大型企业人力资源论文

【摘要】本文针对大型煤炭企业人力资源机制中的问题展开探讨，提出解决大型煤炭企业人力资源激励的措施。通过加强对煤炭企业的绩效考核，深化对大型煤炭企业人力资源的管理，最大程度的挖掘企业职工的潜能，为大型煤炭企业的持续发展注入强有力的活力。下面是小编精心推荐的《大型企业人力资源论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

大型企业人力资源论文 篇1：

对创新大型企业人力资源管理工作的思考

摘要：随着社会经济的迅速发展，电力已然成为日常生活和生产制造中的重要资源，人们对电力需求的日益增长推动了电力企业之间的竞争加剧。在此背景下，电力企业的管理者逐渐意识到建设高质量人力资源管理体系的重要性，如此才能实现企业的长远发展，保持稳定的竞争地位。本文首先对电力企业目前人力资源管理体系的现状进行分析，找出其中存在的不足，基于此提出了具有针对性的对策，旨在为电力企业人力资源管理体系的建设提供一些借鉴思路。

关键词：电力企业;人力资源管理;体系;建设

引言：现代管理理论认为人才是企业的核心竞争要素，因此管理者们越来越重视对人力资源的培养，需要通过构建合理的管理体系引导其创造积极效益。电力企业亦是如此，其人力资源管理部门应当加强对自身工作质量的要求。基于对电力企业人力资源管理体系现状的客观分析，发现其管理体系存在很多可优化空间，因此电力企业应当研究并探索改进途径，致力于建设优质的人力资源管理体系，才能够有效地推动电力企业的健康发展。

一、目前电力企业人力资源管理工作中存在的问题

1.缺乏先进的人力资源管理观念

电力企业进行人力资源管理变革的第一步是培养先进的人力资源管理理念。首先所属能源供应行业的电力企业本身具有垄断性，此外，电力企业属于计划经济重点对象，相对于其他行业来说，电力企业对市场环境的关注和把握程度较低，因此很难基于企业本身特点和需求来建立合理有效的人力资源管理体系[1]，使得人力资源管理工作的出发点出现各种偏差。一般情况下，电力企业主要通过人事部进行人力资源管理活动，并未考虑市场环境的实际特点而调整管理观念。长此以往，在滞后的人力资源管理观念引导下，其反馈运行机制之间的关系运作将容易出现失灵状况。

2.人力资源管理机制不健全

通过合理的配置，使每一位员工的效能得到充分发挥而体现个人价值，进而为企业创造最大化效益，才是人力资源管理的本质目标[2]。但在一些电力公司中却存在着无效配置的情况，即能力突出的员工被安排在所需技能要求并不高的职位，这样不合理的安排很容易导致企业人才流失的现象。此外，不合理的人力资源绩效考核体系以及不合理的岗位晋升机制都会导致稀缺的高素质人才被埋没、甚至流失，磨灭了其他员工的工作热情。对于员工的培养，很多电力企业未能结合员工和企业的实际特点来制定并实施培训计划，多半只是形式主义，这样就失去了培训的意义。

3.管理人员整体素质有待提升

高素质人力资源有利于帮助企业建设合理的人力资源管理体系，同时能够高效率地推进展开，因此是推动电力企业健康长远发展的核心力量[3]。举反例来说明，一些电力企业在人员招聘或岗位晋升上采取封闭管理，并没有通过校招或其他渠道来吸引优秀人才进入企业，选择最合适的员工担任某个职位，反而通过非透明手段安排企业内部人员的熟人担任某些职位。事实上，这些人并不一定能够胜任这些工作，工作素质能力也不一定达到标准，不合理的人力资源管理体系将会影响电力企业对人力资源的有效管理，甚至威胁企业的生存发展。

二、电力企业建设人力资源管理体系的对策建议

1.加强电力企业對人力资源管理的认知

上文提到，如果电力企业管理人员和员工对人力资源管理的理解不够深刻，忽视了人力资源管理的地位和作用，那么人力资源管理整体工作将很难有效推进，甚至会产生阻碍因素。因此从长远角度来看，企业建设合理的管理体系第一步就是加强对人力资源管理各方面的认知。首先，管理人员可以通过企业文化的引导作用，使员工从内心认同人力资源是企业的核心要素，每一位员工都是企业的重要力量，从而有意识地控制自己的行为，将个人利益与企业整体利益结合起来，自觉帮助企业提高人力资源管理的质量和效率。而对于管理者来说，要不定期地考核员工的工作成果，分析员工是否可以胜任这份工作，以及在这个岗位上能取得多大的成就，能够为企业创造多少效益。

2.构建完善的人力资源管理机制

构建健全的人力资源管理机制是电力企业人力资源管理过程中重要的一部分。本文认为电力企业应当从以下三个方面进行：第一，建立完善的员工招聘和入职前培训体系。使新员工及时掌握电力企业的运转过程，真正融入于企业文化，体现自身价值，推动电力企业经济效益的提升;第二，建立持久性员工培训机制。有意义的培训应当覆盖很多企业内部结构，包括员工工作规范、专业能力、职业素养等，如此员工的综合能力与素质才能不断进步;第三，将责任制度，绩效考核与薪酬管理三个方面有效结合起来，以此打造出一个良好的人力资源管理环境，从而构建起完善的人力资源管理机制。

3.积极引进高素质员工

通过上文的分析可知，高素质人才对于建设企业人力资源管理体系具有重要意义，其原因在于高素质人才的知识和能力更专业，同时具备更多的实践经验。电力企业属于技术密集型行业，其人力资源管理的工作难度更大，电力企业必须杜绝非正当招聘手段，重视并为企业优先引进高素质高能力的人才，而不是依靠熟人关系选择能力素质不符合标准的员工，要公开、公平、公正地面向社会招聘，积极招聘有潜力的、素质高能力强的人才。招聘完成后，科学合理的配置也是重要的过程，将每个员工安排在最适合的岗位上，使每位员工充分发挥其优势、体现其价值，利用合适的工作激励员工的工作热情和积极性，从而为企业最大限度地创造效益，保证企业维持稳定的竞争地位。

三、结语

现阶段，电力公司在人力资源管理方面需要进一步地提升，才能有效推动公司的长远发展，更好地为社会公众提供服务。本文主要以其体系建设为研究对象，通过对电力企业人力资源管理体系现状进行分析，认为应当从多个方面进行改进，包括积极引进并培养高素质人才、加强对人力资源管理的认知、进一步优化人力资源管理体系等，逐渐培养先进的人力资源管理理念，以此为电力企业的健康发展提供支持和动力。

参考文献：

[1]高华玲.关于加强电力企业人力资源管理的思考[J].企业改革与管理，2015（24）：66-67.

[2]黄静瑜.对电力企业人力资源管理体系建设的思考[J].营销界，2021（12）：144-145.

[3]李琼.对电力企业人力资源管理体系建设的思考[J].技术与市场，2017，24（11）：193-194.

作者：赵明

大型企业人力资源论文 篇2：

大型煤炭企业人力资源激励机制完善路径探析

【摘 要】本文针对大型煤炭企业人力资源机制中的问题展开探讨，提出解决大型煤炭企业人力资源激励的措施。通过加强对煤炭企业的绩效考核，深化对大型煤炭企业人力资源的管理，最大程度的挖掘企业职工的潜能，为大型煤炭企业的持续发展注入强有力的活力。

【关键词】煤炭企业；人力资源；激励机制

一、大型煤炭企业人力资源管理的现状分析

我国大型煤炭企业集团大多是由计划经济时期的“矿务局”改制形成，因此本身具有计划经济体制下国有企业的多重烙印和痕迹，人力资源激励方面更是如此，难以适应现代企业制度环境，存在的主要问题如下：

第一，人力资源管理机制的灵活性差。人力资源是企业的核心，但是我国大型煤炭企业在用人机制上普遍缺乏灵活性，而且没有提供公平的竞争环境，这就在一定程度上导致了部分企业员工缺乏紧迫感和危机感，责任意识不强等现象的发生。在员工的录用过程中对学历有一定的要求，但是缺乏熟练的技术专员，这些问题都使得煤炭企业在进行人力资源的管理上缺乏灵活性。

第二，人力资本投资力度不够。所谓人力资源，是指具有一定技能水平和管理能力人员储备。大型煤炭企业近年来的迅速扩张，人力资源额储备跟不上企业发展的节奏，导致煤炭企业内部员工的整体素质不高，尤其是一線岗位人员，技能水平较低，影响生产效率，甚至造成安全事故隐患。而在企业进行员工培训时也经常人浮于事，培训方法单一、老套，培训目的不明确，无法为企业发展提供充足的人力资源储备，极大地制约了煤炭企业有序快速的发展。

第三，人力资源激励机制尚需完善。我国大型的煤炭企业在人力资源管理上具有较大的随意性，而且在分配时实行论资排辈，并没有做到按劳分配，这也就很难激发积极性。将人力资源的管理机制仅仅停留在职业道德教育和基于传统意义上的表彰，容易挫伤煤炭企业内部员工的积极性。

第四，绩效考核制度运用性差。绩效考核制度是促进有效分配，激励员工发挥创造性的基础，但是相当大一部分煤炭企业将绩效考核制度作为摆设，浮于形式，即使进行了考核，考核的指标也不科学，影响考核工作的公平和公正。此外，考核体系与员工的报酬、薪水挂钩率低等情况也起不到激励作用。

二、大型煤炭企业人力资源激励机制问题产生的原因

大型煤炭企业人力资源管理出现上述问题，是由多方面的原因所致：

第一，计划经济体制惯性。当前大型煤炭企业都是由计划经济时期的国有企业转轨而来，或多或少都存在较多的计划经济体制惯性，突出体现为官僚主义盛行和管理效率低下。

第二，煤炭行业的行政垄断。煤炭行业的行政垄断是造成大型煤炭企业人力资源管理出现诸多问题的重要原因之一，尤其是当地经济比较落后，煤炭企业职工福利较好的情况下，与本地其他行业从业人员待遇相比，容易在心理上形成较高的优越感和满足感，在一定程度上影响了企业激励机制的效率。

第三，人力资源管理的理念比较落后。我国大型煤炭企业受传统管理理念的影响，保留了较多的落后观念。企业领导过于重视企业的总生产值，往往忽视人力资源管理的重要性。

三、大型煤炭企业人力资源激励机制的创新与发展

第一，注重人力资源管理的灵活性。人力资源是企业的核心，要想使人力资源管理的灵活性得到有效的提高，可以从提供公平的竞争环境开始，消除部分企业员工的紧迫感和危机感。在员工的录用过程中降低对学历的要求，破格录取熟练的技术专员。同时要尽快消除计划经济时期“接班制”的遗留痕迹，打开企业之门，广纳四方贤才，使得煤炭企业人力资源管理更具灵活性。

第二，加大企业人力资本投资力度。大型煤炭企业应该重视人才的培养，企业的人才直接关系到企业的生存发展，培训也是留住企业人才的重要手段，因此必须要给予高度重视。煤炭企业要加大培训的力度，自主培养有利于企业发展的高科技人才，对于大型煤炭企业来说，在保证资金充足的情况下，要建立起具有企业特色的一系列培训计划，加强对员工的培训，这样才能防止人才流失。

第三，综合运用多种激励手段。要尊重并认真考虑员工提出的建议，让交流成为连接管理者和员工之间的桥梁。采用管理者与员工“共退进”的方式，与员工分享企业未来的发展前景，明确员工的工作目标，提高员工的工作热情和工作积极性。合理采用“赞赏”激励法，对表现出色的员工进行适当的赞赏，赞赏的方式可以是一对一、公开形式、书面形式等。此外，可以根据员工的不同工作兴趣及自身存在的不同长处、优点，对工作内容进行科学的分配，这也是一种有效的激励手段。

第四，加强绩效考核制度的执行力。要明确绩效管理的目的、提高绩效管理全员的认同性，绩效标准的制定要具有实用性、可行性、可靠性。绩效考核中对结果的考评应当公平化、合理化、考核内容要真实有效。要紧密集合其他管理系统，使绩效管理与之存在着一定的互动性、兼容性。此外，高层领导的组织工作要做到位，有效的组织和推动是关键。

参考文献

[1]许慧慧.陈玉.武怡.创新企业人力资源管理制度[J].东方企业文化，2011（06）

[2]蔡立科.企业人力资源管理的创新研究[J].中国商贸，2011（02）.

[3]李正.中小企业人力资源管理创新的研究[J].内江科技，2008（04）.

作者：赵妞霞

大型企业人力资源论文 篇3：

浅析我国大型国有制造企业人力资源管理中存在的问题与解决对策

摘要：本文从人力资源管理几大模块即人力资源规划、招聘、薪酬、培训、绩效以及领导力等方面指出了大型国有制造企业在人力资源管理过程中存在的主要问题进行罗列;最后提出了解决大型国有制造企业人力资源管理问题的相关对策与建议。

關键词：大型国有制造企业;人力资源管理;问题与对策

作为国之重器、国之栋梁的大型国有制造企业在国民经济发展中承担着巨大的责任和使命，然而在大型国有制造企业人力资源管理中存在着诸多变革与创新急需破解的新课题和新问题，这就需要建立“全球一体化”的人力资源管理体系和零时差人才供应链架构，夯实核心人力资源管理基础，探索战略性领导力发展路径，才能激发企业发展的内在动力和活动，才能完成大型国有制造企业全面深化改革的重要任务。

1.大型国有制造企业在人力资源管理中存在的主要问题

1.1人力资源管理规划缺乏战略性

大多数大型国有企业的人力资源管理规划只是为了满足当前生产和经营，未能前瞻性地开展工作来服从和服务于企业发展转型升级总体战略，高端人才供给跟不上企业发展速度，国际化人才捉襟见肘，新产业专业人才亟待丰富，“大国工匠”凤毛麟角，无法为企业转型发展及时提供高素质的人力资源支撑。

1.2人员招聘与配置缺乏灵活

大部分国有大型企业招聘渠道单一，缺乏灵活性，特别是在观念和认识上还未突破禁锢，在思路和做法上还有待创新。且因其自身对人才配置机制缺乏灵活性而不利于创新型人才发挥效能，容易为“他人作嫁衣”，威胁着本企业核心人才队伍的稳定和发展。“唯学历论”根深蒂固，职称评定依然围绕“英语、论文、计算机”三大老调，难以打破条条框框的界线，委以重任。

1.3薪酬与福利缺乏动态性

大多数大型国有企业属于非常典型的传统制造业盈利模式，随着我国人口红利的渐行渐远，大型国有企业面临着人员控制、薪酬管控、降本增效和解决“人民日益增长的美好生活和不平衡不充分的发展之间的矛盾”等多重压力，而大型国有企业的薪酬和福利却缺乏弹性和动态性，缺乏吸引力，缺乏应对预案。

1.4培训与开发缺乏实效性

大多数大型国有制造企业对于培训与开发有计划、有预算，但是培训与开发的实效性是一言难尽。培训方式落后，培训内容往往与实际脱节，培训流于形式。培训评估的缺失往往容易使培训经费打水漂。

1.5绩效管理缺乏高效

大多数大型国有制造企业对于绩效指标的设立强调大而全、没有针对性，对于绩效考核的标准设置弹性大、刚性不强，对于绩效考核的对象基本是“大锅饭”、人人有奖，绩效评价结果受晕轮、近因、暗示等影响偏差较大。对于绩效考核的反馈运用未能真正做到运用绩效结果来诊断和检查企业管理各项政策到不到位，人员配置、员工培训方面是否有失误以及存在的问题。

1.6对领导力认知和培养的不足

我国大型国有制造企业对于领导力的认知和培养明显不足，没有充分认识到“头狼”的重要性。大多数大型国有制造企业的领导本位主义思想较重，不求无功但求无过思想普遍存在，对于将思考变想法、将想法变说法、将说法变方法的能力不强，对于变革创新、资源整合、追求卓越能力不足。

2.解决大型国有制造企业人力资源管理问题的对策与建议

2.1优化人力资源战略管理体系，提供决策支持

新时期大型国有企业人力资源管理要勇于挑战传统人力资源管理的禁锢，努力形成与企业改革发展相适应的“全球一体化”人力资源战略管理体系，才能为决策提供支持，为改革发展夯实基石。企业要系统思考，全局谋划，制定一套标准统一、信息共享、实时更新的人力资源信息系统，要有统一的人才标准体系、人才评价体系、人才盘点体系以及人才发展体系，要统筹协调，上下互动，系统实施，要环环相扣，相互贯通，首尾呼应，来提高人力资源管理效能。

2.2建立零时差人才供应链架构，满足发展之需

建立零时差的人才供应链架构，就是要建立并充分应用人力资源管理信息化系统。根据大数据管理，结合企业的自身状况分析人才需求，适时补充和培养人才，建立明确统一高效的组织机构，进行基于组织战略的工作分析，构筑竞争择优全面的配置体系，搭建战略专业科学的后备梯队，把有限的资源投入到回报最大的领域，打造企业软实力。

2.3夯实核心人力资源管理基础，提升运营效率

通过以职业经理能力建设为方向，创新干部管理机制;以培养高端领军人才为方向，推进专业人才建设;以“大国工匠”培养为方向，做好技能人才培养三大途径持续优化三大人才队伍建设。通过建立健全分配机制、完善员工绩效管理两大抓手不断优化分配激励约束机制。将针对性与广泛性相结合，灵活性和多样性相结合，分职能、分系统、分层级地开展以提升企业核心竞争力的员工培训及开发，确保发现人才、快出人才、多出人才。

2.4探索战略性领导力发展路径，激发团队能力

作为国之重器、国之栋梁的大型国有制造企业就更应培养卓有成效的领导力，要着力打造一支忠诚担当、符合国有企业领导人员标准的“政治家加专门家”领导人员队伍。政治家方面，做到“四个必须”，政治上必须清醒坚定、廉洁上必须清白干净、必须对组织忠诚老实、必须对事业负责担当。.专门家方面，培养“十大能力”，要有全球视野的能力、战略布局的能力、市场洞察的能力、资源整合的能力、团队凝聚的能力、推动变革的能力、追求卓越的能力、价值引领的能力、持续创新的能力和专业创造的能力。只有做到学思践悟、知行合一，全面提升领导力就能激发大型国有企业员工自愿跟从、乐于参与、相互认同，就会有一个志同道合、心心相印的高效团队，达到“胜则举怀同庆，败则拼死相救”理想氛围。

3.结束语

人力资源是企业核心竞争力的根本源泉。在经济发展新常态下，国有大型制造企业面临着转型升级、技术进步、人工成本上升、人才结构性矛盾凸显等多重因素的压力，要发展就必须投入“量少质优”的人力资本要素，只有不断激活人才队伍，提升人才能力，进而将人力资源打造成为企业的核心竞争力，才能激发企业发展的内在动力和活动，才能完成大型国有制造企业全面深化改革的重要任务。

参考文献.

[1]严新明.《人力资源开发与管理》.江苏科学技术出版社，（2012年版）.

[2]黄卫伟.《以奋斗者为本》.中信出版社，（2014年版）.

[3].司全江.国有企业人力资源管理对策分析.《现代商贸工业》，（2014年第09期）.

作者：薛红霞 施育