企业人力资源策略

企业人力资源策略（精选十篇）

企业人力资源策略 篇1

一一、企业人力资源开发与管理的重要意义

1.人力资源的开发与管理是企业生存与发展的关键。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争, 企业拥有的竞争优势大小取决于企业中人的学习、创新与成长能力。如何制定与企业文化、企业战略相匹配的人力资源的开发和管理战略, 并在这种战略指导下, 有效开展具体的人力资源管理与开发工作, 是企业生存与发展的关键, 也是人力资源管理者所面临的重大挑战。21世纪我国经济已经融入世界经济体系, 我国的企业面临着一个全球化的商业环境, 国际竞争更趋激烈。在这种激烈变化的环境中, 如何获得和保持竞争优势就成为企业生存与发展的关键所在。而企业的生存和发展受诸多因素的制约, 在众多制约因素中, 人才是最核心、最关键的因素。因此, 人力资源的开发与管理作为组织战略管理最重要的组成部分, 正日益受到企业的重视。

2.市场经济条件下, 企业人力资源的开发与管理具有更加重要的意义。市场经济逐步深化, 世界各国都面临着经济全球化和世界多极化等多方面的挑战, 尤其在人才方面的挑战最为严峻。“国以才兴, 政以才治”, 只有大力进行人力资源开发和管理, 发挥我国人力资源丰富的潜在优势, 走人才强国之路, 我们才能抓住机遇, 赢得挑战, 从根本上提高综合国力。因此, 人力资源开发与管理在我国有着特别重要的意义。市场经济也迫切需要从传统的人事管理向人力资源管理转化。企业推行以人才为中心的人力资源开发与管理, 也反映了人力资源管理在组织中作用和地位在不断提高。人力资源开发程度对一个组织的发展至关重要。实践证明, 制定有效的人力资源开发与管理决策并加以积极的实施, 得到的回报将是更高的生产率、高质量的产品和服务以及良好的经济效益和社会效益。

二二、当前企业人力资源开发与管理面临的问题

1.在全方位对外开放的宏观背景下, 企业人力资源开发与管理面临着更加激烈的竞争和挑战。在21世纪, 人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。同时在经济全球化的背景下, 综合国力的竞争日益取决于人才的竞争。如何将中国庞大的人口压力转化成人力资源, 是中国政府和整个教育系统在当前面临的艰巨挑战。对比先进的人力资源战略理论, 中国企业人力资源管理面对的挑战主要表现在:经济全球化的挑战。经济全球化竞争对我们冲击最大的不是市场, 不是产品, 而是对体制的冲击, 对人的冲击。中国企业只有通过对中外人力资源管理理论的研究和探索, 制定出适合新形势和本企业的人力资源管理战略, 才能面对全球化竞争, 保持企业的发展。市场化的挑战。随着中国经济的进一步开放, 人才市场化是大势所趋。在新的形势下, 知识的生产、传播、应用程度是一个企业能否健康成长的关键, 企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。

2.人力资源市场开发的不完善性, 仍将是企业不能按市场化运作方式配置人力资源的重要制约因素。要充分协调好各类人才的利益关系, 既要增强对区外人才的吸引力, 又要保护好现有人才的积极性;既要发挥高级人才的领军作用, 又要重视一般人才的基础性地位;既要满足优秀人才的合理要求, 又要关心竞争中处于弱势群体的正当利益。当前的主要问题是, 各种与现代市场经济相匹配的人力资源开发管理的法律、规章还不健全;与不同人才的特点、成长规律相适应的现代人才管理制度还没有形成;优秀人才脱颖而出的环境还很不完善, 还未形成鼓励创新的机制;仍然缺乏多样化的有效激励手段, 人才资源配置的市场化程度还很低等等。因此, 当前我国企业要从战略的高度对待人力资源开发利用情况, 真正使人力资源在企业中起到巨大的支持和推动作用。真正给企业经营者以用工自主权, 打破各种条条框框的束缚, 促进劳动力合理、有序流动。其次, 要加快人才服务机构建设, 努力形成符合市场经济需要的人才中介体制。实现人才市场企业化、信息化、产业化的发展路子, 努力形成国有、私营、中外合资、外资及股份制等多种所有制和经营形式竞争并存的格局。

3.企业管理者的认识仍存在许多误区。现代人才观念突破了传统理念只知对员工已有智力、技能、知识资源的开发和利用, 而忽视了对人才潜力的挖掘的局限, 更加注重对人才的在职培训, 使得人才资源得到最大限度的利用。劳动人事制度改革滞后。以市场为基础配置人力资源的机制尚不完善, 人力资源管理的法律法规尚不健全。如果说前十几年企业管理者关注的重点是市场营销、产品品质和财务优化的话, 那么现在企业就应该开展一项更为重要的内功修炼:关注人力资源的获取、培育和可持续发展。要先端正对人力资源的认识, 对员工的培训, 无论是对素质高的员工, 还是素质低的员工来讲, 都是提高人力资本投资回报率的过程。

4.人们就业观念仍没有得到彻底的改变, 将继续严重影响着人的才能的全面开发。观念的问题实际上也是一种求职能力的问题。观念转变快, 求职能力也就相应提高。而求职能力提高, 又会反过来促进就业观念向更合理的方向转变。人们就业观念没有得到彻底的改变, 这与市场经济相配套的社会保障制度尚不完善有着密切的关系。长期以来, 在市场经济条件下我们很多观念已经不适合现代人力资源管理的要求, 这样的观念影响了我们的制度, 影响了我们的制度环境, 甚至影响到我们的法律, 这些都需要在观念上进行转变。为了实现人们就业观念的彻底改变, 必须加强对他们的思想教育, 帮助他们积极转变就业观念, 努力认识社会, 适应社会, 正确为自己定位, 降低就业期望值, 彻底抛弃“学而优则仕”的封建观念, 先就业后择业。

5.新技术的应用和信息化的发展, 将使企业人力资源开发与管理面临更多新的挑战。一是国际间人才争夺的加剧给企业发展带来巨大的压力。自20世纪90年代以来, 一场世界范围内的没有硝烟的人才争夺战愈演愈烈。在这场争夺战中, 我国的人才流向国外的情况已经相当严重。由于人才频频跳槽而导致经营失败、企业破产的也不乏其例。二是人力资源的整体素质有待提高。目前我国的人力资源数量多素质低, 我们必须正视这个现实。特别是复合性人才奇缺。中国企业在未来的时代里, 能不能从容地走向世界, 越来越取决于人的索质的提高。三是如何留住高素质的员工已经变得越来越重要。如今, 人才主权时代已经到来。一方面资本在追逐知识与人才, 另一方面知识与人才也在雇用资本, 知识通过转化成资本这种方式来实现知识和人才的价值。

三三、企业人力资源开发与管理的战略和策略

1.树立科学的人力资源开发战略。主要是按照市场化运作的原则对人力资源开发进行合理定位, 加强教育与培训、潜能开发、职业设计等等。在这样的形势要求下, 企业大力开发人才资源, 充分发挥人才资源的作用, 为企业的新型工业化道路提供坚实的智力基础和人才支撑。所以企业应该强调科学的人力资源观, 将以市场化原则的配置自己的人力资源纳入企业的总战略。传统的人力资源开发理论包括人力资源开发定位、培训发展、潜能开发以及职业设计等方面, 但在新的环境下, 要实现企业的可持续发展目标, 就必须从根本上解决目前存在的人力资源管理与企业发展战略脱节、员工培训上的短期行为、忽视工资激励作用、绩效考核流于形式、企业文化观念淡薄等问题。而要在传统理论基础上, 勇于突破和创新, 树立科学的人力资源发展观, 立足于市场需求, 分析企业的未来规划, 对人才的需求进行合理的配置。需要什么样的人才, 如何吸引人才, 如何发展和规划现有员工的职业生涯以及如何挖掘和发挥员工的潜力, 都是科学的人力资源开发战略所应该考虑的。尤其是在我们强调人本管理理论的今天, 企业在人力资源开发上应该倾向人性化和科学化的结合, 注重个人能力的发挥, 为组织的长远发展所用。

2.树立科学的人力资源管理使用战略。 (1) 首先就要科学地认识人才。那么到底什么是人才呢。现在一般所说的人才, 是指已经显露出能力的各行各业具有真才实学的优秀人物, 或者是知识渊博的学者, 或者是具有丰富经验的实干家, 或者是具有一技之长的技术人员、专家等。对于企业来说以上显性的人才对企业的生存和发展当然至关重要, 但是, 并不是所有的人才对企业来说都是有用的, 人才是相对的、互换的。如农业专家对于汽车修理厂来说不是人才, 但对于农牧业确是炙手可热的人才。因此, 人才是指适合社会、企业需要的, 能为企业创造超过他人高倍财富的, 并能自觉贡献和服务社会的人。 (2) 确立人人都可以成才的观念。树立人人都可以成才的观念, 必须打破对人才的狭隘理解, 破除“人才等于精英”, 把人才简单看成少数有成就、做大事的精英人物, 少数居高官、就要职的显赫人物的认识;破除“人才等于学历”, 把上大学“千军万马挤独木桥”视为成才的唯一途径的认识;破除“人才等于洋才”、“外来的和尚好念经”的认识;破除“人才等于资历”, 论资排辈埋没新人等等误区, 唯学历、唯职称、唯资历、唯身份的狭隘人才观, 不仅助长了那些没有水平捞文凭、缺乏能力搞学历、没有实绩弄虚绩等现象的滋生和蔓延, 也导致了“占着人才缺人才”、“排斥人才揽人才”等现象的存在。树立人人都可以成才的观念, 坚持德才兼备原则, 把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 不唯学历, 不唯职称, 不唯资历, 不唯身份, 努力形成谁勤于学习、勇于投身时代创业的伟大实践, 谁就能获得发挥聪明才智的机遇, 就能成为对国家、对人民、对民族有用之才。 (3) 增强企业的吸引力、凝聚力, 留住人才。在当今社会, 企业的竞争实际上就是知识产权的竞争、信息的竞争, 而最核心的就是人才的竞争。企业的竞争就是人力资源的竞争, 企业的经营过程也就是让人力资源不断产生价值的过程。吸引和留住人才是企业能否在21世纪夺取“制高点”、形成战略性竞争优势的关键。那么企业究竟靠什么吸引人才, 什么样的企业是人才“最向往的企业”呢?企业又如何能留住人才, 与其肝胆相照呢?企业留住人才的条件主要有以下几条:第一, 企业发展留人。企业有明确的发展战略目标, 让每个人感到有希望、有方向、有动力;第二, 职业发展留人。企业非常重视员工的职业发展计划, 企业指导员工进行职业生涯计划并与员工一起努力, 促使职业生涯计划的实现, 使职工在精神和人格方面得到尊重;第三, 薪酬福利及良好的培训留人。职工的劳动与贡献能获得合理的报酬与肯定, 通过培训, 员工的技能又能得到提升;第四, 构建利用共同体留人。企业的骨干人才应享有股份, 或实行“优秀人才集体持股和个人持股相结合, 普通员工适当参股”的方式。这样, 不仅使员工产生是主人公的自豪感和责任感, 还能把员工利益与企业利益捆绑起来, 使企业和员工风险共担、利益共享;第五, 以制度留人。企业内部应“严于立法、疏于执法”, 即规章制度要严密, 但执行时不搞“管、卡、压”, 要有一定的灵活性, 法治与人治两者兼顾, 以德治企, 以理服人;第六, 情感留人。注重人情味, 给员工家庭式的情感抚慰, 使企业与员工形成同甘共苦、共命运的情感共同体。 (4) 搭建合理的平台, 充分发挥人才的作用。企业认识人才、留住人才的关键是为了更好地使用人才。使人尽其才, 人尽其用, 是我们实施人才战略的目标。 (5) 强化企业文化建设, 创建学习型的企业, 促进人的全面发展。一个人的全面发展离不开企业的企业文化。只有当一个人的价值观和企业的文化理念相吻合时, 才能创造出最大的财富和得到全面的发展。因此, 一个企业的文化建设不仅对企业战略起指导作用, 关键是能创造让员工发展的机会。正如学习型企业, 它是一个充满生机和活力、不断追求发展和进步的企业。它突出以人为本, 以观念创新为灵魂, 强调终身学习、全员学习、团队学习、善于不断学习的企业文化, 通过构建多形式、多层次、开放性、立体化的终身教育体系, 提高员工的综合素质、促进员工的全面发展, 从而实现社会效益与经济效益最大化的目标, 并能不断强化企业文化建设, 提升企业形象, 促进企业全面进步和可持续发展。强化企业文化建设, 创造一个互补的机会, 把员工培养成为一个复合型人才, 使他们全面发展。

中国企业人力资源管理策略 篇2

1家族企业人力资源管理的现状及存在的问题

企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。

1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略

随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。

而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。

1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响

家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。

1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍

企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。

2家族企业人力资源管理的改进方案

在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取以下改进措施。

2.1建立完整有效的人力资源规划

公司目前没有合理适度的需求预测，每月的招聘依据只是各个部门上报要求的人数，因而公司人力资源供求并不平衡，常常是供大于求，结果导致组织内部人浮于事、内耗严重，生产效率低下。因而公司只有通过合理的人力资源规划，才能解决长期困扰公司的顽疾。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.2建立公正合理的绩效及薪酬管理制度

家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。但由家族企业现在的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全达到期望的目标。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。

家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，如果考评者自己就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因而。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们掌握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。2.3进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性

家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。

授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步：

(1)任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。

(2)职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。

(3)职责的明确。从受权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。

(4)监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。

2.4进行适当的培训需求分析

家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，许多培训需求并没有得到满足，如新提拔的基层管理者，公司对他们并没有合适的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

公司进行培训的过程中，常常会遇到基层管理者积极性不高的问题。原因如下：由于在培训过程中受训者经常不得不中断工作，这就会影响受训者所在部门的绩效，从而影响部门经理的个人业绩。公司应针对此问题，也应采取相应措施进行改进。

总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托——代理关系，企业的经营者不需要激励。而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。因此，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制是否有效。因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用中国企业人力资源管理策略李老师

企业人力资源管理外包策略研究 篇3

关键词：企业管理；人力资源管理；外包策略

时代的发展带动着经济的飞跃，市场的竞争也随之加强。许多企业都积极进行组织及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”作为一种新兴的管理方法，以其降低成本、提高效率而备受广大企业青睐。

一、企业人力资源管理外包背景及风险

1.人力资源外包服务机构的选择存在的风险

由于目前市场中人力资源外包服务机构数量多，企业在选择服务机构的时候有多种选择，同时由于人力资源管理外包行业信息不一致现象的存在，更为企业在选择外包服务行业增添了困难，企业不能准确地了解外包服务机构的背景、实力以及信用程度，所以企业在选择外包服务机构的时候是有一定的不确定性因素存在的。

2.人力资源管理外包过程中的企业信息安全风险

在与人力资源外包服务机构合作的过程中，必然是要对服务机构提供必要的信息资料的，虽然外包服务机构会和企业签订保密协议书，但是诚信度的高低依旧是一个有待检验的指标。诚信度较差的外包服务商可能会泄露企业经营的机密信息，或者出现外包服务商和企业内部人员勾结作出有损企业自身利益的事情，这些因素都在威胁着企业的经营发展。另外，由外包服务机构的性质及其与企业的经营关系，可能存在外包服务机构经营不善而倒闭，从而对企业的经营产生不利影响。

3.人力资源管理外包服务机构的法律规范不完善而导致的潜在风险

由于人力资源外包服务机构成立的时间不是很久，各种与服务机构和企业有关的法律条文还不是特别完善，从而会导致双方在合作中遇到一些纠纷，比如员工的福利及安全管理保障。工作人员在企业本部工作随后会被调遣到外包服务机构。

4.人力资源外包服务模式给企业内部员工带来的风险

企业员工对于人力资源外包的敏感性极高，企业在应用外包服务时，一方面，有可能因为用人不善或者人才未能做到最合理的安排而导致人才的浪费或者误用，企业管理阶层无法切实关注每一位员工的情况，因此，在对员工进行管理时无法做到面面俱到。

二、人力资源管理外包策略分析

根据我们的观点，结合Lepak和Snell （1998）的HRM虚拟模型，作者提出如下改进型外包判断模型。

我们的结论是：外围类和传统类业务中，外包市场成熟度不小于2的项目才具备外包的条件。在可以外包的人力资源业务中，存在外包的三步曲。

第一步：首先将成熟度大于2的项目（第I类服务）进行外包。第I类服务包括：职务分析、一般技能培训、工资发放（商业银行）、社会保险和统筹公积金管理、人力资源管理信息系统维护和设计、人事档案代理（人才交流中心）。

第二步：适时适当地将成熟度为2的项目（第II类服务）进行外包。第II类服务包括：人力资源供需分析、一般员工招聘、招聘活动代理、人事测评施测、知识讲座、绩效考评工具和考评设计、薪酬设计、冲突分析和诊断、离退休管理。所谓适时适当是指外包市场成熟度达到了2以上。专业雇主组织（PEO）、临时雇员公司、猎头公司等正在积极推动这类外包市场的成熟度。

第三步：等到成熟度为1或0的项目（第III类服务）达到2或以上时，进行外包。第III类服务包括：战略管理的环境分析、职务再设计、测评工具开发、职称晋升、人员流动准则设计、职业生涯管理、冲突咨询。

三、结论

综合以上分析，我们归纳出本文主要结论和观点如下：

1.人力资源管理外包不是将一条业务链整体外包给服务商，而是其中的某些环节。所以在外包中和服务商密切配合不可缺少。

2.在环节外包中，外包项目往往是业务链的上游或末端。顶层和中间环节的业务一般不适宜外包。

3.外包不是降低了企业人力资源管理要求，而是提出了更高的要求。目前外包不尽理想的原因之一是企业人力资源管理能力和执行力太弱。

4.人力资源管理外包市场成熟度不高是外包举步维艰的第二个重要原因。

5.目前外包市场的服务可以分为有能力提供服务（第I类服务）、勉强能够提供服务（第II类服务）和无力提供服务（第III类服务）三种成熟水平。所谓适宜外包的人力资源管理业务不仅需要满足外围类和传统类项目，还要满足不属于第III类服务。

6.基于外包服务市场成熟度的人力资源管理外包策略是在外围类和传统类业务中，首先将第I类外包市场服务进行外包，然后才是第II类服务的外包，最后是第III类服务。三部曲的进程不是依据企业内部条件，而是外包市场成熟度。

参考文献：

[1]陈晓剑，周良冬./外包0的意义及实现形式[J].中国软科学， 1999， （5）， 28-30.

[2]谭力文，马海燕.全球外包下的中国企业价值链重构[J].武汉大学学报（哲学社会科学版）， 2006， （3）： 149-154.

[3] Lepak， D. P.， Snell， S. A. Virtual HR： Strategichuman resource management in the 21st Century [J]. HumanResource Management Review， 1998， 8 （3）： 201-215.

论企业人力资源管理外包策略 篇4

随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展, 国际竞争日趋激烈, 人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设, 优化人力资源配置, 越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

1 人力资源管理外包的内涵

人力资源的概念起源于上世纪60年代, 其含义为:一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产, 是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。

人力资源管理与传统的人事工作相比, 它强调入力资源在组织中所应有的重要地位, 侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式, 即采取前瞻态度, 防患于未然。同时, 它将重点放在资源的获得和使用上, 满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下, 人才力逐渐成为实力的象征, 人力资源将成为社会经济发展的第一资源。近年来, 企业人力资源管理方式发生了深刻的变化, 外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来, 欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务———人力资源管理外包, 一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门, 特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例, 对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲, 任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法, 都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来, 由于改革开放的推进, 我国民营企业和外资企业相继兴起, 人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务, 这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO, 人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起, 人力资源管理外包行业进入了发展时期, 具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去, 让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来, 专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而, 并不是所有的人力资源管理业务都适合外包, 也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商, 可以降低人力资源管理外包的各种风险。

2 企业人力资源管理外包策略的选择

2.1 人力资源管理的外包方式现阶段对人力资源管理外包的方式, 普遍认为有三类:

一是专业的人力资源外包机构, 这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才, 从事人力资源管理外包专营活动, 如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务, 他们具有较强的专业性, 而且比较容易形成规模效益, 运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业, 此类机构有广泛的业务, 人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项, 此类多数为其它行业中的企业或机构, 例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家, 他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富权威、与时俱进, 而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动, 他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限, 如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里, 企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。

2.2 人力资源管理外包方式的选择企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包, 而附加型与专业型业务应该实行外包。

在对附加型与专业型业务实行外包时, 应该选择适合的外包方式, 才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构, 这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势, 因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分, 既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力, 如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务, 可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构;工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构;社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构, 这类事务对其专业知识要求非常高, 外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性, 对本企业而言则减少了操作成本, 对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言, 附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显, 性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家, 他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作, 具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策, 而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整, 从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构;员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高, 而且具备规模效应, 能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动, 有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务, 专业人力资源外包机构是合适的选择;若业务比较单一, 既可以选择专业的人力资源外包机构, 又可以选择人力资源管理专家。

3 人力资源管理外包策略实施中注意的问题

3.1 注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题人力资源

管理外包并不是意味着某项工作可以放弃, 不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理, 要防止企业责任外移, 外包是使用企业本身不拥有的资源, 与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系, 是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为, 确保业务的顺利进行。

3.2 注意外包过程中的安全问题在现代竞争激烈的市场中, 寻找一个忠实可靠的合作伙伴至关重要。

我国还没有完整的法律法规来规范外包行业的运作, 因而容易出现外包服务商向企业提供不充分或不真实的信息, 泄漏企业的内部资讯与商业机密, 降低服务级别, 增加潜在费用等现象。因此, 在外包商的选择上要注意对方的信誉度, 在外包过程中要注意对本企业重要讯息保密等协议的签订与施行。

3.3 要注意内部员工与外部人才的平衡问题人力资源管理业

务的外包必然会影响本企业部分员工的自身利益, 若忽略内部员工会挫伤他们的工作积极性从而影响整体士气, 因此, 在人力资源外包的实施过程中要注意协调好外包服务商与内部人力资源管理部门以及各个岗位员工的关系, 寻求较好的平衡点, 达到企业整体效益的提高。

摘要：随着国际竞争日趋激烈, 人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设, 优化人力资源配置, 越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

小型企业的人力资源管理策略 篇5

作者: 吴元其 吴晓昱

摘要：小型企业在国民经济中的地位和作用越来越突出，探索适合小型企业的人力资源管理策略成为其进一步发展的重要课题。本文根据米尔斯和斯诺的战略理论和对四家小型企业的调研，从战略的角度提出不同战略类型的小型企业所对应的不同人力资源管理策略。

关键词：战略类型小型企业人力资源管理

当代经济，无论发达国家还是发展中国家，小型企业都是最具活力的经济类型，在国民经济中的作用越来越突出。据统计，我国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；中小企业大约提供了75％的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的。在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7％来自中小企业。

我国2003年发布了《中小企业标准暂行规定》，对主要行业的中小企业的标准做出了明确的界定。其中小型工业企业职工人数300 人以下，销售额3000 万元以下，资产总额4000 万元以下；小型零售企业职工100 人以下，销售额1000 万元以下。

小企业的特点可以归结为三方面：其

一、市场占有相对较小；其

二、由其所有者或合伙所有者以非正式化的管理方式管理公司；其

三、独立的公司，不依附于任何大公司。正是这些特点，使得小型企业的进一步发展有赖于包括人力资源管理在内的管理策略的科学化、适用化。本文将从米尔斯和斯诺的战略理论角度，通过案例研讨，探索不同战略类型的小型企业的适用的人力资源管理策略。

一、小型企业人力资源管理文献述评

公司的多样性可以体现在五个方面：目标和战略、规模、技术、企业文化以及企业环境。前人的研究主要分布在企业规模、企业形态、企业生命周期、公司组成形式等与人力资源管理的策略选择的关系上。企业规模与人力资源管理。Kotey和Slade根据企业规模对人力资源的各个板块进行了分析，从招聘板块看，“招聘的正规化程度与规模的大小成正比”；从人员筛选上看“面试是所有公司普遍使用的筛选方式，但是中小型公司明显比微型公司更注重审查面试人员的申请表，也更注重备选人员的背景与工作经历”；从培训和员工发展上看“三种规模的中小型企业都采取了在岗培训的培训方式，其他培训方式则随着规模的变大而增多”；最后从绩效评估上看“评估方式随着企业的壮大也逐渐完善，这种完善是同时体现在管理层与操作层的”。

Barczyk、Husain和Green将视角集中在10人以下的小公司去研究雇主在人力资源管理上实际投入的时间，其研究结果显示大部分的雇主更偏向于选择人力资源内部管理而不喜欢将他们的人力资源管理外租给其他管理机构替他们管理。

公司组成形式与人力资源管理。De KoK和Uhlaner调查的结论是，如果是以大公司合伙人或是子公司面貌出现的小公司往往会发展出更完善的培训体系。

生命周期与人力资源管理。Rutherford等学者将公司生命周期分为四个阶段：无发展阶段、低发展阶段、中发展阶段和高发展阶段。在无发展阶段，公司最大的问题发生在招聘板块；在低发展阶段重点应该放在招聘和培训板块；而在中发展阶段和高发展阶段，问题将集中在怎么留住好的人力资源，雇主需要将更多的注意力放在合理的绩效考核以及员工发展上。

公司形态与人力资源。公司根据其形态分为家族企业与非家族企业两种，Kotey和Folker论证了“对家族企业来说，正规培训系统的形成发展往往发生在员工数从20发展到49的阶段，其接下来的发展就渐渐变得平缓；而在非家族式企业中，这种变化就没有那么明显，培训体系往往是随着公司的发展而渐渐完善的”。

总的说来，之前的研究为我们证明了小公司人力资源与其规模、类型（家族式/非家族式）、组成情况、生命周期（发展阶段）之间的关系，但对于小企业的发展战略与公司人力资源管理策略之间的关系却少有涉及。实际上，公司的发展战略对于人力资源管理的策略模式更具有决定性的作用。

二、米尔斯和斯诺的战略理论和战略分类

战略对于企业经营和发展的首要地位与决定性作用，已经成为企业界的共识。1982年，Robinson用三年时间里，研究了101家小型零售、服务和制造企业。数据表明，在销售、利润和生产率上，有战略的小企业要比没有战略的小企业经济效益有着显著的提高。

战略作为首要因素对企业人力资源的运作同样起着决定性的作用。反过来，人力资源及其管理对企业战略的贯彻也有着首要的意义。研究战略的理论流派很多，我们认为，米尔斯和斯诺的战略理论和战略分类对于分析小型企业及其匹配的人力资源管理策略更为适用。

米尔斯和斯诺他们根据不同公司对外在环境的适应及其开拓市场的方式的不同，将战略类型分为三种：防守型战略、探索型战略、分析型战略。

防守型战略在市场操作上一般试图保持其所已经占有的那部分市场份额，他们将他们的竞争力定义在价格、服务或是配送上，企业大部分的决定都取决于高层管理或是所有者，他们以一种消极的态度去面对市场，用最大的努力去降低风险。相反的，探索型战略则采用一种完全不同的方式。探索者会将他们的注意力集中在很多不同的市场领域，他们是一群帮助市场重新分类，重新定义的开拓者，他们总是不时地寻找新的产品、新的投资，使自己成为引导市场变化的创新者，他们用积极的方式去应对市场的挑战，毫不犹豫地去承担风险。分析型战略介于两者之间，他们在市场开发和产品创新上要少于探索者，却又并不像防守者那样一味追求稳定和高效率，分析者很少凭借新产品成为第一个进入市场领域的，但却总是以更好的服务或是价格随后进入市场，他们偏向于制定长期计划去应对市场挑战，双重的特质是分析者最大的竞争优势，在坚持一定的市场领域的前提下同时又随着市场新的发展而变化。

三、四家小型企业战略与人力资源策略的个案研究

作者最近对四家小型企业进行调研，其目的是考察各公司目前的战略类型和现行的人力资源管理策略，以图发现他们之间的对应关系。

公司1是一家小型私人出版社，因为有一定的发行渠道所以其市场环境比较稳定，他们以他们快速方便的配送及良好的服务作为其竞争优势；他们努力在市场中保持自己的市场份额而尽量降低风险度。我们认为公司1是一家典型的采用防守战略的公司。

公司2，一家小型家具零售商，由于此行业市场环境比较稳定，完善优质的服务是他们与其对手抗衡的关键，公司所有的决定基本由公司所有者做出而很少征求雇员的意见，他们很少愿意承担风险去开拓新的市场而只是极力维护其已有市场。公司2也是一个防守者。

公司3和公司4都属于信息科技类产业，但他们却奉行不同的企业战略。公司3很少去主动研发新的产品或是开拓新的市场，但却对新的市场动向很敏锐，他们往往用更好的服务或低廉的价格紧随其后。显然公司3采用的是分析型战略。公司4则是一家探索型战略的小型企业，公司一半以上的员工都是兼职，组织结构的这种灵活性正好迎合了公司在不同市场与不同阶段的需要，他们不惜承担风险地去发明新的产品及新的领域去增强他们的竞争实力。

进一步调研，我们发现，四家公司有着各自的人力资源管理策略。

公司1有5名全职员工和1名兼职员工；从招聘上看，最主要的招聘途径就是经内部人员介绍；从评估上看，公司采用的是过程导向评估，这意味着雇主希望用考勤与工作态度去衡量员工的工作质量；从培训方面看，他们没有正规的培训计划，但他们支持员工在外面的培训机构接受培训，例如会计培训，编辑培训。

公司2拥有20个全职的员工，内部推荐是他们最重要的招聘途径，雇主给雇员提供在岗培训和外包培训，和公司1相同，过程评估是雇主更倾向于采用的方法。

公司3有全职员工10个和兼职员工1个，雇主在招聘时同时从内部和外部资源去满足不同岗位的需求；公司制定了一定的标准去筛选应试者，特别是针对技术员工；对不同的岗位，公司有不同的评估标准和培训方式，例如技术员工主要是以结果作为其业绩的评判标准，雇主更倾向于针对技术人员进行频繁的在岗培训以提高工作绩效。

公司4的大部分员工都是兼职员工，他们没有一定的出勤时间，公司也没有严格的规章制度，雇主更倾向于随意的工作氛围。在招聘时，他们会成熟运用不同的招聘手段在外部资源中寻找合适的人选；雇主并不注重员工以何种方式完成工作，他们的评估标准完全是以结果为导向的；公司4没有正规的培训机制，雇主给予雇员在岗培训而其培训内容也往往局限于目前所经手的任务。

总体说来，这四家公司的人力资源正规化的程度都不高，但是，不同的战略类型仍然显露了他们在人力资源管理上特有的策略特点。

四、初步结论

以上的分析，我们可以对不同战略的小型公司与人力资源管理策略的匹配关系提出如下初步结论。

防守型战略的公司拥有稳定的人员构成方式是因为其外部市场环境的稳定性；为了保持团队的有效性进而保证其市场的竞争力（一般是以低廉的价格或优质的服务取胜），公司不得不给予员工全面的培训；他们运用过程导向的评估方式确保高质量的服务。探索型战略的公司更倾向于构建灵活的人员结构，是因为其所处环境的多变性；他们不得不制定严格的甄选标准以确保团队的创造力；灵活的培训体系也是由于他们总是不断的在不同的市场寻找新的机遇，长期系统的培训计划对他们来说缺乏意义；对这种类型企业的雇主来说，最终的结果远比过程来得重要。分析型战略的公司介于前两者之间，一部分相对稳定，体现的是防守者的特点，另一部分趋于灵活善变，体现的是探索者的特点，所以分析者的人力资源管理也混合了防守者和探索者的不同特质。

参考文献：

[1]中小企业，百度百科，http://baike.baidu.com/view/58855.htm？fr=ala0_1#3

企业人力资源管理策略微探 篇6

【关键词】人力资源管理；管理策略

知识经济是指在经济全球化的背景下，信息技术革命以及由信息技术革命所带来的以高新的科技产业为龙头的经济。它是以信息革命与全球化大市场为基础的经济，经济的增长主要依赖于知识的生产、传播和应用。随着知识经济时代的来临，企业人力资源管理工作逐渐受到广泛重视，一个企业的人力资源管理状况能够体现出企业的管理水平和市场竞争力，人力资源的开发与管理，已成为知识经济时代企业的核心职能。在知识经济环境中，企业只有快速构建自身的人力资源竞争力，才是维持生存和可持续发展的保证。

现代企业的人力资源管理人员，要想适应全新的经济环境，适应企业的人力资源新要求，就要在工作中不断调整策略和方法。本文作者通过对多年工作经验的总结，对目前企业人力资源管理情况的分析和研究，提出一些工作策略上的新策略，供参考。

一、更新观念，实施以人为本的科学管理

经济全球化发展进程的逐步深入，令我国经济体制、产业结构实现了合理优化更新，我国企业在加入WTO之后，更是有了更广阔的发展天地。但是在发展提升的同时，也面临着外资企业的各种挑战。其中，国外企业在优质人才团队的建立高新科学技术的引入方面都起步较早，成为其核心竞争力之一。这依赖于国外企业先进的人力资源管理模式。因此，我国企业也应该逐步重视人力资源的科学有效的管理，建立科学的管理体制，完善目前的管理体系。进而激發人力资源优势，令其为企业的长足发展做出必要贡献。台湾著名学者曾仕强先生曾表示，管理中国企业的员工，要从“管”、“理”转变为“安”，最终实现“无为而治”。面对一体化经济的快速发展趋势，企业应跟上时代步伐，依据自身状况、需求、特征，创建优质、健全、灵活的人资管理模式，满足员工个性化需求，对员工进行人文关怀。应帮助员工树立主人翁精神，提升工作满意度，建立职业归属感，进而形成物质、情感、精神等层面的综合激励。除此之外现代企业人力资源管理工作要摆脱传统的管理认知，要注重员工的情绪和心理。从事人力资源管理工作的人员要对员工的情绪和心理给予充分考虑，员工的情绪好，那么工作效率必然会有所提升。

二、创建健全的员工培训管理体制

企业可持续的发展离不开健全员工培训管理体制的科学辅助，只有提高员工的整体素质，才能让企业得到拓展提升。在企业的日常管理中，应该根据企业自身的需求、不同岗位的工作要求、不同员工的性格特征来综合考量，建立有针对性的员工培训管理体制。每一位新员工入职，都应进行入职培训，结合企业的需求，帮助员工做好职业规划，这样才能为企业持续的吸纳优秀员工，让每一位员工也能持续的进步。为令不同员工均获取有效的培训提升，企业应引入多元化培训管理模式。对于基层员工、普通岗位应对其文化素养、知识结构进行优化更新的教育培养，让深入学习、终身学习的观念深入人心，让每一位员工都能在企业的帮助下早日成为更高级的专业技术人才。对于一些特殊岗位，例如高危作业岗位、安全控制岗位、特种操作施工岗位等，则要结合岗位的特殊性，开展特色培训，制订岗位专属的管理培训机制。只有通过这些员工培训管理的辅助，为企业发展吸引、培养更多的人才，才能让企业时刻保持稳固、发展的工作氛围。

三、科学实施薪酬激励与绩效管理

企业人力资源管理人员应该知道，每一位员工都是独一无二的。企业要想用好人才、留住人才、发挥人才核心效用价值，应科学建立薪酬激励与绩效管理体制，提升员工工作积极性，令员工发挥良好的创造力，进而帮助企业提升整体工作效率，创造更多效益。每一位员工对工作的偏好和要求不同，对工作挑战渴望度和领导认可期望度也不相同。因此，企业人力资源管理工作要因人而异，不可一概而论。实践管理中企业人力资源管理人员应创建完善的薪酬管理体系，依据员工岗位职能、创造业绩、实践能力进行等级评定，并将实践工作成果与绩效挂钩。通过制定公平、公正、公开的评估标准体系，令绩效管理科学规范、有据可循、落地实施。对于岗位工作中成效显著、表现突出的员工应给予必要的薪酬激励，除了奖金政策之外，在其他方面比如福利待遇、职称考评、外出学习深造机会等方面给于一定的激励。同时，有条件的企业在最基本的社会保障权益的基础上，应考虑为特殊人才扩展保险范围，例如增加商业的人身保险、医疗保险、意外保险等等，提高员工的安全保障感，进而提升员工的工作积极性和工作满意度，让员工能安心的在企业工作，长久的为企业贡献智慧与汗水，为企业持续发展提供人才动力，成为企业科技创新、产品提升的核心支柱。

四、结语

总之，基于企业人力资源管理核心重要性、实践管理中存在的不良问题，我们只有制定科学有效的人力资源管理策略，更新观念、以人为本进行科学管理，创建健全的员工培训管理机制，科学实施薪酬激励与绩效管理，才能在日益激烈的市场竞争中，为企业管理好人才，全面提升企业的竞争力。只有持续不断的管理好人力资源，才能发挥出企业最优的核心发展动力，在市场经济大潮中站稳脚跟，取得更好地经济利益与社会效益。

参考文献：

[1]彭剑.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2009.

[2]张玉林.人力资本理论及其应用研究[M].北京：商务印书馆，2011.

[3]李光红等.企业人力资源管理的再思考[J].山东社会科学，2013（07）.

[4]蔡翔等.人力资源管理的最新趋势[J].商业研究，2013（07） .

企业人力资源管理外包策略分析 篇7

关键词：企业,人力资源管理,外包,策略,研究

1 概述

知识经济时代加剧了企业之间的竞争, 也打破了企业传统的经营管理模式, 市场的变化迫使企业需要不断的针对这种变化做出选择, 由于人力资源管理在企业管理中占有极其重要的作用, 那么人力资源管理外包做为企业提高自身竞争优势的发展途径, 也就越来越受到人们的关注。人力资源外包是对传统人力资源管理方法的补充, 它有利于提高企业的核心竞争能力, 是为了适应市场的变化需求而产生的, 而人力资源管理外包能否得到顺利实施的关键是正确的外包决策, 通过人力资源外包工作, 这对于构建更高效率的人力资源管理模式, 促进企业发展有着重大的现实意义。

2 人力资源外包的内涵

人力资源外包指企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作, 而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常性工作, 通过招标的方式, 签约付费委托给专业的人力资源管理服务机构进行运作的新型的人力资源运营模式, 通过人力资源管理外包可以起到降低企业成本, 提高企业效率, 增强企业核心竞争力的作用, 经过一段时间的发展, 人力资源管理外包的业务范围已经扩展到企业内部所有的人力资源管理领域, 从根本上使人力资源部门转变为企业的战略合作伙伴。但是, 并不是所有的人力资源管理业务都适合外包, 作为企业来说, 根据自己的实际情况, 选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商, 才是降低风险, 真正实现人力资源管理外包有效性的关键所在。

3 企业实施人力资源管理外包的重要意义

人力资源管理外包是企业面对纷繁复杂的市场竞争环境, 为适应新形势的发展, 提高企业核心竞争力, 在人力资源工作的发展改革上, 所做出的必然选择, 它对于我国企业的发展起着积极的意义, 归纳起来主要体现在以下几个方面:

首先, 通过人力资源管理外包可以有效降低企业成本, 提高工作效率。传统的人力资源管理中, 由于涉及到的人员的招聘、培训以及考核等等工作都需要企业耗费大量的人力、物力以及财力, 人力资源部门任务琐碎, 人员机构臃肿, 而通过人力资源管理外包就可以使企业获得更专业的人力资源管理程序和服务, 裁减掉一些不必要的人员, 并将人力资源部门从繁琐的工作中解放出来, 这一方面既为企业节约了成本, 又提高了工作效率。

其次, 通过人力资源管理外包有助于提高企业的核心竞争能力。企业发展的最终目的是谋求自身利益的最大化, 通过外包服务可以将人力资源部门从日常的行政管理职责中解脱出来, 专注于自己的核心工作, 如员工招聘、员工培训、薪酬制度的建立以及档案管理等等, 使人力资源工作能够更符合企业战略规划的发展目标, 同时, 通过外包服务还可以提高自身的人力资源管理专业化水平, 这些都为企业提高核心竞争力奠定了基础。

再次, 通过人力资源管理外包的第三方服务, 可以降低企业风险。企业本身会受到环境等因素的限制, 对于人力资源市场的许多信息, 掌握不了很全面, 而自己若是要想招聘一些高层次的管理人员的话, 就要下很大的力量, 招聘回来还要培训, 筛选, 这样不仅费力, 费时, 而且也会额外的增加企业的运营成本, 况且找回来的人能不能用还得另说, 因此, 这时就需要企业通过咨询公司来做这项业务了, 一则不必花费太高的成本, 二则假设招来的人不适合公司岗位, 那么也可以通过咨询公司而不是企业来承担应有的损失, 从而降低了企业自身的风险。

4 企业人力资源管理外包中存在的问题

4.1 外包服务商整体水平不高, 服务单一

当前市场上承揽企业人力资源管理外包的服务商大多是一些人才中介机构或者人才市场, 而专业的人力资源服务机构还是比较缺乏的, 人力资源外包项目涉及面广, 但大多都是一些基础性的业务, 再加上一些从业人员素质参差不齐, 专业化程度不高等, 都使得企业对服务商缺乏必要的信心。

4.2 人力资源管理外包存在一定的风险

人力资源外包风险包括以下的几个方面:企业自身能力约束的风险、企业员工及公众的反应风险、供应商的选择风险及企业文化沟通的风险。此外缺乏有效的监督机制监控外包商的行为和长期的稳定的信任合作关系也是企业开展人力资源外包业务的风险因素。

4.3 企业与服务商之间的信息不对称

人力资源外包的一个必要前提就是外包企业与服务商之间的信息传递一定要对称, 高质量的人力资源服务来源于服务商对外包企业的信息掌握程度, 但是由于部分企业由于保密等因素的影响, 使得很多必须的信息并没有能够及时的提供给服务商, 这就在一定程度上影响人才服务专业机构难以对企业提供高质量的人力资源服务, 也会影响到企业实施外包工作的有效性。

4.4 部分企业内部管理能力薄弱

当前, 我国企业有很大一部分还没有与国际接轨, 很多不合理、不规范的管理制度随处可见, 没有充分的认识到人才的重要性, 受传统观念的影响依然很严重, 由于没有认识到人的重要性, 所以对于人力资源管理外包也就缺乏必要的认识了。

5 企业人力资源管理外包对策研究

5.1 提高外包服务商的整体服务水平

人力资源外包业务要以市场为导向, 服务商要以能够提供高质量优质的服务为宗旨, 并开发出多种形式的人力资源外包产品, 以此来提高外包服务上的整体服务水平。目前我国企业的人力资源管理外包业务正处于发展阶段, 从服务的行业结构上看, 以中小型高科技企业为主;从服务类别来看, 以基础性工作外包为主;从市场需求来看, 以外企为主。因此, 要以市场为导向, 人力资源外包服务品种多样化, 提高服务质量, 促进人力资源外包进一步向专业化和产业化方向发展。

5.2 完善相关政策法规的制定

人力资源外包是为了使企业更好的适应市场经济改革发展的需要, 而对劳动人事制度进行改革的必然产物, 其发展前景是良好的, 因此, 为了维护人力资源外包市场的经营秩序, 明确企业、服务商和企业员工之间的权利与义务, 必须尽快制定出符合我国实际的人力资源管理外包方面的政策法规, 并加以完善, 只有这样, 才能确保各方的利益不受侵害并得到有效保护, 也才能保障人力资源外包这一新兴行业得到有序的进行。

5.3 选择合适的人力资源外包服务商

选择合适的外包服务商是确保人力资源管理工作外包成功的关键, 如果选择的外包商过于强大的话, 则会给企业造成一定的影响, 甚至会给企业带来损失, 如果外包商过于弱小的话, 又难以为企业提供高质量优异的服务, 因此, 我们在选择外包商时可以对外包服务商的资信状况与服务能力进行详实的调查, 再结合自身的实力和其他方面的因素, 选择有利于双方相互制衡的外包商, 从而达到既能规避风险又能获得收益的目的。

5.4 建立完善的风险管理体系

在与外包服务商签订合同时, 要特别注意考虑来自外包服务商方面的风险问题, 例如在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面都要在合同中逐条写明, 并明确规定出双方各应负的责任, 而作为外包商则更应该结合外包企业实际情况为企业制定服务实施方案明确详细的实施步骤, 同时企业也应建立起与外包商相对应的同步控制机制, 最大限度的对外包商的行动计划与企业发展目标不一致的地方迅速作出调整, 从而保障外包服务业务目标的顺利实现。

6 结束语

综上所述, 人力资源管理外包对于我国的大部分企业来说还属于一个比较新鲜的事物, 虽然形成了一定的规模, 但是由于缺乏有效的管理, 再加上拥有人力资源外包知识的专业人员比较匮乏, 其发展与完善还需要一个较长的过程。因此, 做为企业的领导层, 一定要构建全新的理念, 牢固树立以客户为中心的思想, 最大限度的保证企业人力资源外包服务的效果并且规避相应职能外包服务过程中的风险。相信随着企业人力资源管理外包业务的不断成熟与完善, 其对企业经济发展以及社会发展所起到的积极效用将逐步得到显现。

参考文献

[1]罗乃明.人力资源管理外包的理论研究探析[J].中国高新技术企业, 2008 (19) .

[2]和蕾蕾.我国中小企业的高端人力资源管理外包:问题与对策研究[D].华东师范大学, 2009.

[3]陈励颖.人力资源业务外包的效益和风险探析[J].现代商贸工业, 2009 (1) .

[4]何长胤.人力资源管理中关于外包的风险与防范[J].辽宁经济职业技术学院学报, 2011.03.

企业人力资源离职成本及管控策略 篇8

员工辞职又可以分为两种情况:一种是在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工, 企业往往通过停止加薪、降职等方式暗示员工主动辞职。另一种情况是企业留才范围中的员工离职。后者属于企业内部人才的流失, 是企业人力资源管理的重要内容。不能否认, 从社会角度而言, 员工离职促进了人员流动, 有利于劳动力市场的进一步成熟, 优化社会的劳动力资源配置;有利于形成尊重人才的社会风气, 从而推动社会的进步与经济的发展。从企业角度而言, 员工离职在一定程度上有助于企业内部管理体系的改良、员工配置的优化、企业创新性、灵活性和适应性的提高以及团队合作性的提高。相比较而言, 人力资源离职给企业带来极高的显性与隐性的成本, 从某种意义上说, “人力资源离职正在不断吞噬着企业的利润, 成为企业利润的无形杀手。”

一、企业人力资源离职的显性成本分析

员工离职所产生的显性成本是巨大的。据美国管理学会 (AMA) 的报告, 替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%, 对于技能紧缺的岗位, 相当于员工全年薪酬的1.5倍。

(一) 离职成本

离职成本是成本因素中经常出现的和最易理解的成本。它包括:第一, 取得成本。包括招聘、选拔、雇用、就职等成本。尤其是高层管理者的离职会带来更多的取得成本。第二, 员工培训成本。包括公司在离职雇员任职期间为其培训、教育等方面的投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。第三, 离职经济补偿成本。根据《劳动合同法》规定, 企业需要对离职人力资源补偿1-12个月的工资。第四, 离职面谈成本。一般地, 离职面谈前后至少两次, 每次一个小时。第五, 与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼成本。在员工离职过程中, 解决由于劳资和企业的利益因素而引致的离职纠纷需要100个小时。

(二) 岗位空缺成本

岗位空缺成本是指由于员工离职岗位暂时空缺而发生的空岗损失。空位成本主要包括内部雇员填补空缺岗位的成本 (一般的岗位空缺周期为45天至60天) 和需要额外临时工的成本 (其成本按照临时工的实际工作时间计算) 。

(三) 替换成本

替换成本是指企业从外部招聘新人员从事空缺岗位所耗费的成本。据Fortune杂志报道, 替换成本高达离职员工的1.5倍。主要包括内部招聘专员就招聘等工作的准备成本 (需耗费招聘专员30-100个工作时间) ;广告、猎头和网上招聘成本 (需耗费约2000元-10000元的招聘成本) ;笔试和测试成本 (成本约为100元/人/次-500元/人/次) ;面试成本 (一般2-3次面试, 3-5人参与面试, 每次1-2个小时) 。

(四) 培训成本

培训成本是指对企业的人员进行相关的培训所耗费的成本。一般地, 企业培训成本包括各个部门的培训师的成本 (累计时间为40-80个小时不等) ;专门或一对一的成本 (大约耗时20-50小时) ;培训资料成本 (其成本为100元/套-500元/套) ;培训学员工资和福利成本 (其成本按100小时计算) ;培训管理跟踪成本 (如考试, 记录等, 主要由人力资源部门负责, 大约需要2小时-5小时) 。

二、企业人力资源离职的隐性成本分析

(一) 不良社会倾向成本

对社会而言, 员工离职行为的价值取向是个人价值的最大化, 虽然劳动力的市场化最终会导致人力资源的最优配置, 但在配置过程中会出现局部的失衡现象。特别是一些提供公共服务的组织和公益团体, 会因为人才的大量流失而影响其正常运营。同时, 人力资源离职行为的普遍化也可能助长责任意识淡漠、敬业精神消退等社会不良价值倾向的扩大化与泛化。

(二) 工作绩效下降成本

损失的生产率成本主要是从离职因素对企业的生产率的影响来说的, 其在离职的成本因素中属于隐性的因素。主要有以下几个方面:一是由于离职雇员提出辞职后的1-2个月内损失的生产率成本。在员工离职之前, 由于不能全身心投入工作而造成的效率损失;当一些员工离职后, 由于新老员工之间存在沟通问题, 不可避免地存在生产率的损失, 据测算此时生产率只有其平时生产率的50%-70%。二是人力资源部门的生产率成本。因员工离职所导致的人力资源部门的招聘行为大量增加, 据统计, 员工离职将导致人力资源部门的生产率下降10%-40%。三是新雇员损失的生产率成本。员工离职之后, 离职职位在被新员工填补之前其他在岗员工临时顶替而导致的工作负荷增加, 以及接替离职员工职位的新员工因学习曲线而导致的效率低下。如果按照每月获得20%-25%的生产率计算, 平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。如果离职者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位, 其离职后造成的效率低下影响更大。四是空缺岗位损失的生产率成本。损失的生产率成本相当于离职雇员的生产率。但是由于工作之间的相关性, 可能损失的生产率成本远远大于离职雇员的生产率。另外还体现为离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致其生产率下降10%-40%。五是员工流失对客户或供应商可能产生的不良影响, 导致企业业绩的下降。六是由于离职员工与接任者之间的差异, 高绩效员工的离职将对企业的发展产生持续性的不利影响。

(三) 工作士气损害成本

员工离职对企业产生的消极影响及间接成本损失还包括离职员工对其他在职员工的情绪及工作态度所产生的消极影响。员工离职还可能会导致更大范围的人力资源离职, 这是因为离职员工向其他的员工显示还有其他的选择机会存在, 特别是当看到离职员工取得预期的高收益时, 在岗员工受到影响的几率会增大, 在其他离职因素的作用下, 就会选择离职或影响工作情绪, 从而损害工作士气, 引发“连锁流动”反应, 即离职雇员辞职带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响也提出辞职请求。

(四) 企业形象受损成本

离职率居高不下的企业, 其形象必然受到损害。每位离职员工都有其较为紧密的社交群体, 其相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。而由于人力资源离职将不可避免地导致工作绩效的下降、工作士气的损害, 又会使企业的客户与供应商产生抱怨, 从而损害到企业形象。

(五) 企业社会资本流失成本

人力资源离职会导致企业社会资本的大量流失。主要表现在三个方面:一是知识产权的流失成本。如重要的资料文件、知识和技能会随离职员工的离职而从企业带走, 还可能导致企业无形知识产权的流失, 给企业造成巨大的负面影响。一般一年工龄的员工流失知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%, 并且每增加一年, 流失的成本就相应增加10%。二是有关客户、供应商因雇员离职而中断、维持或恢复的成本。关系营销已经成为现代营销中的一个重要组成部分, 与客户维持良好的关系对企业的长远和持久发展显得尤为重要, 有时甚至关涉企业生存。三是有关联络和政府关系因雇员辞职而中断和恢复的成本。在企业的日常运营过程中, 都会与政府和其他的企业或组织打交道, 由于相关的联络人员的离职, 可能为企业带来许多麻烦与隐患。

三、企业人力资源离职管控策略

(一) 设置相关会计科目, 加强人力资源离职成本管理

企业在计算员工离职成本时, 多考虑招聘、培训、岗位空缺损失、离职重置成本等显性成本。而容易忽视由于员工离职带来的隐性成本, 如企业形象损失、工作士气损害、隐性怠工进而生产率降低、社会资本流失、因离职而丧失的商业机会等无形成本。实际上这类成本占据了很大比例, 但并未受到足够的关注。另外, 由于目前在大多数企业中还没有专门的人力资源会计科目, 更谈不上就员工离职成本设立会计科目, 与员工离职相关的费用都是分摊到管理费用等其他科目中去, 企业缺乏人力资源离职成本管理意识。

(二) 重视沟通面谈, 完善人力资源离职沟通管理

企业所有的问题归根到底都是沟通问题, 人力资源离职有效管理的核心也在于沟通。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与员工之间的关系。一方面, 管理者要注意倾听和理解员工, 并在企业中培育沟通的文化, 鼓励员工之间进行沟通。建立有效的绩效面谈, 加强管理者与员工的沟通, 进行及时的有针对性的培训, 并根据员工的特点合理使用, 用人之所长。另外, 管理者特别要做好与有离职意向的员工的沟通工作, 进行真诚的离职面谈, 尽力挽留那些有离职意向的员工。从长期看, 沟通管理对降低离职率有很大的作用。此外, 管理者要建立员工反馈机制, 了解员工需求, 正确处理员工抱怨。通过设立意见箱和开通网上论坛等沟通渠道, 让员工的抱怨有一个合理而顺畅的反馈途径, 及时处理好员工的抱怨, 才能把员工的消极影响降到最低, 从而提高员工的工作效率, 降低员工的离职率。

(三) 优化人力资源管理流程, 降低人力资源离职率

人力资源离职管理工作要从招聘面试工作优化做起, 招聘面试过程中, 企业所采用的招聘方法对员工离职有很大影响。现实工作预览就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息, 使得他们对将要从事的工作有较明确、现实的了解, 从而降低对工作的压力和期望, 提高工作吸引力, 进而降低以后离职意向的过程。在招聘过程中, 招聘人员应运用非结构化面试充分了解应聘者, 选择那些价值观、做事方式符合公司的价值观与理念、有集体意识的应聘者, 也可以有效降低将来的员工离职率。

通过工作设计优化, 可以提高员工的参与度和成就感, 增强工作对员工的吸引力。工作的优化能使员工有更多的发展机会, 掌握更多的技能, 增强其个人能力, 而且有利于增进不同工作之间员工的理解, 提高协作效率;另外还能增强员工对工作的参与, 让员工产生更大的成就感。

完善的职业生涯管理制度, 能使企业和员工都能得到长足发展, 实现二者的“双赢”。员工如果能充分感受到自己在企业中成长, 能清楚地看到自己在企业中的发展前途, 会增强组织认同感, 并与企业建立良好的伙伴关系, 从而降低自己的离职意向。反之, 员工会由于缺少安全感和认同感, 不能在企业中得到自我实现, 从而产生离职意向。

优化薪酬福利制度, 提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利, 改善员工的工作生活质量也是降低员工离职的有效路径。企业在制定薪酬计划、采用工资制度时要充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性, 尤其要考虑到薪酬奖惩的公平性。明智的管理者运用各种方法保持组织的公平性, 同时应大力宣传优秀人才的特殊贡献并给予相应的待遇。只有这样, 才能发挥人才的作用, 并最大限度地降低员工自愿离职率。

(四) 强化人本企业文化, 用文化留住人力资源

企业文化是留住人才的根本。创建以人为本的企业文化, 把人视为管理的主要对象和企业最重要的、最富有创造力的资源。人力资源是资本, 但人力资源离职是成本。通过强化优秀的人本文化, 用文化留人是留人的最高境界。重视人、关心人、尊重人、信任人、对员工充分授权、给员工自主完成工作的机会、培养员工的创新和参与协作精神都是人本文化的重要内涵。

摘要：在经济转型以及个人价值取向多元化的知识经济条件下, 人力资源离职成为关乎国家、企业以及个人多层面的普遍性的社会问题。企业应该科学分析人力资源离职的成本因素并采取相应管控措施, 使企业和员工的损失最小化的同时尽量减少离职, 实现企业和员工之间的和谐发展。

关键词：人力资源离职,离职成本,离职管理

参考文献

[1]、Mobley, William H.Employee Tur-nover:Causes, Consequences, and Control[m].Addison-Wesley Publishing Company Inc, 1982.

[2]、张玉静.中国员工多路径离职模型的实证研究[J].武汉大学学报 (哲学社会科学版) , 2004 (5) .

[3]、谌新民等.员工解聘成本收益分析[M].广东经济出版社, 2005.

[4]、春辉.企业员工自愿离职成本模式及管理对策[J].中国人力资源开发, 2004 (6) .

石油企业人力资源管理创新策略 篇9

1. 转变石油企业的经营方式

石油企业长期以来缺乏明确的定位, 忽视专业化经营以及不注重品牌建设, 我国的石油企业在走向市场经济, 走向世界的过程中面临了巨大的挑战。经济全球化和能源全球化的到来, 说明石油企业走向世界是必然, 不可逆转的。而面对竞争激烈的市场经济环境, 石油企业转变经营方式能够更加方便的融入市场经济。以前的“油老大”开始注重品牌的经营, 并且向专业化经营转变。明确经营方向, 开辟市场经济中的特色服务和产品来发展, 塑造品牌形象。以2004年的央视黄金段广告为例, 中国的石油昆仑润滑油公司得标, 花费了巨额广告费, 最终收到了良好的效果。不仅仅是改变了石油企业的经营形象, 更加是打造了自己的品牌形象。传统的石油企业一直都是为航天工业加油, 在神五成功飞天期间, 抓住打造品牌时机, 成功打造了品牌。比如美孚和嘉德士等品牌。然而人力资源管理不仅仅是转变经营方式就可以转好的, 为此提出了更大的挑战。在人力资源配置、开发以及管理、薪酬等方面做出更加深入的研究。

2. 认识到石油企业人才资源的缺乏

我国虽然是一个人口大国, 但是石油企业方面的人才资源还是十分紧缺的。真正的经济人口只占到十三分之一, 而现有的人才总量只有到四千万多名。在经济发展的大背景要求下, 经济人才要不低于人才资源密度的7%, 因此尚且还缺少一千万多名, 预计到2010年短缺局面会更加的尴尬。全国的专业技术人员占总人口的2.3%。说明目前每万名劳动者中从事研究和开发的科学家和工程师等不到9个人, 与中等发达国家和发达国家有很大的差距。在石油企业中人才资源缺乏是不容回避的事实, 而且人才资源结构存在很大的矛盾。在庞大的石油企业员工中, 石油科技人才、经营管理人才以及跨国经营人才极其的短缺。传统的石油企业采取的是粗放型经营, 往往是高消耗低成效。因此, 为了改变这种局面, 解除石油企业发展的瓶颈, 石油企业主动的采取人才资源战略。在不断开发现有的人才资源的同时, 抓紧吸收和培养国内的优秀人才, 并且积极的吸收和引进国外的优秀人才和先进技术。最终建立健全科学的人力资源管理体系, 才能从真正改变中国石油企业人才资源短缺的尴尬局面。

3. 认识到石油企业人才流失的现象

在二十世纪70、80年代, 进入国企工作是人们心中的“铁饭碗”, 但是随着经济的发展, 进入国企工作的越来越少。因为外企有着越来越好的发展前景, 好的薪资待遇以及优厚的福利吸引这大量的人才。这样就造成了人才的流失。而且近年来, 大学生和研究生的发展途径要么是出国, 要么是进入外企工作, 进入国企的越来越少。石油企业的工作环境艰苦, 往往很难留住人才, 更不用说吸引人才。即使是刚刚毕业的大学生到石油企业工作, 大多因为条件艰苦或者薪水太低, 最终不是跳槽就是选择继续深造, 考研。为此, 有一部分的石油企业的人力资源部门出高价招聘大学毕业生, 导致一些跟随企业发展和锻炼起来的人才跳槽, 成为某跨国公司的中方代表或者是为洋人服务去了, 成为了原来单位的竞争者。

4. 认识到传统人力资源体制的不足之处

传统的人力资源管理体制存在严重的弊端。“干好干坏一个样, 贡献大小一个样, 能力高低一个样”的体制导致缺乏严重的公平性。在国企中存在的普遍现象是等级森严, 任人唯亲, 有能力的优秀人才得不到真正的锻炼, 甚至受到打压, 积极性很难调动起来。发达国家善于调动人才的积极性和创造性, 其人力资源管理的核心价值观之一就是强调人与人之间的区别, 强调公平性, 而不是一视同仁。这种公平性表现在能力、业绩、薪酬和岗位的区别, 能够充分的发挥人才的作用, 干出好的业绩就能得到高的报酬, 是人才的积极性和创造性得到最大的发挥。因此, 石油企业应该认识到石油企业人力资源管理体制存在的弊端, 调动人才的积极性和创造性, 促进石油企业的发展。

二、人力资源管理发展趋势

1. 人力资源管理发展关注人的发展

当前的人力资源管理发展更加倾向于为员工创造好的环境, 帮助员工提升自身的专业技能和素质, 能够自我管理, 能够在自己的工作岗位上发挥最大的作用, 做出好的业绩。其目标是在帮助企业完成业绩的同时, 自身也能得到全面的发展。在最初石油发展的艰苦时代, 出现了以王进喜为代表的石油工人, 将自身的个人荣辱融入到了石油事业的发展中, 最终在生产了十分低下, 条件艰苦的情况下完成了我国石油工业的第一次成功飞跃。当代石油发展的良好格局不同于艰苦时代, 前提是存在科学的人力资源管理体制。

2. 人力资源管理价值核心是要以能为本

许多企业发展注重以人为本, 但是以人为本的真正内涵是什么呢?以人为本就是要尊重人权, 人的利益, 承认人的成就, 鼓励人才的创造性精神。每个人的能力和创造性都是有差别的, 因此每个人的能力是不同的。在以人为本的理念下, 企业的发展就是要以能为本, 将每个人的能力区别开来, 并且将不同能力的人才放在合适的岗位上。企业内部存在竞争力, 因此就存在着能力高低。企业发展不能将以人为本放在口头上或者文件上, 要投入到实践中。只有在企业中树立以能为本的理念, 强调能力的高低, 才能改变传统的石油企业中长官意识和任人唯亲的现象, 才能将企业发展推向更高的层面。

三、石油企业人力资源管理创新策略

1. 人力资源管理观念的创新

(1) 传统的人力资源管理只是单纯的管理人才的进、出。而新的人力资源管理观念中要将人力资源管理放在战略性、整体性与前瞻性的角度。石油企业在人才资源管理观念上要具有前瞻性的眼光。从长远的角度出发, 做出人力资源预测和规划, 尤其是专业人才的接替要有序而不断。以石油企业在引进大学生为例, 可以与高校进行合作培养, 让学生既能在将来毕业之后又实习或者工作的单位, 又能按照企业的需要培养人才, 达到企业吸纳新的人才的途径。将人力资源优势转化为人才资源优势。而在人力资源配置上也要做到以能为本, 让人才能够在岗位上尽其才, 尽其能。

(2) 树立正确的人力资源观。要将人力资源与其他的发展要素区别开来。人力资源相对于物力和财力等要素是等同重要的, 要善于将人力资源优势转化, 推动石油产业的发展。

(3) 树立人力资本观。对人力资源进行投资形成人力资本, 一切都按照规律办事, 按照规律发展, 否则就会形成人才资本的流失。

(4) 树立人力资源发展观。在人力资源庞大的石油企业中, 人才多, 发展机会就会减少。因此要不断的为企业人才创造新的工作目标, 树立发展观。但是企业重视个人的发展与企业的发展是不相矛盾的。个人是企业中的一部分, 只有当个人与企业的发展目标相一致时, 才能实现企业的更大目标。

2. 人力资源管理体制的创新

(1) 建立科学合理的选人制度。人才的选择是一个企业未来发展的保障, 作为利益主体, 只有选择最优价值的人才才能获得高出成本的利润。随着企业经营方式的转变, 选人制度也会发生改变。建立起合理科学的选人制度, 才能选到最合适, 最有价值的人。

(2) 建立起合理的用人制度。员工的素质和工作绩效往往能够体现出什么样的管理体制。石油企业在员工与岗位的匹配上要以一种动态的眼光去预测。经济是不断的发展的, 人才资源也是在不断的发展的, 随着企业经营方式的转变, 岗位的结构也在发生着改变。有些岗位可能已经失去原有的价值, 有些岗位会增加一些新的功能, 因此, 企业员工与岗位就要有新的匹配。

(3) 建立起有效的激励机制。薪酬与员工的绩效相匹配, 多劳多得, 少劳少得, 不劳不得。同时对绩效高的员工要给予奖励。石油企业要为员工创造足够的成长和发展空间, 组织员工进行培训, 帮助员工设定职业生涯目标、并且将员工的职业生涯目标纳入到企业的发展目标中, 营造员工与企业共同发展的局面, 员工对发展未来充满信心, 企业的发展企图也是一片光明。

四、小结

经济全球化与能源大战的到来要求是有企业人力资源管理不仅要在观念与组织上创新, 也要在体制上创新。人力资源管理关系到石油企业的发展, 石油企业要转变经营方式, 转变人才战略, 从根本上保证石油企业的发展。

参考文献

[1]曲凯.中石化成品油销售策略研究[J].中国地质大学:企业管理, 2009, 16 (7) :67-68.

[2]杨军.苏油公司竞争战略研究[J].南京大学:工商管理, 2007, 17 (16) :68-69.

家族企业人力资源管理优化策略分析 篇10

关键词：家族企业,人力资源管理,优化策略

进入21世纪以来, 随着经济全球化的深入, 国内外市场竞争日益剧烈, 家族式管理的弊端也不断凸显出来, 其中作为现代企业发展的核心资源——人力资源管理问题尤为突出。笔者通过分析提出具体的改进措施如下:

一、实施“家”文化策略

华人家族企业应建设特色家族企业文化, 以文化之道御人力资源管理之术。文化具有的独特性、难交易性的特质使得其成为企业核心专长与技能的源泉, 也是企业可持续发展的基本驱动力。当今华人家族企业应突破传统“家”的内涵限制, 将“家”的概念“泛”家族化, 它不仅是具有血缘、亲缘等关系的集合体, 而且应该是包括企业的所有成员。这样, 把企业办成具有“家”的内聚力的组织, 让企业具有“家”的文化特征。现代华人家族企业要搞“大家文化”, 吸引更多的不同社会阶层的人共同奋斗。要在“大家庭”的范围内强调“以人为本”, 把家族成员在创业时的吃苦耐劳、克勤克俭、注重信用、无私奉献的精神化作企业整体的价值观, 在企业内部倡导团队精神, 以情感人, 以理服人, 淡化雇佣关系, 增强企业的凝聚力和协作精神。

二、引进西方人力资源管理文化价值观, 注重融合, 并西学东用

随着新一代的华人家族企业家接受了越来越多的西方教育, 西方的文化价值观逐渐被接受并渗透到企业的经营管理之中。菲律宾华人家族企业在人力资源管理方面也应打破传统的生存观念, 采用西方的“经济人”的价值观和“致用性、个体性、务实性”人权观哲学思想, 重新定位企业的角色追求利益最大化和寻求自我实现的实体。在对家族华人企业人力资源关系管理的认识上, 传统家族企业领导人应该从思想上真正认识到人才的重要性, 纠正那些认为人力资源管理仅仅意味着拉帮结派、党同伐异的狭隘思想, 既要摒弃重亲情轻制度的“和为贵”以及把人当作“物”加以利用管理的思维模式, 强化人力资源制度管理意识, 又要善于运用家庭企业特殊管理生态下形成的特殊管理智慧, 如家族等级制度中权威式的领导风格、企业内部特有的家庭沟通模式、对家族价值的高度认同而引发的员工归属感与企业向心力等等。

三、完善人力资源获取和配置体系

人本管理思想是塑造企业文化的基础, 人力资源建设是再造企业文化的保证。企业文化的构建应通过科学的人力资源管理吸纳外来人才, 增加凝聚力, 增强企业的活力和市场竞争力。而家族企业最大的弊病就在于企业管理层都由家族成员控制, “族外”社会精英进不来。家族企业要走出困境, 突破发展瓶颈, 首先要解决人的问题, 要广纳贤士, 诚招贤才。

第一, 在华人家族企业的创业阶段, 要公开、公正人才选拔途径, 逐步减少家族人员选任和关系推荐途径, 排除“走后门, 托关系”等照顾方式来影响招聘结果, 加大社会招聘、竞争上岗的选任途径, 使更多的非家族成员能够通过多种渠道参与竞争, 并保证外部人才的进入能够得到制度上的保证和程序上的规范。

第二, 华人家族企业从成长期过渡到成熟期, 企业实力和市场规模的扩大, 家族企业集团在海外设立了子公司, 开始了跨国发展, 外部竞争压力变大, 客观上要求家族成员要具备不同产业领域的相关管理和经营知识。当集团的业务涉足到一些家族成员不熟悉的领域, 或者公司所处的政治经济环境不同于国内的情况下, 原有家族成员已无法满足合理的管理要求, 企业只有通过外部招聘具有专业知识和管理才能的员工来分担。家族企业此时可以聘请“专业经理人”进行管理, 以实行所有权与经营权分离。

第三, 对招聘工作设立考核评价机制。华人家族企业由于受自身条件的限制, 可将考评机制运用到招聘工作中, 这对招聘人员提高招聘服务、做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制, 就是指在招聘时, 欢迎应聘者对招聘人员的工作表现进行书面评价, 对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉, 企业在收集相关评价内容并经总结分析后, 将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。利用评价机制, 在一定程度上, 可有效避免家族企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象, 可有效提高招聘人员的综合素质, 增强企业对人才的吸引力和竞争力。

四、制定战略性的工作分析和设计

对大型华人家族企业, 大多认为工作分析设计就等同于描述出每一职位的工作具体内容等。但实际上, 任何企业都是一个完整的系统, 企业的战略目标需要组织支撑, 组织的职能需要分解到部门, 部门的职能再分解到各个职位, 这才有了职位的职责。所以, 无论是职位的职责还是任职资格, 都离不开企业的战略目标, 离开企业战略目标的工作分析设计就成了无源之水。

这就要求华人家族企业在制定工作分析设计制度中, 将环境变化的因素、企业战略以及特定工作的未来发展趋势纳入考虑因素中。在操作层面上, 邀请相关工作分析设计专家参与讨论, 并以业务流程为基础, 制作将各部门的基本职责分配到不同职位的职责分配图。另外, 在对于工作分析设计运用中, 依据其成果组织人力资源规划与配置, 科学、客观、公正地遴选录用所需人员, 明确员工个人目标规划职业生涯并按需提供培训, 制定设计符合企业未来发展的绩效标准和以工作相对价值为基础的薪酬体系。

五、构建公平的人才资源开发机制

目前企业处于激烈的竞争环境中, 为了生存和发展, 不但要提高管理者的管理水平, 同时也要求基层人员不断地开发出新产品、新技术, 因此对企业员工最突出的要求是及时更新知识, 创造良好的就业环境, 培养员工对企业文化的认知可以增进企业凝聚力, 这样培训就显得更加重要。华人家族企业人员素质本来就参差不齐, 面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。华人家族企业首先要转变看待培训“只是一种浪费, 得不偿失”的落后传统观念, 意识到培训也是一种投资形式, 认识到培训的真正价值。然后要努力建立学习型组织, 开展有效地培训, 通过团体学习发展团队成员整体协作能力, 避免官本位思想造成的沟通不畅, 建立坦诚、公正、高效的沟通方式。其次根据企业自身的情况制定出一个培训计划, 确定培训对象, 针对高层管理者、中层管理者和一般员工三类不同类型的培训对象制定不同的培训内容。一般而言对高层管理者应重点培养其战略意识、决策能力和用人水平, 按照复合型模式进行培养;对中层管理者, 应将其培养成为某一方面的专家, 按照专家型模式进行培养;对一般员工, 应着重于技能方面的培养。

任何一项制度, 离开了评估便行同虚设。所以, 还要对培训与开发效果进行评估。华人家族企业应建立培训跟踪系统, 对培训的全过程进行监督控制, 保证培训按照培训计划顺利执行, 实现培训目标。当培训出现偏差, 培训跟踪系统应能够及时觉察, 并根据发生的问题迅速做出决策, 纠正偏差。培训跟踪系统不仅要重视事中的控制还要注意事前的控制, 在问题出现之前就要做出较准确的预测, 做到防患于未然。

参考文献

[1]刘巨钦.中国家族企业治理研究[M].北京:中国经济出版社, 2007:47.