企业人力资源调查

企业人力资源调查（精选8篇）

篇1：企业人力资源调查

关于广东东莞企业人力资源调查实践调查报告

第一部分：调查说明

调查背景与动机

我国加入WTO以后，国内企业面临着来自各方面的更大挑战，人力资源在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐显现。同时，在我国企业全面参与经济全球化，融入国际经济体系的背景下，不断变化的环境对企业的人力资源管理实践产生强烈的影响。在中国目前的经济背景下，企业人力资源管理实践的状况如何？企业人力资源管理有哪些做得好的地方，还有哪些尚待改进的地方？不同行业企业、不同类型企业人力资源管理存在哪些差异，互相之间有哪些值得借鉴的地方？有哪些关键的人力资源管理实践会对提高企业绩效有影响？这些一直是企业人力资源管理实践工作者共同关心的热点问题。

东莞是在改革开放大潮中崛起的新兴工业城市。在短短的20多年，东莞就完成了西方发达国家曾用100多年、亚洲“四小龙”曾用40多年才完成的工业化，迅速从一个农业县发展成为一个以国际加工制造业闻名的新兴城市，创造出令世人瞩目的“东莞奇迹”。在这个巨大的飞跃中，人力资源管理作为企业极其重要的一项管理活动，在其中发挥了积极的作用。从人才战略规划到招聘、培训，从绩效考核到薪酬管理，从工作组织到员工关系，人力资源管理在企业的成长过程中不断创造着引人注目的巨大价值。

第二部分：实践调查结果

一、人员编制

据实践调查，99.2％的被调查企业都设置有专业的人力资源管理岗位，有69%的企业已设置了专门的人力资源管理部门。人力资源专业人员的平均数量为8人，与员工总人数的比例平均为125：1，其中有25％的企业人力资源专业人员人数已达到了100：1以上。按照国际惯例，一个企业的人力资源专业人员人数，传统行业为100：1，高科技和知识密集型企业则已经达到了80：1。由此可见，在东莞企业中，人力资源作为企业核心职能的地位得到了很大程度的肯定，人力资源管理人员编制得到加强。这对于从事该专业管理和服务的人员来说，无疑是一个好的开端。

从所属行业、企业性质等来看，人力资源专业人员比例有差异。从所属行业看，人力资源管理人员比例在不同行业之间也有很大差异。金融保险、房地产等服务行业比例最大，达52：1以上；其次是电信运营、电子及通讯设备生产等高新技术企业，为111：1。比例最小的是一般制造业，为142：1。

从企业性质看，三资企业人力资源专业人员人数占总员工人数比例最大，为94：1。民营企业比例也较大，为111：1。国有和港台资企业相对较小，国有企业只有181：1，港台资企业更低，为192：1。

二、人力资源战略

战略与规划体现了企业对人力资源长期价值的重视和投入水平，还体现了人力资源管理职能在企业整体发展战略中的地位。因此，是否制定该项战略，以及该项战略的执行效果，总体上反映了企业高层对人力资源管理工作的重视程度。

1、人力资源战略与企业战略的结合程度

人力资源战略与企业战略的紧密结合，是人力资源管理发挥作用的重要基础。对人力资源战略与企业战略的结合程度的调查结果显示，在参与调查的企业中，有5.7％的企业回答“非常高”，39.9％的企业回答“较高”，40.7％的企业回答“一般”，10.1％的企业回答“较低”，3.6％的企业回答“非常低”。总的来说，有45.6%的企业的人力资源战略与企业战略结合的程度比较紧密，有40.7%的企业初步把人力资源战略与企业战略结合起来。可见，人力资源管理职能的战略渗透性在一定程度上得到了大多数东莞企业经营者的认同。但仍有13.7%的企业还不能够把人力资源战略和企业战略有效地结合起来，这些企业大多是小型民营企业。

在“人力资源战略与企业战略的结合程度”方面，不同性质的企业存在显著的差别。在三资企业中有65.2％的企业表示结合程度“非常高”或“较高”，26.1％的企业表示“一般”，只有

8.7％的企业表示“较低”或“非常低”；在国有企业、民营企业和港台资企业中，人力资源战略与企业战略的结合程度较低，分别只有42.4％、45.1％和42.8％的企业表示“非常高”或“较

高”。可见，国内大多数企业的人力资源管理理念仍明显落后于外资企业。

2、高层关注的程度

企业高层的重视和支持是人力资源战略得以有效执行的基础。调查结果显示，超过80％的企业重视人力资源管理工作，仅有约10％的企业表示高层不重视人力资源管理。可见，在东莞企业中，对人力资源管理工作获得明确和重视是一种主要趋势。

在“企业高层重视人力资源管理的程度”方面，不同性质的企业存在显著的差别。在三资企业中，人力资源管理得到高层的重视程度明显高于其他性质企业，有75.2％的企业表示“非常重视”；国有企业和港台资企业高层对人力资源管理的重视程度相对较低，分别有54.1％和50.4%的企业表示“非常重视”；民营企业高层对人力资源管理的重视程度最低，只有35.2％的企业表示“非常重视”。可见，国有企业、港台资企业和三资企业的高层领导对人力资源管理的重视程度较低。尤其是在大多数民营企业，企业高层领导可能受业务的困扰，对人力资源重要性的认识非常不够。

3，人力资源计划

对企业的人力资源计划情况进行调查时发现，有46％的被调查企业制定了包括招聘、开发和接班人选拔在内的非常系统的人力资源计划，52.9％的企业制定了较为系统的人力资源计划，只有极少数规模较小的民营企业人力资源规划比较模糊。可见，人力资源计划正在逐渐成为大多数东莞企业整体战略的重要组成部分。在计划执行方面，被调查企业的计划执行力普遍偏低，仅有22.3%的企业能够将已经有的计划有效地执行下去，但大多数企业无法执行或者执行不到位。可见，计划执行力依然是东莞大多数企业人力资源管理工作中需要提升的主要功力。

不同性质的企业在“人力资源计划的执行情况”方面存在一定的差别。三资企业在人力资源计划的执行效果方面明显比其他性质的企业好，其中有85.4％的企业三资企业表示“人力资源计划执行效果好”，而在国有企业、民营企业和港台资企业中，该比例分别只有35.4％、31.0％和40.5％。

三、招聘

“没有什么比企业的招聘更重要”，比尔·盖茨曾这样感慨过。竞争激烈的21世纪，人才是企业的生命力，企业的竞争就是人才的竞争已成为有识之士的共识。谁拥有人才，谁就可以获胜。企业如何有效获得人才呢？首先要从招聘做起。

1、招聘成本

对于一般管理人员招聘成本的调查结果显示，在被调查的企业中，54.3％的企业“低于200元”，29.7％的企业处于“200～500元”之间，11.4％的企业处于“500～1000元”之间，只有4.6％的企业达到“1000元以上”。不同行业的企业在招聘成本上不存在显著的差别，一般制造业招聘一般管理人员的成本平均为350元，高新技术企业平均为365元，各类服务企业平均为352元。就不同性质的企业来说，招聘成本的差别较大。其中，三资企业招聘一般管理人员的平均成本最高，平均为500元，1000元以上的企业占6％；民营企业次之，为370元，1000元以上的企业占4.5％；港台资企业平均为336元，1000元以上的企业占3.3％国有企业一般管理人员的平均成本最低，平均为285元，1000元以上的企业占3.6％。相关调查显示，近年来随着东莞经济的日益升级，东莞出现了中高级专业人才紧缺的局面，不少企业纷纷通过猎头服务把触角延伸到内地城市，这势必导致管理人才招聘成本的急速增加。

2、招聘渠道

企业招聘的渠道主要是“招聘会”、“媒体广告”、“人才交流中心”，分别占被调查企业的60.4％、46.3％、42.8％，其他分别是“校园招聘”、“朋友介绍”、“职业介绍所”和“猎头公司”，分别占33.6％、24.3％、19.8％和7.3％。“招聘会”是各类性质企业选择最多的招聘渠道。国有企业在“校园招聘”的选择比例上高于其他性质企业，占55.6％，而其他性质企业选择“媒体广告”的比例普遍高出国有企业。“人才交流中心”是各类企业选择比例居第三的招聘渠道。在调查中发现，内部推荐制度已经成为一种非常有效的招聘方式。在参与调查的企业中，有53.6％的企业有10％以上的招聘职位是通过内部员工推荐来满足的。内部推荐制度大大降低了企业的招聘成本，在东莞的不少中小企业中很受欢迎。

在调查中，有60％的被调查企业反映，关键岗位出现空缺时，企业会主要从内部进行填补而非外部招聘。不同性质的企业在内部招聘的比例上存在较大的差异，在三资企业和国有企业中，关键岗位采用内部招聘的比例较高，分别平均为84％和75％；而在民营企业和港

台企业中，该比例仅分别为42％和51％。这显示大部分三资企业和国有企业比较重视内部人才的培养工作。据有关资料显示，79％的美国企业采用内部招聘为主的政策，而企业中90％以上的关键管理职位都是由企业内部提拔起来的人担任的。

3，甄选方式

在被调查的企业中，75％以上的企业在招聘中使用了包括宣传、挑选、录用和评估在内的正式招聘程序。在人员甄选方式上，几乎所有的企业都对应聘人员进行面试，并在招聘过程中执行统一的招聘程序。相关调查表明，“面试”和“知识考试”分别占被调查企业的92.7％和56.8％。可见，随着社会和经济的发展，东莞企业的人员招聘工作正变得越来越科学化。但能够有效采用心理测评等现代甄选方式的企业却很少，只占16.5％，而心理测评是西方企业人员甑选的重要方式。这也正反映了东莞企业与西方企业在这方面的明显差距，也正是需要向发达国家学习的地方。

不同性质的企业在人员甄选方式上存在较大的差别。国有企业使用“面试”、“心理测试”的比例相对较少，“竞聘演讲”的比例相对较高。而民营企业和港台资企业较多采用“面试”和“知识考试”，均高于国有企业5～10个百分点；而在“心理测试”方式的运用上，三资企业使用的比例最高，有56％的企业采用了这种方式，高于其他性质企业30～40个百分点。

4、甄选标准

在人员甄选标准方面，应聘者的“综合素质”最受到企业的关注，有50％的企业选择该选项。其次是“专业技能”，有17％的企业选择该选项。最不受企业关注的是“学历”，只有4％的企业选择该选项。

调查结果显示，不同行业类型的企业在员工的甄选标准上的差别较为明显。在一般制造业企业中，有46％的企业关注应聘者的“经验和技术资格”，只有23.8％的企业关注应聘者的“发展潜能和内在特征”；在高新技术企业中，该比例分别是36.6％和29％；在金融服务、房地产等服务行业的企业中，该比例分别是48.64％和21.3％。不同性质的企业在员工的甄选标准上的差别也较为明显。三资企业和国有企业较为关注应聘者的“发展潜能和内在特征”，比民营企业和港台资企业高出约15个百分点；而民营企业和港台资企业较为关注应聘者的“经验和技术资格”，比三资企业和国有企业10～25个百分点。

第二部分 结论与建议

优势与不足

综合上述分析，东莞大多数企业的人力资源管理已经走上规范化的阶段，这是一个可喜的局面。在人力资源管理的具体实践中，我们可以看出，东莞大部分企业在战略制定、规划，对招聘的投入等相对宏观领域，已经具备一定的优势；但在微观操作和执行，尤其是涉及到企业长远发展价值的员工提升、策略执行、新方法运用等方面，依然缺乏有效的措施。人力资源管理的执行力和先进工具的运用，依然有一定的差距。最大不足具体体现在规划的执行、培训投入、绩效考核的量化、反馈及其运用、薪酬设计的科学性、员工的关系管理等方面。这些都是值得我们深思的问题。

通过本次实践调查，一定程度地分析和评价了东莞人力资源管理的现实状况和未来趋势，既发现了我们的优势和长处，也找到了一些问题与不足。人力资源的管理者，只有对企业存在的问题、发展的方向，面临的挑战和机会，有一个清醒的认识，才能为企业做出正确的远景规划和战略目标。这就要求人力资源管理的发展要更具有战略性，人力资源管理要更具有系统性，确立人力资源投资观念与增强人力资源开发投资，从宏观和微观上做好各方面的工作。只要我们怀着热情，致力于持续发展和不断改善，相信东莞人力资源管理的春天一定会到来，相信东莞企业“以人为本”的企业发展时代一定会到来，相信东莞企业持续增长和打造百年品牌的时代一定会到来。

篇2：企业人力资源调查

人力资源是一家企业的重要部门之一。如何了解一家企业的人力资源?下面我们一起来看一篇调查报告。

一、雅贝丽公司概况

北京雅贝丽服饰有限公司成立于，以生产、销售自主品牌职业装为核心，根据近年来市场需求、客户需要，多年来不断对自主品牌进行研发、设计，生产及销售女装、男装、丝巾、领带等各系列产品，并以女职业装为主打品牌。采用国际最先进的剪裁工艺和质量管理体系，结合专业的售后服务体系，专业承接政府机关、金融、电力、保险等国内企事业单位职业装团购业务。公司共有6个部门：总经理办公室、行政部、采购部、工厂制作部、销售部和账务部。

雅贝丽公司在短短六年的时间，衬衫日产多件，西服日产可达800多套，20底实现销售额1038万，实现销售额近2400万，实现销售额3674万，实现销售额4328万，实现销售额5596万，实现销售额6983万。

在北方地区建立了强大的销售网络平台，分别在东北、华北、西北的各省市设立分公司及办事处，建立大中型长期合作单位300多个。随着市场业务量的不断扩大，雅贝丽品牌将以独到的思维、独特的视角、全新的理念为每一位客户解读服装的新概念。

20北京雅贝丽服饰有限公司投资兴建了柘城项目区，由河南省兆凯房地产开发有限公司承建，占地面积约260亩，投资金额在8亿元人民币左右，预计实现年产值65亿元人民币，企业将为就业者提供200多个就业岗位，就业人员的需求量将在5000人以上，衬衫的日生产量达2万件，西服的日生产量在2万套以上。但就目前雅贝丽公司运营的情况来看，其人力资源管理存在诸多问题。

二、雅贝丽公司人力资源管理存在的问题

(一)公司绩效管理制度不完善

目前，公司对员工的绩效评估，主要是以企业的既定目标为核心，根据员工对具体工作完成的效率为重点来进行评估打分。由于绩效评估的单一，使企业难以依据科学的考核结果，对员工进行全方位的激励。因此挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。没有一套科学合理的机制，使得企业的人力资源不完善，不健全。企业留不住人才，造成了企业的.人才流失 ，间接造成了企业的经济损失。

2.绩效管理的定义有三种观点：

1、绩效管理是管理组织绩效的系统。

2、绩效管理是员工绩效的系统。

3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。

篇3：企业人力资源调查

一、辽宁中小企业人力资源面临的问题

一是缺乏人才, 特别是中、高级管理层人员匮乏。另据调研结果, 80%以上企业不选择给一般员工做培训, 一般员工上升的空间很小。随着市场竞争机制的完善和人才的流动性增强, 大型企业以及不断登陆我国的外国企业与我国的中小企业竞争空前激烈。中小企业人才大量流失, 严重影响了中小企业的人力发展。

二是大学生就职中小企业难题多。现今, 80、90后大学生毕业进入职场, 年轻的力量注入社会。但是, 依据调研结果, 这些刚毕业的大学生对工作不钻研, 心态浮躁, 急于求成。与此同时, 国家体制和政策使得大学生不易甚至不想到中小企业就职。我国劳动市场属于“二元”劳动市场, 因为不完善的户籍制度、人事制度, 以及经济体制层面上的原因, 把劳动力市场分为了高级市场 (如大城市、公务员) 和低级市场 (如农村、中小企业) , 大学生多会选择前者。

三是管理人员素质偏低。有的中小企业是从家族企业发展起来的, 所以管理人员一般是创业的元老或是家庭成员, 不注重知识的学习和储备, 学历偏低。这些管理人员大部分满意于现状, 不求新的管理及运作体系, 在管理模式上还处于最开始的状态, 不利于中小企业的发展。

四是员工激励手段单一。中小企业一般还处在传统的人事管理阶段, 一味抓生产抓销售, 忽略了建立健全的员工的激励制度。在中小企业中, 对员工的激励机制有较强的随意性, 员工普遍感觉不到归属感和公平感, 导致人力资源的流失。另外, 中小企业的激励机制比较单一, 缺乏良好的企业文化, 对个体依赖性较强。因此, 中小企业激励机制往往不成系统。

二、辽宁中小企业人力资源问题问卷分析

1. 描述统计分析

问卷包括六个问题:企业留住人才的方式、企业员工受教育程度、企业对哪些员工进行培训、企业最需要政府职能哪些方面培训、是否与员工签订合同、是否给员工办理了社会保险。

首先, 在企业留住人才的方式方面, 施展才华的工作平台占37%, 美好的职业发展前景占35%, 高薪酬占23%, 通过个人感情留住人才的占4%, 其它方面占1%。说明目前企业已经认识到给予员工施展才华和发展平台的重要性, 但对于感情留人的评价不足。

其次, 在主要对哪些员工进行培训方面, 销售人员、管理人员、技术研发人员分别占49.8%、48.3%和36.1%, 而一般工人只占21.5%。说明企业在竞争激烈的环境中, 更注重销售和管理人员素质的提高。而由于技术水平一般较低, 对普通工人的培训愿望并不强烈。而在最需要政府职能部门组织哪方面培训方面, 经营管理、专业技术、政策法规、市场营销分别占56.1%、46.3%、40.5%和39.5%, 新员工培训和其它分别占28.8%和2.4%。这可能是由于企业认为政府在组织经营管理、专业技术、政策法规方面更具有优势, 而在市场营销、新员工培训方面, 企业更多地可以自行有针对性地加以解决。

第三, 企业与员工签订劳动合同方面, 与全体员工签订劳动合同的占87.3%, 没有签订的占12.7%。为员工办理社会保险方面, 办理了社会保险的占82.9%, 没有办理的占17.1%。说明随着国家劳动法制的逐步健全和完善, 企业与员工签订劳动合同、办理社会保险的比例越来越高。

2. 对应分析

首先, 分析对于不同学历的员工企业留人方式有何差异。如图2所示, 总体而言, 中小企业对于学历越高的员工, 越偏向于用“施展才华的平台”的方式留住员工。而大专以上学历员工占20%的公司更倾向于用“个人情感”留住员工。

其次, 分析中小企业办理保险对留住人才的影响。对应分析发现, 是否办理保险与能否留住人才具有较强的相关性。第三, 分析员工所看重的企业留人方式。对应分析显示, 施展才华的平台和美好的职业发展前景这两项的惯量数值很大, 对于惯量的贡献也就很大。可以得出施展才华的平台和美好的职业发展前景是更为员工所看重的。

三、促进辽宁中小企业人力资源利用的对策

1. 形成有效的激励机制

弗洛姆的“个人努力—→个人成绩 (绩效) —→组织奖励 (报酬) —→个人需要”期望理论指出, 明确提出工作能提供员工需要的东西, 员工欲求的东西是跟绩效联系在一起的, 只要努力就能够提高绩效。员工明确工作之后, 激励机制才会发挥作用。根据以上的分析, 大多数员工注重的是长远发展, 例如美好的职业发展前景及施展才华的平台。管理者只有了解员工所求, 物质和非物质激励并用, 给员工提供相应的职位及机会, 才能提高员工绩效, 促进企业发展。

2. 加强员工培训

根据调研结果, 一般企业的培训都是针对管理层, 研发人员和销售人员, 对于一般员工的培训不足20%。对此, 中小企业应全面的给员工进行培训, 有充足的储备力量, 全面提高素质, 使企业奠定人力资源基础。对于刚刚就业的大学生, 其理论知识很多, 有很强的自学能力, 是中小企业的坚实后备军, 企业要有足够耐心培养其为企业奋斗。

3. 实施参与式管理

让员工和下属平等地参加到组织的决策与管理的过程中, 让下级与员工和公司的高层共同为企业出谋划策。这样在赋予其一定权力的同时, 也更能够增强员工的责任感。员工都有其一技之长, 企业实施参与式管理, 也是让知识与权力的一种完美结合, 能使企业的成长更上一层楼。

4. 给予员工更多的人文关怀

现如今, 越来越多的就职人员看重企业的硬性条件和给员工创造的工作环境。员工在选择工作的同时也是在选择一种企业的文化氛围。企业可以在条件允许的情况下给员工更多的福利, 比如在企业内部设置茶水间和图书室等, 以便在员工紧张的工作之余有一定的放松之地。企业在利润达到最大化的同时让员工内心满足感也达到最大化, 达到企业与员工“双赢”结果。

5. 提高管理者自身素质

在民营中小企业中, 管理者起到至关重要的作用。管理者的人格修养、处事之道、文化修养可以直接影响到企业的文化和风气。在调研时不少经理人表示他们都在进一步加强学习, 在学习中不断地提升自己, 对新掌握的经济管理知识进行归纳, 在理论与实践中更稳步的前行。但也有不少经理人未能认识到自我提升的重要性, 将更多精力放在提升其他员工, 而不是自身专业素质上。因此, 管理者和员工作为企业前进的根本, 都需要不断的学习才能积淀起自身发展的坚实基础, 从而推动企业的可持续发展。

摘要：中小企业在我国经济发展中占有重要位置。通过对辽宁205家中小企业人力资源问题的问卷调研和现场访谈发现, 目前中小企业特别缺乏中、高级管理层人员, 管理人员素质偏低;对员工激励手段单一;大学生就职中小企业难题多等问题。辽宁中小企业在人力资源利用方面, 应该采取的对策是:尽快形成有效的激励机制;加强对员工的培训;在企业实施员工参与式管理;给予员工更多的人文关怀。同时, 管理者自身要努力提高素质。

关键词：辽宁,中小企业,人力资源,调查研究

参考文献

[1]吕一博.中国中小企业成长的影响因素研究[J].中国工业经济, 2008 (1)

篇4：企业人力资源调查

关键词：人力资源管理；统计调查；分析

引言：企业的人力资源管理是一个比较复杂的系统工作，

也是一项长期而艰巨的工作。所以，在制定人力资源发展战略的时候应该努力确定正确的方向，有效开展理论联系实际的结合工作。在进行人力资源管理的实际过程中，应该在进行统计调查的基础上进行统计分析，保证对于人力资源状况有一个很好的评估，使其能够更好地为企业的发展提供服务。通过对企业的人力资源状况进行有效的统计调查和分析，能够很好地提高人力资源的利用水平，提高企业的人力资源利用效率，对于提升企业整体实力，促进企业长远发展有着重要的帮助作用。

一、现代企业人力资源统计的内容

（一）人力资源供求统计。在人力资源供求统计中包含两个方面的内容，分别是实际供求状况和供求预测。其中供求状况统计主要是对于人力资源中的供给量、需求量以及失业率等进行统计。供求预测主要就是对于企业的未来人力资源供求情况进行预测，通过供求预测，能够显现出许多相关的信息，这样就在一定程度上降低了企业的失业率，促进企业人才管理工作的顺利进展，实现资源的优化配置。

（二）人力资源现状统计。统计人力资源现状主要就是针对人力资源的个性信息和群体信息，这也是当代企业人力资源管理的重要组成部分。个体信息主要就是指个人的存在状态，包括其学历水平、接受培训的情况以及工作经验等。群体信息是个体信息的反应，许多信息都需要把个体信息进行汇总之后才可以得到，这些信息也是企业整体人力资源状况的很好体现。

（三）人力资源投入统计。在统计企业的人力资源的时候，既需要考虑到人力资源的现状，同时还需要充分衡量企业人力资源的投入情况。因为在一定程度上来说，企业的人力资源基本状况是由人力资源的投入构成的，只有准确监测企业的人力资本流量才能够准确衡量其是否适应企业的长远发展。对人力资源的投入进行统计，能准确把握企业人力资源的投入方向，对全面稳妥地把握企业的人力资源状况有着重要的帮助作用。

二、现代人力资源统计分析的方法

（一）统计调查方法。首先应该按照相关的法律法规进行，选择科学合理的调查方法，同时还应该组织相关人员按照既定的步骤进行资料收集，从而有效掌握调查对象的基本特征。在统计调查过程中，最重要的就是要根据调查对象的实际特点，选择一些合适的具有典型作用的调查方法开展调查工作，这样才能够实现统计调查的最终目的。

（二）统计分析方法。 统计调查是人力资源统计分析的基础，通过对调查的结果进行准确的分析，从而形成对于人力资源整体性的认识。在进行统计分析的时候，首先应该明确分析的题目，按照相关的提纲进行调查研究，在准确搜集资料和整理资料的基础上进行分析和论证，最终得出结论，实现对于人力资源的有效认识。

三、人力资源统计在企业人力资源管理中的实际应用

（一）统计调查在人力资源管理中的应用。统计调查在企业人力资源管理中的应用主要有两个方面，分别是绩效考核和薪酬管理。在绩效考核中，通过与既定的绩效标准进行对比，从而确定了员工工作的完成情况。这种统计调查能够为企业的绩效管理提供有效的信息，促进企业不断改善工作绩效，从而提高绩效水平和管理水平。薪酬管理方面，在设计薪酬的时候需要对员工的实际工作进行统计调查，通过有效的调查来确定自身当前或者以后的薪酬水平。

（二）统计分析在人力资源管理中的应用。在企业人力资源管理过程中，统计分析主要应用于人力资源存量，主要涉及了企业的岗位配置、工作流程以及素质分析等。另一个方面就是人力资源需求方面的应用，企业的人力资源组成结构对于企业的人力资源需求有着重要的影响。所以对于企业员工的各要素进行统计分析就显得尤为重要。通过对企业人力资源信息进行有效的统计分析，能够为企业及时调整人力资源管理有着重要的指导作用，同时也是企业长远发展的保证。

结语：综上所述，人力资源管理作为保证企业发展的基础性工作，是企业稳定发展的重要基石。人力资源管理效率对于企业正确的决策以及企业的长远发展有着重要的影响作用。所以，这就需要我们在进行人力资源管理的过程中，充分发挥统计调查和统计分析的作用，为企业的决策者提供一些经过量化的管理信息，使其在进行企业人力资源管理的时候有一定的理论基础，做出有利于企业长远发展的正确决策。

参考文献：

篇5：企业如何开展人力资源调查

1、成立人力资源调查工作小组

人力资源调查工作小组由公司总裁和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总裁担任组长，人力资源部经理任执行副组长。

2、制定人力资源调查计划

要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。

3、收集、整理资料信息

在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。

4、统计分析相关资料

人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或其他电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。

注意事项

很多跨国公司有测评中心，配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者，由专业测评公司提供工具量表，人力资源管理者组织测评，测评结果由专业测评公司来评价，人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。

篇6：企业人力资源管理现状调查问卷

说明：

本次调查活动由国务院发展研究中心企业研究所发起与组织，中国人力资源开发网（简称中人网，网址。

2003年中国企业人力资源管理现状调查问卷

第一部分：填写人基本情况

填写人姓名：部门：职务：联系电话：传真：Email：通讯地址：邮政编码：

第二部分：企业基本情况

1、贵公司名称：

2、贵公司所在地：

3、贵公司性质：

A、国有企业和国有控股企业；B、集体企业；C、非国有的股份公司和有限责任公司 F、私营企业； G、外资、港澳台资企业； H、其他

4、贵公司所属行业：

A、农林牧渔业；B、采掘业； C、食品；D、化工；E、汽车；F、石油和石油加工业；G、纺织和服装；H钢铁；；I、建材；J、医药；K、机械；L、电子；M、信息技术（IT）硬件 N、其他制造业（C-M以外的制造业）O、水电煤气业；P、建筑业；Q、地勘水利；R、交通运输、仓储和邮政业；S、批发零售餐饮；T、金融保险；

U、房地产；V、社会服务业；W、信息技术（IT）服务和软件业；X、其他

5、贵公司是否已上市？

A、仅国内上市； B、仅国外上市；C、国内、国外上市；D、拟上市；E、没有

6、贵公司2002年销售额：

A、3亿元以上； B、3亿元－1.5亿元；C、1.5亿元－3000万元； D、3000万元以下

7、贵公司资产总额：

A、3亿元以上； B、3亿元－1.5亿元；C、1.5亿元－3000万元； D、3000万元以下

第三部分：企业人力资源制度建设情况

8、贵公司有无员工手册？是否认真遵守？

A、有，认真遵守； B、有，没有认真遵守； C、正在建立；D、拟建；E、无

9、贵公司有无与企业发展战略相结合的人力资源规划？是否遵照规划实施？

A、有，按规划实施； B、有，实施不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

10、贵公司有无明文的岗位管理办法？是否按办法执行？

A、有，按办法执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

11、贵公司有无明文的人员招聘录用制度？是否按制度执行？

A、有，按制度执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

12、贵公司有无明文的劳动合同管理制度？是否按制度执行？

A、有，按制度执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

13、贵公司有无成文的定期考核制度？是否按制度执行？

A、有，按制度执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

14、贵公司有无新员工岗前培训或新员工见习制度？是否按制度执行？

A、有，按制度执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

15、贵公司有无明文发布的培训制度？是否按制度执行？

A、有，按制度执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

16、贵公司有无明文发布的奖惩制度？是否按制度执行？

A、有，按制度执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

17、贵公司有无明文发布的薪酬制度？是否按制度执行？

A、有，按制度执行；18、19、20、21、A、有，按制度执行； B、有，执行不力； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无 C、正在建立；D、拟建；E、无 贵公司有无明文的职业安全与劳动保护制度？是否按制度执行？ 贵公司有无职工社会保障制度？是否按制度执行？ A、有，按制度执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无 贵公司有无干部竞聘上岗制度？是否按制度执行？ A、有，按制度执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无 有无后备干部管理办法？是否按办法执行？

A、有，按办法执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

22、贵公司有无员工职业生涯发展计划？是否按计划执行？

A、有，按计划执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

23、贵公司有无员工合理化建议制度？是否按制度执行？

A、有，按制度执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

24、贵公司有无员工申诉制度？是否按制度执行？

A、有，按制度执行； B、有，执行不力； C、正在建立；D、拟建；E、无

25、贵公司的人力资源管理制度主要是：

A、自己建立； B、咨询公司建立；

E、结合几种办法

C、上级公司建立；D、借用其他公司；

第四部分：贵公司人力资源管理状况

岗位管理：

26、贵公司近几年内做过岗位分析吗？

A、做过； B、正在做； C、准备做；D、不打算做

回答“做过”的，请继续回答以下有关岗位管理问题。

27、贵公司在岗位分析之前进行过组织结构调整吗？

A、调整大； B、局部调整； C、基本没有调整

28、贵公司近几年内做过岗位描述吗？

A、做过； B、正在做； C、准备做；D、不打算做

29、贵公司在岗位分析后人员调整情况：

A、调整大； B、局部调整； C、基本没有调整

30、贵公司岗位分析结果主要应用在（可多选）：

A、招聘； B、考核； C、培训； D、薪酬设计； E、职业生涯规划

F、人员岗位调整； G、其他

31、岗位分析对贵公司的人力资源管理工作发挥的作用如何？

A、非常大； B、很大； C、一般； D、有一点； E、没有

32、贵公司近年内做过岗位评价吗？

A、做过； B、正在做； C、准备做；D、不打算做

人员招聘：

33、贵公司招聘普通员工采用的主要渠道是（限选3项）：

A、职业介绍所；B、媒体广告；C、招聘会；D、朋友介绍；E、人才交流中心； F、校园招聘；G、猎头公司； H、其他34、35、36、贵公司录用人员主要来源于（限选2项）： A、毕业生；B、社会招聘人员；C、复转军人；D、劳务派遣；E、其他 贵公司人员选拔的主要方法（可多选）： A、面试； B、心理测试； C、知识考试； 贵公司有否主动辞退过员工？

A、有； B、不清楚； C、无 D、竞聘演讲； E、其他；

绩效管理：

37、贵公司对员工实行绩效考核吗？

A、实行； B、没有实行； C、准备实行；D、不打算实行

回答“实行”的，请继续回答38－43题

38、贵公司员工考核的周期有（可多选）：

A、日考核； B、周考核； C、月考核；D、季度考核；E、半年考核；F、考核；G、项目周期考核

39、贵公司主要采用的考核方法是（可多选）：

A、量表法； B、民主评议法； C、360度考核法；D、工作述职法；E、客户调查； F、目标考核法； G、其他

40、贵公司员工绩效考核的首要内容是：

A、态度； B、技能； C、业绩；D、出勤情况

41、贵公司是否按不同级别、不同类别的员工建立了不同的绩效考核指标体系？

A、是； B、不是； C、不清楚

42、贵公司员工绩效考核结果主要用于（可多选）：

A、调薪； B、职务晋升；C、岗位调动； C、奖金分配；E、其他

43、贵公司绩效考核实施的效果好吗？

A、非常好； B、很好； C、一般； D、不太好； E、差

员工培训：44、45、贵公司培训经费占公司销售收入（营业收入）的比率是： A、0.5‰以下；B、0.5－1‰；C、1－3‰；D、3z－5‰；E、5‰以上； 贵公司制定员工培训计划吗？

A、制定； B、没有制定； C、准备制定； D、不打算制定

回答“A、制定”的，请继续回答以下46－50题

46、贵公司员工培训计划执行情况如何？

A、严格执行； B、执行不力； C、没有执行

47、贵公司员工培训的主要方式是（可多选）：

A、公司内部培训；B、外部短训； C、学历教育； D、其他；

48、贵公司对培训效果进行跟踪评价吗？

A、进行；B、没有进行；C、准备进行；D、不打算进行

49、贵公司实施的培训对改善员工绩效作用如何？

A、非常大； B、很大； C、一般；

50、员工培训结果对其晋升是否有影响？

A、影响很大； B、有些影响；

D、有一点； E、没有 C、不影响

薪酬福利：

51、贵公司员工对薪酬满意吗？

A、非常满意； B、很满意；C、基本满意 D、不满意； E、非常不满意

52、贵公司对不同类别人员采取不同薪酬结构吗？

A、是； B、不是

回答“是”且有下类人员的，请继续回答53－58题

53、贵公司技术人员的薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）：

A、岗位工资； B、职务工资； C、年功工资； D、技能工资；

F、奖金； G、佣金（含项目提成）；H、长期激励 E、各种津贴；54、55、贵公司技术人员的固定工资占其总收入的大致比例： A、20％以下； B、20－40％； C、40－60％； D、60－80％；E、80％以上

E、各种津贴；贵公司销售人员的薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： A、岗位工资； B、职务工资； C、年功工资； D、技能工资；

F、奖金； G、佣金（含项目提成）；H、长期激励

56、贵公司销售人员固定工资占其总收入的大致比例：

A、20％以下； B、20－40％； C、40－60％； D、60－80％；E、80％以上

57、贵公司技术、销售人员以外的其他员工薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）：

A、岗位工资； B、职务工资； C、年功工资； D、技能工资； E、各种津贴；F、奖金； G、佣金（含项目提成）；H、长期激励

58、贵公司技术、销售人员以外的其他员工固定工资占其总收入的大致比例：

A、20％以下； B、20－40％； C、40－60％；

59、若贵公司采用长期激励，包括：（可多选）

A、股票；B、股票期权；C、虚拟股权；D、其他

60、贵公司人均月工资：

A、800元以下； B、800－1200元； C、1200－1800元；D、1800－2500元； E、2500－3500元； F、3500－5000元； G、5000－8000元；H、8000元以上；

61、贵公司人工成本占公司总成本的比例：

D、50－60％；E、60%以上； A、10％以下； B、10－30％； C、30－50％；

62、贵公司员工工资标准是如何确定的？ D、60－80％；E、80％以上

A、根据本公司历史水平；B、参照同类企业经验数据； C、主管机构规定的标准；

D、参照薪酬调查结果； E、公司财务状况

社会保障：

63、贵公司参加社会保障项目（可多选）：

A、基本养老保险； B、基本医疗保险； C、失业保险； D、工伤保险；

E、计划生育保险； F、住房公积金；G、补充养老保险；H、补充医疗保险； I、其他

64、贵公司离退休职工收入（包括社保及其他补贴）由社保机构发放情况？

A、完全由属地社保机构发放，企业无需负担； B、完全由社保机构发放，并享受企业福利；C、部分由社保机构发放，企业有补差； D、完全由企业自己负担；

高层管理人员：

65、贵公司高层管理人员的产生方式？

A、上级或行业主管机构任命；

D、其他

66、贵公司有无建立高层管理人员任职资格体系？

A、有； B、没有；C、准备建立；D不打算建立

67、贵公司高层管理人员的薪酬项目包括（可多选）：

A、岗位工资； B、职务工资；

F、奖金； ；G、长期激励 C、年功工资； D、技能工资； E、各种津贴；B、董事会在贵公司内部聘任； C、社会招聘；

回答有“长期激励”的，请继续回答68题

68、贵公司高层管理人员长期激励主要包括（可多选）：

A、股票；B、股票期权； C、虚拟股权；D、其他

69、贵公司高层管理人员的考核主体是（可多选）：

A、董事会考核；B、主管部门考核；C、群众评议；D、其他

70、贵公司高层管理人员的首要考核内容是：

A、业绩目标；B、个人品质；C、能力；D、其他

71、贵公司高层管理人员的培训方式（可多选）：

A、工作实践；B、脱产学习；C、自学；D、出国或到其他贵公司考察；E、轮岗；F、其他

72、贵公司总经理的薪酬收入是员工平均收入的多少倍？

A、50倍以上； B、50－25倍； C、25－20倍； D、20－15倍；

E、15－10倍； F、10－6倍； G、6－3 倍； H、3倍以下

其他：

73、贵公司人力资源管理信息化程度如何？

A、无；B、准备建立；C、有简单的人力资源信息库；

D、有智能化人力资源管理信息系统；74、75、贵公司订阅的与人力资源管理相关的杂志有：贵公司经常浏览的与人力资源相关的网站有：

第五部分：企业人力资源状况76、77、贵公司员工总人数： 贵公司员工年龄分布情况。

A、20岁以下％； B、21－30岁％； C、31－40岁％；

D、41－50岁％； E、51－60岁％； F、60岁以上％

78、贵公司员工学历分布情况。

A、初中及以下％； B、高中（含职高、中专、技校）％；

C、大专％； D、大学本科％； E、研究生及以上％

79、贵公司有无专门的人力资源管理部门？

A、有；B、其他部门行使人力资源管理职能；C、人力资源管理职能外包给其他公司

80、贵公司内从事人力资源管理工作的员工有人；其中女性人；总部

人力资源管理部门有人

81、贵公司内从事人力资源管理工作的员工年龄分布情况。

A、20岁以下％； B、21－30岁％； C、31－40岁％；

D、41－50岁％； E、51－60岁％； F、60岁以上％

82、贵公司内从事人力资源管理工作的员工学历分布情况。

A、初中及以下％； B、高中（含职高、中专、技校）％；

C、大专％； D、大学本科％； E、研究生及以上％

83、贵公司从事人力资源管理工作的员工有人力资源管理及相关专业（心理学、劳动经

济学、管理学等等）教育背景的比例为％；工作后接受过人力资源及相关专业（心理学、劳动经济学、管理学等等）培训的人数比例为％

84、高管人员平均年

龄：；本科以上学历人数：

85、贵公司离退休职工（含已办内部退养人员）占在职员工比例？

A、10％以下； B、10－20％； C、20－50％； D、50－70％；E、70％以上

第六部分：开放式问题

篇7：关于企业人力资源管理调查报告

人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟一的“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统,无论是哪种类型的中小企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。为了解部门工作运程，发现并解决部门存在的问题。本人于2011年3月25日至4月30日来到广东宏兴药房连锁有限公司开展关于企业人力资源管理状况的调查，通过调查发现企业人力资源存在的几个问题，及其存在问题的原因，现将调查情况报告如下。

一、企业人力资源管理存在的问题

（一）普遍缺乏人力资源战略规划

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。冗员庞大，结构不合理，人才流失严重。目前，我国企业冗员问题尚未完全解决，一方面企业人满为患，一方面又人才奇缺。在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才,而且,现有员工的工作能力、技-1-

术水平、思想道德素质等也得不到发展,难以调动其积极性、主动性、创造性,更难挖掘员工的潜能,从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

（二）缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

一般基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

（三）管理方式落后,激励机制不完善

目前,大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下，员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失。

（四）缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

（五）培训与发展机会缺乏

在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下,造成了中小企业培训不到位,员工整体素质不能尽快提高的局面。

二、造成人力资源管理上存在问题的原因

我国企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从五十年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人

事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。主要原因如下：

1、企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识,全无人力资源规划的概念;经营管理者的观念落后,仍然局限于节约人力成本的管理思想,没有人力资源开发和规划的意愿;虽有观念和意识,但因种种原因难以实行。

2、许多民营企业并没有重视人力资源用人机制的管理。在他们看来,只要有钱,什么人才都可以引进来;只要给钱,要他们做什么他们就该做什么。虽然改革28年了,但一些民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想,表现为重物轻人;重生产管理,轻人力资源管理。

3、中小企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度,保证员工合理的经济收入及其增长,对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现,也是衡量企业公正与公平的一把尺子。但大多数企业并没有重视这方面的制度，造成大量人才的流失。

4、大多数中小企业安于现状，没有做到与时俱进,没有适时地提升企业的文化,把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业的管理者不懂得一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行,实现人尽其能,人尽其用,高效开发知识员工的能力与潜力。

5、对人员的培训开发缺少计划性、科学性和针对性，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地与管理实际相融合。现阶段，各个企业人力资源的开发途径主要是培训、交流、外派学习等，方式单一，模式呆板。以培训为例，各类培训班通常依循讲授、讨论、实践的链条式运作模式，缺乏必要的实战锻炼，培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的关键环节，缺乏心理训练、形式单

一、内容枯燥，培训者与被训者都缺乏正确的认识，单纯为了培训而培训，导致了培训收效甚微，员工甚至产生抵触情绪，培训最终流于形式。

三、加强中小企业人力资源管理的建议

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，提出以下建议：

（一）强化国有企业内部人力资源管理的战略职能

1、制定和实施人力资源规划，建立并完善绩效考核机制。长期以来，国有企业没有制定人力资源规划，绩效考核标准只依赖于传统的经验而缺乏客观性。制定和实施人力资源规划可以克服国有企业中人员富余和短缺的困境。完善企业的人力资源规划包括中长期人力资源的招聘、使用、培训和晋升等计划。合理的绩效考核机制包涵物质和精神两方面的内容，要充分体现企业内部的公正性和合理性，调动员工的积极性和创造性。

2、对人力资源部门进行调整，完善职能建设。按照现代人力资源管理的职能要求，对企业现有人力资源部门进行结构性调整，合并有关职能部门，建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的人力资源管理部，以克服传统的部门划分的弊端。加强企业人力资源管理部门的队伍建设，引进优秀的并具有掌握现代企业人力资源管理素质的管理人才，提高人力资源管理水平。

（二）建立有效的激励机制

随着全球经济一体化进程的到来,企业人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小企业面对人才外流的压力,传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。

（三）要对企业职工的职业培训工作

有计划地实施职工职业培训，就是依据企业的当前及长远发展战略目标，即“立足当前，着眼未来”，以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练，使职工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为未来做好准备，以确保企业发展。社会主义市场经济，使人们的思想观念发生了极大的变化。国有企业职工已

更加关注自己的爱好和愿望，希望自我价值得以更多实现。这样的爱好、愿望及其价值取向并不违背我们的社会及其政治制度，而恰恰是一致于社会主义之目的，即“满足广大人民群众日益增长的物质文化生活之需要”。因此，企业不能置之于不顾，而是要予以积极肯定和鼓励。人力资源管理部门，更要予以帮助，引导并完善职工的个人设想，千方百计创造条件，营造一个“人尽其才”的企业氛围。发现人才、开发人才为我所用，推动企业不断进步、发展，争取最大效益，离不开用发展的观念管理和发展职工。

篇8：企业人力资源调查

旅游企业从创业到成长、成熟等各个时期表现出不同的特点,人力资源管理的侧重点不同,人力资源起到的作用也不同。如图所示,第一阶段,企业在创业阶段由于资金紧张,规模较小,经营目标简单,因此这一阶段完全靠的是企业老板的个人魅力和感情留人;第二阶段随着企业的不断发展,企业进入成长阶段,这是企业经营业绩快速提升的阶段,对人力资源的需求开始增高,这是人力资源管理的重要阶段,而且也最容易出现问题,例如忽视员工素质,忽视对人力资源的投资,或者出现家族式管理模式。第三阶段,企业进入成熟阶段,企业的市场份额和利润收入都比较稳定,这是最容易忽视人力资源的阶段,在成熟阶段,容易出现人力资源管理机制的不健全,缺乏合理的考核机制和有效的激励机制,对人力资源的重视度降低,让员工失去信心,导致人才流失,直接影响企业的发展。第四阶段,如果在企业发展的几个阶段都未能突出重点,针对形势制定相应的人力资源管理措施,很容易出现员工的频繁离职,在培训成本大幅提升的同时,人才流失严重,直接影响企业的正常运行,最终导致企业的灭亡。

对广东某知名旅游企业进行调研,该企业处于企业发展的成熟阶段,企业经营业绩稳定,利润收入和市场份额稳定,调研过程中,了解了公司的现状,包括公司运营、人力资源管理各方面的基本情况,主要对公司现有的招聘机制、公司的人员配置、绩效考核模式、薪酬管理体制进行深入了解,理清公司人力资源管理现状,调研现有的组织架构和工作流程,深入各管理层,与决策层、中级管理层、基层管理者及工人进行交流。

首先,与公司决策层交流,听取公司高层的人力资源战略够规划和战略构思,了解其对公司人力资源方面的看法和意见,以配合公司未来的发展要求;其次,访谈各部门负责人和基层主管,了解他们对公司人力资源管理方面的看法与意见,存在的问题,是否有好的建议,来确定人力资源规划具体实施的方面;再次,深入一线,明确完成各项工作需要的能力和技术,同时对具体从事一线工作的员工进行访谈或问卷调查,了解工作内容,收集工作信息,进行工作分析,以及工人对公司人力资源方面的看法和要求,如何看待绩效考核跟淡旺季公司人员需求的问题等。在调研期间发现很多有代表性的问题,在众多旅游企业中普遍存在,如果不妥善的解决,会对企业的发展产生巨大的负面影响。主要表现在以下几个方面:

一、淡旺季划分清晰,人力资源协调困难

长期以来,由于客观自然条件的影响,旅游业存在明显的淡旺季划分,特别是淡季过淡,旺季过旺的现象,企业在旺季时需要大量的劳动力,而进入淡季后又必须裁员以降低成本,这种状况给人力资源管理和人才储备战略带来极大不良影响,“旺季工作强度大,淡季工资低”的客观原因致使企业在每年的旺季到来花费高额的成本用于招工工作,同时还会产生高额的培训费用,这无疑对企业的发展很不利。而且大多数旅游企业产品结构单一,技能要求低,这也会对企业留住人才产生一定的影响。因而,如何协调旅游业淡旺季之间存在的明显差异,如何形成企业的留人机制,采取什么措施在淡季留住人才,找到成本与留住人才之间的平衡点,建立公司的人力资源储备是一个亟待解决的问题。

二、家族式经营导致人才晋升难,发展空间小

根据调研,大多数旅游企业都属于家族式企业,家族式管理和现代企业的运作规律是相违背的,是企业再发展的桎梏。从长远来讲,一个企业的发展,家族式管理是不适合企业做大要求的,家族式管理方式在企业创业阶段,尤其是一个规模不大的旅游企业,在经营管理都非常简单的情况下是相当有成效的。但是,如果要企业要进一步发展和壮大,家族式管理就弊大于利了,家族成员的素质限制,同时忽视了企业文化的建设和激励制度的完善,导致公司人力资源基础薄弱。

家族式经营在人才选用和晋升时会相当困难,一方面,公司老板感到家族中成员的能力和素质难以胜任某些职位,甚至会影响企业的持续发展,必须从外部聘请专业人才;但是同时又考虑到外聘人员的忠诚问题,能否忠于企业,忠于职守。最终企业必然会以家族成员利益为中心,家族人员占据企业内从财务到采购等核心部门,导致“近亲繁殖”,外聘人员真正成为了“外人”,很难有晋升的机会。即使某些成功的企业家坚持家族式管理,那他必须将更科学、更系统的现代企业管理模式与家族经营的传统模式相融合,这样才能留住人才,使企业在市场竞争中站稳脚跟、谋求发展,然后这样做的难度是相当大的。

三、公司领导意识薄弱,缺乏人力资本投入

在调研过程中,作者发现该旅游企业的高层领导人力资源意识淡薄,不重视公司的人力资源管理,没有把人力资源上升到战略高度,而是把人力资源管理看作简单的员工招聘工作;其次,企业领导不了解培训的价值,而是把对员工的培训看做增加成本,缺乏人力资本投入,员工的培训机会少之又少,员工素质很难得到提高;再次,缺乏对员工的职业规划,没有给员工一个发展和提升的平台。企业要提高自己的创新能力和竞争能力,实现长期稳定的发展,企业领导必须首先改造自己的头脑,转变意识,认识到人力资源管理的重要性。

四、激励机制不健全,缺乏考核机制

著名的“激励-保健”理论认为,要想真正达到激励员工的效果,必须重视激励因素,只有这些因素才会真正增加员工的满意度。改善保健因素,重视激励因素是企业调动员工积极性,充分发挥人力资源作用的根本原则。员工具有自我实现、工作成就、受到尊重的需要,企业该设法通过各种途径去满足,高层次精神需要得到满足的员工才会全身心的投入到工作中,才会释放最大的工作能量,发挥积极性和能动性。但目前在旅游企业中,最主要的还是最浅层的金钱激励,而更具效果的精神方面激励却很缺乏。

考核机制是与激励机制相辅相成的,有了考核结果,才可能制定出合适的激励措施,目前我国大多旅游企业考核机制缺乏,在今天这样一个人员流动频繁、效率至上的经济社会中,考核机制的缺乏无疑会造成人浮于事的情况,降低企业发展的效率。

五、企业文化表面工作,员工归属感差,无法形成凝聚力

企业想要把员工凝聚起来,发挥人力资源的优势,必须要有企业文化的贯通。企业文化建设是一项战略性、长期性的工作,是企业的“铸魂”工程,需要长期坚持不懈的努力。企业从员工身上得到才智、劳动和创造力,员工不仅从企业得到薪酬,更要实现个人价值、满足成就感。而我国大部分旅游企业要求员工尽力奉献,而很少强调企业要给员工什么。

目前很多旅游企业企业文化只注重表面工作,“面子工程”光鲜,“里子工程”溃疡,不考虑实际的效果。而且,由于旅游企业员工文化素质低的特点,对企业文化有更高的要求。员工如果根本不了解公司的企业文化,就不会产生归属感,凝聚力更是无从谈起。这样必然导致高层人才的频繁流动,普通员工也会考虑新的选择。

六、绝对权力存在导致员工流失、人才难稳定