制造企业员工绩效管理

制造企业员工绩效管理（共8篇）

篇1：制造企业员工绩效管理

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进度并认真执行本部门的`考核工作。

三、绩效管理程序

1、确定考核项目

考核项目根据岗位说明书和公司总体业绩目标制定，主要由关键业绩指标（kpi）和关键行为项目两大部分组成。其中kpi是主导项目，关键行为是辅助项目。

关键业绩指标的考核主要以结果为导向，关键业绩指标根据公司的发展战略和公司年度品质目标从上至下分解而成，例如客户满意度、交货及时率等。

关键行为主要观察被考核者在工作过程表现的行为，主要有行政纪律，内部投诉等。

（具体考核项目及标准见考核表）。

2、实施考核：

（一）数据统计，由各部门主管或文员统计与考核相对应的数据，在每月5日前交人资部。

（二）被考核人员在每月3日前通过对考核期间工作情况的总结回顾，填写《绩效考核表》，交由直属上司。

（三）直属上司根据考核评分标准，确定员工的考核等级，在8日前交人资部。

3、绩效反馈：考核反馈是整个考核工作的重要环节，其主要任务是让被考核者对自己工作表现有一个清楚的认知，促进工作绩效的改进。人资部负责将考核结果反馈到被考核者，被考核者签字确认。

3、制定改进计划。根据需要考核双方在绩效面谈的基础上，提出改进的计划，在工作中上司要予以持续指导。

4、人资部在每月12日前汇总考核结果，呈送总经理批准生效，并将考核结果及资料保存。

四、考核等级的评定与薪酬的关系

为了增强可比性，考核等级一定拉开距离，但要控制在合理的薪酬范围内，其中考核等级为b级以上人数不超过总人数的30，其中e级不做强制性规定。所以考核者须根据考核成绩对职员进行强行排序，按排序评定考核等级，每级的系数分别为奖金的系数1.3、1.1、1.0、0.9、0.8。

具体评定方法及薪酬的分配参照以下比例：

分数

90分以上

80～89分

70～79

60～69分

60分以下

等级名称

a

b

c

d

e

参考比例

10

20

40

20

不硬性规定

奖金系数

1.3

1.1

1.0

0.9

0.8

深圳市××电子有限公司

文件编号:

篇2：制造企业员工绩效管理

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五、考核结果的应用：

①作为月奖金额分配的直接依据，作为年度考核的重要依据。

②作为晋升（降）职和岗位调配、薪酬调整的依据。

③记入个人发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

④连续三月考核等级为e或者连续四月考核等级为d的员工，公司将予以转岗，没有合适岗位的，进行降职或辞退。

六、考核注意事项

1、超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对该部门经理考核进行扣分，无正当理由每延误1天扣5分。

2、出现下列情况，取消员工的考核资格：

①考核月度内迟到早退累计5次以上的员工；

②考核月度内请事假超过10天的员工；

③考核月度内请病假、产假超过16天的员工。

3、现下列情况，不予以考核，奖金按部门平均成绩计算发放。

①考核月度内请公假超过10天的员工，不参加考核；

②考核月度内休产假超过20天的员工，不参加该月考核。

七、附注：

本办法的制定、修订与解释权归人力资源部，经总经理批准后生效。

附件1、人员考核表

篇3：制造企业员工绩效管理

以生产指标促进销售计划执行、以市场需求和客户订单调整生产指标的离散型矿用装备制造企业,其生产呈现多品种、小批量、长周期、零配件繁杂多样等特点,组装(装配)是生产的主要部分,其装配配件及组装成品均由仓储部门完成出入库作业,高效、准确、及时地出入库服务品质是确保生产、销售指标完成的基础。仓储员工是出入库作业的主体,在推行仓储管理目标和理念的同时,应将绩效考核作为员工管理的重要工具,通过有效激励约束机制,激发员工积极性、主观能动性和创新性,更优质地完成仓储服务目标。本文利用层次分析法和模糊综合评价相结合的方法,在构建以员工工作业绩和职业素养的指标下,探讨更合理地离散型矿用装备制造企业仓储员工绩效考核评价问题。

2 绩效考核

绩效考核是在既定管理目标下,运用相关指标对员工行为及取得工作业绩进行评价,并运用评价结果对今后工作产生正面引导的过程和方法,是绩效管理过程中的一种重要手段,对于合理分配员工利益、发挥企业激励机制、挖掘管理存在的问题并加以解决、促进员工与企业的共同成长、达到企业管理目标等都具有十分重要的意义。

因战略目标和工作重点不同,在绩效考核方案上亦各异,甚至同企业各部门间绩效考核都各有不同,所以,企业员工绩效考核是项创新性、持续性、改进性的工作。而离散型矿用装备制造企业仓储管理目前仍处于传统仓储管理向现代物流管理转型中,基础设施和设备投入量,物流服务品质要求均在不断提升,但在库大量、多产地原材料、零部件存储量及科研试制机械和客户定制产品对仓储物资需求的不确定性,致使仓储员工按照生产和销售需求单据进行日常出入库作业,属于被动式接收、随机性安排任务,在此情况下,凭借现场管理自身工作经验及绩效管理内容,划分出绩效考核指标,通过集体决策,主观确定各指标权重和评分标准,在一定程度上发挥了激励作用,但从实际的运行结果来看,还是存在如下问题:

①部分员工工作量指标得分高,工作质量、责任心等指标得分低时,总得分排名依然靠前。但实际工作中,其他指标得分不高时,会增加工作流各环节员工负担,闭环流程需要耗费大量精力协调沟通,整体工作效果不佳,考核结果难以令人信服。

②仓储工作包括入库、在库保管、出库、盘点等环节,不同环节、不同岗位员工工作侧重点不同,工作量评判标准不同,因此,出现部分员工其他方面得分都较高时,工作量得分较低,总得分排名亦难以靠前,影响员工士气,员工抱怨亦较多。

③评分小组难以界定分数区间,比如责任心指标,以文字描述为主,给评分小组带来评分困难;且最终得分亦趋于平均,难以排序,考核效果不明显。

总之,在绩效考核方案不断推进的同时,问题不断涌现,由于绩效考核是多指标综合评判的结果,应借助科学工具寻找一种合理、公平、高效的计算方式以优化各指标的权重,以及选择合适的计算方法,得出相对准确、权威的结果,达到仓储员工绩效考核管理目标。

3 基于F-AHP的绩效考核指标体系构建和评价过程

模糊层次分析法(F-AHP)是将层次分析法与模糊评价法相结合的一种综合评价方法,因员工绩效考核指标体系由定量和定性指标组成的,运用F-AHP来进行绩效考核的评价是相对合理、可行的方法。

3.1 指标体系构建

绩效考核指标体系是依据绩效评价的性质及所要达到的目标,把评价分解为不同的组成因素,并按照各因素之间的隶属关系和相互关联程度分组,构建成不相交的层次,上层元素对相邻的下层全部元素起支配作用,形成一个递阶层次结构关系[3]。

根据离散型矿用装备制造企业业务特性,仓储员工绩效可通过工作绩效和职业素养两个一级指标考评,而工作绩效、职业素养又分别可以从工作量、工作质量、工作纪律,责任心、积极性、团队精神、工作能力、服务意识等二级指标来评判,依据构建指标的科学性原则、公平性原则、可操作性原则和绩效考核的激励性原则、经济性原则、合法性原则,构成了一套较为合适的绩效考核评价体系,如图1。

3.2 绩效考核F-AHP模型构建

F-AHP评价方法是在构建各因素层次结构体系基础上,引导管理者通过一系列成对比较评判得到各方案或措施在某一准则下的相对重要度的度量,即相对重要性的判断矩阵,再根据一致性的检验计算,当CR<10%时,一般认为判断矩阵具有满意的一致性,是可以接受的[3]。

另,在考核指标及其权重确定的条件下,由评分小组,包括部门主管、班组长、员工代表等共同为员工打分,更公平、合理的得出评价结果,且打分标准分为优秀、良好、中等、一般、较差五个等级构成评价矩阵,更有利于评分小组成员进行人员评价,再利用权重对员工进行模糊综合评判,得出最终分数。

3.3 员工绩效考核F-AHP的评价过程

运用F-AHP评价的具体步骤如下:

①建立层次结构模型,即员工绩效考核指标体系。

员工绩效考核指标层次模型如图1所示。

②建立判断矩阵。

根据AHP方法中相对重要性的比例标度,判断两个因素相对重要性的换算数值。B1、B2对目标层A的判断矩阵,C1C2C3对B1的两两判断矩阵,C4C5C6C7C8对B2的判断矩阵。

③计算优先级向量和一致性检验。

首先,利用规范列平均法(又称和积法)计算判断矩阵的最大特征值λmax和对应的特征向量W。对于判断矩阵,其最大特征值λmax=2,对应的特征向量

其次,计算一致性指标。

一致性指标公式CI=(λmax-n)/(n-1)=(2-2)/(2-1)=0

一致性比率计算公式CR=CI/RI=0<10%。

当CR在10%左右时,一般认为判断矩阵具有满意的一致性,故不需要调整判断矩阵。

同理,可计算判断矩阵B1C123的λmax=3,

,不需要调整判断矩阵。

判断矩阵B2C45678的

,CI=0.0389,CR=3.48%<10%,是可接受的,不需要调整判断矩阵。

④确定最底层指标的权重。

最底层指标权重的计算

另,为降低评判者的判断误差,本次评判过程选取三名管理者的评判标准进行计算,其他2名评判者计算结果为Wt2和Wt3,再利用AHP群组评判的权重算数平均法计算最终底层各指标的权重Wt如下:

即得到各指标的权重为:工作量(0.2628)、工作质量(0.2392)、工作纪律(0.0814)、责任心(0.1478)、积极性(0.1149)、团队精神(0.0694)、服务意识(0.0406)、工作能力(0.0440)。

注:表中数据是5人打分后换算的比例,比如员工的工作量考核,有3人选择优秀,则对应表格填写0.6。

⑤评分小组对员工进行模糊综合评价。

评分小组,包括部门主管、班组长和员工代表3~7人,对员工考核期间各方面的行为表现分为优秀、良好、中等、一般、较差五个等级进行打分,通过打分结果计算各个指标的隶属度,得出最终的分数。本文中参与打分的考核小组成员为5人,对某一员工的综合打分结果评价如表1,综合得分为93.2948分,比较符合工作实际中该员工的综合表现,其他员工的评价方式以此类推。

4 员工绩效考核评价后的建议

根据考核评价的结果,提出以下几条建议:

①绩效考核指标体系,因工作岗位、工作性质、管理目标和过程等各有不同,应制定出科学、公正、互异的指标体系,从而合理评价员工工作状态,保证考核结果合理、准确。

②本文考核指标的重要程度由高到低排序如下:工作量、工作质量、责任心、积极性、工作纪律、团队精神、工作能力、服务意识。工作量和工作质量基本同等重要,是完成日常作业的保障性指标;责任心和积极性是反映作业过程和队伍面貌的重要指标,在日常管理和培训中,应有针对性地加强对员工这些方面的综合提升,从而提高绩效考评总得分。

③通过绩效考评结果,可反映出员工及管理中存在的问题,如积极性相对薄弱、工作纪律和工作能力也应加强引导,通过有针对性地整改措施,提高整体管理水平。

5 结论

本文在依据离散型矿用装备制造企业工作特性基础上,分析原有指标体系权重及评分方式存在的问题,在重新构建仓储员工绩效考核指标体系基础上,利用F-AHP方法对员工绩效考核指标采用定量与定性相结合的方法计算考核指标权重,并通过考核工作小组打分的模糊评价方法,统计最终员工考核得分,并在此过程中分析出考核指标的重要程度和存在的问题,以供管理者参考,进而提出改进措施,提高员工综合素养和能力,优化管理过程。

摘要：为研究离散型矿用装备制造企业仓储员工绩效考核内在机理,落实绩效考核方案可行性,提高管理效率,在构建员工绩效考核评价体系的基础上,采用模糊层次分析法(F-AHP),对绩效指标权重和评分方式进行探讨。结果表明:利用F-AHP方法计算的指标权重系数更加符合实际,打分方式更加直观、简便、高效,考核结果更能反映员工的真实综合素养;同时,统计分析考核结果,寻找管理和员工综合能力薄弱环节,提出有针对性地改进建议。

关键词：离散制造,仓储员工绩效,F-AHP

参考文献

[1]华通咨询.绩效优化[M].北京:清华大学出版社,2012.

[2]姚凯.基于AHP模型的第三方物流企业绩效评价[J].物流技术,2014,33(7):256-258.

[3]刘新宪,朱道立.选择与判断—AHP(层次分析法)决策[M].上海:上海科学普及出版社,1990.

[4]王利平,高百宁,王凤科.新员工绩效考核方法探讨[J].现代商贸工业,2010(22):15-16.

篇4：制造企业员工绩效管理

【关键词】 绩效 绩效评估 绩效管理

1. 绩效及绩效管理的含义

1.1绩效的含义

绩效管理（Performance Management，PM）问题是一个世界级的难题，以至于管理大师彼得·德鲁克都说：“所有的组织都必须考虑‘绩效’是什么东西”。关于绩效（Performance）的定义也是一个颇有争议的问题。何谓绩效？单位广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。本文主要讨论后者，即个人的绩效。 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作業绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

1.2绩效管理的含义

顾名思义，绩效管理就是对绩效的管理，本文主要是指对于员工个人绩效的管理，就是指“制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程”。

2. 绩效管理对于制造企业健康发展的意义

一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。

首先，绩效管理可以推动企业运营系统的高效运转。绩效管理系统的主要功能之一就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转。

其次，绩效管理可以提升员工工作的动机水平。员工的动机水平是确保企业运营高效的基本前提。根据激励理论，员工的工作动机往往来自两个方面的刺激：物质刺激和精神激励，而绩效管理可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性；另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜力。

第三，绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源状况，合理人力资源状况的标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态。而这种标志的形成直接取决于绩效管理系统的建立及其科学化，因为它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。

3. 制造企业绩效管理现状及其问题分析

3.1个人绩效目标与企业战略目标不协调

企业战略目标是绩效管理的根本导向。从目前的绩效管理体系看，企业的个人绩效目标与战略目标之间存在着明显的脱节，绩效目标的选取主要基于员工目前的一般工作状态，主要倾向于对员工工作能力的考核和短期业绩做出评价。员工对于企业战略目标不清楚，以至于对公司的长远目标不关心，对企业的发展状态也不了解。企业的战略目标没有向下逐层分解，使企业的绩效管理、运营操作等层面没有发挥应有的作用，战略目标成为空谈。绩效管理体系要与战略目标保持一致，并以此为导向。目前员工认为绩效管理是一个奖惩工具，忽视了最重要的作用——提升个人绩效进而提升企业绩效，然而这一点正是绩效管理的核心。因此，员工感受不到企业领导真正的管理意图和企业的长远发展目标，管理者对企业的未来发展方向满怀憧憬，员工只计较个人得失，造成企业战略目标与个人的绩效目标相脱离，使制定的绩效目标成为无法达到的目标。

3.2绩效管理指标体系缺乏系统性、科学性和人性化设计

绩效管理是一项系统工程，公司上至管理者下到每一个员工都应有明确的目标和绩效评估机制，以便建立清晰的层级责任体系，形成事事有人做，人人有事做的局面。但是目前企业的绩效管理指标体系则缺乏系统性、科学性和人性化设计。

3.3绩效评估指标体系的执行过程不科学

企业一般采取年度绩效评估制度，在年终采取的绩效评估方式主要是管理人员对员工进行考评，由于在制定绩效关键指标时的“导向性”突出、主观性强，执行过程直接决定着绩效评估体系的成败，如何确保绩效评估能够公平、公正地执行，也就成了绩效管理体系的关键之一。大多数企业绩效管理体系中绩效评估缺乏科学性，主要由公司高层管理者说了算，主观性和随意性强，缺乏客观的评估体系对员工绩效目标进行评估。执行过程的不科学影响员工的执行动力，以至于公司员工认为决定薪酬的主要因素就是上级领导的主观分，与自己的实际绩效无关，容易造成“平均主义”和“论资排辈”的现象，在一定程度上挫伤员工的积极性以及主观能动性。同时，绩效评估没有与员工的职业生涯发展挂钩，如员工的轮岗、晋升、外派以及培训机会等，挫伤了员工工作的积极性、使员工没有归属感和成就感，不愿意主动承担相应的责任；而那些能力强、业绩突出的员工希望能得到更多的机会和激励，当他们的期望值不能满足时，与外部同行、同地区人员相比有很大差距时，他们的不满情绪就会油然而生，从而造成优秀人才流失。

3.4缺乏有效的绩效辅导及反馈

企业在绩效辅导方面的执行力度远远不够，没有引起有关管理人员的足够重视。对于绩效反馈的方式，由于缺乏固定的阶段性绩效回顾，许多员对于没有达到绩效指标的根本原因也持无所谓的态度，业绩停滞不前，影响自身能力的提升和绩效目标的实现，进而影响整个企业的绩效。对于企业而言每年年底一次的业绩回顾、绩效评估，即使发现问题，发现差距，也回天乏术了；对于员工而言，这样的绩效评估与反馈，也是有失公允的，容易造成恶性循环。领导与员工的沟通不畅造成了问题没解决，还加剧了上下级之间的矛盾，影响了员工的士气。管理者高高在上，缺乏与员工的有效沟通，使员工的绩效难以提升，最终无法形成企业发展的合力，容易造成恶性循环。

综上所述，企业目前绩效管理体系的主要问题是员工绩效目标与企业战略目标不协调；绩效管理指标体系设计不合理，需要综合考虑整体性、系统性、科学性以及人性化多种因素；缺乏对于绩效管理的系统认识，使绩效管理体系每个环节难以得到有效执行，需要进行科学的认识和整体设计。

4. 绩效管理有效实施方案及其保障措施

4.1提高员工工作动机水平。

绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：（1）通过绩效工资。（2）通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。（3）通过目标设定来激励员工。

4.2促进组织内部信息流通和企业文化建设。

绩效管理非常重視员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。

4.3使人力资源管理成为一个完整的系统。

绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“任人唯亲”，的做法是一个挑战和冲击。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

4.4建立科学的绩效考核指标

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

4.5建立公示制度及绩效考核申诉制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

结束语

绩效管理是一个动态的过程，它会随着社会体制的完善、管理理论的更新、公司体制的变革以及公司企业文化的变化而不断的发生变化。因此，要想对管理者进行有效的管理，我们就必须建立一套完善的、有效的、科学的绩效管理系统，这个系统要将管理者也纳入被管理的对象中，公平、公正地对所有管理对象的工作绩效进行评判。只有在这样一个系统中，才能最大限度地降低管理者绩效管理的难度。

参考文献：

[1] 赵曙明 《绩效管理与评估》 [M]. 高等教育出版社，2004.7.

[2] 林筠、胡利利、王锐：绩效管理[M].西安交通大学出版社，2006.

[3] 胡杨、刘国花：TBC下员工流失分析及管理对策[J].中国人力资源开发，2007（1）.

[4] 杜勇.让绩效管理有效性更持久[J].人力资源开发与管理.2005.（8）.

篇5：制造企业员工管理制度

第一条 离职审批程序

1、个人提出解除劳动关系

1.1 个人离职须提前三十天提出书面申请，填写《离职申请表》。经部门直接主管及部门负责人同意，人资行政部审核原因事实后，报总经理及总裁批准。对公司有意挽留的员工，人资行政部在了解员工离职真相后，积极帮助对方解决问题，尽可能减少人才损失。

1.2 《离职申请表》得到批准后，由员工上级主管直接负责本岗位工作交接，并积极配合其他部门进行相关事宜交接，交接过程中填写《工作交接清单》及 《离职手续完备表》 ，由交、接人及相关部门负责人三方签字确认。

1.3 离职人员到人资行政部办理社会保险关系的停办手续。

1.4 在适用期内，提前三天提出辞职申请;

2、公司提出解除劳动关系

2.1 解除条件

2.1.1 个人绩效考核为“无法忍受”，且经过培训无明显改进的;

2.1.2 因公司组织结构、经营业务调整、经营亏损等原因造成必须裁减人员的;

2.1.3 根据《劳动合同》中相关条例要求达到解除合同条件，或符合《奖惩管理办法》中辞退、开除条件的;

2.1.4 因病或工伤，超过国家规定的休养期，仍不能胜任公司安排岗位工作的;

2.2 离职程序

公司须提前三十日以书面形式通知员工;但对试用期内员工可以随时提出解除劳动关系。

2.2.1 直接主管填写《解除劳动合同申请表》，提出解除理由及意见，报部门负责人审批后，送人资行政部核实，报总经理及总裁批准。

3、当然解职

当然解职包括因合同期满、触犯刑律等原因离职。按现实情况随时解除劳动关系，并遵照公司相关规定办理工作交接。

第二条 离职手续

1、员工无论何种原因离职，均应履行交接手续，填写《离职手续完备表》及《工作交接清单》，部门负责人配合人资行政部进行交接。

2、工作交接需严格按照《离职手续完备表》中的规定执行，包括归还公司物品、欠款、清点库存等。

3、员工未依规定办理离职手续，或未按规定时间离职，应以一个月薪资作为赔偿金，如招致公司利益受损者， 应依法承担赔偿责任，情节严重者将追究法律责任。

4、人资行政部负责配合离职员工办理工资、保险、人事关系转移等手续。

第三条 薪酬结算

1、工资结算日以员工正式离开公司之日为准，于次月公司发薪日发放薪资。辞退或被开除人员在办理好一切工作移交手续之当日计算发放薪资。

2、离职人员如有绩效奖金，奖金发放依照公司《绩效及薪酬管理办法》执行。

篇6：制造企业员工绩效管理

2009-7-28 17:10:57人力资源管理 2009.5 田大洲字体：小 中 大

案例:

A企业成立于2006年，是一家位于沿海地区的生产制造企业，其订单大部分来自海外。在建立之初，公司老板凭借海外背景获得大量订单，使得公司规模迅速增加，从最初的200人，不到一年时间增加到800人。随着公司规模的增加，一系列管理问题开始出现，突出表现在内部相互扯皮、人才流失严重、工伤事件时有发生、员工士气低落等，而且企业产品的质量下滑，客户满意度下降。进入2007年，国际国内经济形势发生了变化，订单量开始递减，而且从08年1月开始，《劳动合同法》的实施将给企业的经营带来更大的不确定性。因此企业决定转变经营思路，向管理要效益。公司高层决定以绩效管理作为企业管理体系重建的切入口，于是成立绩效管理项目小组，设计了一种新型的绩效管理系统——。管理系统分析:

MBK 绩效管理系统的特征

在建立绩效管理系统之初，公司高层对它的总体把握是必须包含以下特征：

（1）、具有战略导向；（2）、具有系统论的理念；（3）、体现以人为本的原则新型的绩效管理系统 ：吸收与综合了以目标管理（MBO：management by objects）为原则、平衡记分卡（BSC：balanced scorecard）为维度、关键绩效指标（KPI：key performance indicator）为技术、以及360度考评等理论与方法优点的基础上建立起来的。绩效管理体系的构成MBK绩效管理系统由三个子体系构成，即绩效指标体系、考评运作体系和结果应用体系，具体见图1。

图1： 绩效管理系统的主要构成以及在人力资源管理系统中的位置

一、绩效指标体系

MBK 的绩效指标按照重要性和来源的不同分为：

1.关键绩效指标（KPI）：“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题，因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或重点工作计划。借助于平衡记分卡建立KPI指标，并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解，因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。

2.岗位职责指标（PRI：position responsibility indicator）：岗位职责指标是根据部门和岗位的说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标，这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，将之划为KPI的范围。

3、工作态度指标（WAI：work attitude indicator）

工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，WAI与其他考评项目的区别是：不管岗位高低、能力大小，其考评内容都是相同的，即考评重点都是工作的认真程度、责任度、努力程度、积极性，是否忠于职守，是否服从命令等。

4、岗位胜任力指标（PCI：position competence indicator）

岗位胜任指标是针对员工为完成岗位工作所应具备或者达到的能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标通过岗位胜任力模型（Competency Model）获得。

5、否决指标（NNI：No-No indicator）

否决指标是A企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果，比如安全问题，虽然公司追求的是利润，但是一旦出现安全问题，将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。所以A企业将安全生产作为否决指标——如果某部门某员工在安全工作上出现问题，则直接否决其本考核周期或所有工作成绩，相应地该部门主管负领导责任，其考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

二、考评运作体系

MBK的考评运作体系包括考评组织体系、考评方式方法与考评程序、考评信息处理系统以及绩效管理制度的建立等内容。

在构建考评体系时，A企业确定了以下原则：一是要将组织绩效与个人绩效相结合，突出公司一贯奉行的集体意识和团队合作精神；二是将传统的考评方式与360度考评方式相结合；三是注重企业绩效信息的收集，为各部门以及员工的成长收集信息。

1、考评组织的建立

为保证 绩效管理的正常运行，A企业成立了绩效管理委员会。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略部以及核心业务部门的负责人组成。委员会下常设绩效管理小组，具体负责日常的绩效管理工作，由战略部、财务部、人力资源部相关人员组成。

2、考评方式与方法

（1）考评方法的绩效“考评”分为两种方法，即考核与评议。考核即“考量＋核算”，是针对定量化的指标所采用的考评方法，各级KPI采用这种考评方法。评议是“评价+议论（讨论）”，是对难以量化的定性指标而采用的考评方法，具体操作方法类似于小组讨论，由几个考评者对被考评者的定性指标进行讨论，根据一致意见确定绩效水平，各级PRI都采用这种考评方式。

（2）考评方式

主张采用360度的考评方式，虽然360度考评存在费时、费力等方面的不足。但是通过360度考评得到的信息更全面，更准确，可以减少个人偏见及评分误差，而且考评多维度的反馈信息能够帮助员工增强自我意识和自我管理效能。

（3）考评流程以及考评周期

考评的内容不同，考评流程也不同。对KPI的考核采取自上而下的顺序，而对PRI以及PCI的考评，则采取自下而上的顺序。关于考评周期，A企业对KPI、PRI以及WAI主张月度考核，以便收集详细的绩效信息。为了克服360度考评带来的大量信息问题，则需要信息管理系统，将所有的考评信息利用网络平台进行操作。

（4）不同绩效成绩的计算

在整个考评阶段会出现不同形式的绩效（成绩），比如按照被考评对象不同有公司绩效、部门绩效、以及班组和个人绩效；按照周期不同有月度、季度、半和绩效等；还有针

对考核内容的KPI、PCI、PRI成绩等。而某个被考核对象完整的考评成绩是上述几种成绩的组合，不同的绩效成绩的计分方法、计算方法也不相同。

三、结果应用体系

结果应用体系是 的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，主要是根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。

体系建立与实施效果:

根据战略管理的要求和 各体系之间的关系，A企业设计了如下步骤建立绩效管理系统（见图2）。

前期准备工作

前期准备工作主要有：明确企业的战略目标、工作分析以形成工作说明书、在工作分析的基础上进行岗位胜任力模型设计，这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。指标体系设计

首先要根据企业战略目标，从BSC的角度设计企业层面的KPI，然后运用战略地图、任务分解矩阵、石川图（鱼骨图）等方法将企业KPI分解到部门、班组以及岗位；根据企业重点工作任务、结合行业特点，总结企业否决指标（NNI）；根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任模型设计岗位胜任力指标（PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标（WAI）。由此组成了整个企业的绩效指标体系。

在建立KPI时，A企业严格遵循了SMART原则，即明确性(Specific)、可测性

(Measurable)、可达成(Attainable)、相关性(Relevant)以及时限性(Time-based)原则；为了便于考核，所提炼的每一个KPI均包含编号、名称、定义、设定目的、责任岗位、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在所有KPI设计完毕后，把所有的KPI汇总成KPI库，企业在做战略规划部署时，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行跟踪。

图2绩效管理系统设计的步骤

运作体系设计

主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。重要的是绩效管理委员会的建立，最关键的是确定委员会的成员以及委员会的工作职责与权限。

考评结果应用体系设计

将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。在构建 过程中，A企业针对考评运作体系的内容重新设计了“基于绩效考评的培训办法”、“基于绩效考评的晋升办法”以及“基于绩效考评的部门和个人奖金计算办法”等，作为对原有相关制度的完善和补充。

制定绩效管理制度

将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为《A企业绩效管理制度V1.0》，以保证管理工作的顺利开展，并不定期根据出现的问题进行修订。

绩效管理系统的维护

《A企业绩效管理制度V1.0》规定绩效管理委员会与人力资源管理部要适时追踪 系统运行情况。在系统维护过程中，定期设计《绩效管理诊断问卷》对 的指标体系、运作体系以及考评结果应用体系的运行情况进行全面调查，并提交调查报告和调整方案。

A企业在 系统建立后，其效果开始体现：首先是在推行项目的过程中员工精神面貌发生了根本的改变，开始注重工作细节；两个考核周期后，相互扯皮现象锐减，公司产品内检

和外检的合格率大幅度提高，有的月份竟然达到了100%，客户满意度也得到了很大提高；从系统开始实施，公司核心员工没有一人离职；在系统实施半年后进行的《员工满意度调查》也得到了理想的结果，员工对公司充满了希望。这说明 系统在A企业的实施确实达到了预期效果。

结论及其经验:

好的管理理论、管理方法、管理模式的价值很大程度上在于其科学性和操作性，另外可复制性也是必不可少的，MBO、KPI、BSC等无一不有此特点。从A企业的案例可以看出，也具有可复制推广的特点，任何企业都可以利用它提升自己的管理水平。

需要注意的是，企业在建立 之前需要审视自己的管理状况、人力资源管理水平以及员工素质情况。从图1可以看出 绩效管理系统的需要一系列前序工作，比如清晰的经营宗旨、理念以及战略体系，完备的工作说明书以及岗位胜任模型等，考评运作体系的建立还需要信息管理系统、网络平台的建设等，所以企业在建立 之前需要盘点这些工作是否完备。当然企业也不必拘泥于形式，比如：A企业没有岗位胜任模型，但通过工作说明书大体总结出了员工的PCI；在 实行之初，A企业没有建立网络平台，而是通过适当减少考评频率的方式进行360度考评，在购买专业的绩效管理软件后才恢复了月度考评。最重要的是绩效管理的精髓必须包涵，那就是战略导向、以人为本、系统论以及利用MBO、BSC、KPI以及360度考评的理论与思想。

篇7：制造企业员工绩效管理

为了系统、全面地评价战略信息管理为企业带来的有形和无形的收益，对企业战略信怠管理进行了界定；并以制造性企业为例，利用迈克尔·波特提出的价值链思想，构建用于企业战喳信息管理绩效评价的价值链模型；利用平衡计分卡这一综合绩效评价工具，构建基于价值链的企业战略信息管理的绩效评价体系。

为了系统、全面地评价战略信息管理为企业带来的有形和无形的收益，对企业战略信怠管理进行了界定；并以制造性企业为例，利用迈克尔·波特提出的价值链思想，构建用于企业战喳信息管理绩效评价的价值链模型；利用平衡计分卡这一综合绩效评价工具，构建基于价值链的企业战略信息管理的绩效评价体系。

在日益动荡复杂的市场竞争环境中，用来消除不确定性的信息在企业生产经营和战略决策中占据的地位越来越重要，成为一种战略性资源。而信息管理的重要性也随着信息的重要性与日俱增两被提上战略地位。马尔香和霍顿20世纪80年代中期预测的“战略信息管理”发展阶段的到来，将信息管理提升到了一个战略高度。但战略信息管理对企业业绩的提升到底有多大帮助，至今没有一个完整的评价体系。而且战略信息管理为企业带来的直接和间接经济效益并存的状况，也造成了对企业战略信息管理开展绩效评价的困难。兼顾财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标、短期目标和长期目标、内部因素和外部因素的平衡计分卡绩效评价工具，为这一问题的解决提供了一种有效方法。

平衡计分卡从财务、顾客、内部过程和学习与成长四个方面进行绩效考核，其中内部过程维度实质上就是企业的价值链过程。而价值链既是企业信息的承载体系又是企业信息的运输渠道，是企业信息流的运动空间和路径。同时，价值链又是分析企业竞争优势的有效工具。因此，价值链是开展战略信息管理的一个合适的框架。本文以制造性企业为研究对象，首先为基于价值链开展的企业战略信息管理构建价值链模型。然后利用平衡计分卡对基于价值链开展的企业战略信息管理构建绩效评价体系。

1、企业战略信息管理的定义

管理是一个从无序到有序的过程，在此过程中，管理者必须不断地向管理对象传递信息，监督其运行状态，同时不断地收集管理对象以及相关客体的反馈信息，并做出调整以实现管理目标。信息是决策和计划的基础，是管理的脉络，是控制的前提。但是由于信息泛滥和信息质量良莠不齐等状况的存在，造成信息利用效率低下。战略信息管理通过对信息的战略应用，使信息自如地贯穿于企业营运效率与创造收益以及战略决策制定的过程中。

从信息利用的角度看，笔者认为企业战略信息管理就是利用各种信息和通讯技术，在合适的时间向合适的人及时地传递高质量、高相关度的信息，最终实现对信息的战略应用，将企业的智力资产(包括记录信息、员工经验等)转化为更高的生产力，使企业可以更灵活地应对内外部发生的变化，有利于实现企业的低成本战略和差异化战略。战略信息管理的首要问题是如何将信息管理和企业战略相结合，其最终目标是辅助战略和战术决策的制定以及战略战术目标的实现过程。战略信息管理带来生产率的提高导致低成本，形成的附加信息服务和信息产品造成差异化。

2、基于价值链的企业战略信息管理 价值链是研究竟争优势的有效工具。其基本思想是每～个企业都是由进货、生产、销售、售后服务等基本括动以及一系列辅助活动组成的系统集合体，且每一项活动都是价值创造活动，这一系列价值创造过程用价值链来描述。根据战略思维(Strategic Think.ing)和信息之间的关系，价值链是战略信息管理的一个合适的框架。利用这个框架。

可以进一步探讨信息利用和需求在企业战略决策中的应用，分析信息的来源和用户。作为企业信息流的运动空间和路径，价值链既是企业信息的承载体系，又是企业信息的传输渠道。各种价值活动的相关信息。分布在价值链的各个阶段，并依托价值链所构造的信息网络不停地进行着传递和交流。因此，以价值链为主线开展信息采集、筛选和分析工作，必将获得更高的效率。基于价值链的战略信息管理.就是要沿着企业价值链追踪企业的信息流，并对其进行优化配置和战略协调，以利于提高企业的竞争优势并辅助战略决策。本文在迈克尔?波特的价值链模型基础上，对制造性企业内外部各相关活动作进一步梳理，按照信息流的情况，将制造性企业价值链简化为如图1所示的环节。

其中研发活动包括改善产品或服务质量，提商作业效率及新产品设计等的努力。它不仅涉及到机器设备、生产过程，还有“诀窍”、“秘方”、程序和运行机制，在一些行业中，生产过程中的技术可能被认为是成本优势的关键来源。

采购是指原材料、供应品及其它消费品和资产的购置，它们都是企业价值链作业的投入要素。采购做不好，会导致高成本和低质量。

生产是将各种投入转换成最终产品的活动，包括加工、装配、检验、包装和设备维修等。营销是使顾客获知企业提供的产品或服务的特征，并得到顾客为该产品或价值赋予的企业所能接受的价值，进而购买该产品或服务。一般包括广告、促销、销售、定价、报价、分销渠道选择、分销渠道关系的建立等活动。售后服务向顾客提供加强或维持产品价值的服务，如产品安装、培训、维修.、配件供应等活动。价值链的各环节都存在着该阶段产生的大量信息，信息是了解和理解企业经营运作的基础。基于价值链开展战略信息管理工作，可以使决策者全面及时地把握各个阶段各种活动的信息状态，进而对企业全局有整体把握，从而有利于战略战术决策的制定和决策效率的提高。价值链上的各个活动，及时地为企业的战略战术决策提供准确而有效的信息，以便对信息需求做出迅速反应，进而增强企业的竞争优势。基于价值链的企业战略信息管理，可以为价值链各阶段活动的改进和增值，以及竞争力的提高，提供有力的帮助。

3、战略信息管理绩效评价的平衡计分卡体系

卡普兰和诺顿经过对12家在绩效评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的项目研究后，于1992年提出了平衡计分卡(Balanced Scorecard)这一战略绩效评价工具。传统的绩效评价只注重财务指标，造成了许多缺陷，如：只能衡量过去发生的事情，过去经营活动结果，无法评估组织前瞻性的投资；只使用财务指标衡量绩效容易导致管理者过分注重短期的财务成果，而采取一些“杀鸡取卵”的短视行为等等。而平衡计分卡不仅提供评估过去成果的财务性指标，同时对顾客、内部过程以及学习与成长等三方面进行绩效考核，弥补传统绩效评价方法的不足。

战略信息管理是一种服务职能，它通过为业务部门和决策部门提供支持和服务来创造价值。它可以为企业带来直接经济效益和无形效益。战略信息管理的无形收益包括： a.企业反应能力的提高.b.工作流的改善和任务的简化； c.员工的生产力和创造力的增强； d.企业内部部门之间协同性的改善； e.对企业资源获取和管理的支持； f.对企业经营决策效果的影响； g.企业竞争能力的提高等等。

这些无形效益是有关企业长远利益的，是一种内隐性的收益，无法直接采用传统的财务绩效指标来衡量。平衡计分卡利用财务和非财务指标，可以全面综合衡量战略信息管理的绩效水平。除了对绩效的评价，平衡计分卡还可以用来监控和调整企业战略信息管理活动，使之始终保持与企业战略目标相一致。3.1任务目标的描述

建立战略信息管理绩效评价的平衡计分卡，首先应该勾画出企业的愿景，明确企业的战略目标；然后以愿景和战略目标为核心，规划企业战略信息管理的任务目标。这种任务目标要简单明了，并对价值链上的每一个环节都有意义。使每一个环节都可以采用一些绩效衡量指标，评价在本环节上战略信息管理的运行情况。战略信息管理的总体目标是优化和改善企业管理、决策和创新等效果。具体来说，企业战略信息管理要为企业构建合理畅通的信息网络，确保价值链上各个环节的战略协调，确保各环节的有效运行，为管理的健康运转提供所需信息，及时满足管理者的信息需求，保障信息共享和信息安全，增强企业应对内外部变化的反应能力，为战略战术决策的制定提供高质量的、有效的和充分的信息依据，明确了战略信息管理的任务目标，以平衡计分卡为工具，从财务、顾客、内部过程和学习与成长四个方面将战略信息管理的任务目标进行分解，考核每个维度上战略信息管理的绩效成果。3.2财务方面的绩效评价指标

战略信息管理是企业任何管理框架中所不可缺少的，其实施也必须有一定的人、财、物的投入，战略信息管理的开展也是有成本的，包括信息和通讯技术的软硬件、人员的薪酬福利支付以及培训费用等投入资本。虽然它不能直接创造经济效益，但其所作的贡献最终会在企业利润上显现出来。财务方面的指标衡量战略信息管理的开展是否为最终经营成果的改善做出贡献，可以用产品销售额的增量、战略信息管理的总收益、战略信息管理的利润以及战略信息管理的投资回报率等作为评价指标。

产品销售额的增量在这里是指企业实施战略信息管理后与本企业实施战略信息管理前相比总销售额的增长数量。战略信息管理总收益是由战略信息管理的开展带来的决策效率提高、各环节协调性增强、风险规避能力提高、产品附加值增加、生产效率提高等等直接或间接增加企业收益的改进效果形成的，它包括因为战略信息管理的引入带来的所有收益。战略信息管理为企业所带来的利润可以用战略信息管理总收益与战略信息管理的财务成本之差来表示。另外，也可以根据战略信息管理实施前后，企业总利润的提高来计算战略信息管理的利润，这种计算方法可以很明显地表达战略信息管理工作对企业利润的贡献。战略信息管理的投资回报率计算公式如下：

3.3顾客方面的绩效评价指标

战略信息管理的顾客分为企业内部顾客和企业外部顾客两种。内部顾客是战略信息管理的直接服务对象，即企业内部员工，及时地向他们传递合适的信息，辅助其决策制定，提高其工作效率；外部顾客是企业产品或服务的提供对象，即企业客户，战略信息管理可以间接电提高企业对其客户的服务质量。

内部顾客方面绩效评价指标包括：内部顾客满意度、战略信息管理实施比率、战略信息管理实施保持率和战略信息管理实施范围扩展率等。外部顾客方面绩效评价指标包括：客户满意度、市场占有率、老客户的保持率、新客户的获得宰和退货率等。内部顾客满意度可以用如下公式计算：

该公式表示内部员工的信息需求的被满足程度，从客观上反映了战略信息管理中信息搜集和传递的效果，以及员工获得信息的便利性，但该公式中的数据不易获得。对客户满意度的测评，我们提倡问卷调查和客户访谈方式。

只有顾客对提供的产品或服务感到满意或超值的时候，才能得到顾客的忠诚、留住顾客并获得新顾客。因此，战略信息管理实施保持率和战略信息管理实施范围扩展率可以反映内部顾客的满意度，各指标计算公式如下：

对于外部顾客满意度、市场占有率、老客户的保持率、新客户的获得率和退货率的评价，可以通过计算开展战略信息管理之前与开展战略信息管理之后企业在这几个指标上的改观来评价战略信息管理工作的绩效。

3.4 内部过程方面的绩效评价指标

内部过程是指产品研发、生产或提供服务以及售后服务等一系列价值链过程。内部过程也就是企业的价值链过程，本文论述的战略信息管理工作也正是以价值链为主线开展的。本文将在第4部分详细介绍基于价值链开展的战略信息管理在内部过程方面的绩效评价。3.5学习与成长方面的绩效评价指标

战略信息管理学习与成长方面绩效评价的指标包括：战略信息管理人员满意度、战略信息管理人员保持率、内部激励机制的有效性、战略信息管理工作流程的改进效率、战略信息管理人员的岗位胜任度、战略信息管理人员平均培训次数、战略信息管理人员人均再培训投资。战略信息管理人员满意度可以通过访谈或问卷凋查的方式获得。对于满意度可以调查战略信息管理人员对战略信息管理工作的满意程度、对整个企业的满意程度、本职工作得到认可的程度、对团队负责人领导能力和威望认可程度、团队精神和凝聚力的满意程度、其创新行为是否得到鼓励以及决策行为的参与稃度等内容，战略信息管理人员的保持率反映J’该丁作用队人才的吸引能力，可以通过某期期初和期末的人员数计算，公式如下：

内部激励机制的有效性可以通过对战略信息管理工作激励目标的明确程度和战略信息管理人员对考核目标的完成情况的考察来打分。战略信息管理工作流程的改进效率可以通过对企业信息需求反应时间减少、信息质量和有效性提高的综合打分确定。战略信息管理人员的岗位胜任度可以通过对他们的专业技能考核以及完成实际任务的有效性和时间测评。战略信息管理人员平均培训次数可以用当期为战略信息管理人员组织的总培.III}次数与当期战略信息管理人员数量的比值得到。战略信息管理的人均再培训投资则是当期战略信息管理培训总投资与当期战略信息管理人员数量的比值。

4、基于价值链的战略信息管理内部过程方面的绩效评价指标

本部分将对基于价值链开展的战略信息管理工作内部过程方面的绩效评价进行详细讨论，也就是对价值链上各环节的战略信息管理工作成效进行评价，考核战略信息管理对价值链各环节竞争力的提高所做出的贡献。当然，各阶段的战略信息管理并不是截然分开的，而是相互联通相互支持的，各阶段的战略信息管理工作都对其它阶段战略信息管理工作的顺利开展有着不可或缺的作用。根据第三章第三节构建的用于战略信息管理绩效评价的价值链模型，分别构建各环节的内部过程方面绩效评价指标。4.1研发

如果战略信息管理的实施取得很好的效果，就可以极大提高研发阶段的创新能力；相反，刈会阻碍研发活动的进行。对研发阶段的信息进行战略信息管理不仅可以缩短研发周期，还有利于促进新技术、新工艺、产品的新特性、新产品和服务的发现，为各种创薪活动的开展提供有力的信息环境。新产品的开发成本、价格情况、市场潜力以及能产生多大的效益等信息也是新产品开发决策制定的必要依据。战略信息管理对研发阶段评价指标的影响主要是使新产品开发时间缩短、提高研发投资的使用率、增加新产品推出数量等。可以用战略信息管理实施前后这些指标的变化情况进行计算。4.2 采购

相关的市场价格信息、供应商信息、物资能源质堪信息等是采购决策制定的重要依据。合理有效地刊j}1这些信息iI以达到事半功倍的效果。因此，为了日后采购决策制定的利用，应该对这些信息进行必要的搜集积累并定期更新，以合理的方式进行组织和俘贮，这也就是采购阶段的战略信息管理。此阶段工作的成效可以用材料供应速度、材料质量和材料性价比来进行评价。材料供应速度可用发出订单到接到货物所经历的时间的倒数来表示。材料性价比是材料质量与价格的比值，对于质量和价格可以先找一个基准数，然后用相对值来表示质量和价格。可以用战略信息管理工作实施后这些指标的数值与没有实施战略信息管理时这些指标的最高值的差值，来评价战略信息管理工作在该阶段的绩效。

4.3生产

产品信息、物资能源供应信息和生产技术信息都是生产阶段的重要信息。在生产过程中，信息可以通过优化劳动者、劳动工具和劳动对象的结构和配置来以简化业务流程、提高生产效率。同时信息还可以缩短生产人员熟练某工艺过程的时间，使生产运行以最快的速度进入最佳状态。这些都可以降低企业的生产成本。产品质量的提高也需要严格以各种说明性信息为依据开展生产，并利用以往的生产经验加以改进。在生产阶段开展战略信息管理，战略性地运用该阶段的信息，10以极大提高生产阶段的效率和效益。生产阶段战略信息管理绩效的评价指标可以用生产周期的缩短、次品率的减少、浪费率的降低、成本费用率降低、产品返修率的降低等。各指标的计算，可以利用战略信息管理实施后一个会计期间内各指标的数值，与开展战略信息管理前各指标数值半数以上最低的一个会计的数据，进行比较而获得。4.4营销 营销阶段开展的战略信息管理通过对本企业的产品信息、市场结构信息、市场供求信息、消费者需求信息以及顾客对本企业相关产品的满意度等信息的战略应用，可以更加有效地分析客户需求，准确划分市场细分区间，寻找最恰当的产品投放市场的时机，为企业市场开拓以及营销决策提供强有力支持，促进产品销售量的提高。营销阶段直接面向顾客，该阶段工作开展得好坏可以从顾客的反馈行为中看到：营销工作做得好，就会吸引更多的顾客购买产品，从而提高产品的销售量，扩大市场的占有率。该阶段的战略信息管理工作绩效实际上在平衡计分卡的顾客维度得到了体现.营销阶段市场占有率同顾客维的外部顾客方面的市场占有率是重合的，本节不再讨论。而产品销售数缝的增加在财务维度中得到了体现。在营销阶段战略信息管理绩效评价指标就用销售计划完成率的提高来考核。

4.5售后服务

售后服务阶段战略信息管理工作主要是通过客户的反馈信息了解企业产品的质量和使用效果信息，从而引导产品的设计、生产和经营的改进完善。售后服务中对产品故障的反应时问和处理时间，以及售后服务的一次成功率，还会影响到顾客的满意度，进而影响企业在顾客心目中的形象，影响产品的市场占有率。因此售后服务阶段战略信息管理工作的成效有很大一部分在研发和生产等阶段得到了体现。售后服务的响应时间和顾客对售后服务的满意度也会在战略信息管理工作的开展过程中得到极大改善。售后服务响应时间的缩短可以用战略信息管理实施后的售后服务的平均响应时间与战略信息管理实施前售后服务平均响应时间的差值来获得。而顾客对售后服务满意度的提高则需要通过访谈或问卷调查的方式获得。

5、企业战略信息管理绩效评价指标体系

本节将对前面所论述的战略信息管理绩效评价体系做以总结，见表1。该评价体系共34个指标，其中财务方面4个；顾客方面内部顾客4个，外部顾客5个；内部过程方面研发3个，采购3个，生产5个，营销1个，售后服务2个，学习与成长方面7个。

篇8：企业员工绩效管理探究

一、当前企业进行员工绩效管理的深远意义

员工绩效管理作为一种优化企业人力资源的有效手段, 通过对员工工作绩效的良莠评价与良性改进来提高企业整体营运绩效, 促使企业人力资源的效用发挥到最大极限。员工绩效管理作为一种对员工绩效目标的全方位管理过程, 在员工行为与绩效目标之间构建起双向绩效改进循环系统, 促使员工工作绩效和企业整体绩效的不断提升。所以说, 绩效管理的目的在于促进员工绩效持续改进, 提升组织和员工的绩效能力, 实现企业的战略目标。

1. 引导员工的工作思路和努力方向

通过绩效管理, 上级与员工一起讨论设计各个目标执行的具体衡量指标, 层层落实、责任到人, 使员工能够明确的了解每项工序的意义和目的, 真实感受到成就感和责任感。企业将员工个人目标、部门目标与企业目标保持一致, 确保员工将精力投入到企业希望的领域中, 员工们也可以在实现目标的过程中知道上级希望他们做什么, 自己可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 从而最大限度的发挥个人的能动性。

2. 责权利明确

现代化企业管理的重要原则之一就是权责明确, 绩效管理系统通过工作流程的梳理和职责的科学划分, 能够保证在经营管理中不留死角, 消除争功诿过现象, 减少企业内耗。

3. 提高企业运作的整体效率

在绩效管理系统中, 由于工作岗位责任说明书的制定、工作流程的标准化, 因此删除不必要的工作步骤, 压缩工作时间, 从而制定标准化的工作规范, 可以缩减员工不必要的工作环节, 缩短单项工作的工作时间, 并且能够减少在工作中出差错的可能, 从而在其它因素不发生变化的前提下, 降低企业经营风险和成本。实现“双赢”, 即:企业赢得管理与效益;员工则赢得自我的认识、改进与发展。

二、提升企业员工绩效的探索与建议

如何提高绩效管理的效力和作用是企业管理者一直思考和探索的永恒主题, 纵然, 提升员工绩效的途径有很多, 但最具有普遍实效性的还是在于企业特色文化的引领, 系统科学的绩效管理体系以及员工自身素养的提高。

1. 构建特色企业文化

绩效管理的实施需要相应的企业文化支撑, 只有好的绩效管理体系并不能保证其得到有效的时候, 绩效管理体系的设计只是在平台建设方面发挥作用, 而这个平台能否有效运转, 还需要文化的支持。优秀的企业文化, 能够带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致, 能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 从而产生鼓励积极创造的工作环境, 会对企业的绩效提升产生强大的推动作用。因此, 要成功的实施绩效管理系统, 适应这个急剧多变的竞争市场, 最大的发挥企业潜力, 就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的企业特色文化。特色企业文化有以下特点:奖惩分明, 具有绩效导向型;制造一种无缝隙主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习, 为员工提供必要的学习、培训的机会, 使员工不断提高素质;建设一种良性竞争以人为本的工作环境。

2. 建立科学的员工绩效管理系统

如果说, 良好的特色企业文化起到了行为的引领作用, 解决的是精神层面或企业信仰理念, 那接下来, 就是必须需要一个良好的平台来展现, 这就是员工绩效管理体系。绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定与辅导、绩效评价和反馈、绩效结果应用、绩效目标的改进循环过程, 员工绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

所谓绩效管理系统, 就是管理组织和员工绩效的系统。绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台, 它是各种管理系统的纽带, 透过它来验证各管理系统的运作效果。其中:员工绩效计划制定与辅导是绩效管理的基础和重要环节, 不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通工作不到位, 绩效管理将不能落到实处;绩效评价和反馈是绩效管理的核心环节, 这个环节工作出现问题, 绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键;绩效的持续改进构成了一个新的循环。

3. 实施员工素养培训和职业生涯设计

良好的企业文化, 科学适用的员工绩效管理体系, 是否就一定取得优秀的业绩和发展, 答案未必是肯定, 一如中国足球, 这是因为, 企业的核心主体是人, 俗话说, 基础不牢, 地动山摇, 如果最基本的细胞出现问题, 如员工的道德素养不高, 责任意识欠缺, 敬业精神不足, 忠诚度不够, 业务技能一般, 即使有再好的绩效评价管理模式, 也不会取得理想的效果。因此, 企业必须要下大力气从知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要诸多方面, 加强员工职业操守培训, 提升员工技能, 规划员工愿景, 全面挖掘和调动员工的主观能动性, 实现企业的健康、和谐、可持续发展。

绩效管理作为企业的管理工具, 已经被广泛使用, 任何一个企业要建立一套有效的绩效管理体系, 必须结合本单位实际, 系统思考, 构建企业特色文化, 科学设计适合本单位员工的绩效管理体系, 大力提升员工自身素养, 倡导员工职业生涯规划, 只有经过不断的探索, 不懈的实践, 才能充分激发员工潜力, 提升员工绩效业绩, 进而增强企业的生命力, 在激烈的市场竞争环境得以生存和发展, 实现员工与企业的“双赢”。

摘要：企业员工绩效管理是企业绩效管理体系的一个重要组成部分, 其中心目标是挖掘员工的潜力, 提高和改进工作绩效, 并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高企业的绩效。

关键词：绩效管理,提升,途径

参考文献

[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].化学工业出版社, 2009.

[2]董克用, 朱勇国.人力资源管理专业知识与实务[M].中国人事出版社, 2008.