售渠道，迅速占领市场。有实力的商业企业利用各大厂商快速占领市场的欲望和市场初运动的空白，根据“有需求必有市场”的原则，为他们建设起专业的、大型的、高中低档并存的销售场所。架起厂家与消费者的宽大桥梁。于市场初期，在厂家和消费者心理上建设起扎实的家纺广场唯一购买地与销售地的心理。

2．市场面临充实需求优势

从消费群体看，石家庄市的平均年龄正在趋于年轻化。到结婚年龄的年轻人会越来越多，他们是家纺商品购买者的主力，在我们周围，可以看到，他们在结婚前对家纺用品的购买欲望很大，但是在石家庄缺少家纺用品专业的购买场所，在石家庄的北国、东购等商场，里面的家纺用品相对来讲不能满足消费者多方面，多选择的要求。我正是针对他们的需求而设立这个项目，同时，广大厂商也注意到这一点。如一世嘉、罗莱、水星等厂商，在今年悄然开设专卖店，通过一年的运营，想在明年的结婚高峰期，达到他们的市场占领目的。

3．环境、与配套服务优势

在石家庄市区，专卖店只有5家，但是有南三条的床上用品市场，它是否会对此项目形成威胁呢？我认为它不会形成威胁。因为第一，他的购物环境相对恶劣。在市场外的交通，商场内的购物条件，关键是商场内的各种服务，远远达不到市民的需求。从而也消费纠纷不断。第二，在各居住小区的家纺定作小作坊，那是消费者在没有一个专业的家纺购物场所而不得已的选择，大部分消费者还是依赖和需求专业的商场。第三，我们可以实现银行系统和邮政系统的服务，款项统一收支，方便消费者的购买。

4．地域发展与移民城市优势

石家庄的经济水平已今非昔比，高档消费人群已逐渐增加。对家纺的需求也呈现多样化，专业化。城中村的改造，房地产的发展，经济的繁荣，两大批发市场的完善与扩大，周边各类市场的成熟，吸引大批中外投资商来到石家庄，石家庄的户口政策也在放开，来石家庄定居的人口数量从而也在增长。那么，他们要定居，就要有房子，房地产业就蓬勃发展了。有房子就必然需求家纺商品。他们又多数属于是中高档消费群体，专业的家纺零售场所的兴起是必然的，是市场之需。

5．广大生产、消费群体优势

我们的项目主体是要建设一个高、中、低档并存的家纺商场。所要求达到的宗旨是：凡是有家纺商品需求，来我商场，必能满意而归。家纺有很大的利润空间，从厂家，商家来讲有很大的吸引力。他们有了动力，市场有了需求，那么我们作为桥梁作用的商场，呈现出其重要性，我们自然也就很容易的从中分得一部分利润，一部分相对坚实的利润。

三、市场前景展望

在经济稳定发展的前提下，在20xx—20xx年期间，保守的预测，家纺商场的发展成30度角逐年上升式发展。我们进入该市场的决定因素将是来自供应厂商和广大消费者的赞成和支持。

1．市场分布

我们的主要目标市场包括这三个方面：

1.高档商品。充分利用我国国内各大知名品牌的知名度，扩大我商场在市场中的影响力。满足高档消费者的需求。此类商品在商场中所占份额达到30左右。

2．中档商品。此类商品在消费者中的消费需求占有很大比例，该类商品的提供者主要是一些中小型正规的针织企业，要规定其产品的质量、品质和市场时尚要求。因此，我们要把这部分商品在商场中所占份额达到45左右。

3．低档商品。他适用于生活水平较低的消费者的需求。该类商品的要求相对于其它类商品较高。要保证其质量，同时要保证较低的价格。该类商品的提供者主要是一些小而正规的针织厂。不可为了追求低价格而放弃质量要求。此类商品在商场中所占份额达到25左右。

企业商业计划书2

对于初创企业来说，商业计划书堪称是作战图。对内可有效指导企业经营，对外可凭此寻找战略盟友——投资人。创业者要写好商业计划书就要知己知彼，投资人是怎么看商业计划书的？他们看了成千上万的商业计划书有哪些看法？就此创业邦网站记者采访了浙商创投合伙人李先文先生。

创业邦：商业计划书究竟对创业者来说有多重要？它对创业者来说是必需的吗？

李先文：对于创业早期的公司和项目，以及在寻找风险投资的企业来说商业计划书肯定是必需的，是企业融资的敲门砖。对于很多创业者来说，他们直接面对投资人的机会很少，即使有机会见面，很多人也不具备很好地阐述自己项目的能力，所以商业计划书可以让创业者和投资人快捷地沟通，是个非常好的工具。

除了融资的用途之外，商业计划书可以帮创业者很好地梳理整个项目的思路。有的人仅仅有了一个好点子就开始创业，他所做的根本不是一个系统的准备，没有对竞争、成本、商业模式等做系统性分析，这样创业的成功率相对来说就会低一些。

所以，在有了一个好的创业点子之后，用心地做了商业计划书，对市场、技术、模式、管理等都会有深入的分析，即使暂时不融资，对企业的长远发展来说也是非常有利的。

由此说来，商业计划书非常重要，因此，商业计划书的撰写一定要由创始人牵头，创始人要起主导作用，做一个企业，就需要创业者做个通才，对企业经营的多个方面的都要有了解，当然，不是说要样样精通，有的内容，比如财务等部分可以交给相关负责人去写。

创业邦：您在看商业计划书的过程中发现哪些问题以及有何建议？

李先文：普遍的问题就是死板、分析问题太泛，没有多大实际意义，还有就是逻辑关系不清。

关于逻辑关系的问题，一般商业计划书按这样的顺序展开：

1。市场机会 很多商业计划书最大的问题出现在这里，很多人做市场分析的时候讲的太空，罗列中国有多少人口，潜在消费者有多少亿，这样的分析没有什么实际意义，也很难吸引到投资人。要选准一个具体的点讲透，讲明白，市场机会分析这块一般2页PPT差不多。

2。产品 在此我想重点说的是很多创业者在做产品分析的时候没有搞清楚用户和客户的关系。对于有的行业来说用户和客户是同一个人群，比如日化类等等；但对很多行业特别是互联网行业来说，用户和客户是两个不同的人群，以百度来说，广大网民都是它的用户，但广告投放客户等才是它的客户，才是百度的利润来源。所以在做产品介绍、分析的时候要注意从这两个维度分别讲清楚。

3。商业模式 我理解的商业模式应该有三个层次：

A 业务形式

B 收益模式

C 价值模式

投资人比较关注的是模式的资本价值，比如有没有爆发性，是不是需要长期烧钱等等。

4。财务规划 你的项目需要多少钱，具体是怎么算出来的，投入产出比是多少以及其他财务指标等。

5。估值 就是你企业的报价，很多创业者忽视了这部分。创业者要了解估值的算法、依据，对自己的企业做一个大概的估值，不一定要多精确。

6。团队 人是创业成功与否非常重要的因素，很多投资人认同“项目可以不靠谱，但人要靠谱”，但怎么去判断一个人是不是靠谱，我们主要还是靠感觉去判断。

对于以上六个方面，商业计划书中分析地约简单越好，大概20页PPT就差不多了，不要太长太罗嗦，死套模板，这样的基本上都会被投资人扔掉。此外，我认为首次发给投资人的商业计划书以PPT的形式比较好，第二次的沟通中用Word版的比较好。有的创业者的PPT做的花里胡哨，打开一页后左侧飘进一行字，右侧飘进一个图片，文字一行行地跳出来，投资人哪有时间和精力看这样的PPT，创业者也要设身处地地想想投资人。

不太清楚其他投资人看完商业计划书是怎样操作的，我们浙商创投这一般就直接回复了，觉得不太合适的就直接回复说“不投”，有的感兴趣但资料不完善的就再让他发些资料过来或者有的直接见面聊一聊。

企业商业计划书3

初创企业为何需要一份商业计划书？

商业计划书提供了企业介绍、目标概述，并且是各种未来业务活动──从处理始料未及的复杂情况到偿还借款──的路线图。这份计划书应随着企业的成长而充实完善，并随着您的远大构想从概念发展为成功企业而不断调整变化。

一份优秀的商业计划书实质上是企业的基石，但是临到写商业计划书时，仍有许多企业家裹足不前──原因可能在于撰写商业计划书牵涉到大量工作，还会让人想起儿时写的冗长乏味的暑期读书报告。但至关重要的是，在撰写商业计划书的过程中，你不仅可以整理出企业运营思路，还可以使计划正式成型落于纸上。原因如下：

商业计划书促使你找出自身(以及你的公司)的优势和弱势。你一定不想开办一家还没开张就出现问题的公司。坐下来，写一份计划书，思考你所拥有的(不管是对杯型蛋糕还是对医学软件的热情)以及你所缺乏的(不管是营销技巧还是电脑技术)，这可以让你大致了解现实的成功机会。你的目标应该集中于自身的优势，并解决可能阻碍企业成长的任何问题。

商业计划书帮你计算出你需要多少资金。初创企业家习惯于低估创业所需的资金。切记：资本短缺是企业在第一年就举步维艰甚至关门大吉的主要原因之一。撰写商业计划书促使你了解资金从哪儿来，到哪儿去，以及资金是否足够──不仅能使企业起步，而且还能使其在后续年份中持续成长。

商业计划书为你指出明确的方向，这有助于消除压力。作为企业所有者，你经常要扮演多重角色──从簿记员到首席执行官的各种职务──这会让你感到头绪纷杂、混乱无序、筋疲力尽。一份概述未来任务与计划的文件可以避免负担过重，帮助你制定现实目标、保持有序经营并提高生产率。

当你寻找贷款人、投资者或合作伙伴时，商业计划书的作用就好比是简历。多数贷款人，当然还有天使投资人或风险资本家等专业投资者都希望在投资之前看到商业计划书。即使你目前没有从外部融资的打算，商业计划书在租赁场地(房东可能会要求阅读商业计划书)或寻找商业合作伙伴时也会很有帮助。对于一起创业的合作伙伴而言，撰写商业计划书确保每个人对公司宗旨和战略的理解都一致。

商业计划书会促使你评估自己的产品或服务的市场，并估计竞争的规模。撰写商业计划书时，你会对当前的.市场进行调研，了解你的产品或服务如何与现有产品或服务竞争。通过份析竞争环境，你将了解如何为产品或服务定价，如何进行正确的顾客定位，以及如何让你的公司脱颍而出──尤其是在激烈的市场竞争中。在整理商业计划书的内容时，你将看到许多机会，利用这些机会，可以进行细致的理念调整、避免可能酿成灾难的问题并最终增加成功的机会。

企业商业计划书4

1.前言

2.点石成金

2.1 租赁经营

2.1.1租清洁

节前假日家庭清扫需要的设备。

2.1.2租轻松

亲友来访影响烧菜蒸饭，租厨师、餐具及全套服务。

2.1.3租健康 年纪大或身体生病的市民，对节假日饮食起居变化的敏感，租血压器，血糖仪等医疗设备。

2.1.4租潇洒 假日出行租用汽车、手机等。

2.2 生产经营

2.2.1天纳豆腐粉

3.中小企业的“无品牌经营策略”

创名牌是一项耗费大量人力、物力和财力的长期工程。一个企业，尤其是实力较弱的中小企业如果不顾自身状况与条件，一味去争创名牌，很可能适得其反，得不偿失。

中小企业创名牌的制约因素

一、企业规模制约。大多数中小企业组织结构简单，规模较小，构成了创名牌的一大障碍。纵观世界名牌，无一不与巨型跨国公司相联系，国内涌现出来的一批名牌产品，也都归属于实力雄厚的大企业。规模经济是名牌企业的一个重要外部特征，一般来说，名牌的各种优势是通过规模经济才能有效体现出来的。

二、人员素质制约。我国大多数中小企业人员素质普遍偏低，创名牌是一个知识含量很高的系统工程，需要方方面面的专业人才，以训练有素的知识、思维、技能完成大量的实务工作，非专业人员难以胜任。

三、企业财力制约。创名牌是一项耗资巨大的工程，其中仅市场推广就需要巨额资金，大部分中小企业心有余而力不足。

四、时间制约。创名牌的工作是一项艰苦细致的工作，要耗费大量的时间，需要企业多年甚至十几年的不懈努力，大多数中小企业在短期内，特别是创业初期难以创出名牌。我国中小型企业目前大多数处于企业、改组、转制时期，如何在目前的市场竞争中找到适合自己的位置，事关生存与发展。从以上几方面分析可见，创名牌决非易事，而一般品牌很难与名牌竞争，“无品牌策略”则不失为一个可供选择的方法。

“品牌策略”主要有两种：“不使用商标”策略和“采用零售商品品牌”策略。

一、“不使用商标”策略

70年代以来，西方有一些日常消费品又回到了不使用商标的状态。商品之所以能不使用商标，一方面是因为有些企业的产品由于难以形成“产品差别”，或质量难以统一衡量，或消费者对质量要求不需进行特别的辩论，如电力、矿石、铁、坯等，从而使得使用商标的必要性大大降低;另一类是人们日常生活中经常接触的消耗类商品，不需要很高的品质，比同类商品售价低20—40%，具有低价格竞争优势。

美国的两家大零售商“W—MART”和“K—MART”近年来相继推出了无品牌商品大宗销售法，他们要求消费者成打、成箱或按一定的散装量购物，商品仅限于无品牌，甚至是无正式装璜包装的统货，价格相当低廉，因而十分畅销。此法迅速在美国、加拿大等国的超级市场上流行起来。据统计，美国35万家零售商店中，有10万家经销这样无商标的大众商品。我国消费者的主体仍是是城市广大的工薪阶层和农民，物美价廉的商品是他们首要选择。目前，我国仓储式购物中心大受消费者青睐就证明了这一点。

二、“采用零售商品牌”策略

零售商品牌是商业竞争发展到一定阶段的产物。它是零售商为了突出自身的形象，维持竞争地位，充分利用自身的无形资产和优势而采取的一种竞争战略。具体做法是零售商通过了解消费者信息、自行设计、开发产品，并选择生产企业进行生产，然后利用自我品牌把产品推向市场。在国外，采用零售商品牌已有几十年的历史。如英国最大的零售集团—马狮集团，共有800余家供应商为其生产圣米高商品，该集团在其所属近千家连锁店内出售———圣米高牌商品。大规模生产与大规模零售的有机结合，使马狮集团成为全欧洲最具创业精神及创新的企业，它使制造商与零售商之间建立了融于一体的关系。

我国目前一方面不断发展壮大大中型零售企业、连锁超市，另一方面存在大量生产能力闲置的中小型企业，日趋激烈的市场竞争将迫使制造商不得不逐渐采用零售商品牌策略策略，而零售商经营自有品牌必须有为其生产产品的大量生产企业，这就为零售商与中小企业合作，形成生产与流通的新型结合体创造了有利条件。

中小企业与大型零售商联系，“采用零售商品牌”优势。

一是价格优势。由于大型零售商拥有较高市场声誉，其品牌具有名牌效应，因而厂家在产品商标设计、注册、宣传、使用和保护等方面无需做更多工作，也无需大额投资，因而能以尽量低的价格供货。对于零售商来说，其进货渠道直接，省去了一些不必要的中间环节和相关费用，能降低进货价格。另外，零售商品的品牌与零售商品牌相对应，使假冒伪劣的可能性大大降低，从而大大降低商标保护的有关费用。

二是信誉优势。采用零售商品牌，产品在相应的零售商店内销售，零售商对其自有品牌的商品具有极强的控制力，并会给予足够的关注，较容易在质量方面给顾客提供保证。尤其是信誉良好的商店对消费者具有极大的吸引力，能增加消费者购物的安全感。特别是在假货泛滥的今天，信誉几乎成为质量的保证，消费者能否买得放心，已成为他们在不同零售商、不同品牌之间进行选择的重要因素，这些标以零售商品牌的商品，由于有信誉做保证，加上质优价低，极具竞争优势。

三是销售优势。采用零售商品牌可促使零售商为销售这些商品不遗余力。例如，零售商在销售式上可以将这些商品放在较优的位置，通过科学的商品陈列强化消费者的购买欲望。而当商品品牌和质量差别不大时，商品陈列位置与方式可能成为影响消费者选择商品的主要因素。

四是把握市场需求优势。由于零售商对其自身商品品牌高度关注，同时创业计划书 又直接与广大消费者打交道，占有大量的市场信息，能够及时把握消费者的需求变化，并及时反馈给生产企业，使生产企业在市场调研、产品开发等方面更加贴近市场，能生产出符合市场需求的产品，在竞争中变被动为主动，占据领先地位。

“无品牌策略”在我国崭露头角

一、无品牌商品的适用性。

在不使用商标品牌方面，我国已有一些较为成功的例子，如上海时装集团公司设立了无品牌缝纫摊，他们摸清了“工薪族”既渴望提高衣着水准，跟上时代新潮，又担心被厂家、商店“斩”一刀的心理，专门购进优质纺织面料，设计新式服装，开设裁剪、制衣窗口，推出价格低廉、具有鲜明个性特色的时装，生意十分兴隆。

二、零售商品牌的适用性。

零售商品牌在我国处于起步阶段。据报道，上海开开百货商店自1987年实施零售品牌以来，推出开牌系列产品，其中开开牌衬衫荣获“中国十大名牌衬衫”的殊荣，开开牌羊毛衫荣获“中国名牌产品”称号。上海的华亭伊势丹在商店的显著位置摆放企业的自有品牌，上海市共康服饰城内近1/3、达6000余种商品采用“共康”品牌，并在电视上大做广告。至于上海第一百货集团、华联集团等商业巨人也都竞相推出了自己的品牌产品。

“无品牌策略”在我国的发展前景

一、我国一些行业的产品目前正受到国外一些“强势品牌”的竞争和压力，这些外国企业技术先进、资金雄厚、营销得法，甚至不顾一切地以在中国市场上“抢摊”为主要目的。在这种情况下，我国实力较差的中小企业如果盲目与之竞争，无异于“鸡蛋碰石头”，而避强就弱，采用“无品牌策略”以价格优势、市场需求优势来与外国企业竞争，不失为中小企业立足市场的一条有效途径。

二、我国已有一定数量的大中型零售企业，目前，总资产超过10亿元的百货零售企业10余家，利润5000万元以上的大约20余家。随着它们的发展壮大，一方面有条件形成和强化自己的品牌，另一方也有利于吸纳中小企业采用它们的品牌，成为它们的伙伴生产企业。

三、我国目前有1000多万家中小企业，其中大部分由于受自身财力和规模的限制，常常以市场追随者的面貌出现，他们不了解消费者的需要，生产的产品销售不出去，创立名牌是他们力所不能及的。同时这些企业无法及时适应市场需求改造产品，缺乏竞争力。从各方面条件来看，他们都有可能与零售商合作，这种生产与流通相结合的新形式，对中小企业的生存和发展极为有利。

四、我国现在假冒伪劣产品肆虐，制假、售假现象层出不穷。而信誉好的大中型零售商的自有品牌只在自家店铺内出售，品牌的管理比较容易，不易被其他厂家、店家假冒，这就为商品提供了防伪、防假的有效途径。

4.总结

企业商业计划书5

一、项目企业概要

*投资安排

资金需求数额

（万元）

相应权益

*企业基本情况

公司名称

法定代表人

电话

传真

e-mail

地址

邮编

企业性质

□国有 □有限责任公司 □股份有限公司 □合伙企业（）其它

企业注册日期

年 月 日

您在寻找第几轮资金

□种子资本 □第一轮 □第二轮 □第三轮

企业的主营产业

*其它需要着重说明的情况或数据（可以与下文重复，本概要将作为项目摘要由投资人浏览）

二、业务描述

*企业的宗旨（200字左右）

*主要发展战略目标和阶段目标

*项目技术独特性（请与同类技术比较说明）

三、产品与服务

*介绍企业的产品或服务，及对客户的价值

*同样的产品是否还没有在市场上出现？为什么？

*利润的来源及持续营利的商业模式

四、风险

*企业面临的风险及对策

五、市场营销

*介绍企业所针对的市场、营销战略、竞争环境、竞争优势与不足

六、管理团队

*列出企业的关键人物（含创建者、董事、经理和主要雇员等）

关键人物之一

姓名

角色

专业职称

任务

专长

主要经历

时 间

单 位

职 务

业 绩

所受教育

时 间

学 校

专 业

学 历

*企业共有多少全职员工（填数字）

*企业共有多少兼职员工（填数字）

*尚未有合适人选的关键职位？

*管理团队优势与不足之处？

*人才战略与激励制度？

七、财务预测

*完成研发所需投入？

*达到盈亏平衡所需投入？

*达到盈亏平衡的时间？

*拟引入风险投资总额？

*当前月收入

*当前月支出

*投资与收益（如企业已成立请另附已有财务年度的相应财务报表）

（单位万元）

第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

年收入

销售成本

运营成本

净收入

实际投资

资本支出

年终现金余额

*开户银行

*简述本期风险投资的数额、退出策略、预计回报数额和时间表？

八、资本结构

迄今为止有多少资金投入贵企业？

您目前正在筹集多少资金？

假如筹集成功，企业可持续经营多少久？

下一轮投资打算筹集多少？

企业可以向投资人提供的权益有

□股权 □可转换债 □普通债权 □不确定

*目前资本结构表

股东成份

已投入资金

股权比例

*本期资金到位后的资本结构表

股东成份

投入资金

股权比例

*请说明你们希望寻求什么样的投资者？（包括投资者对行业的了解，资金上、管理上的支持程度等）

九、其它

*请说明为什么投资人应该投贵企业而不是别的企业？

*您认为企业成功的关键因素是什么？

*关于企业和产品是否还有其它需要介绍的内容，是否有企业或产品的手册、文章、图片、用户反馈等有关验证资料？

提示：

确信在你的商业计划书中，已尽可能地回答了如下问题：

1、你的管理队伍拥有什么类型的业务经验﹖

2、你的管理队伍中的成员有成功者吗﹖

3、每位管理成员的动机是什么﹖

4、你的公司和产品如何进入行业﹖

5、在你所处的行业中，成功的关键因素是什么﹖

6、你如何判定行业的全部销售额和成长率﹖

7、对你公司的利润影响最大的行业变化是什么﹖

8、和其他公司相比，你的公司有什么不同﹖

9、为什么你的公司具有很高的成长潜力﹖

10、你的项目为什么能成功﹖

11、你所预期的产品生命周期是什么﹖

12、是什么使你的公司和产品变得独特﹖

13、当你的公司必须和更大的公司竞争时，为什么你的公司会成功﹖

14、你的竞争对手是谁﹖

15、和你竞争对手相比，你具有哪些优势﹖

16、和你的竞争对手相比，你如何在价格、性能、服务和保证方面和他们竞争﹖

17、你的产品有哪些替代品﹖

18、据你估计，你的竞争对手对你的公司会做怎样的反应﹖

19、如果你计划取得市场份额，你将如何行动﹖

20、在你的营销计划中，最关键的因素是什么﹖

21、你的广告计划对产品的销售会是怎样的影响﹖

22、当你的产品／服务成熟以后，你的营销战略将怎样改变﹖

23、你的顾客群体在统计上的特征是什么﹖

24、你认为公司发展的瓶颈在哪里﹖

25、你的供应商是谁﹖他们经营的有多久了﹖

26、你公司劳动力供应来自何处﹖

27、可供投资人选择的退出方式是那些？

企业商业计划书6

对创业者和需要融资的企业而言，商业计划书已经不是什么新鲜事物了。坊间可以很方便买到各种版本的如何撰写商业计划书的指南和小册子，网上也不难淘到各种大同小异的商业计划书模板，一件本来属于专业范畴的商业文件，似乎变成了人人可学，人人会写的玩意了。商业计划书大有沦落为表面功夫的花架子。实际上，在投资人一方，却发现越来越少看到有阅读价值的商业计划书了。融资方和投资方匹配比例低，与商业计划书上存在的问题有直接联系。

商业计划书应该是什么？

这个问题似乎很傻很传统，但如果你回答，A就是A，那等于没回答。其实很多人未必仔细考虑过这个问题。投资人见到的所谓的“商业计划书”大多表现出形式化、空洞无物、资料堆砌、无必要的证据支持或者只有无关和过时的数据，缺少必要的内容，论述无说服力等等缺陷。而这些计划书的共同点是多出自融资方自己的手笔。

商业计划书的基本目的是为投资者初步判断融资目标是否符合自身需要而制作的一项投资说明和分析文件。多数融资方都明白商业计划书是写给潜在投资对象看的，所以，希望把这个文件做得“卖相”好看。但是，往往又都走错了方向。

多数融资方在表面文章和形式化方面做了太多无用功，像是在用一种通俗的市井的语言和大话博得投资人的欢心，而这样空洞的计划书在投资人手里，甚至还不如一页纸的投资项目概要。在从头到尾快速翻阅而没有发现自己需要的信息时，会被投资人毫不吝惜地丢进字纸篓。还有一类融资人比较“专业”和“技术派”，将一些专业技术资料放进计划书，甚至直接用可行性分析报告来代替商业计划书，这就走向了另一个极端，资料价值很高，但并不是投资人想看或者能看明白的东西。投资人看得一头雾水之余，只好搁置一边了。看似一个简单的问题，其实并不是谁都能够做好。投资人成年累月地与融资项目和机构打交道，第一步就是通过计划书来进行筛选，每天可能接触几个不同项目，只有那些有的放矢、符合投资人阅读模式和习惯的商业计划书才有可能获得投资人进一步考察的兴趣。商业计划书其实不应该由融资方自己来写，道理很简单，一是有盲点，容易成为“王婆卖瓜”，二则，只有对投资方充分了解才能有针对性地做好这项带有定制特点的文件，试图靠一份“标准格式”的商业计划书走遍天下，更大的可能是处处碰壁。融资人和投资人之间总是存在一条沟，这是为什么商业计划书不容易打动投资人的一个客观限制。

分析行业时不要兜圈子

在投资界有一句话，没有夕阳的行业，只有没希望的企业。行业分析固然重要，但并不是决定是否投资的唯一考量因素。融资方自己写商业计划书的最大毛病是把各方面都描画得十分美好，完美到了足以引起投资者警惕的程度。其实，如果投资人不考虑进入某些行业时，你的项目即使再好，也会在第一轮被淘汰的。当行业不是很重要的因素时，投资人需要通过行业分析来获得对融资方所处的环境和未来发展趋势的直接素材。商业计划书无法代替投资人之后进行的尽职调查和独立研究，在行业分析上兜圈子是不明智的做法。

商业计划书中最常见的兜圈子做法是，融资方总是“无意”中犯用大的行业来代替细分行业或者用其他地区代替本地区等假借概念的错误。比如，用整个游戏软件行业的分析代替手机游戏行业，用服装制衣行业的分析代替制服行业，用一线城市房地产数据代替本地房地产发展分析等。

之所以这样做，有细分行业数据不容易收集的原因，另外，显而易见的是，整体行业或者发达地区的规模数据要比子行业或其他地区大很多，也好看得多。但这种处理手法相当拙劣，给投资人的印象很不好，而且这部分内容一般是放在计划书比较靠前的位置，投资人在无法找到自己所需要的可信的行业分析数据时，很可能因为手中项目太多而放弃继续读下去。

预测未来收益时不要画大饼

商业计划书的收益预测部分往往是“水分”最大的地方。融资方无论出于何种目的“掺水”，投资方总希望能把多余的水分挤掉。这种局面有点像市场里的讨价还价。我的经验是，计划书中的收益预测通常超过实际可达目标值的一倍以上，有些更高达两三倍。融资方自己做的收益预测往往离实际情况很远，创业者的预测高估程度超过已有该行业经历的企业。

高估收益往往也和行业分析不足有关。很多商业计划书在预测收益时，只是简单地将行业总量数据乘以一个比例，比如理想中的市场占有率。但总量数据本身就超过细分行业数据时，加上对市场的过分乐观，就不难理解为什么得出的数据高得离谱了。在常见的商业计划书里，收益预测部分往往是最简略的部分，很多只是一张简单的两三行的表，未提供预测的假设条件或依据，年度间的增长似乎也是按照简单的增长率计算的。这样的收益预测既无法令投资方信服，也无法依此计算投入和回报。

对于初次进入一个新行业的创业者或者公司而言，几乎没有可能在开始的三年实现收入或利润的大幅度增长，或者是从开始一年的百万元级的销售额，很快形成几何级数增长。计划书的这一部分是最需要严谨求实态度，实际上却是被处理得最儿戏的内容。

分析竞争对手时不要罔顾左右而言他

企业在任何领域经营必然遇到竞争者，哪怕是全新的商业模式，也将会遭遇对手的挑战。投资人的收益不仅与被投资方是否做得好有关，也与其竞争对手的强弱变化紧密联系。同行中的前三、五、十位的竞争对手的情况分析，对于投资前景的判断和项目收益预测必不可少。

商场如战场。孙子兵法有云:知己知彼,百战不贻;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必败。商业计划书里对于竞争对手分析的忽略或语焉不详，显然不是知己知彼的表现，至少是不知彼，甚至是不知己。融资方在制作商业计划书时，存在回避或不愿意正视竞争对手的倾向，轻描淡写地处理市场竞争分析，不仅误导了投资方，也麻痹了自己。经常看到融资方在计划书中写着“没有竞争对手”或随便提到几个同行企业，并没有针对性地就所涉及业务领域进行对比分析。对于经验丰富的投资人而言，不会轻易相信“太平无事”这样的分析。即便是利基市场，也只有暂时的平静，如何有的放矢地对待已有的竞争者，提出有效防范未来竞争者进入的对策，是确保投资方利益、降低投资风险的必要环节。

制作商业计划书，其实很艺术

有人说，最牛的商业计划书应该只用几页纸，关于到底是几页，有很多种版本。还有盛传腾迅创始人马化腾这类创业精营当初连自己都搞不清楚QQ的商业模式和前景，想法还写不满一页纸。我们现在经常阅读的计划书像本厚书，框架完整，资料丰富，但仍然不容易找到“对路”的感觉。人们对于商业计划书的认识充满了自我的诠释，使得这个原本应该很专业的文件变得越来越具有不易琢磨的艺术性了。

商业计划书的艺术性，体现在能够用最打动投资人的文字和数据，在最节省的篇幅里让投资方认同你的项目商业和盈利模式、增长潜力、投资回报，并对项目团队产生信任感。这其实不是要求文字的鼓动性和渲染力，而是在于恰到好处地用投资人所希望或者习惯的理解方式来展示融资方的项目。从这个角度来讲，过短或者太长的商业计划书都不会达到满意的效果。

商业计划书的艺术性还在于，商业计划书的完成是一个过程，而不仅仅是一份分析报告。真正完美无暇的项目是极少见的，所有项目都存在令人遗憾的一些缺点。试图通过计划书来包装和美化融资标的，不是不应该，而是需要懂得如何掌握火候和适度。商业计划书的产生过程，应该是站在投资方的角度深入地检讨和规划项目，并进行必要的调整和完善的过程。投资人首先需要看到的是一份诚实的计划书，项目本身发展阶段的不完善是客观和普遍存在的，在说和回避的选择上，坦白地说出来应该是明智的选择。但这还不够，更重要地是提出所面临困难的解决办法。这样一项融资中至关重要的工作，最好是在有经验的融资机构的辅导下完成，既可避免融资方的盲点和误区，又可借助专业顾问的力量完善商业和盈利模式，而且更容易打动投资方，并可以与投资银行的融资活动顺利对接，少走弯路，提高项目融资成功率。

企业商业计划书7

编写商业计划书，是企业投资项目前期工作的一项重要工作。在当前实行核准制和备案制的情况下,企业投资项目需做的工作，一方面要按照政府投资管理部门的要求，来履行相应的核准或备案等行政许可程序，另一方面要从企业自身发展及规避投资风险的角度，加强投资项目的前期研究论证工作。无论哪一种要求，都需要编写商业计划书。

一、商业计划书的概念

商业计划书是企业为进行投资决策及招商融资等目的，在对拟建项目进行调查研究、分析论证的基础上，按照一定的格式和内容深度要求而编写的全面展示企业及其拟建项目的现状和未来前景的研究论证报告。商业计划书强调所提出的实施方案的可操作性及对项目投资商业价值的研究论证，是企业有关未来投资的行动纲领和执行方案，也是指导企业招商引资及说服潜在投资者对项目进行投资的重要商务活动指南。

商业计划书最初出现在美国，当时被当作从私人投资者和风险投资家那里获取资金的一种手段。这些投资者为设想中的项目提供资金，并成为项目企业的股东之一。当前，商业计划书在我国主要运用于互连网络等风险投资领域。我们认为企业投资项目在商业运行中都或多或少地面临这样或那样的风险。从投资者的角度，所有项目都可以看作是风险项目，而所有准备投资的企业都可以看作是风险企业。因此，就广义而言，尽管融资方式可以多种多样，项目投资都可以归属于风险投资这个大范畴。因此，随着投资及金融体制改革的深化，在今后国内外投融资市场上，不论面对何种类型的投资方，商业计划书将成为针对各类潜在投资者必须准备的一份最重要的项目论证专业报告。

在市场经济环境下，项目发起人要想说服国内外精明过人的潜在投资者参与拟建项目的投资建设，必须首先让自己相信拟建项目具有商业可行性。因此，企业研究、撰写商业计划书的过程，也是首先把该项目推销给企业和企业家自己的过程。同时，对于一个具有很好的商业投资价值的项目，如果没有通过商业计划书这一众多投资者认可的文字方式充分展示出来，其结果很可能仍然是把项目束之高阁，难以推向商业实施阶段。因此，无论是对项目发起人、潜在投资者还是拟建项目本身而言，商业计划书的编写都十分重要。

企业撰写商业计划书需要一个艰苦的研究论证过程，往往需要大量的市场调查及技术经济专业论证，评价拟建项目的商业可行性，并要以恰当的方式将研究论证的过程及结果表现出来，因此往往需要专业工程咨询机构提供专业化的工程咨询服务。

二、商业计划书的内容要求

商业计划书的章节结构、内容深度等没有统一的要求，政府投资管理部门或行业主管部门也不应该对其提出规范性要求。但在长期的商务活动中，逐步形

成人们普遍接受的编写范式，一般包括摘要、正文及附件等3个部分。摘要部分应通过简短的文字，浓缩商业计划书的内容精华。

摘要内容一般包括：

(1)企业基本情况概述

(2)管理团队基本情况

(3)产品／N．务概述；

(4)研发情况概述

(5)行业及市场简要情况；

(6)营销策略方案要点；

(7)产品制造简况；

(8)企业管理简况；

(9)融资方案要点；

(10)项目及企业财务预测主要结果风险因素及对策。

商业计划书的正文部分，一般应包括以下内容：

1．企业基本情况，应阐述：

(1)企业名称、成立时间、注册资本及实际到位资本，其中现金到位情况．无形资产占股本比例：

(2)企业性质、注册地点，并说明其中国有股份及外资股份比例；

(3)企业沿革，说明白企业成立以来主营业务、股权、注册资本等变动情况，并说明变动原因；

(4)目前企业主要股东情况，包括股东名称、出资额、出资方式、股份比例等情况

(5)目前企业内部机构设置情况，组织机构图及本企业的独资、控股、参股企业及非法人机构等情况；

(6)企业经营业务类型及主营业务情况；

(7)企业目前职工情况，包括员工人数，学历及职称结构等；

(8)企业经营财务状况，应列表过去3—5年销售收入利润、资产 负债 所有者权益、投资收益水平等重要财务指标情况；

(9)企业规划目标，包括在行业中地位，未来销售收入、市场占有、产品品牌以及企业股票上市等规划目标；企业近期及未来发展方向、发展战略和要实现的主要目标。

2．管理团队

(1)企业董事会成员及董事长基本情况：

(2)总经理等经营团队基本情况；

(3)技术开发、市场营销、财务及其它对企业发展负有重要责任的人员基本情况。

3.产品及服务，应重点阐述

(1)拟投资项目的产品或服务类型、目前所处发展阶段、产品更新换代周期情况．与同行业其它企业同类产品／N．务的比较，本企业产品／N．务的新颖性、先进性和独特性，如拥有的专门技术、版权、配方、品牌、销售网络、许可证、专营权、特许经营权? 等基本情况；

(2)企业专利、商标等知识产权情况

(3)企业已签署的有关专利权及其它知识产权转让或授权许可的协议情况，并附主要条款：

(4)拟建项目产品面向的用户种类等目标市场情况

(5)产品执行的标准等情况；

(7)本企业产品／服务在性能、价格、服务等方面的竞争优势等情况；

(8)产品售后服务网络和用户技术支持等情况。

4．研发情况，主要阐述：

(1)企业已往的研发成果，技术鉴定情况，获奖情况，技术先进程度：

(2)企业参与制订产品或技术行业标准和质量检测标准等情况；

(3)国内外研究与开发情况，企业在技术与产品研发方面的主要竞争对手情况；

(4)企业的研发投入，包括购置研发设备、研发人员工资、试验检测费用以及与研发有关的其它费用情况：

(5)为保证产品质量，产品升级换代和保持技术先进水平，企业拟采取的措施．包括研发方向和重点，正在开发的技术产品等情况；

(6)企业现有的技术开发资源以及技术储备情况,(7)企业寻求高等院校、专业研究机构等技术开发依托机构进行合作研发的模式等情况。

5．行业及市场情况，重点阐述：

(1)行业发展历史及趋势，影响产品利润、销售量等的行业因素；

(2)行业竞争对手情况，阐述本企业与行业内重要竞争对手的比较情况，对比市场份额、竞争优势和劣势等情况：

(3)市场销售有无行业管制，进入该行业的技术壁垒、贸易壁垒、政策限制等因素，企业产品进入市场的难度分析；

(4)企业未来销售收入、市场份额等预测情况。……

企业商业计划书8

建立一个新公司，或者对公司进行业务重组，最重要的是有一个客观、完整的商业计划书。商业计划书必须解决以下几个关键问题，特别是在目前it业不太景气的时候，关键性的问题不解决好，就势必会影响到全体员工的士气，进而影响到公司的发展。

1）现在所做的工作是不是对公司发展最有价值和重要的工作？

2）公司下一步的发展目标是什么？

3）公司的现在和将来靠什么赚钱？

4）公司管理层对于这些问题有没有统一和坚定的答案？

大家也许还有其他更多的问题，但我想如果这几个问题解决好了，我们的工作就会更有生气（主动性和创造性），我们就会对公司前途更有信心，我们也能更好的抓住工作重点。事实上，如果一个公司现在不赚钱，也不清楚将来靠什么来赚钱的话，那么这个公司又以什么准则来安排工作又保证重点呢？

现在有的公司（指互联网公司和一部分新it企业）目前就处于这样一个阶段，对于这些问题没有清晰和统一的答案，大家凭感觉来安排工作，抓不住重点，对公司的前景不明朗，有一部分员工甚至对公司的未来失去了信心。如果不能正视和解决这些问题就必然导致两个结果，一种是搞不清这些问题，我就不走了，止步不前，保护和坚守现有的成绩，另一种是不管前面是地雷还是陷阱，抱着一种自欺欺人的假象贸然挺进，不成功即成仁。显然这两种选择都不是投资者和经营者希望看到的。为什么要选择这样做，就是因为不能解决上述几个问题。也许有人要说，就算你解决了上述几个问题，有了明确和清晰的答案，谁又知道你的答案是对还是错呢？对于这个问题，我觉得还是要用辨证的眼光来看，首先，我们没有逃避问题，而是正视它并尽力去解决它，其次，如果我们的答案得到股东，董事，专家顾问，公司管理层以及绝大部分员工的认可的话，那么我们就应该坚信我们的答案是正确的，虽然不排除我们的答案在行动的过程中要不断的修正和改进，但是，我们毕竟有了目标和方向，也有了行动的指南。

我觉得互联网公司和传统it公司，甚至其他任何行业的公司一样，到最后都是要靠利润和效益来说话，我们把规模做大的目的也是为了获取更多的利益。所以，即使我们现在不能赚钱，我们也应该清楚的知道我们将来靠什么赚钱，能赚到多少钱，什么时候开始赚钱。

说了这么多道理和理论，其实就是为了要表达，公司就算不准备风险投资，也应该要搞清楚以上问题的答案，做出一个好的商业计划，并且让我们的计划得到股东，董事，专家顾问，公司管理层以及绝大部分员工的认可。

商业计划书应该是公司的一个重要文件，股东们和投资者会根据计划书来决定投资，董事会会根据计划书来判定经营者的业绩。所以一份好的商业计划书一般都要求有公司管理层，投资顾问，法律顾问，专家顾问（市场和技术）共同参加拟就。

篇6：企业商业计划书

商业计划书应该是什么?

这个问题似乎很傻很传统，但如果你回答，A就是A，那等于没回答。其实很多人未必仔细考虑过这个问题。投资人见到的所谓的“商业计划书”大多表现出形式化、空洞无物、资料堆砌、无必要的证据支持或者只有无关和过时的数据，缺少必要的内容，论述无说服力等等缺陷。而这些计划书的共同点是多出自融资方自己的手笔。

商业计划书的基本目的是为投资者初步判断融资目标是否符合自身需要而制作的一项投资说明和分析文件。多数融资方都明白商业计划书是写给潜在投资对象看的，所以，希望把这个文件做得“卖相”好看。但是，往往又都走错了方向。

多数融资方在表面文章和形式化方面做了太多无用功，像是在用一种通俗的市井的语言和大话博得投资人的欢心，而这样空洞的计划书在投资人手里，甚至还不如一页纸的投资项目概要。在从头到尾快速翻阅而没有发现自己需要的信息时，会被投资人毫不吝惜地丢进字纸篓。还有一类融资人比较“专业”和“技术派”，将一些专业技术资料放进计划书，甚至直接用可行性分析报告来代替商业计划书，这就走向了另一个极端，资料价值很高，但并不是投资人想看或者能看明白的东西。投资人看得一头雾水之余，只好搁置一边了。看似一个简单的问题，其实并不是谁都能够做好。投资人成年累月地与融资项目和机构打交道，第一步就是通过计划书来进行筛选，每天可能接触几个不同项目，只有那些有的放矢、符合投资人阅读模式和习惯的商业计划书才有可能获得投资人进一步考察的兴趣。商业计划书其实不应该由融资方自己来写，道理很简单，一是有盲点，容易成为“王婆卖瓜”，二则，只有对投资方充分了解才能有针对性地做好这项带有定制特点的文件，试图靠一份“标准格式”的商业计划书走遍天下，更大的可能是处处碰壁。融资人和投资人之间总是存在一条沟，这是为什么商业计划书不容易打动投资人的一个客观限制。

分析行业时不要兜圈子

在投资界有一句话，没有夕阳的行业，只有没希望的企业。行业分析固然重要，但并不是决定是否投资的唯一考量因素。融资方自己写商业计划书的最大毛病是把各方面都描画得十分美好，完美到了足以引起投资者警惕的程度。其实，如果投资人不考虑进入某些行业时，你的项目即使再好，也会在第一轮被淘汰的。当行业不是很重要的因素时，投资人需要通过行业分析来获得对融资方所处的环境和未来发展趋势的直接素材。商业计划书无法代替投资人之后进行的尽职调查和独立研究，在行业分析上兜圈子是不明智的做法。

商业计划书中最常见的兜圈子做法是，融资方总是“无意”中犯用大的行业来代替细分行业或者用其他地区代替本地区等假借概念的错误。比如，用整个游戏软件行业的分析代替手机游戏行业，用服装制衣行业的分析代替制服行业，用一线城市房地产数据代替本地房地产发展分析等。

之所以这样做，有细分行业数据不容易收集的原因，另外，显而易见的是，整体行业或者发达地区的规模数据要比子行业或其他地区大很多，也好看得多。但这种处理手法相当拙劣，给投资人的印象很不好，而且这部分内容一般是放在计划书比较靠前的位置，投资人在无法找到自己所需要的可信的行业分析数据时，很可能因为手中项目太多而放弃继续读下去。

预测未来收益时不要画大饼

商业计划书的收益预测部分往往是“水分”最大的地方。融资方无论出于何种目的“掺水”，投资方总希望能把多余的水分挤掉。这种局面有点像市场里的讨价还价。我的经验是，计划书中的收益预测通常超过实际可达目标值的一倍以上，有些更高达两三倍。融资方自己做的收益预测往往离实际情况很远，创业者的预测高估程度超过已有该行业经历的企业。

高估收益往往也和行业分析不足有关。很多商业计划书在预测收益时，只是简单地将行业总量数据乘以一个比例，比如理想中的市场占有率。但总量数据本身就超过细分行业数据时，加上对市场的过分乐观，就不难理解为什么得出的数据高得离谱了。在常见的商业计划书里，收益预测部分往往是最简略的部分，很多只是一张简单的两三行的表，未提供预测的假设条件或依据，年度间的增长似乎也是按照简单的增长率计算的。这样的收益预测既无法令投资方信服，也无法依此计算投入和回报。

对于初次进入一个新行业的创业者或者公司而言，几乎没有可能在开始的三年实现收入或利润的大幅度增长，或者是从开始一年的百万元级的销售额，很快形成几何级数增长。计划书的这一部分是最需要严谨求实态度，实际上却是被处理得最儿戏的内容。

分析竞争对手时不要罔顾左右而言他

企业在任何领域经营必然遇到竞争者，哪怕是全新的商业模式，也将会遭遇对手的挑战。投资人的收益不仅与被投资方是否做得好有关，也与其竞争对手的强弱变化紧密联系。同行中的前三、五、十位的竞争对手的情况分析，对于投资前景的判断和项目收益预测必不可少。

商场如战场。孙子兵法有云:知己知彼,百战不贻;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必败。商业计划书里对于竞争对手分析的忽略或语焉不详，显然不是知己知彼的表现，至少是不知彼，甚至是不知己。融资方在制作商业计划书时，存在回避或不愿意正视竞争对手的倾向，轻描淡写地处理市场竞争分析，不仅误导了投资方，也麻痹了自己。经常看到融资方在计划书中写着“没有竞争对手”或随便提到几个同行企业，并没有针对性地就所涉及业务领域进行对比分析。对于经验丰富的投资人而言，不会轻易相信“太平无事”这样的分析。即便是利基市场，也只有暂时的平静，如何有的放矢地对待已有的竞争者，提出有效防范未来竞争者进入的对策，是确保投资方利益、降低投资风险的必要环节。

制作商业计划书，其实很艺术

有人说，最牛的商业计划书应该只用几页纸，关于到底是几页，有很多种版本。还有盛传腾迅创始人马化腾这类创业精营当初连自己都搞不清楚QQ的商业模式和前景，想法还写不满一页纸。我们现在经常阅读的计划书像本厚书，框架完整，资料丰富，但仍然不容易找到“对路”的感觉。人们对于商业计划书的认识充满了自我的诠释，使得这个原本应该很专业的文件变得越来越具有不易琢磨的艺术性了。

商业计划书的艺术性，体现在能够用最打动投资人的文字和数据，在最节省的篇幅里让投资方认同你的项目商业和盈利模式、增长潜力、投资回报，并对项目团队产生信任感。这其实不是要求文字的鼓动性和渲染力，而是在于恰到好处地用投资人所希望或者习惯的理解方式来展示融资方的项目。从这个角度来讲，过短或者太长的商业计划书都不会达到满意的效果。