企业人力资源策略

企业人力资源策略（共6篇）

篇1：企业人力资源策略

我国企业人力资源外包策

略分析

摘要： 随着以全球化和Internet为特征的新 经济时代 到来，“人力资源外包” 发展 成一种帮助 企业 提高效率、赢得竞争优势的新型管理模式。本文首先概述人力资源外包及其在我国的发展情况。在此基础上，对企业如何进行人力资源外包，即人力资源外包策略，进行详细介绍。最后结合 中国 企业具体情况给了一些有关人力资源外包方面的 总结 和展望。关键词： 人力资源外包；外包决策模型；外包决策如今，由于企业经营环境变得空前激烈，产品更新换代越来越快，企业经营风险也随之增大，为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。

一、人力资源外包及其在我国的发展

（一）人力资源外包。

1、人力资源外包概念的界定。人力资源外包是指，企业在自身资源有限的情况下，根据需要将原来由企业自己进行的一项或几项人力资源管理工作或职能外包给第三方服务商或服务出售商，企业支付给外包公司酬金的一种交易方式。

2、人力资源外包的分类。（1）PEO模型。专业雇主组织（Professional Employee Organization，PEO），在国外出现于1984年，由人才租赁公司转变而来（Katz，1999）。（2）ASP模型。应用 服务供应

1商（Application Service Provider，ASP）是信息技术外包的最新发展。ASP出售给人力资源部的只是在线租赁服务（Roberts，2000）。（3）CPA模型。中心人事代理（Central Personal Agency，CPA）是全面服务供应商。CPA向需要财务专家的客户提供人力资源管理咨询服务。Siegel（2000）比较了CPA和分散型人力资源管理服务交货模式的传统方案和竞争方案。人力资源服务交货模式的传统方案和竞争模式

（二）人力资源外包在我国的发展。进入21世纪，随着知识经济一体化，现代 企业的人力资源管理职能的管理角色外包越来越普遍。一些外资企业和国内知名大企业将校园工作外包给了专业的人才机构去做，例如广州移动、中国国际 金融 有限公司等知名企业将校园招聘工作外包给了前程无忧，中华英才网等；而不少公司将中高层管理人员的甄选工作外包给专业的猎头公司；一些专业化培训公司为企业度身定制培训服务等。

二、人力资源外包决策

（一）人力资源外包决策模型。我们的人力资源外包决策模型主要考虑两个维度，即核心竞争力和成本收益，依据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵（如下图）在第I象限，进行人力资源外包既可以加强企业的核心竞争力，而且其收益成本比又高，是企业进行外包的首选。在第Ⅱ象限，人力资源外包可以加强企业的核心竞争力，但是其成本收益却不划算，这时应该控制外包的成本，在其成本降至合理的范围的时候应该将其外包。在第Ⅳ象限，外包不能加强企业的核心竞争力，但是其收益成本比却比较高，也就是说企业保留某项业务有助于加强核心能力，但相比外包要付出更多的人力资源成本。至于第Ⅲ象限，某种人力资源外包既不能加强 企业 核心竞争力，而且外包的成本收益又不划算，属于企业应保留的业务而不宜外包。

（二）人力资源外包决策。那么在现实中，企业该如何实施呢？企业可以通过以下几个步骤来进行有效的人力资源外包：

1、分析 人力资源外包需求。在实施人力资源外包之前，首先要对企业内部人力资源管理的现状进行分析，诊断出 目前 企业是否存在实施人力资源外包的需求。

2、确定人力资源外包 内容 ：人力资源外包内容大概可以归纳为六个方面：制度建设、人力资源配置、培训与开发、绩效考评、薪酬激励、人力管理信息系统建设。在进行外包内容选择时，企业应遵循安全性和 经济 性两大原则。

3、外包服务商的选择。外包服务商的选择对于企业人力资源外包成败有着重大的 影响，因此企业在进行外包服务商的挑选是需要综合考虑多种影响因素，包括：（1）外包商的行业背景及信誉度。指是否有过成功实施外包业务的经验，是否具有很高的诚信度。（2）外包商的专业能力。即外包服务商在人力资源管理方面的专业技能、管理水平、员工素质等。（3）外包商的企业文化。外包商是否具有以客户为导向的服务理念，是否能够理解、适应客户的企业文化。（4）

价格因素。

4、外包服务商的管理和外包服务的评估。企业在外包实施的过程中应该积极地与外包服务商进行沟通，了解外包业务的实施情况。企业还应采取各种安全措施，保护自身企业的商业秘密、重要内部信息等。在外包活动结束以后，企业需要对外包服务进行评估。结束语：目前，由于我国还尚无相应的、完善的 法律 法规来规范外包业务的具体运作，而且国内企业人力资源管理专业人士拥有的人力资源外包的知识比较匾乏，因此人力资源外包在我国企业得以广泛 应用 还有一个摸索和完善的过程。企业的人力资源管理工作者应认识到，企业人力资源管理成败责任的担负，依旧是人力资源部门的责任。因此，人力资源部门应当能够有效掌握外包工作执行的进度与状况，并建立例行性报告制度，建立委外公司与外包商间有效的信息传达渠道，建构有效的合作机制。参考文献 ： [1]MaryF.Cook.《人力资源外包策略》。（吴雯芳译），中国 人民大学出版社。2003年8月[2]周洪云。关于人力资源管理外包的探讨[J].经济与管理。2003（02）

[3]陆朋。《西方经管智慧一美国经理人浓缩书集粹》，华夏出版社

篇2：企业人力资源策略

1家族企业人力资源管理的现状及存在的问题

企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。

1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略

随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。

而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。

1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响

家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。

1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍

企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。

2家族企业人力资源管理的改进方案

在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取以下改进措施。

2.1建立完整有效的人力资源规划

公司目前没有合理适度的需求预测，每月的招聘依据只是各个部门上报要求的人数，因而公司人力资源供求并不平衡，常常是供大于求，结果导致组织内部人浮于事、内耗严重，生产效率低下。因而公司只有通过合理的人力资源规划，才能解决长期困扰公司的顽疾。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.2建立公正合理的绩效及薪酬管理制度

家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。但由家族企业现在的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全达到期望的目标。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。

家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，如果考评者自己就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因而。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们掌握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。2.3进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性

家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。

授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步：

(1)任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。

(2)职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。

(3)职责的明确。从受权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。

(4)监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。

2.4进行适当的培训需求分析

家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，许多培训需求并没有得到满足，如新提拔的基层管理者，公司对他们并没有合适的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

公司进行培训的过程中，常常会遇到基层管理者积极性不高的问题。原因如下：由于在培训过程中受训者经常不得不中断工作，这就会影响受训者所在部门的绩效，从而影响部门经理的个人业绩。公司应针对此问题，也应采取相应措施进行改进。

总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托——代理关系，企业的经营者不需要激励。而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。因此，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制是否有效。因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用中国企业人力资源管理策略李老师

篇3：企业人力资源开发与管理策略

一一、企业人力资源开发与管理的重要意义

1.人力资源的开发与管理是企业生存与发展的关键。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争, 企业拥有的竞争优势大小取决于企业中人的学习、创新与成长能力。如何制定与企业文化、企业战略相匹配的人力资源的开发和管理战略, 并在这种战略指导下, 有效开展具体的人力资源管理与开发工作, 是企业生存与发展的关键, 也是人力资源管理者所面临的重大挑战。21世纪我国经济已经融入世界经济体系, 我国的企业面临着一个全球化的商业环境, 国际竞争更趋激烈。在这种激烈变化的环境中, 如何获得和保持竞争优势就成为企业生存与发展的关键所在。而企业的生存和发展受诸多因素的制约, 在众多制约因素中, 人才是最核心、最关键的因素。因此, 人力资源的开发与管理作为组织战略管理最重要的组成部分, 正日益受到企业的重视。

2.市场经济条件下, 企业人力资源的开发与管理具有更加重要的意义。市场经济逐步深化, 世界各国都面临着经济全球化和世界多极化等多方面的挑战, 尤其在人才方面的挑战最为严峻。“国以才兴, 政以才治”, 只有大力进行人力资源开发和管理, 发挥我国人力资源丰富的潜在优势, 走人才强国之路, 我们才能抓住机遇, 赢得挑战, 从根本上提高综合国力。因此, 人力资源开发与管理在我国有着特别重要的意义。市场经济也迫切需要从传统的人事管理向人力资源管理转化。企业推行以人才为中心的人力资源开发与管理, 也反映了人力资源管理在组织中作用和地位在不断提高。人力资源开发程度对一个组织的发展至关重要。实践证明, 制定有效的人力资源开发与管理决策并加以积极的实施, 得到的回报将是更高的生产率、高质量的产品和服务以及良好的经济效益和社会效益。

二二、当前企业人力资源开发与管理面临的问题

1.在全方位对外开放的宏观背景下, 企业人力资源开发与管理面临着更加激烈的竞争和挑战。在21世纪, 人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。同时在经济全球化的背景下, 综合国力的竞争日益取决于人才的竞争。如何将中国庞大的人口压力转化成人力资源, 是中国政府和整个教育系统在当前面临的艰巨挑战。对比先进的人力资源战略理论, 中国企业人力资源管理面对的挑战主要表现在:经济全球化的挑战。经济全球化竞争对我们冲击最大的不是市场, 不是产品, 而是对体制的冲击, 对人的冲击。中国企业只有通过对中外人力资源管理理论的研究和探索, 制定出适合新形势和本企业的人力资源管理战略, 才能面对全球化竞争, 保持企业的发展。市场化的挑战。随着中国经济的进一步开放, 人才市场化是大势所趋。在新的形势下, 知识的生产、传播、应用程度是一个企业能否健康成长的关键, 企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。

2.人力资源市场开发的不完善性, 仍将是企业不能按市场化运作方式配置人力资源的重要制约因素。要充分协调好各类人才的利益关系, 既要增强对区外人才的吸引力, 又要保护好现有人才的积极性;既要发挥高级人才的领军作用, 又要重视一般人才的基础性地位;既要满足优秀人才的合理要求, 又要关心竞争中处于弱势群体的正当利益。当前的主要问题是, 各种与现代市场经济相匹配的人力资源开发管理的法律、规章还不健全;与不同人才的特点、成长规律相适应的现代人才管理制度还没有形成;优秀人才脱颖而出的环境还很不完善, 还未形成鼓励创新的机制;仍然缺乏多样化的有效激励手段, 人才资源配置的市场化程度还很低等等。因此, 当前我国企业要从战略的高度对待人力资源开发利用情况, 真正使人力资源在企业中起到巨大的支持和推动作用。真正给企业经营者以用工自主权, 打破各种条条框框的束缚, 促进劳动力合理、有序流动。其次, 要加快人才服务机构建设, 努力形成符合市场经济需要的人才中介体制。实现人才市场企业化、信息化、产业化的发展路子, 努力形成国有、私营、中外合资、外资及股份制等多种所有制和经营形式竞争并存的格局。

3.企业管理者的认识仍存在许多误区。现代人才观念突破了传统理念只知对员工已有智力、技能、知识资源的开发和利用, 而忽视了对人才潜力的挖掘的局限, 更加注重对人才的在职培训, 使得人才资源得到最大限度的利用。劳动人事制度改革滞后。以市场为基础配置人力资源的机制尚不完善, 人力资源管理的法律法规尚不健全。如果说前十几年企业管理者关注的重点是市场营销、产品品质和财务优化的话, 那么现在企业就应该开展一项更为重要的内功修炼:关注人力资源的获取、培育和可持续发展。要先端正对人力资源的认识, 对员工的培训, 无论是对素质高的员工, 还是素质低的员工来讲, 都是提高人力资本投资回报率的过程。

4.人们就业观念仍没有得到彻底的改变, 将继续严重影响着人的才能的全面开发。观念的问题实际上也是一种求职能力的问题。观念转变快, 求职能力也就相应提高。而求职能力提高, 又会反过来促进就业观念向更合理的方向转变。人们就业观念没有得到彻底的改变, 这与市场经济相配套的社会保障制度尚不完善有着密切的关系。长期以来, 在市场经济条件下我们很多观念已经不适合现代人力资源管理的要求, 这样的观念影响了我们的制度, 影响了我们的制度环境, 甚至影响到我们的法律, 这些都需要在观念上进行转变。为了实现人们就业观念的彻底改变, 必须加强对他们的思想教育, 帮助他们积极转变就业观念, 努力认识社会, 适应社会, 正确为自己定位, 降低就业期望值, 彻底抛弃“学而优则仕”的封建观念, 先就业后择业。

5.新技术的应用和信息化的发展, 将使企业人力资源开发与管理面临更多新的挑战。一是国际间人才争夺的加剧给企业发展带来巨大的压力。自20世纪90年代以来, 一场世界范围内的没有硝烟的人才争夺战愈演愈烈。在这场争夺战中, 我国的人才流向国外的情况已经相当严重。由于人才频频跳槽而导致经营失败、企业破产的也不乏其例。二是人力资源的整体素质有待提高。目前我国的人力资源数量多素质低, 我们必须正视这个现实。特别是复合性人才奇缺。中国企业在未来的时代里, 能不能从容地走向世界, 越来越取决于人的索质的提高。三是如何留住高素质的员工已经变得越来越重要。如今, 人才主权时代已经到来。一方面资本在追逐知识与人才, 另一方面知识与人才也在雇用资本, 知识通过转化成资本这种方式来实现知识和人才的价值。

三三、企业人力资源开发与管理的战略和策略

1.树立科学的人力资源开发战略。主要是按照市场化运作的原则对人力资源开发进行合理定位, 加强教育与培训、潜能开发、职业设计等等。在这样的形势要求下, 企业大力开发人才资源, 充分发挥人才资源的作用, 为企业的新型工业化道路提供坚实的智力基础和人才支撑。所以企业应该强调科学的人力资源观, 将以市场化原则的配置自己的人力资源纳入企业的总战略。传统的人力资源开发理论包括人力资源开发定位、培训发展、潜能开发以及职业设计等方面, 但在新的环境下, 要实现企业的可持续发展目标, 就必须从根本上解决目前存在的人力资源管理与企业发展战略脱节、员工培训上的短期行为、忽视工资激励作用、绩效考核流于形式、企业文化观念淡薄等问题。而要在传统理论基础上, 勇于突破和创新, 树立科学的人力资源发展观, 立足于市场需求, 分析企业的未来规划, 对人才的需求进行合理的配置。需要什么样的人才, 如何吸引人才, 如何发展和规划现有员工的职业生涯以及如何挖掘和发挥员工的潜力, 都是科学的人力资源开发战略所应该考虑的。尤其是在我们强调人本管理理论的今天, 企业在人力资源开发上应该倾向人性化和科学化的结合, 注重个人能力的发挥, 为组织的长远发展所用。

2.树立科学的人力资源管理使用战略。 (1) 首先就要科学地认识人才。那么到底什么是人才呢。现在一般所说的人才, 是指已经显露出能力的各行各业具有真才实学的优秀人物, 或者是知识渊博的学者, 或者是具有丰富经验的实干家, 或者是具有一技之长的技术人员、专家等。对于企业来说以上显性的人才对企业的生存和发展当然至关重要, 但是, 并不是所有的人才对企业来说都是有用的, 人才是相对的、互换的。如农业专家对于汽车修理厂来说不是人才, 但对于农牧业确是炙手可热的人才。因此, 人才是指适合社会、企业需要的, 能为企业创造超过他人高倍财富的, 并能自觉贡献和服务社会的人。 (2) 确立人人都可以成才的观念。树立人人都可以成才的观念, 必须打破对人才的狭隘理解, 破除“人才等于精英”, 把人才简单看成少数有成就、做大事的精英人物, 少数居高官、就要职的显赫人物的认识;破除“人才等于学历”, 把上大学“千军万马挤独木桥”视为成才的唯一途径的认识;破除“人才等于洋才”、“外来的和尚好念经”的认识;破除“人才等于资历”, 论资排辈埋没新人等等误区, 唯学历、唯职称、唯资历、唯身份的狭隘人才观, 不仅助长了那些没有水平捞文凭、缺乏能力搞学历、没有实绩弄虚绩等现象的滋生和蔓延, 也导致了“占着人才缺人才”、“排斥人才揽人才”等现象的存在。树立人人都可以成才的观念, 坚持德才兼备原则, 把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 不唯学历, 不唯职称, 不唯资历, 不唯身份, 努力形成谁勤于学习、勇于投身时代创业的伟大实践, 谁就能获得发挥聪明才智的机遇, 就能成为对国家、对人民、对民族有用之才。 (3) 增强企业的吸引力、凝聚力, 留住人才。在当今社会, 企业的竞争实际上就是知识产权的竞争、信息的竞争, 而最核心的就是人才的竞争。企业的竞争就是人力资源的竞争, 企业的经营过程也就是让人力资源不断产生价值的过程。吸引和留住人才是企业能否在21世纪夺取“制高点”、形成战略性竞争优势的关键。那么企业究竟靠什么吸引人才, 什么样的企业是人才“最向往的企业”呢?企业又如何能留住人才, 与其肝胆相照呢?企业留住人才的条件主要有以下几条:第一, 企业发展留人。企业有明确的发展战略目标, 让每个人感到有希望、有方向、有动力;第二, 职业发展留人。企业非常重视员工的职业发展计划, 企业指导员工进行职业生涯计划并与员工一起努力, 促使职业生涯计划的实现, 使职工在精神和人格方面得到尊重;第三, 薪酬福利及良好的培训留人。职工的劳动与贡献能获得合理的报酬与肯定, 通过培训, 员工的技能又能得到提升;第四, 构建利用共同体留人。企业的骨干人才应享有股份, 或实行“优秀人才集体持股和个人持股相结合, 普通员工适当参股”的方式。这样, 不仅使员工产生是主人公的自豪感和责任感, 还能把员工利益与企业利益捆绑起来, 使企业和员工风险共担、利益共享;第五, 以制度留人。企业内部应“严于立法、疏于执法”, 即规章制度要严密, 但执行时不搞“管、卡、压”, 要有一定的灵活性, 法治与人治两者兼顾, 以德治企, 以理服人;第六, 情感留人。注重人情味, 给员工家庭式的情感抚慰, 使企业与员工形成同甘共苦、共命运的情感共同体。 (4) 搭建合理的平台, 充分发挥人才的作用。企业认识人才、留住人才的关键是为了更好地使用人才。使人尽其才, 人尽其用, 是我们实施人才战略的目标。 (5) 强化企业文化建设, 创建学习型的企业, 促进人的全面发展。一个人的全面发展离不开企业的企业文化。只有当一个人的价值观和企业的文化理念相吻合时, 才能创造出最大的财富和得到全面的发展。因此, 一个企业的文化建设不仅对企业战略起指导作用, 关键是能创造让员工发展的机会。正如学习型企业, 它是一个充满生机和活力、不断追求发展和进步的企业。它突出以人为本, 以观念创新为灵魂, 强调终身学习、全员学习、团队学习、善于不断学习的企业文化, 通过构建多形式、多层次、开放性、立体化的终身教育体系, 提高员工的综合素质、促进员工的全面发展, 从而实现社会效益与经济效益最大化的目标, 并能不断强化企业文化建设, 提升企业形象, 促进企业全面进步和可持续发展。强化企业文化建设, 创造一个互补的机会, 把员工培养成为一个复合型人才, 使他们全面发展。

篇4：探讨企业人力资源管理策略

关键词：企业；人力资源；管理策略

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）04-0204-01

一、人力資源管理的现状

目前，人力资源管理得到越来越大的重视，但企业人力资源管理现状仍然不容乐观。首先，许多企业当前对人力资源管理的重视不够，忽视人力资源管理的人才，在管理上也缺乏一定的力度，只是将人力资源管理当成负责日常管理的部门。由于对人力资源管理认识不够，许多企业不能合理运用其管理职能，建立考勤、奖励和工资分配制度，导致职工心存不满，却不得不接受，这种不以职工为中心的管理方法，都是对人力资源管理认识不够的表现。其次，我国企业文化建设不够，人力资源管理文化也得不到落实，无法实现企业经营理念与人力资源管理的联合，因而人力资源管理只能是纸上谈兵。最后，由于企业资金和规模的原因，人力资源管理的力度不够，使企业员工的素质和能力发挥受制，加之企业家族管理忽视员工的需求，不注重薪酬激励，缺乏人本管理，从而导致人才的流失。

二、人力资源管理的问题

人力资源管理是企业管理的一部分，对企业经济起着重要作用。但由于我国人力资源管理起步晚，所以现今的人力资源管理存在着许多问题。

（一）缺乏人力资源管理蓝图。在经济全球化的时代，企业之间的竞争不断加剧，企业的领导层在进行决策时，往往只注重企业的眼前利益和追求暂时的利润，却忽略了企业的长足发展，没有将人力资源管理部门的作用发挥出来，只是简单地要求其满足企业对于人才短期的要求，却没有根据企业的实际情况和可持续发展培养人才和进行管理，制定企业人才发展决策。人力资源管理是一项复杂其巨大的工程，需要管理部门结合企业实际做出短期和长期的规划。

（二）缺乏合理的激励机制。合理的薪金设计和有效的激励机制，能提高员工工作的积极性，为企业的发展助力。但在现今的人力资源管理中，存在着激励机制和薪金设计不合理的问题，让企业员工产生付出多少都能得到一样的酬金的心理，这样就会削弱员工参与工作的积极性，同时出现完成工作效率低，创新意识不高的现象，从而导致企业经济效益低下。

（三）用人制度不合理与观念落后。企业人才优势能不能得到充分发挥取决于企业的用人制度。然而，当今的企业用人制度还未完善，人力资源管理部门用人观念落后，功利性严重，对于短期利益和回报过分看重，却忽视通过培训提升员工的劳动技能，为企业不断的发展积累后劲。现今，虽然部分企业开始重视人才管理，但由于企业面临的环境十分复杂并且多变，所以企业的人力资源管理的观念需要不断创新，完善适合企业可持续发展的用人制度。

（四）不注重人力资源管理的投资。

员工作为企业的一部分，要努力为企业创造财富，而企业也应该为员工规划好他们的职业生涯。但我国大部分企业都没有意识到为员工规划职业生涯的意义，更谈不上规划企业职工的职业生涯内容。企业忽视员工发展，会使员工与企业发展脱节，导致有潜力的员工跳槽到更有发展前景的企业。由于企业只重眼前利益，忽视人力资源的投入，导致员工没有跟随着企业发展得到相应的技能培训，企业员工技能与企业发展脱节，造成技术跟不上企业发展趋势的局面，使得企业经济效益低下。

三、人力资源管理策略

（一）健全管理体系。人力资源管理是企业的重要部门，为了发挥这一部门的职能，企业应该加强这一部门的建设，配备完整的人员，健全管理体系。如招聘、绩效、薪酬以及用人标准的管理，建立起完善合理的用人制度，保证企业人才配置的合理性，真正发挥人力资源管理部门的作用。此外，人力资源管理部门还应该为企业发展规划蓝图，对企业员工进行定期的培训，提高整体素质，满足企业短期人才的需求以及未来发展的需要。由于我国企业人力资源管理起步晚，国外的优秀经验的吸收和利用是十分必要的。企业要结合自身特点，将国外经验与自身结合，制定出适合企业人力资源管理的体系。同时还要加强与员工的沟通，了解员工状况，这样才能更好的完善管理体系，使管理体系更加有针对性，保障员工的利益，提高企业效益。

（二）完善管理制度。薪酬管理、招聘标准、培训规划、业绩考核、奖惩管理、休假管理、劳动保护等是人力资源管理制度的基本内容。为了完善企业人力资源管理制度，人力资源管理部门应该以书面文件的形式使这些管理制度公开透明。同时，在人力资源管理不断发展的情况下，人力资源管理制度也应该不断的完善和更新，多听取本企业员工的建议，借鉴其他企业优秀的人力资源管理经验，以员工为中心，对人力资源管理制度进行完善与修改，在高层审阅讨论后执行，形成合理的人力资源管理流程，并形成书面条例《人力资源部工作流程》，以此为规范，提高部门管理的工作效率。

（三）明晰战略高度。在知识经济时代，人力资源是企业最宝贵的财富，同时也是战略性资源，人力资源的合理分配，能够带给企业最大化的价值。如今，企业之间的竞争往往是以人力资源为核心的竞争，这是知识经济时代对员工知识储备依赖的表现。目前，一些企业吸引人才能力低下，这就需要企业把人力资源提升到战略高度，加强对人力资源管理重视，充分发挥人力资源的价值。企业需要加大对人力资源管理的投入，利用培训的机会，提高员工的知识素质，挖掘出员工的潜能，致力于建立高素质、高水平的员工队伍，还应该重视员工的需求，将企业的发展与员工的发展相结合，激发员工的积极性、主动性和创造性，真正将人力资源落到实处。

四、结语

总而言之，企业经济的持续发展必须依靠员工，因而企业要从自身长期、整体以及可持续发展的目标出发，规划好企业的人力资源，实现人力资源管理的优化配置，保证自身在市场经济中具有持久的人才竞争力。企业在人力资源管理中要坚持以人为本的原则，加强人才培训，注重人才创新能力的发展，这样才能使企业通过人才竞争力在市场中获得一席之地。

参考文献：

[1]孙晓君.新形势下医院人力资源管理问题探讨[J].科技展望.2015（06）.

[2]马桂莲.石油销售企业人力资源管理的现状与对策[J].科技经济市场.2015（06）.

篇5：企业人力资源体系完善策略论文

传统上，我们在做人事管理时都是把人当作一种生产要素。很显然，这种管理模式已经无法适应市场经济体制对人力资源管理提出的新的要求。传统的做法主要有以下弊端：第一，过去人们认为人事管理就是针对员工进行检查考勤、管理档案或者合同等具体事务性工作。事务较为单一和重复，把人力资源部门和后勤服务部门划等号。第二，企业员工的主观能动性发挥不足。在中国传统人事管理的观念中，我们总是在强调个人要服从组织的需要，而较少考虑到员工个人的需要、兴趣和专长，因此员工缺乏工作的积极性，工作效率低下。传统的人事管理制度：员工听命服从、完成生产任务、报酬平均分配、福利待遇人人有份、生老病死企业包办。员工进企业以后，就等于捧上了“铁饭碗”。“员工是企业的主人”。在这种模式下，“主人”的利益是不言而喻、名正言顺的，而“主人”的义务与责任通常又是被动的。人的能动性和创新意识多半取决于他的思想觉悟，而不是一种自觉行为。第三，企业人才队伍的整体素质欠佳。很多企业缺乏高级人才，严重影响到企业的可持续发展。企业竞争意识不强，管理观念落后，依赖思想严重，这种人文环境无法激励员工奋发进取。在这种环境里，晋升靠资历，办事凭关系，富有创造能力的人才或因缺乏激励而应付了事，或随波逐流、日益懒惰。

2新形势下人力资源部门的职责

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，越来越多的企业意识到“人才”的竞争将成为企业未来发展的重要议题。人力资源部门的定位应从传统的人事部门向崭新的、举足轻重的人力部门转变，从一个执行职能部门转变成为战略规划、设计、推进(决策的伙伴、幕僚关系)的部门。新形势下，人力资源部门扮演着以下四种角色：第一，人力资源部门是企业领导的战略合作伙伴。人力资源部门是企业中必不可少的核心部门。承担着对于企业管理的专业化建议，对于公司结构的优化，员工的能力开发培训和有效激励等重要任务。第二，人力资源部门是企业文化的诠释者。一种优秀的符合企业实际的企业文化对于企业的发展有着不可缺少的作用，它不仅仅是创造一种工作理念和公司氛围，更重要的是可以弥补制度不规范和滞后时可能产生的管理漏洞。人力资源部门也许不是企业文化的缔造者，但绝对要承担企业文化的宣扬推广者的角色，并作为一个重要的日常培训内容。尤其是人力资源部门在选才、定级、晋升等工作上的标准就直接告诉全公司，怎样的人才、怎样的工作态度和行为方式才是企业所认可并推崇的，这就是一种形式的企业文化理念。第三，人力资源部门是企业选才用人的建言者。尤其是在干部的任用上显得更为突出。如果人力资源部门在其中仅仅只是承担着简单审核和发布信息的工作，那这样的人力资源工作是没有创造人力资源本身价值的。第四，人力资源部门是企业核心人才的培养者。一个企业最重要的资源就是企业的核心人才，企业的核心竞争力如果不是由核心人才创造也需要有核心人才去维系。大部分核心人才的出现不应该完全依靠直接引进，而是由企业内部去培养，这样一批人才会成为对企业忠诚度高、合乎企业价值观、了解企业实际的重要人才。这需要人力资源部门通过深入细致的岗位锻炼、职业生涯规划、培训与开发、及时推荐等工作来完成。

3科学有效地进行人力资源管理的具体方法

第一，人力资源发展目标要与企业发展的总目标保持一致。为了确保人力资源发展目标的顺利进行，必须在弄清企业发展的总目标基础上，再制定人力资源发展目标和具体战略。因为企业的总目标支配着企业各个部门的目标。第二，通过员工培训，提高员工能力，激发员工活力，促进企业发展。培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和培训，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。完善的培训机制可以帮助员工尽快地掌握与工作有关的最新知识;帮助员工拓展自身的沟通、激励、创新和决策等能力;帮助员工了解企业的组织文化，尽快地转变观念适应本组织的文化;加强员工之间的信息交流;其目的都是为了促进企业的发展。企业可以利用如入职前培训、工作轮岗或者离职培训等多种方式，全方位地培养适应本企业需要的人才。第三，把合适的人放在合适的位置上，扬长避短、人尽其才。坚持“以人为本”的思想，企业需要帮助员工找到能够充分发挥能力的位置。这就要求在选择人员进入企业之前，人力资源部门必须严格把关，确保选配合适的人员进入企业。同时，当员工进入企业后，企业要帮助员工迅速地找到自己真正适合的位置，帮助员工发展。因为只有员工发展了，企业的软实力才能得到提高。关于用人方面，我们要充分认识到：每个人都是不同的，都有不同的特点，同时也存在着能力的差异。企业要做到的是“扬长避短，人尽其才”，这也是人力资源管理需要遵循的重要原则。不同的岗位需要不同能力的人，我们在承认人与人能力存在差异的基础上，做到小才小用、大材大用，人尽其才。在企业中可以设定一些临时职务，担任临时职务的员工可以做到可上可下，帮助企业在选拔人才时，拥有更多的主动性，也能够更加清晰地发现员工的能力，帮助优秀人才脱颖而出，“有为又有位”。同时，防止“彼得现象”的产生。第四，通过放权，让员工成为组织真正的主人。

我们要充分调动广大员工的积极性和自主性，企业的管理者要学会放权，给予员工一定的权力，使每个员工都有可能参与到企业的决策中，营造出“员工是企业主人”的氛围。员工都希望得到管理者的尊重，希望得到管理者的信任，希望通过权力来实现自我价值。这份尊重和信任可以激发员工工作的热情、责任感，而通过权力可以增加员工的成就感。管理者通过放权，既减轻了自身的工作量，又使员工通过获得组织权力，找到了实现自身价值的平台。据统计，这种参与式管理的模式能够大大提高员工的工作积极性和企业的经济效益。第五，制定长期有效的激励机制，调动员工的工作积极性。在企业管理者进行管理的过程中，我们要善于运用“鲶鱼效应”(沙丁鱼生性安静，在运输过程中成活率很低，而鲶鱼生性好动。若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况有所改观，成活率大大提高)。我们可以把“鲶鱼”看成企业的激励机制。正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%~30%，仅是保住饭碗而已;如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%~90%，其中50%~60%的差距是激励的作用所致。”如何增加激励的有效性是摆在每个企业管理者面前的一个难题。一般常用的激励方式有薪酬激励、晋升激励、持股激励等。薪酬激励是现阶段企业比较常用的激励方式。企业通过向优秀员工提供丰厚的薪资来吸引和留住人才。晋升激励也是企业比较常用的激励方式。企业针对优秀员工给予职位提升或者职称提升。但是不论是薪酬激励还是晋升激励都有封顶的时候，所以企业应该为员工提供更好的发展空间来吸引人才，留住人才。比如：企业可以进行持股激励，给予优秀员工部分企业的股份，增强员工的企业归属感，帮助员工形成在企业工作就是为自己工作的理念。员工持股实际上就是公司通过放弃一部分股权来提高员工的生产率水平。如宝洁和华为等企业采用了这种激励方式。企业管理者在实行激励时，要注意以下几个方面：第一，激励必须要长期性、制度化和稳定性。不管任何一个激励机制都需要企业形成制度，长期地执行贯彻。这样有助于员工找到努力的方向。第二，激励必须全员参加。激励的对象必须是全体员工，这样才能真正地起到示范作用。第三，除了物质激励外，精神激励也非常重要。我们只有把物质激励和精神激励二者完美的结合，才能帮助企业留住人才，实现企业的战略目标。第六，积极创造个体发展空间，促进企业个人双赢。

篇6：企业人力资源外包风险及应对策略

一、企业管理中的外包模式的由来：

资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业

务急剧增加，外包成为一股潮流。

所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优

势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

二、HR外包的产生、界定及发展现状：

人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可

能。

所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（ＩＤＣ)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR

外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。

三、HR外包的优势分析：

HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以

下四方面的优势。

（1）大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。

（2）HR外包也减少了HR经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外

企业已纷纷将部分HR工作进行外包管理，从而使得HRM摆脱了繁琐的事务性工作，企业将

注意力集中在核心工作上。

（3）专业咨询公司和HR外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一

点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。

（4）企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提高员工对企业的满意度与忠诚感。

四、HR外包的风险分析

尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。

（1）外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德

危险。

（2）文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由

于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。

（3）来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发

生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

（4）来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽

视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。

五、HR外包的风险规避策略

（1）选择合适的HR外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因HR外包的目的之一就是为了节约成本，只有当Ｒ/C＜1 时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）。B、为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监

督，抑制代理厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在HR外包商的服务无法改善时，转换代理厂商或

收回自行处理。

（2）在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。

（3）为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定HR外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者David Le Park 和 Scolt Snell创立的人力资本雇佣模型理论,HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准

化因此适合外包。

（4）HR外包是对企业原来HR流程的一次变革，面对变革，不同的HR员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在HR团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是HR外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于HR战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是HR外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在HR外包后，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。

六、HR外包中需要注意的几个问题：

（1）企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体

战略对外包项目做动态调整。

（2）加强员工对HR外包的认识与理解。HR外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些

东西。特别是员工对HR外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。

（3）对于同一项HR工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特

点、企业文化等多种因素。

（4）HR外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。HR外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务