制造型企业预算管理制度

制造型企业预算管理制度（精选8篇）

篇1：制造型企业预算管理制度

XXXX有限公司 预算管理制度 总则

第一条 预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条 预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条 预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。预算管理体制与组织体系 预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。第六条 预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条 董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式预算方案及其调整方案。第八条 公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门草案和调整草案，审批后上报董事会审批；

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；

3、审查预算执行分析报告,提出改善措施；

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第九条 预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；

2、根据经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算预算管理工作的分析报告。第十条 预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十一条 预算责任网络责任中心的划分 预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。

1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算的利润（内部利润）及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算的各明细费用指标。预算期与预算编制期 第十二条 预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日－12月31日。

第十三条 预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为预算编制与季度预算编制。

公司编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算的预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。预算的编制

第十四条 预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司经营目标影响，是制定计划和预算的依据。

（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条 预算的编制方法体系

在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

（1）销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；（2）各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；

（3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；

（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；

（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；

（6）所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、按编制固定预算的项目（1）固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；

（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算；（3）销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条 滚动预算编制的具体操作

公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：

1、本年末（10月－12月）编制下一预算全年预算，同时将下一预算第一季度总数细化分解至1月－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。

2、预算第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年预算总目标的完成，同时增加下一预算第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前（6月15日前），根据一、二季度预算执行情况，以及对本内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的预算，同时根据预算调整情况编制第三季度7－9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算的第一季度预算，增加该预算的第二季度预算。

4、第三季度结束前（9月15日前），编制第四季度10－12月月度预算，同时将下一预算第一、二季度预算总额，增加该预算的第三季度预算。

5、第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算预算，同时将下一预算第一季度预算细化分解至1－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条 预算的编制程序

1、预算编制准备

在编制下一预算的预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算的发展趋势，预测下一预算预算的总体情况，拟定预算假设。

2、预算编制流程

（1）每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司经营目标，确定下一预算的预算目标。

（2）根据下一预算预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

（3）公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。（4）预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

（5）公司各部门和各二级公司分析以前预算执行情况，根据对下一预算经营环境的变化、经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（6）11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。（7）公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。（8）11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

（9）12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

（10）12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。第十八条 季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司目标的实现，根据本预算前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。第十九条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算基本假设的依赖和争议程度、预算重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%－5%；当预测到预算经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%－10%；当预测到预算经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%－15%。

预算的执行、控制与分析

第二十条 预算方案的指令性要求

公司预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十一条 预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

（1）各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

（2）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。第二十二条 预算执行控制的原则

预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；

3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十三条 预算执行控制体系

1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十四条 预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

（1）预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

（2）财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

（1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。

（2）预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批；超过10万的报总经理审批。

（3）预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十五条 预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十六条 预算差异分析

1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门（1）公司领导班子

①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告；

②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。（2）公司预算管理小组

①分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子； ②确认导致差异的原因；

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子； ④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。（3）各部门、二级公司

①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议； ②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组； ③落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。⑵预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。⑶每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。⑷每月8日前，预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容 ⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； ⑵对差异额进行的分析；

⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十七条 预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决；

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门；

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章 预算考核评价

第二十八条

预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2、激励原则： 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则： 预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第二十九条 预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、预算管理小组

⑴监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部，由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、考核小组

⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。

（3）根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。（4）根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩。第三十条 预算考核评价的内容

1、对经营业绩进行评价。

2、对预算执行部门的评价。

3、对预算管理系统进行评价。第三十一条

预算考核评价的执行 每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组，由考核小组根据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。预算的调整

第三十二条 预算调整的原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整；

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；

3、当内外部环境向着有利变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

预算调整的条件如下： 当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

2、公司领导班子追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、生产条件发生重大变化；

6、发生不可抗力的事件；

7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。第三十三条

预算调整权限

1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子；

2、董事会对涉及公司经营目标的调整具有决定权；

3、公司领导班子在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十四条

预算调整方式

1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。

2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

3、预算调整申请必须包括：

⑴导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）； ⑵已经采取的其他弥补措施和效果； ⑶调整内容；

⑷调整后的预算方案。

第三十五条

预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管领导审批；

2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组；

3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批；

4、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；

5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组；

6、公司预算管理小组留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。附 则 第三十六条 本制度由预算管理小组负责解释说明。第三十七条 本制度自公布之日起实施。

篇2：制造型企业预算管理制度

财务预算是农药制造企业全面预算中的重点内容，并以此能够综合的反映出企业在预算期内的经济成本、收益情况以及财务情况。

农药企业通过全面实施财务预算管理工作，不仅能够为决策层对企业经营管理提出必要的数据支持，同时还能够提升企业资源合理化配置。

本文主要以我国农药制造企业作为分析对象，通过分析农药制造企业当前财务预算管理存在的问题，提出相应的解决对策，为优化农药制造企业财务预算管理提供必要的参考依据。

篇3：企业制造成本预算管理

常州宝菱重工机械有限公司 (以下简称“宝菱重工”) 主要是为钢厂生产制造各类成套设备 (简称项目) , 项目的设计、加工和安装要求非常高, 管理环节很多, 整个制造周期相当长, 稍有偏差, 都会使整个项目制造成本增加, 产品利润偏低, 企业运行风险加大。因此, 对项目制造成本实行全要素、全过程、全方位的预算管理, 使人、财、物等要素, 营业、技术、生产、管理等过程, 公司、分厂、工段、班组、员工等方面的管理, 都有一个明确的管理和控制目标, 就显得尤为重要。

1制造成本预算管理的思路、内容、流程

1.1制造成本预算管理思路

从项目承接开始就明确各项目的损益, 并贯彻、落实至各相关部门, 力求提供公司的利润。通过将预算划分至每个部门, 明确各部门的目标值, 使各部门能够为了在预算内进行项目的消化, 而主动地制订和改进损益方面的各项对策, 并组织实施, 保证在项目预算内完成各项目。以盈利项目多盈、亏损项目少亏, 保公司总效益实现。

1.2制造成本预算管理内容

制造成本预算管理分项目整体预算和部门责任 (分项) 预算。其主要内容包括:

(1) 将项目 (产品) 成本, 按材料、成品外订、加工、装配、包装、运输等成本要素, 进行分解, 以费用预算的形式下发;

(2) 要求采购、加工、装配等部门对照预算进行控制;

(3) 对项目制造过程中的安全、技术、质量、进度、成本等进行跟踪和分析, 不断进行改善;

(4) 项目完工后, 要进行项目预算、实绩对照分析, 进而支撑营业报价决策。

1.3制造成本预算管理流程

制造成本预算管理流程分预算编制、审批发行、分解控制、调整跟踪和执行分析等。

2制造成本预算管理的环境和前提

2.1预算环境

成本预算管理要取得实效, 须培养相应的管理人才, 建立相应的组织体系, 以营造降低成本的氛围。。

2.2预算前提

承接价格高低和风险大小影响着制造流程展开以及成本预算的有效执行。在项目承接前, 先要进行能力评审, 一般根据用户招标文件和产品特点, 进行技术、质量、交货期等进行分析, 以能否满足客户需求为准则, 体现公司的诚信度和品牌意识;同时, 要组织价格评审, 充分考虑市场风险等因素, 由技术、生产、采购、财务等部门, 对承制范围、制作件与配套件的报价水平, 进行分析、测算和平衡。并按业务类型和金额大小, 分级审核、审批后, 再进行市场投标。在此过程中, 要考虑内部评审和投标报价的时效性、项目实施时间段的行情预测、客户资金支付的时间结点要求, 以及资金时间成本等。以减少投标报价决策失误, 使项目预算编制的前提得到保证。

3制造成本预算管理的策划和编制

3.1项目预算策划

由于项目的生产周期相当长, 涉及管理层次和环节相当多, 有必要编制项目生产的大、中、小日程计划。大日程计划, 由生产部门根据客户交货期要求及内部能力状况, 进行编制;中日程计划, 由项目主管编制项目实施要求及时间结点, 是对大日程的补充和明确;小日程计划由具体实施部门编制本部门的生产工作计划, 是整个项目生产计划得以实施的保证。日程计划的合理安排和有效实施, 有利于制造成本结构的合理化。

3.2项目成本优选

(1) 由于生产任务和内部资源的不平衡性, 使项目的生产组织需在内部和外部之间进行很好的区分, 同时在内部各制造单元之间进行很好的协调和平衡。

(2) 在制造划分的过程中, 须充分考虑综合成本水平, 进行内部制造、委外加工成本比较、内部加工单元成本优选等。

(3) 会同项目经理、技术主管、质量主管等, 参照历史实绩和项目特点, 讨论和提出有效的预算编制和管理建议。

3.3预算编制

预算编制格式如表1所示。

4制造成本预算的控制

4.1材料预算控制

机械加工行业的材料预算控制见表2。其预算控制主要体现在以下两个方面:

(1) 在技术方面, 通过材料改代、工艺改进、科技攻关、效率提高和质量管理等手段, 进行预算控制和成本优选;

(2) 在管理方面, 可以采取对市场行情的动态跟踪、材料比价、招标竞标、签订长期协议、合同审计、财务结算等手段, 进行预算分解和费用控制。同时, 采购实施时间的把握是采购成本能否得到有效控制的关键。

4.2加工装配预算控制

4.2.1 资源价值化

将各加工、装配单元的人员构成、资产配置 (设备、厂房) 、各种变动消耗等, 以年度为单位, 统计历史实绩, 测算新一年总费用预算。

4.2.2 任务时间化

预测各加工、装配单元, 完成一年的加工、装配任务, 需占用资源的时间, 以操作者填写产品工令号的形式, 注明产品的相应时间, 进行历史数据归集和分析, 测算新一年工作总时间预算。

4.2.3 实行工时单价

固定小时单价=新一年总费用预算/新一年总工时预算

4.2.4 时间即成本

产品加工装配成本=产品加工装配时间*相应单价。因此, 在每小时单价已确定的情况下, 要降低加工、装配成本, 控制好时间即可, “时间即成本”得到有效推行。

4.2.5 全要素成本管理

对于全要素成本预算管理, 企业可以通过设定目标, 土壤的改进和组织建立, 致力培养有强烈进取心、有智慧的技能者, 结合实践的技术者, 了解固有技术技能的管理者, 来开展安全、5S、品质、技术、日程等管理, 在强化安全意识、提高加工效率、有效技术攻关、提高产品质量、精细日程管理上下功夫, 并发挥积极有效的团队协同效应, 将产品实际生产时间降下来, 从而将产品的质量、进度和成本控制在预算范围内。即提高了企业的市场竞争力, 也增强了投资者的信心, 结合市场需求, 进行相应设备和资金投资。

4.2.6 现场能力强化

现场即市场, 成本预算管理须在现场得到实质性的改善。因此, 整个企业在生活态度上, 要实现大的转变, 从员工上下班管理、安全和整理整顿管理做起, 鼓励员工在质量、技术和进度管理上, 直视现场、实物和现实, 善于发现和解析问题和不足, 进行各种自觉、自主、自发的改革, 采取对策, 实施改善, 并能在其他部门和员工之间水平展开, 实现技术共享和价值观共享, 认识和理解到QCD管理的优点, 避免重复性问题发生, 从而提高公司的现场管理水平, 切实降低产品成本, 现场能力的强化图如图2所示。

5制造成本预算跟踪和执行分析

5.1成本预测和跟踪

对于每个项目预算能否实现, 各责任部门事先要进行各种策划、工艺优化和手段剖析;事中要将工时和成本实绩要及时进行统计, 同时结合项目进度和产品特点, 进行完成情况预测。如果不能完成, 需组织技术、生产、质量等人员商讨对策, 进行技术、工艺、加工和管理改善, 在安全生产和保证质量的情况下, 实行成本的降低和最优, 并为今后类似项目的实施建立数据支撑。

5.2预算执行情况评价

5.2.1 材料预算执行评价

以实际采购金额不超出预算金额为评价基准, 确有超支的, 须说明理由, 并提供已采取对策。

5.2.2 加工装配预算执行评价

项目预算工时简称HS, 实际生产时间简称HA, 如果预测HA小于等于HS, 由于工时单价是一年一固定, 因此实际时间乘相应单价所得成本, 也就能控制在预算范围内;如遇市场承接价格偏低, 导致预算目标难以实现的情况下, 可在了解确已采取对策的情况下, 进行客观、综合和历史性的分析, 采取人员出勤率、直接率 (8 h内的实际有效时间) , 设备运转率 (机床开动时间) 、切削率 (机床切削工件时间) , 产品或零件加工的吨消耗工时, HS/HA的效率比等指标来进行综合评价。

5.3系统支持和项目分析

由于项目预算、实绩涉及的数据量相当大, 不同层面、不同部门的人员, 都需要及时查询和分析相关的成本数据;要满足跟踪管理和项目预算实绩对比分析要求, 就必须借助计算机系统进行, 包括营业、生产、采购、工艺、工时、成本、费用数据都可以借助系统来完成, 为项目的资金流、物资流、信息流的分析提供支持, 最终形成项目管理和效益实现报告。

6结束语

篇4：制造型企业预算管理制度

关键词：通货膨胀；全面预算；管理对策

通货膨胀表现为现实购买力大于产出供给，一段时间内整体物价水平普遍上涨，导致货币贬值或购买力下降。据国家统计数据库显示，我国工业生产购进价格指数自2007年11月以来持续缓慢上升。2011年1月至9月工业生产购进价格指数同比增长速度均高于同期工业生产出厂价格指数。2008年美国爆发次贷危机，伴随着全球经济进入缓慢增长期，国内通货膨胀对制造型企业生存和发展发起严峻挑战。控制成本费用支出、加强全面预算管理，成为化解通货膨胀带来的成本上涨风险和资金支付压力的重要举措。

通货膨胀下加工制造企业面临的风险分析

市场风险

制造型企业通过提供生产技术或原材料为外来企业进行产品加工，以获得进销差价而盈利，整个行业处于产业中下游，基本竞争方式是成本竞争，受通货膨胀影响比其他中上产业要大。国内制造业处于成熟期，市场增长减慢，份额分配相对稳定。在国际贸易中，中国制造业对出口产品几乎没有议价优势，这使得国内行业间恶性竞争加剧，加大了制造型企业提高利润的压力。

经营风险

外部经营环境的改变导致成本费用增加，资金收益率下降。

一方面，供应链系统上下游环境的变化，使上游供应商原材料价格持续上涨，导致制造型企业生产成本上升；通货膨胀导致购买力下降，供应链系统下游经销商面临资金紧张而拖延付款，企业销售资金回笼不及时，影响再生产。

另一方面，制造型企业生产成本的另一个重要组成部分即人工成本。通货膨胀一旦开始，可能会引起“工资—物价螺旋式上升”，工资物价互相推动，形成严重的通货膨胀，加重企业成本费用负担。

财务风险

因物价上涨、货币贬值，企业生产投入和资金占用量逐步增加，下游经销商拖延付款导致企业应收账款增加，经营活动资金紧张。从资金供给上看，高通货膨胀促使银行利率不断上升，央行实施紧缩的货币政策，压缩银行贷款，使企业融资成本增加，融资渠道更加艰难。上市公司高成本使经营困难，公司股价下跌，投资者实际收益下降，阻碍公司再次发行新股融资。资金紧张致使财务风险增加。

加强全面预算管理的对策

预算管理将企业的决策目标及资源配置方式以货币或其他指标的形式加以量化，它体现出全方位的规划，内容包括经营预算、财务预算、资本支出预算。

全面预算编制遵循的原则和要求有：①效益优先；②全年预算服从公司中长期发展战略；③预算执行与控制过程中权责对等；④编制预算具有可操作性、可量化；⑤以收定支，实事求是，对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则；⑥全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。

在通货膨胀宏观背景下，制造型企业应从以下方面加强预算管理：

以生产成本为预算起点，加强成本费用的预算管理

成本管理模式以市场为导向、成本为预算起点，内在逻辑为：在市场价格基本稳定或无较大可能提升的前提下，企业欲达到期望收益，必须在成本上进行挖掘。

利用公式：目标成本=现实售价-期望利润，确定降低成本的目标，编制成本预算；

加强成本控制，实行成本考核；

经常进行成本差异分析，采取有效措施稳定成本。

成本差异分析重点应放在直接材料成本差异分析和直接人工成本差异分析两点上，以应对价格差异所造成的成本上升。应对措施主要有：①由采购部门负责，对外密切注意原材料市场的行情波动和变化趋势，通过与主要材料供应商建立长期稳定的良好关系稳定原材料价格，对内灵活调整材料采购、运输和存货政策，加强、协调与生产、财务、仓储等部门的联系与关系；②由人力资源部门负责，与生产部门、管理部门配合，稳定工资率的前提下合理提升工资水平，加强人事管理，推行奖惩机制，提升员工工作效率。

加强现金流量的预算管理

为适应调整物价上涨，现金预测以短期预测为主，依据业务预算、资本预算、利润预测、筹资计划、现金收支的历史数据等资料，按月、季度、年度进行编制。在通货膨胀背景下，现金流量预算管理主要关注以下两个方面：

经营活动产生的现金流入和流出

经营活动现金流入一般包括：①企业销售商品、提供劳务收到的现金；②收到的租金；③收到的其他与经营活动有关的现金流入收到的税费返还。

现金流出一般包括：①企业购买商品、接受劳务支付的现金；②支付给职工以及为职工支付的现金；③支付的税费；④其他与经营活动有关的现金。

由于通货膨胀导致购买力下降，供应链系统下游经销商经常因为资金紧张而拖延付款，在分析控制经营活动现金流入时应特别注意应收账款的回收期控制。

筹资活动产生的现金流入和流出

高通货膨胀下实际利率为负，致使央行提高存贷款利率以应对通货膨胀，企业必须增加流动资金以应对资金成本的提高，因此企业融资将更多的选择发行债券而不是股票。通过对筹资活动现金流入以及偿还债务、支付筹资费用、偿付利息等与筹资活动有关现金流出的预算与监控，分析筹资成本和现金流入、流出合理程度，可以及时发现经营活动中的异常现象，减少资金占压和浪费，加快资金周转，提高资金使用效率，将资金用在关键之处。

总结

企业提高经济效益通常有两条途径——“开源”与“节流”。制造型企业多处于完全竞争市场，在通货膨胀背景下，一方面企业要注意政府政策与宏观环境变化，灵活调整生产经营决策，集中精力开发市场、技术创新、提高市场占有率，做好“开源”工作以提高企业经济效益；另一方面不能忽视“节流”的重要性，考虑物价上涨因素，合理编制预算，加强成本控制，从企业内部寻找利润增长点。此时的财务预算应以成本预算为重点、现金流预算为核心，从价值的角度全面系统的反映企业各项经营预测和业务预算结果。通过加强预算管理，可以有效降低成本费用，优化资源配置，有助于企业实现新形势下的战略规划，推动企业实现利润最大化。（作者单位：西南财经大学 会计学院）

参考文献：

[1]李明，全面预算管理[M]，中信出版社

[2]王化成，佟岩，李勇，全面预算管理[M]，中国人民大学出版社

[3]杨玉凤，刘春燕，通货膨胀环境下资本预算探析[J]，财会通讯，2009年14期

[4]王斌，企业预算管理及其模式[J]，会计研究，1999年11月

[5]叶阳，通胀的结构性影响及对策[J]，中国城市经济，2011年23期

篇5：制造型企业绩效管理作业办法

页次:3/3

五、考核结果的应用：

①作为月奖金额分配的直接依据，作为年度考核的重要依据。

②作为晋升（降）职和岗位调配、薪酬调整的依据。

③记入个人发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

④连续三月考核等级为e或者连续四月考核等级为d的员工，公司将予以转岗，没有合适岗位的，进行降职或辞退。

六、考核注意事项

1、超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对该部门经理考核进行扣分，无正当理由每延误1天扣5分。

2、出现下列情况，取消员工的考核资格：

①考核月度内迟到早退累计5次以上的员工；

②考核月度内请事假超过10天的员工；

③考核月度内请病假、产假超过16天的员工。

3、现下列情况，不予以考核，奖金按部门平均成绩计算发放。

①考核月度内请公假超过10天的员工，不参加考核；

②考核月度内休产假超过20天的员工，不参加该月考核。

七、附注：

本办法的制定、修订与解释权归人力资源部，经总经理批准后生效。

附件1、人员考核表

篇6：生产制造型企业最全考勤管理办法

为进一步加强公司劳动管理，规范考勤工作，特制定本办法。

一、公司作息时间规定

1.根据公司的实际情况，作息时间实行多轨制。主要分成经营类与生产类：

①经营管理类（含技术部）作息时间：

a.冬季作息时间为周一至周六：上午8：30-12：00，下午13：00-5：00。

b.夏季作息时间为周一至周六：上午8：30-12：00，下午13：30-5：30。

②生产质检类（含机修）作息时间：

a.冬季作息时间为周一至周六：上午8：00-12：00，下午13：00-5：00。

b.夏季作息时间为周一至周六：上午8：00-12：00，下午13：00-5：00。

C．生产及质检部门根据生产需要可执行倒班工作制，排班表由生产部门制订并报行政部备案。机修部随生产部门排班运转。

2.公司实行每周6天工作制，即星期六为正常工作日，不计入加班。

3.法定节假日公司遵照国务院每年发布的放假安排执行。

二、考勤管理细则

1.公司的考勤管理由公司办公室负责。

2.公司考勤方式主要为指纹录入（以下简称“打卡”），此外辅以人工登记形式，用于电子系统故障或指纹不能识别的情况下。

3.公司副总级以上人员由于工作状态原因可免打卡。员工除出差外在司出勤均应按规定打卡。因公临时外出亦同。

4.员工每日打卡两次，上午上班一次，下午下班一次。公司允许5分钟弹性考勤（夏季无），在此基础上核计迟到早退。迟到、早退30分钟以上（含）按缺勤半天处理，60分钟以上（含）按缺勤1天处理，90分钟以上（含）按旷工处理。

5.因特殊原因造成员工难以准时上班的，公司准予其临时请假。6.实际出勤的员工上下班均未打卡又未申请办公室作人工登记者，作全天缺勤处理；上下班打卡仅一次且未作人工登记的，作缺勤半天处理。

7.生产质检类（含机修）员工适用灵活排班时，除按规定打卡外，生产部还应安排专人手工考勤，以便办公室核查统计。

8.工作日内需在外办理临时事务的员工，原则上要求须先至公司打卡再办理外出手续，当日事毕后再返公司正常上班或打卡下班。如因便捷、节省等原因可不必到公司先考勤后办事的，员工须提前一天报直接上级与办公室审批登记。

9.员工需往外地出差的，应提前一天或不晚于出差当日对办公室提交出差申请单，因未提交申请单而影响考勤的，后果自负。

10.上班时间内，员工需外出公干的，需填报《临时公出申请单》交其部门负责人及办公室审批后打卡外出。如违反此规定，发现一次按缺勤半天处理。

11.员工内迟到、早退累计达10次以上，公司在每次执行扣款的前提下另在下给予降职降薪等处分，并取消其奖金； 无故缺勤、休假逾期未续假、未获批准而擅自休假等情况均为旷工，全年累计旷工3天（含）以上的，公司在执行扣款的前提下另给予降职降薪等处分，并取消其奖金。情节严重的公司将按国家规定予以除名。

12.考勤的扣款标准为：迟到及早退按20元/次计；全天缺勤扣发其全额日工资，缺勤半天扣发其50%的日工资；旷工1天按照其日工资标准的2倍核算；事假作缺勤计。

13.“日工资”的定义为员工月工资总额折算下的日工资，即日工资＝月工资总额/月实际天数。考勤当中核算小时工资的公式为：小时工资＝月工资总额／（月实际天数×8小时）。

14.员工在工作当中产生的请假、公出或出差等考勤申请单据，均应及时提至办公室存档以作考勤备忘，如违反此规定，发现一次按缺勤半天处理。

三、请假管理规定 1.审批主体资格及权限：

①各部门负责人及办公室负责人以双重核准的形式审批中层以下员工的请假及临时公出事由。权限为事假2天，病假2天，并负责

总经理审批的各类假期申请的审核。

②总经理审批各中层及以上员工的请假及出差申请，并负责审批所有员工3天以上（含）的事假、病假及其他特殊假期申请。

③总经理在不能履行职权的情况下，经授权，可由主管办公室的总经理助理代批。

2.请假人应提前书面申请，如遇特殊情况可用其他有效形式报审批人批准方能休假，休假结束后于第一个工作日内补办书面请假程序。2天以内的假期应至少提前1天申请；3天以上（含）的假期应至少提前3天申请。

3.员工如请假时间较长，应做好临时工作交接，确保本部门工作正常进行。审批人确认工作交接妥当后方可准假。休假在一个月以上的，原岗位原则上不再保留，重新上岗须视具体情况经总经理批准后再行安排。

4.请假后应在休假期满后的第一个工作日向办公室考勤员处销假。考勤员应如实、及时地注明实际请假时间。未及时履行销假手续均按事假处理。

5.事假申请人与审批（核）人均应从严掌握，无特殊情况一般不得请假（核准）。如有下列情形，审批（核）人不予审批（核）：

①无特殊事由迟到转为临时请假的；

②请假单填报不全的；

③某阶段内公司有重大或紧急事务声明不能请假的；

④某阶段内公司为赶工作进度声明不能请假的；

⑤较长节假日(3天及以上)的前后各3个工作日内； ⑥申请人较频繁申请事假的。

6.公司不允许员工频繁申请事假，如员工内请事假累计达10次以上（含），取消其奖金。零星事假按月累计满4小时按半天计算，满8小时按1天计算。

四、假期分类及规定

为进一步明确员工休假的权利及义务，公司结合目前的自身状况且在遵守国家劳动法律、法规及有关政策的前提下，认可下列假期并作出相关规定如下：

1.事假

事假系员工因个人事务必须亲自办理，根据工作安排以及本人的实际需要酌情核准的假期。事假不含公休假日和法定节日。

2.病假

病假系员工患病或非因工负伤，经医生诊断，并提出为恢复病人健康休息养病的建议（即病假证明），根据实际情况给予患病员工休息养病的假期。以下系病假的有关规定：

①请病假须提交本人病历本及医院开具的休假证明。

②员工在病假期间原则上不享受工资，但公司根据员工在本公司的工作年限，给予一定的小病带薪假期。工作时间一年以内的员工享受1天，每满一年增加一天，累计最多不超过5天，超出天数不享受工资，病假期间其月度绩效奖金及其它相关奖励据实核减。

③请病假超过医院核准期限的，按事假处理。

④如需住院或长期疗养的员工、患癌症、精神病等严重疾病的员工，在劳动合同期内的休假及待遇按国家规定执行。

⑤病假包含公休假日和法定节日。3.工伤假

工伤假系员工因工负伤，经医院诊断，根据实际情况给予治疗休息的假期。以下系工伤假的有关规定：

①员工因工（公）负伤不能工作需要休假时，需经法定程序认定，并且须提交病历本及医院开具的休假证明。

②工伤假包括公休假日和法定节日。

③凭指定医院的住院或休假证明，经部门负责人和总经理批准，报办公室备案，按国家有关规定享受工伤待遇。员工因工受伤但未达到劳动保障行政部门认定的工伤级别的，经指定医院确认需要暂休的，报办公室备案享受工伤待遇（基本工资照发）。

④凡被诊断患有职业病的员工，职业病诊断机构应出具《职业病诊断证明书》，享受国家规定的工伤保险待遇或职业病待遇。

4.婚假

婚假系员工本人结婚，凭合法结婚证书而享受的假期。以下系婚假的有关规定：

①员工结婚，给予3天婚假。员工双方超过晚婚年龄初次结婚的（晚婚年龄男为25周岁，女为23周岁），增加晚婚假12天。

②婚假包括公休假和法定假。

③婚假应于结婚登记之日起的三个月内一次休完。

④婚假期间基本工资照发，月度绩效奖金及其它相关奖励据实核减。超出婚假按事假处理。

5.产假

产假系女员工生育子女而给予的假期。以下系产假的有关规定： ①女员工生育，产假90天。难产的，增加产假15天；一胞多胎的，每多生育一个婴儿，增加产假15天；已婚女工24周岁以上或实行晚婚后怀孕生育第一个子女的，增加产假30天；

②经医院证明，女员工初次怀孕不满2个月人工流产时，给予产假15天；满2个月不满4个月人工流产时，给予产假30天；怀孕4个月以上人工流产的，给予产假42天。

③计划生育假的休假天数按国家或政府规定执行。④产假及计划生育假均包括公休假日和法定节日在内。⑤产假、计划生育假的工资按请假天数从生育保险基金认领。⑥男方陪护假按国家规定。6.哺乳假

哺乳假系女员工生育后享有的哺育未满周岁婴儿的假期。以下系哺乳假的有关规定：

①根据国家关于女工劳动保护的相关规定，有不满周岁婴儿的女员工在每天工作时间内享有两次哺乳时间，上午、下午各30分钟；多胞胎生育的，每多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加30分钟；女员工每天工作时间内的两次哺乳时间可以合并使用。

② 超时应履行请假手续，按事假累计计算。

③ 哺乳期内工资全额发放。7.丧假

丧假系员工配偶或直系亲属（系指祖父母、父母、子女、包括公婆、岳父母）死亡时为料理丧事给予的假期。以下系丧假的有关规定：

①员工料理直系亲属（父母、配偶、子女、兄弟姐妹）、岳父、岳母或公公、婆婆丧事时，给予3天丧假，如在外地办理丧事的，另加往返路程实际需要的天数。

②丧假不包括公休假日和法定节日。③丧假期间工资全额发放。8.带薪年假

公司目前执行带薪年休假的条件尚不成熟，出于公司现状及劳动者休假保障的折中考虑，给予全体员工在每年春节休假的基础上增加若干天（节前酌情安排）的带薪春节休假。

9.特批假

公司领导结合申请人的工作表现及申请事由奖励或批准同意的带薪假。

五、员工加班规定

公司根据生产经营需要安排加班，加班待遇按法定。以下是加班相关规定：

1.公司加班适用于以下条件： ①为赶生产进度组织加班；

②为及时完成临时性的重大或紧急事务而组织加班；

③加班主体仅限于生产普工以及与生产同步配合的有关员工（含质检）。其他岗位如无公司认可的特定情形不设加班。

2.有以下延时工作情形的不计加班：

①适用计件工资的员工在工作日内延时工作的； ②员工在工作日内自愿加时工作或自愿在休息日工作的； ③提早上班或延时下班；

④ 由于效率低下未能及时完成工作任务而需延时工作的； ⑤ 因工作质量原因需整改或重作的； ⑥ 因公在休息日学习或出差；

⑦工作性质本身具有机动性而在当班时间段以外工作的。3.加班可由总经理指令，亦可由生产或质检部门领导发起，但具体落实均须按部门申请流程办理。其有关规定如下：

①加班应提前4小时申报。

②申请主体为生产或质检部门，申请人为该部门负责人。③日常加班申请的最终审批部门系行政部。特殊状况下的加班申请由行政部转呈总经理审批。

④加班申请人据实指定加班人员、设定加班时间、提出加班事由，报办公室核批并备案。

⑤加班申请人填报加班事由时应详细注明加班事项，避免使用高度概括性或模糊性用语。

⑥先申请，后加班。公司对加时工作在前、手续补办在后的行为不予认可。如确有特殊情况须在补办加班申请时附上书面说明，由办

公室呈总经理核批。

4.加班工资的核计规定：

①加班工资以小时为单位计算，不足1小时不记加班工时。②员工加班时数可申请调休或抵消事假，加班工资相应扣除。调休可在加班后的6个月内申请执行。

③普通工作日的加班工资按（加班工时×基本工资/月实际天数/8小时×1.5倍）计算；正常假日的加班工资按（加班工时×基本工资/月实际天数/8小时×2倍）计算；国家法定节假日的加班工资按（加班工时×基本工资/月实际天数/8小时×3倍）计算。

六、本办法由公司办公室制订并负责解释。

七、本办法是基于公司老版考勤类管理制度上的细化与完善，如有冲突以该办法为准。

八、本办法自2013年10月1日起正式执行，其效力可溯及到本10月1日之前。

长沙格翎电池材料有限公司

篇7：制造型企业预算管理制度

主讲：翁士增

一、课题名称

制造型企业生产主管现场管理实战训练。

二、课程背景

在生产型企业中，生产主管是生产管理的现场指挥者、组织者和执行者，同时又是企业生产的直接参与者，是企业基层的负责人。

生产主管的工作可谓千头万绪，对于很多的生产主管来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：上级骂、下属怨，生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟。生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找。一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就……。怎么办？

随着企业外部竞争日趣激烈，企业内部管理的压力也越来越大，生产主管的地位和作用也越来越重要，多数由熟练技术工人提升而来的生产主管越来越难以适应形势的需要。因此，如何使生产主管掌握现代化的生产技能、管理知识和管理方法，就成为企业的当务之急。

三、课程收益

1、让您提升管理水平；

2、建立起一支高效融洽的团队；

3、有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；

4、成为一流的生产现场管理者。

四、课程对象

生产总监、生产经理、车间主任、生产制造主管、一线干部及其他相关部门人员等。

五、课程时间

1—2天

六、课程内容

第一讲 生产主管的职责与使命

一、生产主管的职责与使命是什么？

案例1：他凭什么升职？

案例2：回家后发现车间窗户关了怎么办？

1、生产主管的地位；

2、生产主管的使命；

3、生产主管的职责；

4、生产主管的素质要求 ；

5、成功与失败的生产主管区别。

二、什么是管理

问卷调查：你会管理吗？

1、管理的概念；

2、管理的职能；

3、管理的内容；

4、生产主管的管理原则；

5、生产主管的权力；

6、生产主管的能力要求。

三、生产主管的角色认知

案例：经理把挂钟向前调15分钟，所以你迟到了？

1、认识自我的重要性；

2、生产主管的角色认知；角色认知一：作为下属的生产主管；角色认知二：作为上司的生产主管；角色认知三：作为同事的生产主管。

第二讲 现场管理

一、现场管理基础

案例：现场管理的五要素：人，机，料，法环。案例：生产主管为什么被开除？

1、现场管理五要素；

2、现场管理的金科玉律；

3、现场管理的八大原则。

二、现场管理常用的三大工具

案例：日本丰田汽车JIT看板管理的优点缺点分析；

1、作业标准化；

2、目视管理；

3、看板管理；

4、生产主管的日常现场管理工作。

第三讲 日常现场管理深入

一、机器设备管理与TPM

案例：台湾某企业的维修工具箱如何放置；

案例：如何保养机械，机械才可以做到：招之即来，来之能战，战之能胜。

1、机器设备的定义和分类；

2、机器设备管理；

3、设备点检与保养；

4、设备管理台帐；

5、发生不良时的处理方法。

二、物料管理

案例：2010年丰田汽车1000万辆汽车被召回。

案例：DELL被投诉与TOYOTADE汽车召回。

1、物料库存管理；

2、物料的设计变更；

3、物料不良的处理 ? 物料的特别采用；

4、辅助材料的管理。

三、作业方法管理

案例：二战后USA 成为头号强国的法宝---军火与作业标准化；

1、作业指导书的制定和管理；

2、工序切换的管理；

3、作业条件变更。

第四讲 生产主管必备的管理方法

一、5S管理

案例：什么是日本企业成功的法宝？

1、5S的八大作用；

2、5S的含义；

3、5S各要素间的关系；

4、5S的其他说法。

二、戴明循环

案例：工作改善之父---住地下室的管理大师戴明与P-D-C-A；

1、PDCA循环的含义；

2、PDCA循环的特点。

第五讲人员管理

一、冲突管理

案例：长官与下属吵架，谁是胜利者？

1、冲突起因；

2、与下属员工的冲突；

3、与上司员工的冲突。

二、员工培训

案例：主管失误，某新加坡新员工吃饭居然没有筷子？

案例：关键岗位员工辞职，你怎么办？

1、新进员工的培训；

2、在职人员的培训；

3、多能工的培训。

三、批评的技巧

案例：工厂失火,总经理回来后作第一件事情。

1、如何批评下属；

2、如何批评上司；

3、如何批评才让团队更加团结？

4、不同需求的员工需要不的同的激励方法。

四、激励的技巧

案例：娃哈哈董事局主席宗庆后的故事。

案例：为什么这样的激励真有效？

1、马斯洛需求层次理论；

2、激励员工。

第六讲自我的突破

一、情绪管理

案例：踢猫事件。

1、认识情绪；

2、情绪管理的重要性；

3、情绪管理的方法。

二、职业规划

1、职业规划简述；

2、终生学习。

篇8：预算管理在制造企业的应用

近年来, 在我国经济的飞速发展以及科学技术的大量引入之下, 制造企业不仅面临着新的发展机遇, 同时却也日益暴露出“只大不强”的问题。主要体现在不重视产品研发、竞争力薄弱、创新能力不强等, 而产生这些问题的一个主要原因是制造企业未能及时根据变化的企业内外环境及时做出科学有效的预算管理。其实, 无论是来自于宏观经济环境还是企业自身的变化, 都与预算并不冲突, 制造企业应具有自己明确和既定的发展战略与经营思路, 利用预算管理为企业的日后发展做出妥善安排, 以此为企业规避风险、把握机遇。

二、制造企业实施预算管理的必要性分析

对制造企业而言, 预算管理是企业根据自身特点与战略规划, 以企业的经营目标为基础, 以现金流量为核心, 有效整合企业的业务、资金等各方面信息, 对企业的财务状况、经营情况、资本状况等所做出的一系列计划与管理标准, 涉及企业的方方面面。

预算管理已在国外企业中推行数年, 其也是很多发达国家成功企业的先进经验。科学有效的预算管理机制, 能够帮助企业更深入的了解自身状况, 积极调动与分配企业的有限资源、及时把握发展机遇等。随着市场经济的发展, 资源的稀缺性越来越显现, 利润的可竞争空间也越来越狭小。在这种情况下, 企业管理者无论是对企业的管理、规划, 还是内部控制, 势必都会涉及企业的经营质量、竞争能力、经营过程、未来发展等各方面。而建立并实施预算管理, 不仅可以实现此目标, 而且还能在一定程度上优化企业资源, 改善内部管理, 还能最终提高企业的经营效益与经营质量。是管理者在新形势下的必然选择。

三、制造企业预算管理的发展现状

(一) 预算管理与制造企业的经营计划与发展战略衔接不紧密

无论何种企业, 发展战略、经营目标、经营计划、预算编制, 都是其整个管理体系中最为核心的部分。而制造企业生产周期长、资金投入大、风险隐患多, 拥有一个“预算→计划→目标→战略”科学合理的部署, 更是具有积极意义。预算, 是整个战略部署的起点;预算管理更是一个环环相扣的过程。不仅涉及经营计划、经营目标、发展战略, 还要落实到具体的责任部门和具体行动。目前, 在我国很多制造企业中, 所编制的预算与部门工作内容、企业发展战略、资源配置等逻辑关系不甚清晰;部分预算内容的分解不够细致、明确, 无法为企业的实际工作提供指导, 与最终的预算结果也无法形成逻辑对应。

(二) 制造企业预算编制有待于提高

对制造企业而言, 经营预算是预算管理的重点环节。而经营预算又包含销售预算与生产预算。因此, 做好销售预算与生产预算, 有助于制造企业提高整体预算管理能力。但是, 无论是销售, 还是生产, 在预算编制方面都有待提高。首先, 作为预算管理的重要环节, 销售预测也一直都是财务预测的起点。但是目前销售预测的编制效果差强人意。究其原因, 除了在销售预测与市场分析方面缺乏人员保障与系统的组织, 也尚未建立有关行业情报与竞争动态的长效机制。对市场与客户的需求分析过分依靠直觉与经验。其次, 对制造企业而言, 生产预算的编制有赖于成本核算与成本管控的状况。而成本问题恰好也是目前制造企业所面临的一项棘手问题。

(三) 制造企业预算控制待完善

预算控制也可以理解为预算流程管理。目前, 制造企业在编制预算时, 各部门之间的协调不充分, 未能在有效沟通的基础上形成统一指导, 容易造成所编制的预算是割裂的, 不具有整体性。此外, 很多制造企业在实际中其实并不了解预算控制的内容, 对预算管理的理解也存在诸多误区。比如, 有些企业简单地认为预算管理的目的就是为了让企业少花钱, 无法在预算编制中充分考虑成本与效益之间的关系。再如, 有些制造企业在对期间费用的管理上, 不是过细就是过粗, 无法选择预算管理的最优方法, 陷入两难境地。还有很多制造企业虽然按时编制预算, 但是在实际执行中却并未考虑企业自身与环境的变化, 一味“粗暴”执行。与此对应, 有些制造企业无视预算限制, 随意更改预算, 无视预算的严肃性与刚性。

四、针对我国制造企业预算管理的未来发展建议

(一) 预算管理的目标要与企业发展战略相衔接

前文已述, 当前我国很多制造企业的预算编制与管理跟企业发展战略、资源配置等逻辑关系不清晰, 无法为企业的实际工作提供指导, 与最终的预算结果也无法形成逻辑对应。对此, 笔者认为, 制造企业的预算管理目标应与企业的发展战略相衔接。而企业随着发展阶段的不同, 具体战略也各有侧重。详见表1。

通过上述分析可知, 制造企业的预算管理目标应与企业的发展战略相衔接。并参照企业不同的发展阶段, 制定预算管理策略。制造企业在加强预算管理的同时应加强战略研究, 从企业发展战略层面对预算管理进行准确定位。企业管理者要充分认识到企业发展阶段、发展战略、预算管理相辅相成、共同发展。

(二) 预算编制的内容要始终围绕制造企业经营业务的特点

预算内容主要分为三个方面, 即投资与筹资预算、业务预算、财务预算。无论哪方面, 预算编制内容都应始终围绕制造企业的经营业务特点。详见表2。

(三) 对预算管理要加强考核与激励

加强考核与激励, 能够有效保证企业预算管理获得长期有效的运行。通过考核与激励机制, 使企业各部门、各员工在执行预算之前就能清晰明确预算的执行情况与企业的业绩, 以及与员工奖惩之间的关系, 并在此基础上能够有效将个人目标与企业发展战略、经营目标等紧密连接。在努力工作的同时, 围绕预算目标, 约束自身行为, 完成或超额完成预算管理目标。此外, 对预算管理加强考核与激励, 还能督促相关人员在执行预算管理目标的过程中出现偏差时, 本着实事求是的态度认真分析差异形成原因, 并根据分析结果提出解决方案或建议, 为下期预算管理目标的制定打下基础。

五、小结

目前, 我国很多制造企业都建立了预算管理机制, 但在实施中却也暴露了很多问题, 亟待进一步改善。比如, 预算管理与制造企业的经营计划与发展战略衔接不紧密;制造企业预算编制能力有待于进一步提高;制造企业预算控制即预算流程管理尚不完善等。对此, 我国制造企业应将预算管理的目标与企业发展战略相衔接, 并且按发展阶段的不同, 设定具体的企业战略和预算管理目标;对预算管理要加强考核与激励, 以保证企业预算管理获得长期有效的运行;预算编制的内容要始终围绕制造企业经营业务的特点。唯有如此, 制造企业方能通过有效的预算管理实现企业价值的提高和长远发展。

摘要：预算管理也是制造企业内部管理的一项核心内容。目前已被广大企业普遍采用。目前, 我国很多制造企业都建立了预算管理机制, 但在实施中却也暴露了很多问题, 亟待进一步改善。基于此, 本文以制造企业为出发点, 围绕预算管理展开论述, 并在文章最后提出相关改革建议, 希望能够为我国制造企业的未来发展略尽绵薄之力。

关键词：制造企业,预算管理,有效性,改革,建议

参考文献

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[2]赵家俊, 杨楠.传统制造企业如何深化全面预算管理[J].上海国资.2011 (10)

[3]池国华, 姜金赤, 刘草.基于制造企业研发预算管理的问题分析[J].会计之友.2011 (34)

[4]张丙刚.全面预算管理在中小制造企业的应用[J].中国乡镇企业会计.2010 (05)

[5]肖文.工业制造企业预算问题解析[J].现代商贸工业.2010 (12)