煤炭企业预算管理（精选十篇）
煤炭企业预算管理 篇1
煤炭企业班组预算管理是基层区队向班组进行指标测算与分解、实施班组成本管理与控制、提高班组长整体素质的主要手段,同时也是增强班组自主经营和自我管理意识、充分调动班组积极性的有效机制之一。
1 班组预算管理的特征
1.1 目标明确,内容具体
班组预算的主要特点是明确了班组成本控制的目标,班组自己编制或参与编制的工程预算体现了自己的管理特点,如:班组中各岗位员工的工资分配比例系数体现在定员和岗位工资中,材料成本的控制体现在材料数量的预算中,等等。
1.2 接近实际,便于操作
班组预算的最大特点是贴近实际,由于每一个现场的班组长对施工过程中需要多少劳动力、需要多少材料等情况的掌握和控制,要比其他人更符合生产实际,其预算与实际发生的误差最小。
1.3 全员参与,自主控制
班组预算管理既体现了成本指标的逐级分解与传递,又体现了员工的广泛参与,班组长自己编制的预算,不仅自己比较清楚,而且通过生产现场的施工组织与过程控制,将预算的内容逐渐全部灌输到每名员工之中,预算的目的就是控制。班组预算是由班组长自己编制的预算,对于自己确定而不是上级交待下来预算目标,会非常主动的去组织完成,同时也会在工程结束后,自觉的组织分析和研究,总结经验、查找不足,达到自主控制的根本目的。
2 班组预算管理的准备工作
实施班组工程预算管理,需要做大量的准备工作。根据我公司的实际运转情况,我们认为需要做如下基础工作。
2.1 编制标准定额手册
标准定额是编制班组预算的基础。由于各单位的组织结构不同、员工能力和素质存在差异等因素,需要各单位根据自己的实际情况来编制适合本单位班组管理的标准定额。下面以公司准备区为例,介绍标准定额的编制过程。
2.1.1 准劳动用工定额
标准的劳动用工定额是编制工程预算的重要基础之一。为达到科学、规范用工的目的,公司准备区编制了《准备区标准劳动用工定额手册》,以2009年《开滦(集团)有限责任公司统一劳动定额标准》为参考。
2.1.2 标准材料定额
标准材料定额实际上就是材料消耗定额。首先以工程施工的作业规程、技术安全措施为基础。其次要区分不同地质条件、现场作业环境、作业方式,分别编制各种情况下、所有工程类型施工的材料消耗定额标准。
2.1.3 其它成本标准定额
其它成本包括:电费、矿车运输费等,凡是与施工工程有关的直接成本、辅助成本均应编制内部标准成本定额。
2.2 班组长的预算业务培训
班组长是班组工程预算编制的主要参与者,尽管他们对生产中用工、用料等情况非常熟悉,也能在实际组织中运用自如,但对于编制工程预算是比较陌生的,主要表现在价格、汇总和分析书写等方面,因此,在实施班组预算管理前应组织班组长进行预算业务的培训。
2.3 班组工程预算标准模板的设计
实施“班组工程预算标准模板”管理,一方面帮助班组长按照规范的预算格式编制班组工程预算,解决班组长文字组织能力、数据统计计算能力较差的问题;另一方面将标准定额价格、各种材料价格、设备租赁价格等诸多的价格体系作为常数提前填写在标准模板之中,尽量减少班组长查询、翻阅资料的工作量,做到简便易行。“班组工程预算标准模板”应根据各单位的实际情况自行设计。
3 班组预算管理的实施过程
3.1 施工工程的确定
根据公司工程衔接安排,生产技术部确定由本单位施工某一具体工程后,在本单位组织编制作业规程、技术安全措施和工程预算的同时,组织预计施工的班组到生产现场察看现场情况,并由单位编制班组工程预算标准模板、安排施工班组编制班组的工程预算。
3.2 班组工程预算的编制
接受施工任务的班组根据现场察看的工程情况、单位提出的施工要求、规程措施规定等,首先组织本班组的所有班组长及部分(或全部)员工对即将施工的工程进行分析研究,并按照单位编制的班组工程预算标准模板要求,填写班组工程预算书。然后提交单位审核批准。
3.3 班组工程预算的组织实施
施工班组按照单位批准的班组工程预算书组织施工。在施工前,班组长应将班组工程预算书的相关内容向本班组员工进行贯彻,做到“人人心中有数”;在施工过程中,班组长应及时掌握工程进度、统计各项成本发生情况,做到“班班统计、日日算账”,并将每班发生的用工、用料、用车等情况以成本统计小票的形式记录下来,班后交给区队的核算人员,由核算人员通过公司的“经营管理信息系统”录入,实现“日清日结”。
3.4 工程决算、核算及分析
工程竣工后,由区队按照班组工程预算与施工班组进行决算。跨月份的工程,实行月份预付班组费用的形式,对施工班组进行核算。工程决算或月份核算后,施工班组应详细认真地进行核算分析,对完成生产任务情况、各项成本指标的完成情况,逐一进行比较分析,包括:劳动用工、材料费用、电费指标、矿车运输费用的节超等等。
4 班组预算管理的注意事项
4.1 实施班组预算管理应循序渐进、量力而行。如果班组长不
具备自己编制工程预算的能力时,可由单位经营副职组织编制,班组长参与编制,通过不断培养和锻炼,逐渐过渡到由班组长亲自编制班组的工程预算。
4.2 实施班组预算管理后,切勿采取“鞭打快牛”的政策,应坚持
预算的严肃性,班组多挣了一定要兑现,绝不能随意更改班组工程预算,以免打击班组的积极性。
4.3 实施班组预算管理后,因员工实行的是“日清日结”、班组实
煤炭企业成本管理与预算控制 篇2
一、煤炭企业成本构成的特殊性
不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。
一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。
二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。
三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。
四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。
六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、当前煤炭企业成本管理存在的问题
改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显着提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。
(一)成本管理观念薄弱
企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金
成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。
(二)成本控制的广度与深度不够
在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
(三)成本核算分析两级分化严重
矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；[论 文 网 ]只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。
(四)成本管理方法、手段落后
煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不
高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。
三、预算控制是当前煤炭企业加强成本管理的对策
(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度
树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。
(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理
结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。
即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
(四)采用现代成本管理方法
煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。
煤炭企业领导决策系统的功能特点
1》。综合指标分析
对企业的主要经营指标能自动计算生产，各个煤业公司能进行对比，各个不同期间能对比分析。如：原煤产量完成情况分析,人均原煤产量分析,人均产值分析
劳动功效分析,利润完成情况分析, 人均利润分析, 成本利润费用率分析, 吨煤制造成本分析,吨煤完全成本分析, 原煤万吨用工情况.2>.财务指标分析
关于加强煤炭企业预算管理的探讨 篇3
【关键词】煤炭企业 预算管理 预算编制 生产经营
一、企业预算管理的内涵及重要意义
（一）预算管理的内涵
随着企业的改制和主辅分离的不断深化，实行预算管理，提高企业管理水平并促使企业效益最大化，已成为各大企业的共识。
所谓预算管理，就是“利用预算对企业各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。具体包括经营预算、资本预算、财务预算和筹资预算。
（二）预算管理的重要意义
贯彻计划，实行预算化管理，是企业一种重要的管理工具，它的重要意义在于：第一，制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流。总预算能协调组织的生产活动，使管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，触及到企业的各个部门；第三，有助于业绩评价。通过预算管理各项目标的预测、组织和实施，促进企业各项目标的实现，不断提高和优化各项目标，是体现企业业绩的一种较好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，激励员工完成企业的经营目标。总之，实行预算管理，对企业了解自身情况，有效调动和分配资源、把握机遇及抢占先机都具有十分重要的意义。
二、煤炭企业在实行预算管理中存在的主要问题
目前，在市场经济的大环境中，煤炭企业由于所处的地位、风险、获利能力以及行业的管理要求存有差异，这就造成企业在实施预算管理中还存在诸多问题：
（一）一些企业对预算管理体系的重要性认识不够
在实行预算管理的控制机制时，管理者为实现企业价值最大化，不仅要关心企业当前的经济效益，更要为企业制定好规划，谋略企业未来的发展前景。因此，管理者对企业的控制和规划要在企业生产经营活动的全过程中，并整合企业的现有资源，改善企业的生产状况，促进企业经营质量的提升。
（二）现有预算管理制度有待于充实和完善
目前多数煤炭企业内部的营业预算、资本预算和筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是企业内部或某项业务的专项管理，其结果是企业整体预算体系不能很好地建立，这不利于企业的整体预测和战略目标的实现。
（三）预算管理信息化程度不高
缺乏一套先进的全面预算管理软件，仅靠excel表格随时记录和更新预算执行结果。这样不但工作量剧增，而且由于结果更新的不及时和缺乏有效的手段保证流程监管，导致预算控制不能实时监控，每月或每期都要进行预算调整。
（四）偏重模式，忽视内涵与实质
预算编制必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，如弹性预算、滚动预算和概率预算等。目前大部分煤炭企业的预算编制简单采用增量编制的方法，预算的编制和下达缺乏客观依据，预算指标值难以成为考核和评价企业经营业绩的有效基准。结果所编制的预算准确性差，要么过高难以完成，要么过于松弛难以发挥应有的作用。
（五）缺乏有效的监督和激励机制
许多煤炭企业在预算执行中，没有将其作为组织子公司或其二级单位生产经营的依据，使预算失去其应有的严肃性。而且对预算执行结果的考核指标不具体，考核标准不全面，奖惩措施也无法落实到位，严重影响了预算管理激励机制作用的发挥。
三、加强煤炭企业预算管理的措施
要解决煤炭企業在预算管理中存在的问题，使预算管理工作能极大促进企业实现较高的经济效益，笔者认为，应至少从以下几个方面努力：
（一）提高对预算管理的认识
向所有单位员工阐述实行预算管理的重大意义，使每位员工认识到实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制和自我发展机制的有效方法，是现代企业管理必要的一种管理体制，既能实现企业价值最大化，也能使员工的能力得到充分地发挥。
（二）完善预算管理组织体制，建立预算管理委员会
为从组织体系上保证预算体系的建立，企业应成立预算管理委员会，由董事长挂帅，总经理直接领导，主管财务的副总经理、总会计师和各职能部门主管人员组成。预算管理委员会是整个预算管理体系的中枢机构，具体要对企业的预算目标和政策制度的审查考核及协调预算执行过程中存在的问题等全权负责。企业内部的各基层单位是预算管理的执行单位，要在预算管理委员会的直接领导下，对本单位、本部门的预算目标负责组织和实施，接受上级检查考核，保证预算目标的实现。
（三）明确预算编制的原则
预算的编制要与企业的发展战略相协调，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，保证各项经营活动的数据来源准确无误。要以企业经营目标为前提，以财务管理为手段，力求达到全面完整。既坚持实事求是的态度，又体现积极进取的精神，使企业各项预算指标具有科学性、严肃性和可靠性。
（四）加快管理信息化进程，为预算管理提供技术支持
实行预算实时控制，必须要有功能强大的计算机网络系统的支持。只有运用计算机网络技术，才能更好地对预算管理进行实时传输、实时监控，建立事前预测、事中监督、事后分析的预算管理体系。煤炭企业应开发一套先进的适合本企业发展的预算管理软件，实现会计核算系统与预算管理系统的连接，建立起预算管理网络系统，推动预算管理信息化改革，为高效地进行预算管理提供一个现代化的技术平台。
（五）把握预算内容编制的重点
预算内容要以营业收入、成本费用和现金流量为重点内容。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，其预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；而对制造成本和期间费用的控制是企业管理的基本功，它可以反映出企业的管理水平和生产状况。现金流量则是企业在预算期内全部经营活动正常运行的保证，否则预算管理就会出现资金断流，使企业陷入困境。
在企业的预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，杜绝没有资金来源或负债过大的资本预算。
（六）建立健全内部规章制度和严格考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益
煤炭行业各企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》、《实施细则》等内部规章制度，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，节奖超罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是，并认真分析原因，并向预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业持续健康发展。
参考文献
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[4]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析.河南社会科学，2010，（5）.215-217.
煤炭企业全面预算管理问题探讨 篇4
在现在社会发展中,提倡节能减排,建设资源节约型、环境友好型社会,这就意味着煤炭企业利润空间更少,标准化、制度化管控流程显得更为重要,建立严密的预算管理执行控制系统、规范预算管理流程,保证预算管理的有效性,是取胜的关键。
1 目前煤炭企业全面预算管理存在的问题
1.1 全面预算不能等同于财务预算
财务预算贯穿全面预算的始终,很多人都认为全面预算就是财务行为,甚至片面地认为预算管理是财务上单纯的计划数字和表格。实际上全面预算涉及人力资源、财务、资金、信息、业务、管理等众多方面,是一个综合性体系。尽管各种预算最终以货币形式表现出来,但这些内容并非财务部门所能确定和控制。因此,过分依赖财务数据,只会使预算的编制流于形式,起不到管理的作用。
1.2 静态分析,预见性差
多数企业的月度预算习惯将年度预算取12个月的平均值来确定,由于市场或内部环境因素,月度预算执行的进度结果偏差大。因此预算不是一成不变的,在预算期内应进行适当的调整,将未能预见的市场或内部环境因素及时纳入考虑范围,减少预算执行和预算目标的差距。
1.3 预算管理执行力差,内部环境存在不足
对预算执行缺乏监管,重编制,忽略执行,为了预算而预算。考核部门单纯根据预算额度决定是否批准支出,无法对企业支出的必要性和合理性做出正确的判断。使实际偏离了预算管理工作的真正意义,影响了企业管理效率。同时内部审批程序过于烦琐,导致内部控制不经济。审批程序是内部环境的重要部分,煤炭企业的经营权限集中性强,容易过度强化内控审批权的程序设置和权利分配,影响企业内部控制和预算执行的有效性。
2 提高全面预算管理有效性的建议
2.1 成立全面预算管理组织体系,完善执行流程
贯彻全面预算管理体系是一个全员、全额、全程的过程体系。为保证全面预算管理的有效实施,设置专门的预算管理组织机构,由单位负责人任组长,负责设定预算管理总目标;各职能部门负责人任组织成员,进行日常监督管理;预算执行的主要机构是相关职能部门和生产机构。明确各职能机构的权限与责任,建立科学的预算分析和反馈系统,让全面预算形成闭环管理。
2.2 提高企业内部控制能力
首先,制定各项费用开支标准。煤炭企业成本结构独具特色,材料消耗主要是辅助材料、工具、燃料动力的消耗,生产受自然条件和周边环境的影响和制约,以及较大的人工成本。依据煤炭企业实际状况,区分可控与不可控成本,针对可控成本制定合理的费用标准,并定期进行检查、分析、考核和修订。
其次,建立恰当的额度授权,特殊审批制度。煤炭企业规模大,管理范围较广,企业管理层不可能对每项经营活动都亲自参与。因此,适当的职责分离和适当授权不但可以提高管理效能,而且可以极大地促进企业预算管理的有效性。例如:库存物资的收发管理,当符合企业制定的条件范围时,就可以按照规定程序进行办理,而不必要进行逐级审批,以提高企业的运营效率;而如果超过了规定的程度,那么就要按照规定进行逐级审批,防止出现越级或超越审批范围的事项出现,为企业舞弊提供了条件。
第三,要加强财产物资管理。为确保企业财产安全,应严格控制企业财务领发手续,建立定期盘点制度,及时记录资产增减变动,以掌握企业资产动态,加强管理,防止资产的管理混乱而导致流失或损毁现象发生。
第四,推行内部市场化机制。各个部门是企业内部市场的经济主体,交易对象是为实现最终产品而存在的各种中间产品或生产性服务,确定交易对象的内部转移价格,原来各部门由成本中心变成模拟利润中心,各部门为了追求内部利润最大化,会积极进行技术创新,降低产品成本,从而促进企业经济效益的持续提升。
2.3 加强内部信息沟通管理
成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性,因此,企业应利用先进的信息技术,实现预算信息及时传递与共享,以便于及时监控和修正,使预算数据更加准确,趋势分析更加可靠。
2.4 建立预算考核制度
制定科学合理的预算考核制度。对预算的编制质量、执行情况和执行结果考评,结合各部门的工作内容,制定不同的奖惩方案,不但能充分发挥员工的潜能,提高工作积极性,也有利于保证预算目标的实现。
3 结束语
全面预算的运作和管理,是全员、全额、全过程的行为,提高预算管理有效性,有利于企业对日常经济活动的控制,促使企业管理走向科学化、标准化,起到真正提高企业管理水平的目的。
摘要：全面预算作为现代具有控制、激励和评价等功能的综合经营机制,是现代煤炭企业管理的重要组成部分,但部分企业在实施全面预算管理过程中,由于对预算管理理解的片面性,致使在全面预算管理的实施过程中出现不少问题。本文结合煤炭企业实施预算管理中存在的主要问题,对如何提高煤炭企业全面预算管理有效性提出几点建议。
关键词：煤炭企业,全面预算,内部控制,预算管理有效性
参考文献
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煤炭企业物业化管理 篇5
一、煤炭企业物业管理普遍存在的问题。
与大部分煤炭企业的物业管理一样，泰兴物业公司在改制之前，也只是新矿集团公司的一个完全依靠拨款来维持运营的后勤服务单位，服务职能单
一、服务设施老化、员工文化水平、自身素质偏低，不能更好为业主服务等多方面因素，造成了社区环境较差、业主意见较大、工人工资低等问题突出。这些问题也正是煤炭企业物业管理所普遍存在的，出现这种问题的原因是多方面的，这里本人就从物业企业、物业员工和业主这三个主要组成部分做简要说明。
1、物业管理企业：煤炭企业的物业管理因其自身的局限性往往规模小且职能比较单一，工作范围只涉及本企业内部职工宿舍区基本的水电暖维修等工作，因所服务的业主多是本企业内部员工，服务费用基本由单位承担，所以大部分业主对物业服务的要求也不是很高，导致了物业企业不能及时发现自身存在的服务缺陷，不能创造性地开展工作。加之企业考虑职工群众承受能力较多，一直对物业管理实行内部补贴，造成了物业管理部门的危机感和压力感不强，工作缺乏主动性和创造性，等、靠、要的思想严重，从而影响了物业管理的健康发展。
2、物业员工：由于煤炭企业的物业管理部门绝大多数是由原来企业的后勤部门改制后成立的，所以人员组成比较复杂，员工的业务素质及文化程度普遍不高，工作中缺乏竞争意识、服务意识和责任感，“干不干活、多干少干、干快干慢一样拿钱”的思想严重，导致了工作效率低下，缺乏自主创新精神，不能为企业更好地发展提供智力支持，造成了部分业主对物业管理部门意见较大，甚至经常发生一些服务纠纷，严重影响了服务水平、服务质量和物业管理部门的自身形象。
3、业主：煤炭企业的物业管理服务对象大部分都是企业内部职工，职工和家属思想观念陈旧，仍然沉醉于计划经济时代 “我是企业的人，为企业做了贡献，住房应该、收费不行”的落后思想，不能配合物业管理部门的改革举措。造成物业部门收费难、没有经费投入到服务设施上、服务质量差、业主意见大的恶性循环。
二、泰兴物业公司针对以上问题所采取的措施。
针对物业管理中表现出来的种种矛盾和问题，物业企业必须要深入分析，找出问题的根本并加以解决。泰兴物业公司经过多年的探索与实践，从解决矛盾和问题的根本入手，短短几年间就从一个亏损的后勤单位发展到目前拥有国家二级资质、业主20000余户，服务面积超过200万平方米、服务领域涉及住宅物业、医院物业、工业物业、办公楼物业等多个领域的物业管理专业公司。该公司的主要做法是：
1、大力实施主辅分离改革，建立良好的运行机制。
煤炭企业的物业管理，目的就是为了改变企业办社会的状况，使煤炭主业轻装上阵、健康发展，所以必须将物业管理企业从主业中剥离出去。因此，新矿集团公司积极响应国家政策，大力实施主辅分离，于1999年初步将后勤服务与企业进行剥离，成立了中心区物业管理站，也就是今天的泰兴物业公司，为今后的发展壮大奠定了坚实的基础。
2、实施企业改制，注册专业化物业公司。
剥离后的中心区物业管理站，在不断探索中发展，在新矿集团的支持下，对周边物业资源进行不断整合，企业规模和服务质量迅速得到提高。于2007年本着高起点、高标准的原则，按照公司法要求，注册资金500万元，注册成立了“新汶矿业集团泰兴物业有限责任公司”，真正成为了一个自我经营、自负盈亏、自我发展的独立的法人实体。
3、注册国家物业资质，打造物业品牌。
任何一个成功企业的发展，都离不开品牌建设，着力品牌建设，投资品牌建设，是企业在市场竞争中生存的唯一出路。泰兴物业公司的领导者也深知这个道理，在工作中对员工严加要求，在服务上狠下功夫，逐步把服务推向精细化、专业化，得到了业主的一致认可。进而公司又以长远的目光，先后申请办理了国家物业管理三级资质到二级资质的认定。从此，“泰兴物业”品牌正式打响，公司真正具备了立足矿区、走向社会大市场，承揽外部物业服务项目的能力。
4、提高科技含量，让科技助推发展。
科技化管理服务是物业管理企业竞争制胜的关键筹码。多年来，泰兴物业公司借助先进科技技术不断提高管理服务水平，先后将各社区的机械式水、电表全部更换为IC卡电子表，为居民提高生活质量的同时也大大提高了抄表收费率；投入资金500多万元对供热系统进行了优化节能改造；提高了管理服务水平，极大地改善了居民生活质量。在各社区安装了电子眼和电子起落杆等先进设备，对社区治安起到了重要的保证作用；诸多科技项目的应用，有效促进了公司服务效率和经济效益的提高。
5、加强职工培训力度，提高服务整体水平。
职工的文化水平低，业务不熟练、服务能力差等现象，将严重制约着公司的发展步伐。为了增强干部职工队伍的政治理论水平和物业管理服务能力，泰兴物业公司在提高人员素质上狠下功夫，采取“请进来，走出去”的方式，多次聘请物业管理等有关部门教授对干部职工进行培训，并选拔部分优秀干部和业务骨干赴外地考察学习物业项目的经营管理。通过一系列的学习培训，公司目前具有国家物业管理师资格人员8名，经、会、统、建筑安装等专业技术人员150余人，全公司干部职工的政治理论水平和物业服务能力得到全面提高。
三、煤炭企业物业管理今后的发展方向。
1、走煤炭特色发展道路。作为煤炭企业物业管理，要想稳中快速发展，就必须依附于煤炭企业，立足实际，着眼未来，遵循“煤炭企业走到哪里，物业管理跟到哪里”的原则，不断开拓创新，深入研究和系统思考物业管理问题，探索并建立起既符合市场经济体制和法律法规要求，又符合煤炭企业实际情况的、科学适用的物业管理体制，沿着煤炭特色发展道路，把物业管理更好更快地推向前进。
2、走专业化发展道路。物业管理专业化是物业管理行业市场化、社会化的基石，是物业管理企业规模经营的基本条件。在社会化大生产条件下，实施物业服务专业化是物业管理市场化到一定程度的必然结果。物业管理的专业化是向知识型管理过渡，走一条人才专业化、服务专业化、竞争市场化的道路。
3、走集团化发展道路。集团化发展将是今后物业管理企业能否生存并做大做强的关键，小兵团分散作战的物业势必要被淘汰。走集团化发展道路，发挥团队的整体实力，有利于集中企业和人才优势，提高物业管理服务的整体水平，实现规模效益。有利于拓展经营领域、参与市场竞争，实现企业发展的良性循环。物业管理企业要想得到进一步发展，必须清除一些制约行业整体水平提高的“小、散、滥”物业管理企业，最终实现强强联合，形成物业管理集团。
4、走科技化发展道路。科技化管理服务已经成为当前乃至今后一段时间内物业管理企业竞争制胜的关键筹码,如何借助先进科技技术进一步提高管理服务水平,物业管理企业将无法回避。科技化管理不仅仅是一个概念，而是涵盖了物业管理智能化、电子商务系统开发等多项功能，可以说能最大程度地满足业主的各项生活与工作、娱乐需求。更重要的是，它在为消费者带来最大收益的同时，也为企业展示了庞大而诱人的利润空间。
5、走品牌化发展之路。对企业而言，品牌代表了一种潜在的竞争力与获利能力，着力品牌建设，投资品牌建设，是企业在市场竞争中生存的唯一出路。作为物业企业，要想在激烈的市场竞争中谋取一席之地，就应该在服务上狠下功夫，把服务做精、做细，才能在市场中具有竞争力。只有充分认识到品牌的重要性，以服务打造品牌，以品牌拓宽市场，以市场创造效益，才能尽快实现以优质品牌带动优势产业发展的目标。
6、走“以人为本”的发展之路。物业管理的服务对象是人，物业管理的目标之一是要为业主和使用人营造“整洁、文明、安全、方便”的环境。物业管理企业要倡导“以人为本”的科学发展观，在与业主的接触和服务中要把人情味体现在每个细节中，注重对业主的感情投资，提高业主满意度。物业管理企业所从事的一切活动要以使业主称心、满意为前提，提供完善、优质服务，突出物业服务的人性化理念乃是物业做大做强的根本。
当前，物业管理行业正面临一个由初级阶段向高级阶段过渡的关键时刻，物业管理行业内、外部环境都在发生着重大变化。如何更好的研究物业管理存在的问题和发展对策，需要我们作出更进一步的努力。
煤炭企业预算管理 篇6
[关键词]价值链管理；作业成本管理；煤炭企业
1013939/jcnkizgsc201520139
1 煤炭企业成本管理的局限性
11 成本管理意识不强
成本管理的主体仅限于個别管理人员及财务部门，其目标仍是降低生产成本，忽视采购成本、销售成本、安全成本、环境成本等间接影响因素，没有结合企业的中长远战略目标，缺乏战略成本管理的意识。
12 成本动因定位单一
企业成本管理停留在传统成本的理念上，成本发生的唯一动因就是产量。认为成本的增加由产量推动，只是关注在产品层次上，还没有深入到作业环节层次，为企业作业分析提供成本信息不准确，不能满足企业的现实需要，影响到成本控制和管理的效果。
13 成本管理环节少
传统的成本管理只注重生产环节中成本的管理，而在产品的研发、设计、试制及售后服务等环节缺乏成本控制和管理，没有认识到企业内部各种作业环节之间存在着密切的关联性。另外，传统的成本管理只注重企业内部价值链控制，而忽视了供应商与竞争对手的价值链管理，从战略发展上看，忽视了企业成本管理与企业发展的关系。
2 目标成本管理的内涵
目标成本管理是作业成本法与价值链成本观念相结合，从产品价值形成的全过程来考虑，既关注生产制造过程，又要考虑研发设计、售后服务等环节，以全面预算为载体，以强调成本动因，优化作业链和价值链，将成本管理与生产经营实际紧密结合，形成一套“目标优化，系统管理”的目标成本管理体系。
3 目标成本管理模式的构建
31 建立目标成本的管理责任体系
在成本预算管理方面加强“系统管、管系统”的思路，按照“纵向管控、横向协同”的原则，将集团的组织机构分为领导层、管控层和业务层三个层面。在成本预算的执行过程中，自上而下形成考核、监控与执行的控制体系，自下而上形成预算项目、专业目标与整体预算的保证体系，从而达到预算执行协调、有序运作的目的。
32 建立目标成本预算编制及分解模型
321 预算编制模式
实行年度经营计划整体预算、季度指标分解预算、月度滚动修复预算的管理模式。确定集团成本预算基数，主要结合上年成本水平、预算年度具有竞争力的利润目标、产量变动、技术方案以及政策性增支因素，如工资增长水平、价格变动因素、国家政策调整、煤矿安全整治措施等项目综合确定。
322 预算纵向管理模式
划分预算主体，明确预算目标，确保“层次清晰、责任明确、贯穿始终、预算操作、目标调整”，根据管理层次将各个预算的管理职责进行划分，不同的层次主体按照明确的预算管理目标，建立具有绩效导向管理。
预算目标成本管理分为五级预算目标管理主体：即集团公司、矿产、区队（车间）、班组、个人，各级管理主体相应建立目标管理机构，根据管理层次和业绩导向设定目标，是一个动态的管理过程，是一个不断细化，自我优化，自我加压的过程。
323 作业链预算目标分解模式
根据“生产耗费作业，作业消耗资源”的基本思想，作业链目标分解模式将生产经营作业链与成本要素有机结合，借助信息技术，优化作业链、设定分配关系、确定定额参数，预算目标分配至现场作业单元，改善成本动因，合理资源配置，从而保证预算分解的有效性，为下一步预算执行控制提供可靠依据。
对每一项作业进行定额测算分解时，不但要考虑其价值指标，还要充分估计其实物量指标，也即消耗定额。对非操作和浪费原因要修改定额、调整预算，保证预算指标的合理准确，减少客观性差异的发生。
煤炭企业集团的全面预算管理 篇7
一、全面预算管理概述
全面预算管理是一种现代的企业管理模式, 它具有系统化的特点, 同时上升到战略的高度, 本着一种以人为本的理念开展管理, 它通对业务、信息、资金的整合, 来实现资源合理配置、作业高度协同、经营持续改善、价值稳步增加的目标。企业要想更好地实施其战略, 实现其经营目标, 就必须重视全面预算管理方式, 在这种管理方法的带动下, 综合整合各种资源, 协调各方力量, 统筹规划。
全面预算管理不是停留在管理层的一种理念, 而是要求在企业中全员普及和运用的管理方式, 所以全面预算的管理的全员性和普及性至关重要。全面预算管理本身也正是在贯彻理念的基础上, 将战略和企业的长远目标层层分解, 细化和落实到每一个员工的头上, 使每一个人都有对应的目标和努力的方向, 而不是将其束之高阁。只有让企业的每一个员工都参与预算的编制、执行和控制, 才能使员工充分了解预算管理, 减少管理者与员工之间的分歧, 充分发挥每一个员工的积极性和主动性, 保证预算的顺利实施。
同时全面预算管理也是一个系统的工程, 它不是停留或者局限于企业经营的某一个职能部门或者某一类产品中, 它贯穿于企业的各个层面, 包括企业的制度、组织架构、管理制度和程序等各个角度。从时间的纵向角度来讲, 全面预算管理涉及了预算编制、执行、调整等一系列的环节, 横向角度来看, 它需要各个部门的通力配合, 而不是某一个或者几个部门的孤军奋战, 所有的部门间是与荣俱荣、与损俱损的关系。
全面预算管理的实施将有利于企业更好地实现自己的战略目标, 将企业的长期、中期和短期目标都结合起来, 并且贯穿到其中, 唤起所有员工的共同努力;同时全面预算管理方法也可以帮助管理者加强对企业的管理和控制, 将责任和目标落实到位, 变事后的激励为事前的激励, 提升各个部门的动力, 明确责任;同时全面预算管理是在企业资源有限的前提下合理配置资源、提高资源使用效率的有效方式。煤炭企业多为规模化经营, 伴随着企业规模的变大, 组织结构必然趋向于越来越庞大, 管理和政策实施效率降低, 从而影响企业的效益。全面预算管理从整体出发, 按照企业的总体战略规划, 运用恰当的方法, 根据企业未来所需资源进行合理预算, 有利于企业合理配置资源, 促进企业健康稳定的发展。
煤炭企业有着自身的独特特点, 所以在运用全面预算管理方法时, 一定要从自身出发, 结合自身特点, 充分发挥该管理方法的优势在此前提下才能提高企业的效益。
二、煤炭企业全面预算管理现状及存在的问题
全面预算管理在煤炭企业中得到了越来越多的应用, 人们对全面预算管理的认识水平和实践能力越来越高。全面预算管理也在企业的管理实践中显现了它的重要作用, 取得了一定的成绩, 但总体而言, 在各种制约因素的影响下, 我国的煤炭企业全面预算管理水平还不高, 还存在着很多的问题。
首先是对全面预算管理的重视程度不够高。在煤炭企业, 尤其是中小民营煤炭企业, 经营者和管理者的管理水平不高, 管理知识和素质有限, 在传统的管理模式下, 只重效益和安全, 关注短期利益而忽视科学管理。在生产中的计划性和科学性很差。管理者武断地认为全面预算管理只是财务管理的一种方法, 只是财务部门的事, 而与其它的职能和生产部门无关, 忽视了全面预算管理的系统性和协调性。还有的管理者认为全面预算管理就是控制预算, 而不明白其深层的统筹管理的含意。正是这些错误的思想导致全面预算管理没能在煤炭企业全面实施, 真正发挥作用。
第二, 全面预算管理的实施不到位, 没有专门的组织管理机构。全面预算管理是一个系统的工作, 需要从管理层到普通员工的通力配合, 同时也需要综合运用各个职能部门的资源, 需要有专门的全面预算管理机构, 对全面预算管理的实施和过程进行控制和监督, 这样导致全面预算管理停留在表层, 管理者和责任人对其实施情况无法进行良好的控制, 无法明确责任和权利关系, 预算管理的资源配置功能无法正确发挥。
第三, 全面预算管理没有和企业的战略相结合, 全面预算管理的导向性差, 目标性差。企业的全面预算管理应该是着眼于未来的, 关注企业的长期、有序、可持续发展的, 而在实践中的煤炭企业, 多是关注眼前利益, 预算的规划性和指导性作用没有完全发挥出来, 而且没有长期性, 常常是朝令夕改, 各个不同的时期的预算无法有序的衔接和吻合, 导致执行层无所事从。还有的煤炭企业只注重资本预算和财务预算, 轻视经营预算, 导致企业各部门很容易操纵利润指标。以上这些情况编制的预算都缺乏客观性, 预算不是过高就是过低, 无法确定准确的预算标准, 影响预算的执行和控制, 不利于企业经济效益的提高。
三、构建煤炭企业的全面预算管理体系
煤炭行业是我国的基础产业, 其发展的情况关系到我国工业的增长, 经济的发展, 因此要克服煤炭企业存在的种种问题, 实施科学的、规范的、系统地全面预算管理体系。主要从以下几个方面着手:
第一, 建立全面预算管理组织。一个完善的组织是保证全面预算管理有效实施的重要前提。建立一个由企业高层管理者和监督者主导的, 由相关核心部门的负责人组成的全面预算管理体系, 将有利于全面预算管理体系的有效实施。全面预算管理组织应当有充分的权利, 应当直接对董事会汇报和负责, 预算管理组织的负责人应当由董事长来担任, 以保证其管理权。建立全面预算组织, 旨在掌控企业的经营目标, 保证全面预算管理与企业战略和目标一致;该组织有权利对全面预算管理的相关制度、文件、流程进行管理、监督和控制, 审批相关的预算考核文件, 对全面预算管理过程中出现的问题进行协商和解决。在预算的过程执行过程中, 要编制总的预算管理文件, 编制年度的预算执行报告并送管理层批准, 对全面预算管理知识的培训、考核等工作也应当包括在其职责之中;具体的执行部门要对全面预算管理数据进行采集、汇报、控制和分解。
第二, 全面预算管理要建立定量的目标管理体系。编制企业定额标准是降低企业成本的必要条件, 煤炭企业生产经营中, 制定定额标准应根据公司实际情况, 涵盖经营管理的各个方面, 凡需编制预算的关键环节都应该有完整的定额标准。定额标准体系是进行预算编制的基础。目前的煤炭企业在定量管理方面比较差, 管理粗放, 不能将成本等细化, 不能客观地反映生产成本和消耗, 所以就无从谈起对预算进行控制。
第三, 建立强有力的预算执行体系。全面预算管理无法制订地多少全面, 如果无法有效实施, 也只能成为纸为谈兵。全面预算管理的各个指标的编订涉及到各个方面的利益, 所以就有必要对预算管理和执行的体系, 以对执行的各个部门、所有员工进行控制。一套有效的实施体系, 利于激励员工的激励性同时对各种风险进行防范。谈到监控和执行层面, 就不可忽视要注意对预算的编制提出要求:在预算中, 既然有确定的, 根据可控因素的目标, 同时也要有不可控的因素, 以有效应对外部经营环境不可预知的变化, 给预算的调整以适当的空间, 这样才能保证预算的权威性。预算的编制也要有人本原则, 之所以这样要求, 是为了更好的使基层每一个员工发挥其主观能动性, 变企业的目标为每个员工的目标, 增加其内生的动力。在预算的执行过程中, 企业必须进行频繁的信息沟通, 保持信息传播通畅, 使管理者能及时了解预算的执行情况, 分析差异, 进行纠偏, 确保预算目标的实现。
第四, 及时的预算调整机制。既然是预算, 就必须有与现实中不符之处, 预算是在假设的前提下建立的, 而实际的企业管理经营过程中, 会有诸多的不可控因素, 导致全面预算管理中出现偏差, 与实际结果有差异。此时就需要动态地对全面预算管理中的各个指标进行适当的调整, 使预算更加科学, 更具有指导性, 更好地发挥预算的作用。当煤炭企业发生以下几种情况时应该按照预算的基本流程对预算进行调整:公司决定追加 (或减少) 煤炭企业的煤炭生产量, 调整幅度较大时;组织机构、生产经营管理模式及方式发生重大调整煤炭的销量及价格受外部环境影响而出现大幅度上升或下滑;国家相关政策法律法规的出台涉及
到煤炭生产经营的重大变化, 的确对公司预算有重大影响。
最后, 要建立与全面预算管理体系相配套的绩效考核激励体系。预算的考核和预算的编制执行同等重要, 如果没有对预算的考核和奖惩机制, 预算的实施无法得到保证。
摘要：本文主要探讨了煤炭企业实施全面预算管理的必要性和重要意义, 对煤炭企业的全面预算管理现状及存在的问题进行了分析, 同时提出了煤炭企业建立全面预算管理体系的相关措施。
关键词：煤炭企业,全面预算管理
参考文献
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[2]张振华.煤炭企业全面预算管理的内涵及实施效应.煤炭经济研究, 2009 (9)
煤炭企业预算管理 篇8
煤炭产业的发展效益一直以来都是我国经济的重要组成部分,一个国家的煤炭产业前景的好坏,将直接反映这个国家能源和经济发展的整体水平。在我国煤炭企业资金管理及资本运作的过程中,真正实现对于资金全面预算管理的比较少。因此,在煤炭企业建立健全全面预算管理体系中做好成本预算,充分为煤炭企业的资金管理及资本运作提供依据。近几年来,煤炭企业在采用全面预算管理模式上进行部分改革和创新,但如何能更好的跟上时代发展的脚步,降低企业生产成本,提高生产效率,一直以来都是需要解决的难题,在这种情况下,成本预算方法成为了当下解决困难的重要手段,科学的成本预算方法可以促进煤炭产业发展,加大企业在市场的业务竞争力。
二、煤炭企业成本的特点
煤炭企业为地下开垦工作,其成本结构比较繁琐而且容易发生改变,和另外一些产品相比具有一定的独特性。
(一)构成产品的主体不是原材料
煤炭企业开垦中主要运用的是辅助材料,例如木质、坑木替代品、大型材料、特殊材料等,都不能构成产物的主体,能够反复使用。
(二)成本受自然因素改变的影响较大
煤炭的出产会受到地形结构、贮存、储存量等各种因素的限制,成本受自然因素改变的影响很大,辅助资金比较大。煤炭的生产工作是在深井下进行,往往受到水、煤气、煤层顶部、坍塌、断层、煤粉等自然因素的限制,在上述自然因素发生改变的时候,需要投入大量的人力、物力,提高成本支出。并且,为了防止发生意外事故,确保生产工作的顺利实行,还需要增加部分协助生产以及安全保障的资金,比如通风、灭火、照光、防尘等费用。
(三)需要的劳动量很多,薪资费用比较大
因为许多客观因素,在我国,煤炭开垦工作一直都是劳动量比较大的工作,需要大量人员,效率却不是很高,而且由于环境的恶劣影响,困难比较大,劳动力的工作期限短,所以补助方面比较高,薪资费用已经达到总成本的百分之三十,在是我国所有行业中占首位。
(四)开采和掘进同时进行,掘进方面的费用在总成本费用中所占的影响比较大
根据如今的相关规定,矿山的采掘费用,除了少数的井巷工程基金以外,大多数是生产成本来承担,采掘的相关费用大概占总费用的百分之二十以上。通过实际证明,煤炭企业把握生产、控制成本、经济效益最大化的主要措施就是确保采掘恰当的比例关系。
三、全面预算管理模式和成本预算的内容
全面预算是一种煤炭企业预算体系,它以企业发展的基本情况,现阶段的资源配置,以及对未来发展的整体目标展望作为出发点,在一定程度上它更符合煤炭企业自身的运营状况,这种管理模式影响了公司在财务和市场方向的发展方向和未来趋势,数量和价值化是成本预算的基本特征,它是煤炭公司业绩福利的衡量标准,是内部事务了解原因和解决问题的出发点。煤炭企业的成本预算内容指的是企业在完成市场经营和企业资本预算后,将财务收集到的总信息进行整体预算的过程,企业在发展新项目之前进行相关的成本核算,涉及到财务工作中的方方面面,全面反映了企业现阶段的投资和经营状况,对提高企业资金合理化运用,改善亏损状况发挥重要作用。
四、煤炭企业成本预算的特点
煤炭企业相对于其他行业不同的是,它的财务资金结构上会随着企业的环境而发生改变,成本资金在预算方面工作量大,而且步骤比较麻烦,煤矿企业的产品相对来说更具有自身的特色,独特性是其主要表现特征,具体内容如下:
材料消耗的辅助,煤炭企业材料主要的作用是帮助材料消耗,如,比较常见的塑料材料,工具或者木材等等,这些原材料都不能直接组成产品实物,而可以再次或者多次进行回收利用。
挖掘费用影响成本,根据我国现阶段的煤炭挖掘规定,很多企业在采掘过程中产生的大部分费用将由自己承担,只有额外的小部分由工程队负责,这些工程队负责费用仅仅是所用费用中的冰山一角,从企业财务部的相关记录中可以看出,保证采掘比例的平衡关系,是提高企业效益的有效手段。
煤炭生产受多种因素影响,煤炭产业是一种地下开采工作,这种行业注定或多或少都受到周围环境和自然条件的影响和制约,如我国广西省部分地区,地质岩石较多,且地处亚热带季风气候,周围环境比较潮湿,这种情况,开采的资金成本和人员物力也大大增加了,这些都在一定程度上影响了煤炭生产的成本预算。
比较大的工资成本,煤炭开采工作的进行通常要耗费比较多的人力和物力,与之相反的是劳动效率一直以来都出现比较低的情况,员工的工作环境经常是在煤,水或者瓦斯等大量灰尘的不良环境下开展作业,工作难度强度大,在这种发展状况下,员工的工资和相关的福利待遇就是对工作内容的补充,这样就影响了企业的成本预算。
五、煤炭企业全面预算管理模式下成本预算的方法
煤炭企业成本预算是由企业中的各个部门一同发挥作用,只有在高效的全面预算管理模式下,利用科学有效的成本预算方法,才能保证企业高速全面的发展,企业职能管理部门和财务部预算工作的正常衔接,如何建立合理有效的预算方法和手段可以从以下几点来具体实施。
根据自身特色选择合理的预算方法,应该了解自身的生产运行模式,大力宣传成本预算的理念,加大相关人员的理财意识,从而降低企业煤炭运作成本,提高工作效率,将具体的企业利益收入进行严格的记录,鼓励人员提出新的预算方法,提高员工的工作积极性,间接促进成本预算方法的改进和实施。
使用科学的管理方法,开展全面预算管理模式下的成本预算,首先,在煤炭企业中,可以通过科学高效的方法,在现代经济发展的趋势下,根据市场经济发展的情况,进行成本预算,从而提高成本预算的科学性和合理性,最大程度上规范财务部在成本运算方面的工作步骤,在全面预算管理的模式下,将企业资金的固定性、成本的可控制性以及变化的成本进行很好的管控,和更有成效的管理,这种方法,在一定程度上对员工的业务操作和自身行为具有一定的要求。
以企业发展为中心,以企业经营为目标,成本预算方法在制定时应该以企业的经营和发展作为前提和最终目标,遵循企业自身的发展规律,在符合自身特色的同时,根据市场经济的发展方向,尽可能满足整体的发展需求,严格按照相关的公司规定,保证执行工作的顺利进行,并对可能会发生的问题进行预测,减少故障的发生,根据实际的情况,灵活性的进行相应调整,将成本预算工作落入实处,为其他部门的项目开展工作打好基础。
在煤炭企业内部制定完整的成本预算机制,首先应该制定完成的成本预算机制,将企业的成本预算和生产安全问题一起抓,提高煤炭企业自身的技术水平,保证企业煤炭的生产的质量和数量,让基层的员工对成本预算都有不同程度的了解,从而让企业管理者和基层员工能够团结一致共同努力,实现企业的盈利目标。
在煤炭企业内部实行成本预算控制机制,应该根据企业自身的煤炭盈利情况,分配给每个部门不同的任务,充分利用成本预算的方法,将成本预算与员工的奖励机制融合在一起,实现企业的生产目标。最后根据完成任务的不同,实行不同的奖励方案,这样的方法能够提高员工工作的积极性,跟对未完成的工作和任务,进行检讨,一方面提高了员工的学习能力,另一方面加大了员工对企业成本预算的监督力度。
六、结束语
目前,全面预算是煤炭企业采用的最为普遍的管理模式,并得到了广泛的普及和应用,在这种管理模式下发展的成本预算方法,在一定程度上是提高企业经济效益和员工素质的主要方法和途径,煤炭企业应该根据自身的发展特色,建立科学合理的成本预算手段,从根本上解决问题,本文在煤炭企业全面预算管理模式的发展为研究前提,对成本预算方法进行了简要的探析,希望对煤炭企业的财务管理发挥积极的促进作用。
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[4]王旭东.试论煤炭企业从财务预算到全面预算管理的新跨越[J].科技信息(学术版).2006(12):100-101
煤炭企业预算管理 篇9
关键词：预算管理,绩效评价,体系
建立全面预算管理绩效评价体系, 有利于加强对预算的全员性 (预算过程的全员责任) 、全额性 (预算金额的总体性) 和全程性 (预算管理流程的全程化) 考核与奖惩力度, 提高集团公司生产经营活动的执行力和全面控制力, 支持和保障集团公司发展战略目标的实现。同时也是全面推进理念创新、管理创新、制度创新、方法创新, 增强集团公司的核心竞争力, 求得企业生存和发展的必然要求。
一、传统绩效评价存在的主要问题
1、绩效评价指标的设计不尽合理, 缺乏对战略目标实现的支持
传统的煤炭企业绩效评价指标大多只考虑财务指标, 而对企业长期的客户发展, 企业员工的发展能力等发展战略类指标, 未进行必要的考核甚至不进行相应的管理, 关注度明显不够。没有把客户满意度、市场份额和人力资源开发等纳入企业的正式评估系统, 没有认识到预算目标的实现是企业各部门共同努力的结果, 忽视了从客户那里直接收集数据以评估客户保有率、企业价值等, 对非财务等发展战略类指标关注度明显不够。因此, 缺乏对战略目标支持的绩效考核指标不能从根本上保证企业内部形成良好的发展动力, 不能有效支持战略目标达成, 更难于处理企业长短期利益, 不能真实反映企业价值。
2、缺乏导向性, 没有形成完善的绩效评价与激励系统
煤炭企业通常仅仅将绩效评价视为一项独立的管理行为, 并未与企业整体的人力资源管理及开发工具相连接, 绩效评价的结果仅仅作为工资调整的因素之一, 很少将绩效评价的结果与人员的晋升、培训等方面结合起来, 不能充分发挥其“导向性”作用, 促进员工动态的调整自己的行为, 不断地改进工作。
3、绩效评价的方法单一, 标准单一, 权重设计不科学
很多煤炭企业在设计绩效评价方案时, 不分地面工作人员还是井下工作人员, 不论是党政工团还是生产组队, 都采用量表的方法, 用同一标准进行评价, 定性指标多, 在指标分解及权重设计上考虑不科学, 使评价结果缺乏客观性。
4、绩效管理与其前后的工作环节衔接不好, 使绩效考核流于形式
多数煤炭企业对绩效管理不能系统地进行设计执行, 不重视绩效管理的前期设计和后期的结果执行, 使绩效管理的结果大打折扣, 考核的结果仅仅作为一个结果, 与个人的报酬、升迁等挂钩不紧密, 严重影响职工的积极性, 也使考核的人大打人情分, 不能认真去执行, 使考核流于形式。
二、建立全面预算管理绩效评价体系的原则
1、公平公开原则
绩效评价时要对每一个预算责任单位公平对待, 不能有任何徇私舞弊行为。对预算责任单位的业绩评价的制定标准、方法、程序要公开, 评价结果透明。
2、可控性原则
对各责任层次的绩效评价的内容应该是各该层次责任主体所能控制的业务或因素, 所有可控因素带来的预算差异应该由相应的预算主体负责, 利润分配也应以此为前提。
3、分级考评原则
绩效评价应与预算目标的确定及其分解相适应, 针对每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考核评价。按照预算责任单位分级层次, 实行集团公司对专业公司、专业公司对基层单位、基层单位对区队 (车间) 分级评价。
4、总体优化原则
建立绩效评价体系时要注意全面预算管理是企业的整体资源整合, 在绩效评价时应该注重企业整体利益与局部利益相协调, 实现企业总体资源最优, 避免出现实现局部利益而忽略企业整体利益的行为。
5、风险收益对等原则
预算责任单位与个人的收入分配与业绩评价结果挂钩, 分享利益的同时要分担相应的责任与风险。遵循风险利益的均衡, 实现委托人利益最优。集团公司对各专业化公司绩效评价时, 可倾向于各专业化公司承担较大的经营风险, 以增强分公司责任人的责任心和使命感;专业公司对基层单位、基层单位对区队考评时, 应倾向于基层单位和员工承担较小的经营风险, 以实现权责利的对等。
三、全面预算管理绩效评价体系内容
1、绩效评价标准和评价对象
绩效是指那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人而言, 绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。一般来说, 所谓指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价;标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题, 而标准解决的是要求评价对象做得“怎样”、完成“多少”的问题。在评价标准上, 可分为行业标准、预算标准和历史标准。
各责任中心预算指标的完成情况是绩效评价的主要依据, 预算执行情况数据来源于各责任中心分期上报的预算反馈表和预算分析报告。
在基于全面预算管理的绩效评价与奖惩体系中, 绩效评价对象包括实行全面预算管理的各子 (分) 公司、集团公司直属单位、集团公司总部各归口管理部门等预算责任单位。
2、绩效评价主体及评价程序
绩效评价主体是评价工作的组织者和管理者, 同时也是考核的执行者。为实施基于全面预算管理的绩效评价, 集团公司应成立专门的预算考核组织机构。集团公司预算委员会下设预算考核办公室, 总体负责集团的预算考核工作。各矿、分公司和各职能部门设置预算考核领导小组, 负责本部门的预算考核工作。绩效评价应按程序进行:
(1) 预算年度终结后, 专业公司所属预算责任单位根据预算完成情况, 进行自我评价, 编制自我评价报告, 报送专业公司预算管理办公室。
(2) 专业公司预算管理办公室按照所属预算责任单位自我评价报告, 进行内部审计核实, 编制本公司评价报告, 报送集团公司预算管理办公室。
(3) 集团公司预算管理办公室组织人力资源部、审计部和有关预算归口管理部门, 对专业公司及其各预算责任单位的预算执行情况进行评价, 将评价结果报送集团公司预算管理委员会。经预算管理委员会审定批准, 按照奖惩规定给予奖惩。
3、绩效评价方式
全面预算管理的绩效评价可采取由上而下逐级评价的方式。即:各预算责任单位对所属车间、区队的预算执行情况进行评价;各专业公司对所属预算责任单位的预算执行情况进行评价;集团公司预算管理办公室对各专业公司、集团公司直属机构、集团公司总部预算归口管理部门的预算执行情况进行评价。
对项目部及各责任中心实行阶段考核和年终考核相结合的办法, 阶段考核以预算执行情况为重点, 实行月度量化考核;年终考核以时效为重点, 年终兑现按月度考核累计计算。
4、绩效评价指标体系
全面预算管理绩效评价指标体系由考核指标、指标权重及评分等级标准构成 (见图1) 。
四、全面预算管理绩效评价
1、绩效评价指标体系的构建
建立全面预算管理的绩效评价体系时, 按照集团公司中各个管理层级的管理重点不同, 可分为集团公司、专业化公司和专业化公司下属单位三个层级依照其各自的管理特点分别进行考核评价。
一般而言, 绩效评价指标体系的建立有两种最基本的方法:一是以岗位职务说明书为基础, 详细了解岗位工作内容并找出主要工作, 然后在能够反映评价对象的所有评价指标中, 选择最重要的最能反映出评价对象业绩的评价指标作为关键指标。需要注意的是, 制定绩效评价指标体系应兼顾集团公司长期目标和短期利益的结合。二是在制定绩效评价指标时采取硬指标和软指标相结合的方式, 对评价对象进行全面考评, 以助于衡量评价对象的全面绩效。硬指标是以统计数据为基础, 把统计数据作为主要评价信息, 通过硬指标计算公式, 最终获得数量结果的绩效评价指标;软指标是由评价主体对评价对象绩效作主观的分析, 直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的绩效评价指标。当然, 具体设计时要根据不同级别来设定绩效评价指标:集团公司级评价指标的确定依据于公司战略目标的转化, 并且应当尽量是滞后/结果性的指标;在构建专业化公司等部门评价指标前, 首先要审视现有的组织构架是否存在问题, 并对部门的职能进行描述, 然后对集团公司的评价指标进行分解, 在分解的同时要注意根据各个专业化公司等部门的职能对分解的指标进行修整补充, 并兼顾其与专业化公司等部门分管上级的指标关联度;与专业化公司等部门评价指标的构建一样, 在构建专业化公司下属单位评价指标前, 首先要进行作业分析及作业标准的确定, 然后对专业化公司等部门指标进行分解。
根据公司内部各个管理层级和特点不同, 可划分为三个层面的绩效评价指标:第一个层面是集团公司级的绩效评价指标;第二个层面是专业化公司等部门级的绩效评价指标;第三个层面是专业化公司下属单位绩效评价指标。集团公司层面属于战略层投资中心, 处于该层次的企业高层管理者的工作主要是进行战略计划的制订, 战略层的预算工作相对简单, 其核心任务就是提出企业的预算总目标, 即将明确了的战略意图量化为几个可分解、可操作、可衡量的关键绩效指标, 并设立应达到的标准等;同时还将审核、批准下两层级的流程预算和作业预算, 保证企业的战略目标一致性。专业化公司属于经营层利润中心, 该层次的预算的主要内容是依据战略层的预算总目标建立给各流程的预算目标体系, 它是致力于体现最终目标顾客满意程度的多维指标体系, 并以此为依据在执行过程中进行控制, 在预算期结束后对整个流程进行评价考核。专业化公司下属单位属于作业层成本中心, 该层次预算的内容包括确定预算目标前的针对全面预算管理的作业分析及作业标准的确定。通过绩效评价指标体系的建立, 把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为战略经营单元和员工个人的具体工作目标, 将企业战略转化为内部过程和活动, 从而确保战略目标的实现。通过三级绩效评价指标体系, 可以落实企业战略目标和业务重点, 传递企业的价值导向, 有效激励员工, 促进企业和员工绩效的改进与提高。绩效评价指标体系不仅成为企业员工的约束机制, 同时发挥战略导向的牵引作用, 通过提高员工个人绩效最终实现公司绩效的提高。
对于集团公司三个层级的全面预算管理及绩效考评, 可将考评体系的指标划分为主要指标和辅助指标, 其中主要指标包括财务指标和非财务指标两类, 考核重点在于分析考核该层次单位进行全面预算管理后业绩情况;辅助指标侧重于考核全面预算管理基础工作情况和预算编制质量情况两个方面。
针对不同的管理层级, 其具体考核指标也有所不同。
2、绩效评价指标权重的确定
确定指标权重是绩效评价中的核心问题。从赋权方法论看, 主观赋权和客观赋权各有其优缺点, 因此, 实际应用中可根据集团公司各层级绩效考评指标的性质和特点, 对主、客观赋权法进行适当组合, 即采用组合式权系数值分配方法来确定不同性质的指标权系数值, 使权重分配更符合研究问题的实际。评价指标权重的确定, 目前常用的方法有层次分析法, 这种方法是将多项比较变成两两比较。建立两两比较矩阵, 对其进行处理得到权重。
3、利用评分进行绩效评价
通过层次分析法计算后得出各指标的权重, 运用公式:
其中:Pi:第i项指标对应的得分;
Wi:第i项指标对应的权重;
n:指标的个数。
利用公式计算出各指标的总体得分后, 用基本指标的得分与辅助指标的得分相加, 就得出最终该层级全面预算管理责任单位的业绩情况。
五、全面预算管理绩效奖惩
1、奖惩原则
(1) 奖惩与绩效评价结果相结合的原则。
各预算责任单位的绩效评价结果, 是实行奖惩、兑现风险收入的依据。
(2) 奖惩与现行有关分配制度相结合的原则。
把能够体现预算责任单位行业性质特点的主要预算指标, 纳入领导班子年薪制考核管理办法 (或经营责任书) 一并考核, 以强化领导集体在预算管理工作中的责任。
(3) 奖惩与现行奖励制度相结合的原则。
预算责任单位根据各部门、车间、区队、班组、个人在预算管理工作中的作用, 把预算管理责任纳入其工作 (岗位) 职责中, 结合现行奖励制度考核兑现奖金额。
(4) 奖惩与预算业绩连续评价结果相结合的原则。
连续评价结果同为一个等级时, 逐步加大对预算责任单位的奖励或处罚力度。
2、奖惩形式
奖励包括精神奖励和物质奖励两方面。
(1) 精神奖励。根据绩效评价结果, 分设管理金、银、铜牌奖。
(2) 物质奖励。根据绩效评价结果, 兑现经营者年薪收入;按照预算责任单位奖励制度规定的奖金标准, 上浮奖金标准。
处罚包括名誉处罚、物质处罚及行政处罚, 具体为:
(1) 名誉处罚。根据绩效评价结果, 分设书面警示、黄牌警告、红牌警告。
(2) 物质处罚。根据绩效评价结果, 扣减经营者年薪收入;扣减岗位技能工资、奖金。
(3) 行政处罚。领导班子引咎辞职。
参考文献
[1]陈长春.全面预算管理策划与实践[M].中国经济出版社, 2006.
全面预算管理在煤炭监理企业的应用 篇10
1.1 全面预算管理制度的背景
英国和美国在18世纪时候先后出台预算管理办法。当时主要是用来配合政府部门控制开支的需要。而真正在企业应用与发展是在20世纪初, 1922年时, 美国出版《预算控制》, 这本书首次系统地阐述了预算控制问题的科学性。
全面预算管理主要包括财务预算、业务预算、资本支出预算等。这是一种以人为本的集成式管理模式, 也是一种使企业资源处获取获利率和生产率的管理模式。企业的预算规划直接影响到下一年度投资项目的安排、利润目标的实现与资金。
1.2 煤炭监理企业全面预算管理概述
为积极地推进全面预算管理工作的实施, 以及落实各项考核的指标, 煤炭监理企业应根据我国的法规法律制定相关的管理制度, 并结合公司的实际情况, 建立适合自身的预算管理模式。
全面预算管理主要体现在煤炭监理企业的经营责任和经营思路。煤炭监理企业的全面预算管理是通过实施全面预算管理, 企业下达的各项年度指标, 将企业的年度考核指标转化为详细的经营预算, 并以此作为煤炭监理企业内部单位之间的业绩合同。而煤炭监理企业的全面预算管理核心在于两个字:全面。具有全额、全程、全员的特点。
1.3 煤炭监理企业实施全面预算管理的目的与意义
煤炭监理企业全面预算管理是一个系统化的管理体系, 通过风险评估、控制环境、控制活动、有效监督和信息沟通, 实现相互制衡、相互协调, 保证煤炭监理企业的生产、安全、经营等工作的顺利进行。它将全面预算管理的理论进一步提升为企业管理的一部分, 并形成一套独有的企业管理体系, 员工们就会共同维护, 自觉遵守, 这对企业的发展和组织的管理都是一个创新。而深化全面预算管理的内涵, 以及培育预算管理理念, 都对全面预算管理融入管理理念中有着重要作用。因此, 煤炭监理企业应从战略高度, 重视全面预算管理, 使企业实现一强三优的重要目标。
1.4 煤炭监理企业实施全面预算管理的作用
(1) 为实现企业目标, 全面预算管理可以提供计划。
(2) 全面预算管理可以提高运作效率, 并具有协调和沟通的作用。企业通过实施全面预算管理, 减少各单位操作中的隔阂, 明确各单位的分工, 防止部门之间存在不协调的现象, 提高运作的效率。
(3) 全面预算管理可以通过监督控制企业的各子分公司, 以及各部门的经济活动。通过执行与控制、预算编制、考评和激励的过程使企业内部的权、利、责三者关系得以全面规范, 并优化了企业管理机制。
(4) 全面预算管理可以考核企业各部门的业绩, 并提高积极性, 发挥激励作用。全面预算为企业对各部门的考核提供了相应依据。企业可以根据全面预算的完成情况进行详细的分析和总结, 在这个工作过程中, 要评定业绩、划清责任、实行奖惩, 使各部门更加积极地完成预算目标工作。
2 煤炭监理企业实施全面预算管理应用中所存在的问题
2.1 预算机构设置不健全, 重视程度不够
煤炭监理企业对于实施全面预算管理的重视程度不相同, 有的企业没有设置专门的全面预算管理机构, 尤其是作为全面预算管理委员会在企业中设置就较少;即使企业设置了全面预算管理机构, 也不能认为全面预算是财务部门控制资金的收支措施和计划, 一般预算管理机构都是由财务部门负责的, 而预算管理也是财务部门的职责, 这就使全面控制约束力在全面预算中得不到有效发挥。其实, 全面预算管理还涉及企业全过程、全方位、全员的综合性管理工具, 这涉及到企业的所有资源, 是煤炭监理企业多种职能部门的交叉合作后的结果。
2.2 预算管理制度不完善, 预算没有发挥应有的管控作用
全面预算管理包括企业销售、生产和管理3个环节的预算管理, 应该具有全程性、全员性、全体性。目前有些煤炭监理企业的全面预算管理只是大概的资金预算, 管理者并没有将其当作一个重要参考, 只是归到了财务部门, 而其他各部门并不理睬, 这就导致相关部门不能在全面预算管理中提取出有价值的参照和建议, 煤炭企业员工也就不能真正地参加到全面预算管理当中, 这会使全面预算对企业实际的生产经营起不到其应有作用。
2.3 预算脱离企业实际情况
全面预算应该是在对煤炭监理企业的生产经营等环节进行考察的基础上而编制的预算, 如果从企业的实际情况出发, 那具有引导作用的应该是企业的生产实际情况。这需要各个部门的配合, 以及对各部门的生产实践活动而进行汇报和总结, 并辅助企业财务部门进行预算工作。而有些企业在编制全面预算时, 却忽视了企业前期的生产实践参考价值, 不仅没有吸取他企的全面预算管理制定的标准与执行办法, 而且还固步自封。这些都导致企业的预算与实际生产脱节, 而参考作用也不理想。
2.4 考核与激励措施不到位, 预算执行的积极性难以提高
预算的编制是预算管理的初步, 激励和考核才是煤炭监理企业全面预算管理的生命线, 如果一个企业的预算激励与考核制度不全面, 考核后也没有一些奖罚措施, 又缺乏相关的激励机制, 那么就很容易使相关部门, 以及员工在执行预算的工作中不积极, 也影响了企业的预算目标管理实现。现今, 不少煤炭监理企业都比较重视预算的控制效果, 而对预算的激励作用仍不重视;在实际工作中, 也只重视奖励, 淡化了考评的真正目的是发现问题、总结经验、不断整改。
3 煤炭监理企业有效实施全面预算管理应用的对策
3.1 健全预算管理组织机构
现今公司的治理不仅是要公司提供各方面的治理结构, 还要为公司提供科学性的决策机制, 形成以经理、董事会、股东等相关利益方为核心的互相制衡的框架结构。在煤炭监理企业中, 公司的总经理办公会是全面预算管理部门的最高决策层, 其职能是审批公司的年度预算, 签发预算的管理制度, 并做出正确的预算管理。而日常管理部门都是由专业管理职责的相关部门组成, 其职能是根据公司的预算管理委员会而确定的预算编制原则, 预算目标、负责预算日常事务的协调、组织预算编制工作以及跟踪, 并监督预算的整个执行过程, 定期的报告预算的执行情况, 并实行一些预算考核, 并对预算执行过程中所出现的偏差和问题及时调整和修正, 并提出有利信息。
3.2 完善预算管理制度, 切实发挥预算的功效
煤炭监理企业内部要建立一个全面的预算管理制度, 要确保各项预算的实行, 以及规定各部门的义务, 并时刻督促企业各部门的协调与配合工作。将企业从生产到销售, 并在市场拓展上都有一个全面的预算管理, 并保证对各项生产的控制与监督, 争取早日完成预算, 促进企业的健康、节约企业资金并快速发展。
3.3 全面预算管理要与企业的实际情况相吻合
煤炭监理企业作为强大的生产实体, 生产经营就变为日常最重要的活动之一, 而全面预算是要充分地考察企业的生产实际情况, 从而按照企业的实际生产能力进行全面预算的编制, 并及时进行总结, 一旦在生产和全面预算中发现差异, 就能够提供准确的情况和数据, 这给经营者的决策提供了重要参照。
3.4 强化预算的考评工作, 提高预算执行力度
建立一个预算考评的指标体系。考核预算是基础, 预算指标体系要合理、科学、内在协调, 这样才可以合理地评价企业的经营业绩, 也有助于资源的有效配置, 并可以提高经济的效益。为使预算考评达到预期效果, (1) 要使员工所创造的煤炭监理企业价值能够得以体现, 应强调煤炭监理企业的整体效益和长期业绩, 而不是局部行为、短期效益; (2) 要根据煤炭监理企业的文化背景从而获得全体员工的认可; (3) 要具有吸引力和激励作用, 充分发挥员工的主动性和创造性; (4) 要注意考评中存在的激励约束问题, 对于那些没有实现目标又要承担责任的个人和部门, 应采取相应的惩罚对策激励措施, 这样就可以促进煤炭监理企业组织内部的横向竞争。
4 总结
煤炭监理企业全面预算管理作为一种现代化管理方法, 不仅适应了持续发展、科学发展的要求, 还强化了煤炭企业内部的管理, 对提高效益等方面也发挥了极其明显作用, 但它仍旧会有不足之处, 故而不同的企业要结合自身的特点而制订一个适合的预算管理模式, 积极、认真地推行, 这就可以提高企业的科学管理水平, 并强化内部的控制, 提高企业的管理效益, 从而实现企业资源的优化配置。
摘要：全面预算管理在现代煤炭监理企业中是一个全新的管理模式, 它是一个复杂的系统工程, 也是实施一个企业整体战略目标的重要手段。本文是结合煤炭监理企业在预算管理过程中的实际状况进行分析研究, 分析了全面预算管理制度的背景和煤炭监理企业全面预算管理概述等, 并提出存在的问题, 以及煤炭监理企业实施好全面预算管理的建议, 希望给广大预算管理人员提供可以借鉴的参考。因为这不仅可以提高预算管理的执行效率, 更可以提高煤炭监理企业的管理水平。
关键词：煤炭企业,全面预算管理,问题,建议
参考文献
[1]刘金雪.浅议全面预算在煤炭企业的实施[J].当代经济, 2011 (2) .
[2]谷峰, 何静.煤炭企业实施全面预算管理的内容及意义[J].知识经济, 2010 (5) .
[3]邓德礼.煤炭生产运营企业全面预算管理探析[J]新西部:理论版, 2011 (3) .
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