浅谈企业资源计划erp

浅谈企业资源计划erp（精选8篇）

篇1：浅谈企业资源计划erp

ERP的概念

企业资源计划即ERP(Enterprise Resource Plan)是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP的核心思想

ERP的真正价值在于它解决了企业内部不同角色之间的信息不对称问题。通过信息的掌握,不同角色就能够把握机会,做出决策,从而提高业务链的整体运作效率,降低运作成本。总体来讲,ERP系统的核心思想可以总结为如下四个方面。

(1)ERP的核心管理思想是对整个供需链的有效管理。在知识经济时代,仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的各有关方纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

(2)ERP支持对混合型生产方式的管理。当前,企业之间的竞争已经发展成为一个企业的供应链与竞争对手的供应链之间的竞争,ERP系统适应了这种市场竞争的需要,体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。

(3)ERP实质上是通过对供应链上五种基本“流”的集成优化管理来加强企业竞争优势、提高企业经济效益。供应链上流动着信息流、物流、资金流、增值流和工作流等五种基本“流”。这些“流”相互关联、相互影响,形成了一个完整的系统。

(4)ERP系统体现了事先计划和事中控制的思想。ERP系统中的各计划体系计划功能与价值控制功能己完全集成到整个供应链系统中,便于实现事先计划。1.ERP的几个发展阶段 ERP的发展阶段

（1）MRP阶段

60年代，市场与客户需求相对稳定，企业主要解决资金占用与资金周转问题。故而出现MRP，通过对物料的计划管理，优化库存，降低成本。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。

（2）闭环MRP（Closed-loop MRP）阶段

70年代，市场需求变动加快，企业从单纯的物料计划扩展到对生产过程的资源（人、物料、机器）进行计划与控制，闭环MRP随即出现。闭环MRP是一种计划与控制系统。

（3）MRPII阶段

MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。

（4）ERP（Enterprise Resource Planning）阶段

进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。

ERP的发展现状

目前，ERP在中国的发展速度很快，中国作为世界的“制造中心”，ERP的思想及ERP软件套装的应用也越来越广泛。中国各行各业的发展也对制造业信息化和ERP提出了迫切的需求。但是，中国产品存在创新能力不足，市场竞争能力底下等弱点。这就中国作为制造业的中心状况来说，是极其不适应的。对于网络化和全球化的这种竞争，又加剧了这种状况。所以在“十五”期间，863和科技部倡导了制造业信息化。以ERP为代表的管理信息化，是制造业信息化的非常重要的内容，它涉及到企业的生产、管理，项目管理，以及供应商等

等多个方面。目前，无论是大型企业，还是中小型企业，都对企业信息化持积极态度。但是不同的行业之间实施状况有较大的差异。

ERP应用中存在的问题及对策

ERP在中国的发展现状存在很多问题，有很多部署了ERP软件的企业不能享受到ERP带来的好处，有数据显示，ERP项目的成功率不足20%。中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距。究其原因，总结如下：软件选择失败、管理协调不够而失败、实施步骤过急而失败、人才流失而失败、软件厂商服务支持不够而失败等。另外，企业忽视了数据建设也是ERP项目失败的原因之一。ERP三分技术、七分管理、十二分数据。数据是信息化系统的基础和核心。数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，会造成数据不单一；数据操作权限混乱，从而存在数据来源越来越多；企业本身一些业务不规范，没有及时形成业务数据，导致在系统中的数据不完整。同一种数据，在不同的部门间有不同的输入方式，这就有可能在部门间形成“信息孤岛”，如果 ERP系统不能很好地解决这个问题，企业就无法形成完善的基础数据。无法得到真实完善的基础数据，ERP便无法在访问、分析数据的基础上帮助企业完成高效的管理。

针对上述中国企业在运行ERP中出现的问题，提出以下解决方案：

1.确立ERP系统实施的决策者

在企业内部成立完善的三级组织机构：领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构的科学决策，确定ERP的实施计划步骤、实施细则与人员分工。

2.做好前期咨询与调研工作

咨询就是要通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配；调研就是要知己知彼，确保基础数据的准确性、时效性、可靠性和前后、上下数据间的一致性，为科学决策与管理提供参考依据。

3.选择适合企业特点的ERP管理软件

企业在选择ERP软件的时候，应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。

4.切实做好员工的培训工作

分别对车间和部门负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。

5.建立健全工程项目管理体制和运作机制

ERP系统是一个具有投资大、周期长、系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程。因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，确保ERP项目的成功实施。

6.实现ERP与电子商务的整合电子商务是企业参与未来国际竞争，优化企业经营的主流商务模式。计划上ERP的企业，就必须争取能够实现ERP和电子商务的无缝对接，为企业在电子商务时代的发展提供新的发展机遇。

ERP发展前景

虽然目前已实施的ERP系统存在很多问题，但作为一个新型的管理模式和工具，ERP具有相当多的优势。一个成功运用的ERP将会给企业发展带来质的飞跃。ERP的成功运用，将使企业内部信息传递效率大大提高，各类报表汇总的及时性得到保证。可以实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。通过对整个供应链资源的有效管理，深刻地理解ERP管理的核心思想，企业如果能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信中国的企业同样够通过ERP快速提升管理水准，达

到世界一流企业的水平。

篇2：浅谈企业资源计划erp

办企业一定要尽量在稳步中求得进取，切不可贪图一时胜利。模拟企业运营首先要在本地市场上获得订单，竞标订单需要投入一定的广告，而广告费选取多少则需要依据对市场预测分析所获的数据和竞争对手广告费投入的行为习惯的掌握而做出。但是我们在没有经验、没有数据支持的情况下，在急于获得有利竞争地位的心理下，只依靠个人的感觉和猜测便急躁盲目的投入了高额广告费。尽管29W的广告投入使我们获得了优先挑选产品订单的机会，但这个数字相比其他竞争对手，例如2W、5W、8W的小额投入，无疑我们付出了过高的费用。尽管在本地市场上获得了较高的市场份额，但从长期来看，B产品的本地市场利润却呈现逐年递减的趋势，这对于尽快弥补过高广告费的损失不是一个积极因素。同时这也促使本企业的负债增加，库存现金减少，使得我们在对其它市场的其它产品进行广告投入竞标时，由于现金不足，而导致竞争力降低，失去了占领拥有高市场潜力的产品的机会，在与竞争对手的较量中处于不利地位。而一个企业到底能不能占据较有利的市场地位，需要及早出手，但绝不是一时冲动和盲目出手；也就是说，要在充分分析和数据准备的基础上，在稳步中获得持续发展，从而占据市场的有利地位。

企业生产产品要知道用数据说话，提前预测产量，以控制成本和预估效益。我们模拟企业使用了一个新华工厂，一共有四条生产线，三条手工线，工期是三个季度和一条半自动线，工期是两个季度。刚开始投入运营，不曾意识到每条生产线每年的产量是一定的，只是进行生产。后来两个过后，没有及时预测下一的产量，以至于竞标的订单过多，而库存不足，产生了营业外损失，提高了成本。根据对四条生产线的预估，每个大约会出产4或5件B产品，这样就为下一的订单提供了数据依据。小到小型店铺，大到大型工厂，如果没有诸如产量等此类的数据支持，那么做出预算、控制成本、预估效益等企业活动便无从谈起。

知己知彼，百战不殆，联系到管理企业，就是指企业如果不了解自己以及自己的竞争对手的基本情况，那么便容易在大市场环境中处于不利地位。例如在模拟培训中，每一都需要获得恰当的订单量，至少不多于下一的产量。此时的广告竞标就变得至关重要，而广告费投入多少则需要依据自己的现金规模、竞争对手的现金存量以及历年的广告投放习惯而做出。但我们这些初生企业还没有经验和能力来有意识的分析这些因素，以至于广告费投入量不很划算。企业的运营需要一个管理团队的倾情投入和高效配合，管理企业本质上就是对人的管理。管理团队成员包括CEO及其助理、财务总监、生产总监、营销总监和市场总监等。组内成员在协调沟通之后，每个人都可以负责团队的一部分，保证了企业日常运营的正常进行。财务总监主要负责资金的使用，包括现金流量的记录、资产负债表的填写和报告每一的收益情况等；生产总监主要负责产品的生产，包括原材料的采购入库、生产线的运营和产成品的验收入库等；市场总监负责市场的开拓和市场准入资格的获取，营销总监负责产品的营销和宣传等；CEO总体上把握企业的方向和协调各位总监的工作情况。每个人各司其职完成自己的任务，同时也提供其他团队成员完成他们的目标所需的帮助，分工合作提高了团队运营的效率。经过这样的实践，我们不仅从错误中获得了经验和成长，同时也更深刻的提高了对企业资源计划的认识和对管理学这门学科的理解。初次看到管理学时，对其本身只有一些模糊的印象和简单的直觉，总是无法置身其中去尽情地掌握它。仿佛在高中的语数外政史地生化物的基础性学科学习转变到大学里工商管理专业的专业学习之间产生了一条巨大的鸿沟和无法逾越的屏障。

在大学这三年的学习之中，一直无法走到工商管理深处，只是了解到管理就是为了优化配置资源，运用决策和计划、组织、领导、控制和创新等职能，促进企业目标的实现；了解到了马斯洛需求层次理论、双因素理论和XY理论等激励员工的行为科学理论；了解到了市场营销的理论、人力资源管理的理论、组织行为的理论和战略管理的理论等等好多抽象枯燥的理论。经过三年的耳濡目染和心智的潜移默化，我发现到了现在才开始对管理学有比较切身的体会和感受，才比较有兴趣走进管理理论的背后去参悟其中的精华。当然ERP沙盘模拟训练是比较直接的提供了这样一个平台，帮助和鼓励我们愿意敞开自己狭隘的心胸和突破固执的思维去模拟真实社会组织的发展与变化。ERP的经验：从错误中学习，从失败中成长；知己知彼，百战不殆；稳中求进，不可贪胜；一切从数据出发和办企业就是办人。在模拟演练之前，这些可能只是让人眼前一亮的精辟总结，但现在在演练之后再回来看其中的深意，“一字一句，字字句句，是那么真切刻骨，不禁涤荡思维，加强工商管理理解，指引管理进步和追求的方向”。

篇3：浅谈企业资源计划erp

关键词：电力企业,企业资源计划系统,SAP,管理创新,业务流程

1 技术创新, 引领浙江电力管理创新

通过信息化来推动电力企业的“管理变革和创新”一直是个难题, 浙江电力高层领导在“管理信息化”上力求突破, 明确认识到电力企业只有实现“管理创新”, 才能释放巨大能量。1996年开始实施SAP, 99年SAP FI/CO在全省有14个单位上线运行。通过引入世界一流的ERP软件平台, 开发了适合企业的应用系统。SAP FI/CO模块应用覆盖母公司 (本部、分公司) , 系统内产生财务凭证317万多张, 管理固定资产55.82万条。国网财务管控模块应用覆盖母公司, 预算管理系统应用覆盖地市分公司。

2000年浙电在SAP FI/CO成功实施的基础上, 开始实施SAP R/3设备维护模块-PM模块和物料管理模块-MM的试点应用。2005年浙江电力实施了MM/HR/PM/PS标准化推广项目, 使SAP基本模块向各地市局和直属单位全面覆盖, 实现了ERP企业资源的计划管理和财务管控。2007年国家电网SG186工程开始, 浙江电力按照国网典型设计, 继续推进和深化了ERP应用。2010年开始实施ERP向所有县局的全面覆盖。

事实表明:技术创新, 引领了浙江电力的管理创新。浙江电力引入国际先进的ERP系统, 全面提升了浙江电力的企业管理水平, 这是ERP给浙江电力信息化带来的价值体现。

2 ERP价值体现, 助推浙江电力管理效率提升

2.1 依托ERP构建企业级集成应用的平台

SAP Net Weaver作为一个综合的集成和应用平台, 可为电力企业级集成应用平台建设提供有力的支撑。多年来电力信息化建设中由于企业级集成应用平台建设的缺失, 留下了许多信息“孤岛”或“烟囱”, 企业组织中横向信息阻隔严重, 部门间信息不能充分共享;决策层、管理层看不到完整、综合的实时信息, 缺少统一的信息标准与规范;信息资源利用率比较低, 浪费比较严重。急需建立统一核心数据库, 实现信息资源的全面整合, 构建纵向贯通、横向集成的企业级信息平台。浙电从2006年开始, 通过SAP Netweaver全面整合了全省的各种业务信息系统;建立了以用户为中心、以SAP Netweaver为依托、以SAP ERP为主干应用的一体化企业级管理平台。实现了SAP与电力安全生产管理PSMS、电力营销等的集成应用。通过SAP系统中人、财、物三大模块的业务数据与BW系统中的整合, 决策层、管理层和业务层等不同层面的用户都可以从企业门户 (EP) 或BW分析工具 (Analyzer) 中获取最新的R/3数据、预算数据和同业对标数据, 并通过以图表信息和多维分析等方式直观灵活地展示, 为辅助决策提供强有力的支持。浙江电力还通过对各地、市局的部门级和专业级的相互独立MIS系统进行整合, 消除信息孤岛, 一方面将部门级的应用提升为全省安全生产管理PSMS企业级的应用;另一方面实现了与SAP有效集成, 更好地符合整体业务运作模式, 提高系统的工作效率和集成平滑度, 保证数据的一致性与业务流程的连贯性。

2.2 组织变革和流程优化

ERP是一种独具柔性的管理思想和流程的组合, 它可以灵活地适应企业战略调整并快速配制组织流程、结构、人员等内部系统资源, 帮助企业进行管理模式的变革。在持续的ERP分步实施中, 不断进行组织变革、流程优化和扁平化是浙江电力的ERP实施方向。2007年嘉兴电力局实施了财务管理扁平化, 其目标是取消原SAP系统中的二级核算单位, 将所有的业务集中到市局一个公司代码下进行处理, 项目范围涉及FICO、MM、PM、PS4个模块。绍兴电力局通过SAP系统各模块的实施, 转变了各级管理人员的观念, 规范了业务信息和业务流程, 优化了企业的价值链, 使绍兴电力成为电力企业实施ERP项目的标杆。他们在消化吸收SAP内含的国际最佳业务流程的基础上, 优化超过100个 (PM/MM/PS/HR) 业务流程, 使管理实现了从面向职能到面向流程的转变, 促进了组织结构的“扁平化”, 缩短了领导与操作层的距离。

2.3 集团化运作、集约化发展和精细化管理

今天, ERP的强大集成平台和管理功能, 为电力企业实现集团化运作、集约化发展和精细化管理提供了有力支撑。如SAP Netweaver在体系架构上通过集成应用层和运营层的支撑, 从战略层面上支持了集团战略管理SEM (战略管理、绩效管理、业务计划和模拟、业务合并和利益方关系管理) , 进而实现企业完全按照自身业务分析需求来分解价值动因。

通过SAP BW数据仓库系统的应用来提升集团化、集约化管理手段, 实现对各单位整体的监控, 进行精细化管理。省公司决策层能够方便实时地掌握企业的宏观管理信息, 如各地市局大额现金流量、工程项目财务报表等及横向比较, 预算执行情况、库存信息、资产负债率也可以轻易得到, 为实现人员、物资、资金的在控、可控打下坚实基础。

2.4 全面预算管理和成本控制

预算管理是企业管理层实现计划和职能控制的有效工具。预算目标是将公司的发展战略及规划以数量金额的形式表示并分解到各个责任单位, 实现不同经济行为的可比性。良好的预算管理不仅在公司内部可实现有效的绩效评估, 同时也是保证公司业务运行在预想轨道的重要手段。用SAP FM模块可实现对资本性支出预算、日常费用预算、固定资产采购预算等的控制。资本性收支预算包括基建项目、技改等, 需要各业务部门在SAP中通过预算工作台来编制资本性支出预算和经营性支出预算, 并通过基金中心和成本中心编制日常费用预算。浙江电力通过多年努力, 全面实现了预算管理和基金管理, 通过FM在组织结构的层次方面从上到下分配预算和监控预算的执行, 同时又从成本要素的角度来监控各项费用的发生。无论是基建、大修、技改、科技项目, 还是地市局各成本中心的费用, 都可以实现全面管控。小小的一张《预算情况执行表》, 就可以反映省公司和下属公司的项目和订单、成本中心的预算执行实时情况。

2.5 资本性投资和项目管理

随着国家对电源和电网建设投资的不断加大, 庞大的项目资金和大量的基建工程需要管理, 对如何利用信息技术实现对资本性投资的整个价值链管理提出了新的课题。

浙江电力从2002年试点实施项目管理PS模块。浙电领导充分认识到实施基建项目管理的难度和风险, 从人们思想意识的转变、相关理论的融合、管理模式和业务流程的重组、基础数据的支撑和项目实施方法的科学性等方面进行了精耕细作。2005年在SAP PS试点的经验积累基础上, 完成了全省9个地区局和超高压公司PS模块全面推广。在投资管理IM和项目管理PS标准化应用方面, 进行了详尽周密的流程分析、设计和系统实现工作, 主要有:投资程序设计、基建管理需求分析和流程设计、客户化配置和开发。通过IM和PS模块实现的功能, 建立了省公司计划部门和财务部门连续的投资项目管理业务流程, 建立了按投资业务类型分类的投资结构, 提供管理人员按业务类型进行投资项目管理和分析。投资项目分为电源和电网、基建和技改、科技项目等类型, 并按公司分解。在PS中实现的管理主要包括各地区局计划部门对下达的项目进行拷贝标准项目模板, 形成实际项目, 并对作业进度进行计划并排产。基建部门将设计院的概算按不同版本导入项目结构中, 为了对项目造价进行控制, 可将概算转化为原始预算并下达, 并对实际发生的成本进行比较和控制。还对项目进行工期计划、工作量计划 (外部服务) 和成本计划, 排产后生成甘特图, 然后下达项目, 接着创建服务合同订单 (如土建) , 根据监理上报的施工进度, 确认项目工期。物资和招投标部门提供设备清册, 基建部门上载到系统, 物资部门通过MM模块, 进入招投标采购流程。财务部门通过FI模块进行项目进度付款和服务合同结算;月末将WBS发生的费用结转到在建工程;项目完工投产时进行资本化, 完成竣工决算, 最后形成资产。迄今为止, 浙电在SAP中管理的项目个数已达47 000个, 实现了投资和项目管理的全面现代化管理, 提高了工程进度, 节省了大量资金。

2.6 资产全生命周期管理

电力企业作为资产密集型企业, 其生产运营的目标是在设备资产的可靠性基础上实现利益最大化, 资产设备成为了重点管理对象。EAM (企业资产管理) 从企业内部提高资产设备管理水平, 降低设备的运行和维修成本, 以达到设备寿命周期内费用最低。EAM或设备维护PM和企业级ERP集成管理平台之间如何有机地融合或整合已成为电力信息化的焦点。资产管理只有纳入到设备维护、物流、资金流的一体化管理中, 才能根本解决电力资产全生命周期管理问题, 提升资产管理水平。

浙电建立了以ERP为核心、以设备台账和设备状态管理为中心, 融合以可靠性为核心的管理思想 (RCM) 、全员生产管理 (TPM) 等资产管理理论, 结合缺陷处理、计划检修、预防性维修、预测性维修、状态监测等多种维修策略, 以通知单、订单的编制、执行为主线, 将维护成本、采购管理、库存管理、人力资源管理等集成到一个数据充分共享的信息系统中, 实现设备资产的全生命周期管理。安全生产管理系统PSMS横向通过与SAP系统整合, 实现由设备管理到资产全生命周期的管理, 纵向采用省地一体化设计, 全省统一业务规范和标准流程, 建立统一的设备编码体系和业务术语描述规范。

3 浙江电力ERP应用的思考

(1) 如何贯彻落实国家电网典型设计, 从上到下实现横向贯通、纵向集成的企业级信息系统, 特别是生产系统与SAP的集成, 相关主数据和功能的划分。

(2) 如何实施好浙江电力2010年ERP全覆盖项目, 保证县局SAP项目的成功上线, 宣传贯彻好ERP理念, 通过项目过程, 促进县局管理的流程变革和创新, 实现扁平化管理, 全面提升县局的管理水平, 使ERP可以有力支撑县局的人财物集约化管理。

(3) 如何建设省公司统一的ERP运维团队和虚拟ERP技术组织, 培养自己的运维人才, 达到“以我为主, 掌控于我”的目的, 为各地市局、各县局提供优质、快速的SAP咨询服务, 需要进行规划和评估。

(4) 省公司一级的ERP维护人员应该具备能够应付多模块集成问题的维护处理。物料编码、供应商等主数据, 更应该由省公司统一进行集中维护, 这样才能提高效率, 满足基层需要, 改变以前的申报难、返回周期长的状况。

(5) 如何解决由于SAP应用的不断深化带来的SAP技术知识更新、国网财务管控项目和ERP典型设计的推广、人财物一体化项目推广、加之各单位组织变动、人事调整和新员工上岗等诸多因数的影响, 各单位普遍反映的“SAP培训不足”的问题, 提供不同层面、不同层次的SAP培训, 以不断扩大SAP应用人才的队伍, 满足应用需求。

(6) ERP相关的科技项目实施和管理, 也需要改进:如需求分析文档不够全, 有的项目实用化程度不高;有的项目实用化程度不高;项目立项评估有缺失;存在重复交叉建设;研发项目和推广项目的资金评估不实;验收不严等情况时有发生。各级管理部门的相应管理不足, 项目质量需严格监督。

(7) ERP项目属于管理类的项目, 在项目实施中除了需要高密度、高强度地对管理层进行宣传贯彻外, 业务流程的管理变革也非常必要, 项目上线成功不等于成功上线。

参考文献

[1]黄群慧, 张艳丽.管理信息化:新世纪生产管理变革的主线[M].广州:广东经济出版社, 2002.

[2]佘菁.企业再造:重组企业的业务流程[M].广州:广东经济出版社, 2001.

[3]霍国庆.企业战略信息管理[M].北京:科学出版社, 2002.

[4]托马斯.H.达文波特 (美) 著, 宋学军译.ERP必备指南[M].北京机械工业出版社, 2002.

篇4：企业资源计划ERP

企业资源计划，由英文Enterprise Resources Plan-ning翻译而来，简写为ERP。它包含管理思想、软件产品、管理系统三个层面的涵义。发展至今日，ERP系统是对企业的采购、库存、销售、生产计划、物料、车间、质量、成本、应收账款、应付账款、总账、现金、项目等进行统一的、集成的管理信息系统。

国内软件公司Top 10

本评选根据参选企业年度合同额、人员规模、企业经营的稳定性、客户口碑等综合评价。2007年中国ERP软件商TOp 10(国內)排名如下(排名不分先后)：

国际软件公司Top 10

本评选根据参选企业年度合同额、人员规模、企业经营的稳定性、客户口碑等综合评价。2007年国际ERP软件商Top 10(国际)排名如下(排名不分先后)：

AMT咨询研究院评论

通过本次对2007年中国ERP软件行业的调查发现：

1行业整合。在2007年，以Oracle、Infor、SAGE、SAP、IBM公司为代表，领先者利用自身的优势或者借助资本的力量，收购具有特色、形成业务互补的ERP软件或者相关软件领域产品，整合到自己已有或新的产品线中。经过产品和业务整合后，在2007年，逐步以新的形象推出，行业集中度进一步加大。就中国本土ERP厂商而言，中小型的ERP厂商的数量和营业额在逐步减少。那些不具有规模的、区域性的、后进入市场的国际及本土ERP软件商，越来越难以为继。

2产品的深化和行业化。国内领先软件公司都将产品功能、产品技术、产品线的完善作为重要的工作。这些公司采取的举措包括对领先的管理理论、行业标杆企业的先进管理实践、国际化运作的方式等进行研究，用以升级ERP系统。领先的ERP软件企业设立专门机构进行管理理论和实践的研究，对中国本土的企业管理要素和实践进行研究，提炼符合中国现阶段特色的管理理念、管理模式、管理工具和软件需求。国际化的公司则将产品的行业化和本土化作为重要的产品策略，以贴近中国本土企业的需求。作为最成熟的管理软件领域，ERP厂商或者通过产品标准化、行业构件，或者通过个性开发，推出行业解决方案，从而提高对行业需求的匹配程度，对市场进行精耕细作。

3 平台化。软件产品的共性和企业管理的个性，软件产品的相对固化和企业管理实践的持续变化，是部分用户对ERP产品的诟病之一。有更多的ERP产品软件商开发和推广平台软件。或者将产品迁移到SOA的架构上来。

4内涵在逐步扩充。ERP软件的内涵在不断扩展，大多公司的ERP产品，已经或开始将客户关系管理软件、供应链管理软件、协同管理软件、商务智能、流程管理的功能和模块，纳入进来。

5内部管理。ERP软件行业的企业的总体运作管理水平，在管理软件行业处于领先地位。如专业的客户服务部门、后台呼叫中心和问题库、产品规划和研发、市场和品牌、销售拓展等。

篇5：浅谈企业资源计划erp

五月初，我有幸参与了erp的学习，在这20多天的学习里，从接触到入门，使我有了一些心得体会。所谓的erp，就是企业资源计划的简称，是由美国计算机技术咨询和评估集团gartnergroup inc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。是现代企业运作过程中不可分割的一部分。

以前在车间工作时，每到报料，总会涉及到跟机关的财务人员进行对账，就是财务账和物料帐一笔一笔的核对，费时费力，是一项非常大的数据工程。而erp系统的引进给大家带来了工作上的便利。由于erp系统中各个模块之间的高度集成。数据一次录入后整个系统可以共享使用，减少了数据的重复录入工作。践行了单一资料库，参数化，高度集成性的现代企业管理方法。另外，系统具有集成与可追溯性，可以为管理人员进行数据分析，提供统计手段，使管理人员从繁杂的事务性工作转向分析、决策、和判断类的工作。充分发挥管理人员的管理才能。erp系统中包含着几大先进管理思想之一就是及时生产管理，无论从供应链管理、计算机集成制造（cim）和客户关系管理等方面都是遵循现代企业的先进管理方法。因此，也是值得我们去深入学习和反复琢磨的，它会成为我们工作中重要的工具。

篇6：企业资源计划ERP复习题及答案

1.什么是供应链管理?

答：供应链管理式围绕核心企业。 1分

主要通过信息手段： 1分

对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用。 2分

形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。 2分

2、简述供应商关系管理的概念

答：供应关系管理，是企业供应链上的一个基本环节，塔建立在对企业的供方(包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等)。以及与供应相关信息汪正有效的管理与运用的基础上对供应商的现状、历史、提供的产品或服务、沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合同项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持供应商管理是采购的一部分，用来维护采购订单的有效日期。

3.简述ERP中库存管理业务的一般流程

答：(1)物料进出管理和各个仓库的交易作业处理。 1。5分

其中包括调拨单，收料单，收料退回单，收料检验单，验收单，验退单，领料单，退料单，入库

单，退制单，借用/归还单，报废单。

(2)各仓库存货作业处理。 1。5分

其中包括调整单，盘点作业，存货金额计算(月加权平均)。

(3)管理信息提供。其中包括库存状况查询表，料品交易明细表，库存流水账，进销存明细账，库存月报表，料品采购建议表，呆滞料品明细表。 1。5分

(4)多仓库管理。其中包括库存管理系统可处理数个不同仓库的库存，即在各仓库料品的进、出、存等作业。任何一项料品(原物料、半成品或成品)，可同时存放于不同的仓库。

1。5分

4、简述库存不足时的批次需求计划的信息流传递

该流程中信息流的传递是产品需求信息从“客户订单”传至“库存管理子系统”。库存根据订单检查后，将产品信息从“客户订单”传至“批次需求计划子系统”。结合产品结构、库存信息、产能等信息，生成“批次生产计划”和“批次采购计划”，将生产信息和采购信息分别再传递至“工单/委外管理子系统”和“采购管理计划子系统”，之后信息流分成采购和生产两个分支。

5.某企业销售人员接到客户的订货咨询电话，请描述他即将开展的业务处理内容。

答：(1)提供给客户产品目录和报价情况，如客户对此满意，与客户建立初步的购买订单。 1分

(2)根据已建立的客户档案资料，对客户的信用状况进行审核，核定其信用额度。当该客户的应收账款加上本次交易金额之和大于其信用额度时，一般不予进行交易。 1分

(3)如果客户的信用审核被通过，接下来需要进行产品库存的查询，以便决定库存的分配发货的选择，以及发货给客户的策略。 1分

(4)当报价，信用，库存各方面信息均已得到之后，就可以与客户进行交易，签订正式订单。 1分

(5)有了订单之后，也可以根据需要对订单进行修改和撤消以及跟踪。 1分

(6)产品完工之后，可以开出发票和发货单，并进行货物的发运。 1分

6、简述销售管理业务的一般流程

(1)销售部门通过订单管理业务制定销售预测、计划或客户订单后，根据库存情况将产品订货和交货情况汇总生成相应生产计划，通知计划部门或生产部门

(2)生产完成后，产品入库，销售部门通过提货单要求库存部门将产品出库，库存部门组织产品销售出库，产生出库单据交财务部门。

(3)销售部门根据订单开除销售发票给客户，通知客户支付货款，并把发票提交财务部门，财务部门根据仓库的出入库单据、出货发票做账;客户收到货物和结算发票后付款给企业的财务部门。

(4)销售部门记录有关的售前、售中、售后服务情况，对有关的质量恩提提交给质量部门进行产品质量分析

(5)销售部门通过销售分析业务，产生销售分析报告给决策部门，支持决策。

7.简述ERP中的总账模块与传统的总账管理之间的区别。

答：(1)自定义数据表格。 1分

(2)做会计期间期初准备，进行前期结算的开户作业。此时，各资产、负债及所有者权益的会计总账科目都有期初余额，各收益及费用等会计总账科目的期初余额都归零。 1分

(3)会计期间的交易按照先后顺序将会计科目记录在总账科目及明细分类账科目下。

(4)编制财务报表时，随时编制调整分录及过账，调整在实际运作中产生的折旧费用等一系列费用，再编制及时而准确的报表。 1分

(5)会计期间终了时，调整已发生的费用以反应真实状况，将各项收入、费用科目结清，并将资产、负债及所有者权益等科目的本期期末余额结转为下期的期初余额。 1分

每一会计期间的期末结算后，即进入下一会计期间的期初开户阶段。 1分

8、简述ERP中生产管理和销售管理，采购管理，库存管理，车间管理的关系

(1)库存管理提供的库存数据，销售管理提供的需求数据，物料需求计划(MRP)将主生产计划(产品生产进度计划)细化为零件生产进度和原材料额采购进度，确定产品的投产日期和完工日期。

(2)物料需求计划将产生的生产采购计划传递到采购管理模块，作为采购部门安排采购的一项依据。

(3)物料需求计划将产生的生产数据传递到车间管理模块，作为编织车间作业计划的依据。

9.实施ERP的最关键因素是什么?并说明理由。

答：人是实施ERP的最关键 2分

企业各级人员必须对ERP有充分理解，是实施ERP系统获得成功的关键所在 1分 高层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业员工的态度，是实施ERP系统获得成功的最重要的因素。 1分

有些企业实施ERP系统未能获成功或未能充分发挥ERP系统的作用，是企业把ERP作为 一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。花了许多时间和精力去选择软件系统，然而，成功的ERP用户和不成功的ERP用户之间的差别不是由软件系统的差别造成的。 2分

10、采用标准成本体系有什么好处

(1)编制企业预算和成本计划

(2)确定销售价格，方便投标和报价

(3)估算企业利润

(4)控制成本，跟踪库存价值的变化

(5)简化成本计算程序，及时提供成本报告

篇7：浅谈企业资源计划erp

一． 设计题目可以通过两种方式确定

1． 自选题目：围绕ERP课程内容，根据自己的兴趣，可以自己提出设计题目，但须经过老师审核同意。要求一人一题，不能重复，鼓励自选，适当加分。

题目举例：

①调查类题目：XX企业ERP应用情况调查；XX企业ERP实施中的问题分析；ERP在西安应用调查分析等；

②编程类题目：ERP中MRP分解算法计算机程序实现；物料清单BOM中低层码自动更新的程序实现等；

③论文类题目：企业ERP实施中的人力资源（或业务流程重组等）风险探讨；ERP实施后对销售(或采购、或库存、或人力资源、或质量、或财务等)部门工作的影响；ERP中基础数据重要性探讨等；

注意：论文类题目不能直接从网上下载，要结合自己的认识撰写，如发现直接从网上下载以零分计。

自选题目完成后提供的课程设计报告要符合以下要求：

① 题目提出的背景，目的与意义；

② 设计欲达到的的预期目标；

③ 设计（调查、分析）过程（包括算法、流程等）；

④ 设计结果（结论）；

⑤ 设计中的收获体会。

2．指定题目：围绕指定的教学软件展开，分组分工，一人一题，不能重复，能完成一个独立、完整模块的流程、数据、报表等分析，所选题目要经过老师同意。

所选题目完成后提供的课程设计报告要符合以下要求：

① 设计目的与预期目标；

② 设计范围；

③ 设计过程与结果（含编码分析设计、数据库分析设计、组织结构分析设计、数据流分析设计、功能分析设计、系统安全分析设计等）；

④设计中的收获体会。

二．设计要求

1．课程设计时间：2012年6月25日——2009年6月9日

2．安排上机时间：每天下午2：00——6：00，3．报告提交时间：2012年6月9日（周五）下午6点前提交。如确有困难，告知老师后方可推迟到7月4日（周三）下午6点前提交。如因未按时提交，造成没有成绩，由学生自己负责。

篇8：浅谈企业资源计划erp

2008年3月28日上午, 安徽省电力公司企业资源计划系统 (ERP) 项目启动电视电话会议召开, 全面启动ERP项目建设。

ERP工程是国家电网公司SG186工程的重要组成部分。今年以来, 安徽公司按照国家电网公司统一部署, 认真研究企业实施ERP建设的经验, 充分论证公司管理状况、信息化能力, 统筹部署ERP建设工作, 组织力量开展ERP项目建设准备工作。为确保项目建设有序开展, 公司成立了由总经理韩君任组长的ERP项目领导小组, 并确定了“整体规划、试点先行、分步实施、循序渐进”的原则, 在公司本部和试点单位先行建设ERP工程, 明年将在公司系统全面推广。

ERP建设是一项系统工程, 任务重、时间紧、难度大, 需要省公司上下以高度负责的精神, 科学组织, 全力参与。因此安徽公司提出要做好7个方面工作: (1) 要转变观念, 凝聚力量; (2) 要加强领导, 明确责任。确保人员、时间、力量百分百投入, 确保项目实施进度、技术政策和工作标准的统一协调, 系统按期成功上线运行; (3) 要细化管理, 确保项目质量; (4) 要取长补短, 充分利用已有成果。充分借鉴其他网省公司的建设经验, 结合自身实际, 反映公司管理特色, 形成自己的模式; (5) 要虚心学习, 认真接受管理咨询公司的指导。坚持以埃森哲公司专家团队的指导和培训为基础, 扎实推进项目建设; (6) 要培养人才, 提高信息化队伍素质; (7) 要统筹协调, 正确处理好“六个关系”:即:要处理好ERP工程与SG186工程其他项目、现有信息系统与ERP工程、“信息化供电公司”试点与ERP工程、日常业务与ERP工程建设工作、项目质量与进度、试点单位与非试点单位的关系。全力打造信息化建设的示范工程和精品工程。