房地产企业人力资源管理现状调查与分析

房地产企业人力资源管理现状调查与分析（共9篇）

篇1：房地产企业人力资源管理现状调查与分析

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。

近日，北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。这是他们经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。

报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。调查发现，有７０％的房地产公司有财务预算，８０％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。

从业人员期望从“小”到“大”过渡

随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型公司过渡到大型公司。

调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以２６到５５岁为主。具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其他两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性，对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此这类公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高。

通过统计分析可以得出一个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验

以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。

薪酬随地区、企业、职业不同而异

小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。

房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。

不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为７．７万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为６．５万元，专业项目型房地产公司平均年薪为５．６万元。

在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。

专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

发展战略不同导致薪酬结构不同

多元化公司重视各业务单元的协调性；专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。

在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的６．３‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的５‰，战略专业型为６、１‰，小型房地产公司为６．７‰。仁达方略认为，发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上，三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略（８０％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（７４％采用直线型奖金模式），小型房地产公司普遍采用低基本工

资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（９５％采用加速型奖金模式）。仁达方略分析认为，这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。

大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

房地产公司的状况与人员流失分析

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。

基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法；在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。

根据调查可以发现，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加；而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势，这也导致公司总体效益的下滑。

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。

专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。

篇2：房地产企业人力资源管理现状调查与分析

关键词:房地产企业;人力资源管理当前中国房地产企业人力资源管理现状

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:

(1)从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。目前,我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在初中到大专之间,占从业人数的85.9%,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,缺口在25%左右。随着经济危机的到来,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

(2)注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。

(3)人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

(4)缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

(5)薪酬随地区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为

6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

(6)发展战略不同导致薪酬结构不同。多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6.1‰,小型房地产公司为6.7‰。仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式),专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式),小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。改进房地产企业人力资源管理的几点建议

(1)结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。

(2)建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。

(3)高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。

(4)注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如,可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识,提高企业文化。

参考文献

[1]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009,(1).[2]孟华兴,张伟东,杨杰.人力资源管理[M].北京:科技出版社,2006.[3]刘香毅.房地产企业人力资源管理与开发策略[J].华东经济管

理,2006,(8).[4]杨玉萍.房地产企业人力资源管理的策略分析[J].企业家天

篇3：房地产企业人力资源管理现状调查与分析

五家房地产企业 (开发项目) 分别是:安康市仕府大院、安康市滨江公馆、安康市城投·沁园、安康市万家房产、安康市兴安地产。

2 人力资源管理现状分析

2.1 企业员工男女比例

这五家房地产企业 (开发项目) 有职工788人, 其中, 男419人、女369人, 平均每个企业有职工157.6人。在男女比例上, 销售部门和保安保洁部门的男女分别是1:1.83和1:1.93, 而管理部门和技术部门正好相反, 男女比例大于2:1, 具体见表1。对此, 房地产企业 (开发项目) 的人事主管认为:一个房地产企业要想取得成功, 管理人员虽然占核心地位, 但是销售部相当于一张企业与外界交流合作的名片, 销售部的人员管理合理, 会使企业对外的形象焕然一新, 所以在销售部门, 企业更倾向于招聘女员工, 尤其是年轻女员工;而在管理部门中, 则倾向于招聘男员工, 主要是理工科出来的男员工, 相对于女员工来说, 管理头脑更灵活。

单位 (人)

注:表中数据来源于安康学院会计学12级2班曹馨月等同学的调查。

2.2 企业员工的学历与专业

5家房地产企业 (开发项目) , 5%职工是本科以上学历, 这类人属于企业内的佼佼者, 他们有着丰富的专业知识、灵活的思维能力, 在企业内担任经理级别的职位, 属于企业内高一层次的管理人;60%职工是本科毕业, 且所学专业是市场营销、管理学, 这些人在企业内担任管理职位和销售职位;25%职工是大专毕业, 在企业内担任技术人员, 这类员工长期在生产一线工作;10%是大专以下学历, 他们相对于其他员工来说, 学历低、年龄较大, 所以在企业内担任保洁和保安的工作, 详见表2。

2.3 企业招聘员工的渠道

一般有网络招聘、现场招聘和内部招聘三种渠道。

网络招聘是5家房地产企业 (开发项目) 的首选。网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。通过网站发布招聘信息, 利用专业网站已有的系统进行招聘活动。这种招聘方式不受地域限制, 人数多, 覆盖面广, 且时效较长。现场招聘是企业的第二选择, 它是一种企业和人才通过第三方提供的场地, 进行直接面对面对话, 现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。内部招聘是指公司将空缺职位向员工公布并鼓励员工竞争上岗。内部招聘有助于增强员工的流动性, 同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗, 因此这是一种有效的激励手段, 可以提高员工对公司的满意度以留住人才。

注:表中数据根据安康学院会计学12级2班曹馨月等同学调查的原始数据整理而成。

2.4 房地产企业的人才流失

这5家房地产企业 (开发项目) 都存在较严重的员工流失, 特别是销售部门的员工流失最严重。具体表现如下:一是许多员工一有机会就会选择辞职, 前往工资水平比较高的公司工作;二是销售人员认为自己的能力在该房地产公司已发挥到淋漓精致, 从而会选择能为其提供更广阔发展空间的房地产公司, 而每个销售员手中或多或少会有一些客户, 这些客户会随着该员工的离开而终止对该房地产的投资。

3 调查结论与建议

3.1 结论

从上述5家房地产企业 (开发项目) 的人力资源管理可看出安康市房地产企业在人力资源管理方面是基本合理、理性的, 特别是在用人的性别、学历和招聘上, 不存在性别歧视、人才的高消费等现象, 且在员工招聘时能与时俱进。但也存在员工流失等问题, 这反映了安康市房地产企业的薪酬制度或晋升制度存在一定的缺陷。

3.2 完善安康市房地产企业人力资源管理的建议

(1) 建立绩效考核制度。通过该制度及时对公司员工的思想、品行、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格、身体状况等进行全面考察和评价, 以此作为奖惩的重要依据。 (2) 完善薪酬制度。薪资应分固定工资和业绩提成, 固定工资部分应根据员工个人的职务 (职称) 、在本公司工作时间来确定;业绩提成应主要依据绩效考核结果确定。 (3) 缔造学习型企业。提高员工的整体素质是“以人为本”管理理念的具体表现, 也是企业发展的根本。关键要培养和激发员工热爱企业的团队精神, 唤起广大员工对企业文化的价值观的认同, 使员工自觉朝着企业制定的目标前进。

参考文献

[1]刘承宪, 岳文赫, 吴厚强.浅析沈阳市房地产企业人力资源管理现状及改进建议[J].沈阳建筑大学学报 (社会科学版) , 2010 (04) .

[2]王煜旸.浅析海南房地产行业人力资源管理现状[J].经营管理者, 2011 (20) .

篇4：房地产企业人力资源管理现状调查与分析

关键词：人力资源管理；统计调查；分析

引言：企业的人力资源管理是一个比较复杂的系统工作，

也是一项长期而艰巨的工作。所以，在制定人力资源发展战略的时候应该努力确定正确的方向，有效开展理论联系实际的结合工作。在进行人力资源管理的实际过程中，应该在进行统计调查的基础上进行统计分析，保证对于人力资源状况有一个很好的评估，使其能够更好地为企业的发展提供服务。通过对企业的人力资源状况进行有效的统计调查和分析，能够很好地提高人力资源的利用水平，提高企业的人力资源利用效率，对于提升企业整体实力，促进企业长远发展有着重要的帮助作用。

一、现代企业人力资源统计的内容

（一）人力资源供求统计。在人力资源供求统计中包含两个方面的内容，分别是实际供求状况和供求预测。其中供求状况统计主要是对于人力资源中的供给量、需求量以及失业率等进行统计。供求预测主要就是对于企业的未来人力资源供求情况进行预测，通过供求预测，能够显现出许多相关的信息，这样就在一定程度上降低了企业的失业率，促进企业人才管理工作的顺利进展，实现资源的优化配置。

（二）人力资源现状统计。统计人力资源现状主要就是针对人力资源的个性信息和群体信息，这也是当代企业人力资源管理的重要组成部分。个体信息主要就是指个人的存在状态，包括其学历水平、接受培训的情况以及工作经验等。群体信息是个体信息的反应，许多信息都需要把个体信息进行汇总之后才可以得到，这些信息也是企业整体人力资源状况的很好体现。

（三）人力资源投入统计。在统计企业的人力资源的时候，既需要考虑到人力资源的现状，同时还需要充分衡量企业人力资源的投入情况。因为在一定程度上来说，企业的人力资源基本状况是由人力资源的投入构成的，只有准确监测企业的人力资本流量才能够准确衡量其是否适应企业的长远发展。对人力资源的投入进行统计，能准确把握企业人力资源的投入方向，对全面稳妥地把握企业的人力资源状况有着重要的帮助作用。

二、现代人力资源统计分析的方法

（一）统计调查方法。首先应该按照相关的法律法规进行，选择科学合理的调查方法，同时还应该组织相关人员按照既定的步骤进行资料收集，从而有效掌握调查对象的基本特征。在统计调查过程中，最重要的就是要根据调查对象的实际特点，选择一些合适的具有典型作用的调查方法开展调查工作，这样才能够实现统计调查的最终目的。

（二）统计分析方法。 统计调查是人力资源统计分析的基础，通过对调查的结果进行准确的分析，从而形成对于人力资源整体性的认识。在进行统计分析的时候，首先应该明确分析的题目，按照相关的提纲进行调查研究，在准确搜集资料和整理资料的基础上进行分析和论证，最终得出结论，实现对于人力资源的有效认识。

三、人力资源统计在企业人力资源管理中的实际应用

（一）统计调查在人力资源管理中的应用。统计调查在企业人力资源管理中的应用主要有两个方面，分别是绩效考核和薪酬管理。在绩效考核中，通过与既定的绩效标准进行对比，从而确定了员工工作的完成情况。这种统计调查能够为企业的绩效管理提供有效的信息，促进企业不断改善工作绩效，从而提高绩效水平和管理水平。薪酬管理方面，在设计薪酬的时候需要对员工的实际工作进行统计调查，通过有效的调查来确定自身当前或者以后的薪酬水平。

（二）统计分析在人力资源管理中的应用。在企业人力资源管理过程中，统计分析主要应用于人力资源存量，主要涉及了企业的岗位配置、工作流程以及素质分析等。另一个方面就是人力资源需求方面的应用，企业的人力资源组成结构对于企业的人力资源需求有着重要的影响。所以对于企业员工的各要素进行统计分析就显得尤为重要。通过对企业人力资源信息进行有效的统计分析，能够为企业及时调整人力资源管理有着重要的指导作用，同时也是企业长远发展的保证。

结语：综上所述，人力资源管理作为保证企业发展的基础性工作，是企业稳定发展的重要基石。人力资源管理效率对于企业正确的决策以及企业的长远发展有着重要的影响作用。所以，这就需要我们在进行人力资源管理的过程中，充分发挥统计调查和统计分析的作用，为企业的决策者提供一些经过量化的管理信息，使其在进行企业人力资源管理的时候有一定的理论基础，做出有利于企业长远发展的正确决策。

参考文献：

篇5：房地产企业人力资源管理现状调查与分析

【摘 要】论文主要对国有企业人力资源管理现状进行了分析，并提出了相应的改进措施，希望能够推动国有企业的改革与发展。

【Abstract】This paper analyzes the current situation of human resource management in state-owned enterprises，and puts forward some measures to improve the reform and development of state-owned enterprises.【关键词】国有企业；人力资源；管理现状；改进措施

【Keywords】 state-owned enterprises； human resources； management status quo； improvement measures

【中图分类号】F272 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）01-0007-02

引言

近年来，随着全球化经济的不断发展，人才逐渐成为企业竞争的核心。国有企业作为我国国民经济的重要组成部分，其企业结构、发展方向及人才综合素质水平，直接影响着国有企业的经济发展水平，从而影响我国国民经济的产业结构及发展。在国有企业内部深化改革的过程中，只有抓住这一改革机遇，做好人力资源管理，才能为国有企业的可持续发展提供人才保障。因此，国有企业应重视人力资源管理工作的开展，不断创新其管理方式及内容，提高企业人力资源管理水平。国有企业改革对人力资源管理的影响

“十九大”报告指出，政府应深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。在国有企业内部深化改革的要求下，企业人力资源管理工作的开展也面临着巨大的挑战。国有企业产业结构的调整、经济发展方向的转变以及社会人们对自身价值及目标追求的变化等等，给企业人力资源管理理念、模式及考核评价体系等等都带来了不同程度的冲击[1]。且在“大众创业、万众创新”理念的倡导下，人才走向范围也随之扩大，企业为了争抢提质改造，对员工结构及综合素质水平也提出了新的要求。因此，国有企业要想在新常态经济中抓住发展机遇，就需要坚持问题导向，树立全新的管理理念，积极开展改革与创新，激发人才活力，为国企做强做优做大提供助力。当前国有企业人力资源管理存在的问题

3.1 管理理念不先进

受国有企业发展历史的影响，其人力资源管理工作的开展缺乏新意。且由于国有企业的人员比较稳定，人才引进的要求比较严格，招聘人员数量比较少等等，使得内部缺乏竞争意识，员工工作积极性不高现象严重。人力资源管理人员在开展工作时，自身工作的认识不全面，将简单的模式化招收、薪酬、流动、解聘等等，作为人力资源管理的主要内容，没有从“人本”的角度去考虑自身工作的意义，员工创新能力、工作积极性的调动不足，使得人资管理工作的开展效率不高，无法为国有企业的健康发展提供助力。

3.2 人才引进的范围不广泛

由于国有企业是国家政府投资或参与控制的企业，其在发展过程中是需要为国家政治、经济、文化发展而服务的。从国有企业历年的人才引进现状来看，其人才招收与储备的渠道过于狭窄，无法与社会市场相接轨。在企业转型发展过程中，对高素质、复合型人才的需求越来越大，若一直采取这样的人才招聘模式，容易导致国有企业创新不足，内部改革工作成效低。

3.3 人员分配不合理

现如今，国有企业在内部深化改革过程中人才供需矛盾日益突出。

首先，在国有企业基层人员结构来看，其“人员过剩”的现象比较普遍，尤其是在传统产业发展过程中，员工的同质化程度高，综合素质水平不高等等，使得企业工作效率低，无法充分发挥人力资本的作用，不利于国有企业的创新发展。其次，中高层管理人员的创新不足。当前，国家加大了对科技人才的培养力度，以科技引领企业创新，发展国民经济，是保证国有企业健康发展的基础。但是，在国有企业发展过程中，受传统人力资源管理模式的影响，高层管理者虽专业技能较强，但普遍缺乏创新意识与创新能力，不利于企业战略任务的有效完成。最后，人力资源管理错位。人力资源管理错位也是影响企业人力资源管理工作的另一重要因素。当前，国有企业在发展过程中，岗位设置不合理，人员配置错位，使得企业人力资本上升，不仅无法提高企业的人资利用率，同时，也??影响企业战略目标的完成。企业人力资源管理改进措施

通过对国有企业人力资源管理现状的分析可以发现，在现代化企业发展过程中，国有企业要想提升自身的竞争实力，就需要不断创新管理理念，优化管理方式，激发员工的工作积极性，从而降低企业人资成本，推动国有企业的良性发展。

4.1 构建科学的人才退出机制

在国有企业人力资源管理过程中引入适当的退出机制，能够通过竞争来提高员工的工作积极性，激发员工的潜能，从而提升员工的工作效率。如，人力资源管理人员可以建立末位淘汰制，定期对员工进行考核，并依据考核结果将员工划分为优秀、合格、不合格等类别，对于考核不合格的人员实行内部辞退，将其投放到劳务市场接受培训，然后重新竞岗，实现内部就业。通过这样的方法，能够促使员工不断提升自我，使企业人才形成良性循环，达到“去低能”的效果。

4.2 扩大人才引进的途径

为了提高国有企业人力资源管理水平，人力资源管理者应该注重对人才的选拔工作，在人才引进过程中，可以考虑依据岗位性质、特点的不同，进行分层次招聘，运用新的招聘手段、多角度、全方位地选择企业所需人才。同时，人力资源管理者还应该实行政企分开的管理模式，将国有企业的行政职能与其他职能划分开来，避免外行人插手内行的管理，使管理体制高效地运行起来。

4.3 加大人才培训力度

人才作为国有企业创新、改革的基础，做好人员培训工作，能够有效提高员工综合素质水平，如，制定定期培训计划，不断完善公司培训体系，充实内训师队伍，为员工综合素质的提高提供必备条件。同时，人力资源管理者还应该加大对培训工作的考核力度，将企业作为人才培养基地。此外，人力资源管理者还应该依据企业的发展现状，不断完善人才结构，构建合理的人才梯队，达到培训与提升人才的目的。

4.4 扩宽人力资源管理者的视野

为了提高国有企业的人力资源管理水平，管理者就需要不断扩宽自己的视野，站在一定的高度看待自己的工作，运用先进的理念、科学的管理来抓。如，企业在制定人力资源管理规划方案过程中，可以提高计划的前瞻性、系统性，实施人才兴企战略，为企业转型升级、质量效益发展提供战略性支持。同时，人力资源管理者还应该依据人才基本情况合理安排其岗位工作，对职位进行分析、评价，构建战略导向的职位评价系统，使配备的人员与岗位相适合。

4.5 合理采用激励手段

在企业内部建立合理的激励约束机制，首先，在重新进行岗位设计的基础上，确保每位组织成员清楚自己的职责；其次，建立科学的绩效考核体制，使考核指标具体、可量化，使员工工作可以得到公正的评价；最后，促进绩效考核体系实现公平、公开和公正，并进而与培训、薪酬福利、晋升等挂钩，从而达到可以正确指导人力资源管理，促进国企人才优化的效果。此外，还可以通过企业文化的建立和熏陶，刺激员工的内在潜力和创造力，激励大家共同朝着一个目标努力，心甘情愿地最大化自己的效用。结语

总而言之，在国有企业深化内部改革过程中，人力资源管理工作的开展直接影响着企业的改革创新。因此，人力资源管理者应重视自身工作，树立全新的管理理念，做好人力资源管理工作，为国有企业的健康发展奠定坚实的基础。

【参考文献】

篇6：房地产企业人力资源管理现状调查与分析

【摘要】人力资源是在经济发展中最重要的战略资源，是企业能够进行发展的重要依托，也是对企业发展的一种重要保障。只有抓住人力资源管理，将企业的资源进行充分的磨合开发，才能培养出合格的人才。同时在人才的培养和创新之中，人力资源管理也占有重要的一环。如果执行创新机制，减少人才流失，就不可以忽略人力资源管理的重要性。

【关键词】人力资源管理竞争优势激励机制

一、人力资源管理在我国企业中的现状分析

（一）重学历轻能力与经验。对人力资源管理认识不足许多企业在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

（二）缺乏科学的人力资源管理机制体系。如果机制方面存在问题，那么就会造成人力资源过多的浪费在管理中。由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。

（三）缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。

二、人力资源管理培训中存在的问题

（一）培训的目标没有与组织的长远目标相结合员工的培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。组织的生存发展是组织第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织的目标。因此，组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。但是许多企业在实际操作过程中，往往在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上没有与组织的总体目标相结合。企业应该根据组织战略目标已经中短期目标的要求，制定相应的事先培训，这样就可以确保组织业务的顺利进行从而有利于企业的整体发展。

（二）培训流于形式，没有形成培训体系

现在我国大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。一个系统化，规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划，切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。但是，许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容，形式等，而是“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期利益和忽视组织的长远规划，这无疑是对组织资源的浪费。有的企业即便制定的长远规划也会由于资金，人员等因素而搁浅。

（三）培训内容不合理，培训过程不连续

我国现在许多企业在进行培训时，主要是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。现在我国许多企业的培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。很多企业的培训数十年没有改变过内容，其中许多培训内容早已不适应时代的发展，而且多是些通识性培训如文明生产，质量教育等等。

三、构建人力资源竞争优势的对策与措施

（一）重组人力资源流程，强化公司核心竞争力。企业人力资源管理的流程再造指的是企业在重新设计和实施流程再造过程中，面向人力资源管理活动中的重新设计，使人力资源管理中的每一个流程都能获得价值增值，以实现人力资源在约束条件下的价值最大化。企业人力资源管理流程再造从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工理论，是企业流程再造的重要组成部分之一。通过考察人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、激励制度、酬薪体系、流动管理、沟通管理、安全与健康以及人力资源会计的全部过程，重构与企业战略目标和企业组织结构相匹配的人力资源管理流程，实现对人力资源管理的各个环节的优化组合，更灵活的适应知识经济时代的发展要求。

（二）重视培训开发，成为“学习型”组织。在知识经济时代，企业培训开发的功能已远远不是注重技能培训和技术性的培训，而是一种企业价值观、企业精神的传播和应用，使培训开发成为实现企业战略目标和员工发展的最重要工具。凡是在工作中出了问题，最终都可以在培训上找到原因，培训与工作有了越来越紧密的联系；培训开发的目标要定位在超越自己的竞争对手、适应时代发展的要求下，在培训时就比竞争对手更胜一筹，最终在经营上也超越对手；培训开发的标准要按全球视野的国际化水准制定自己的标准，为公司的全球化进程铺平道路。培训开发更重要的目标是要使企业成为一个“学习型”的组织。在公司进行信息化建设的同时，努力提高全体员工的素质，增强企业的核心竞争力，成为一家自我超越、改变心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼，实现学习--修炼--提升--再学习的转变，这是强化企业竞争力的必由之路，从而使公司在知识经济时代真正成为具有进取精神、远大前程的组织。

（三）完善激励机制应该采取的措施。

1、建立公平合理的激励机制，树立竞争意识。激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性。只有贯彻竞争机制，才能使人感到有压力、有动力、有活力，才能够出成果、出效益、出人才。

2、完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录。即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题，建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

3、加强对人力资本的投入和开发。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量的培训作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段；另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。很多企业都充分意识到重视对员工的培训以提高企业的竞争力，如果优先选择内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要，选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。

篇7：房地产企业人力资源管理现状调查与分析

目前,美国次级贷款危机引发的金融海啸已波及全球并不断影响到实体经济,全球经济正在经历巨大的挑战。在许多世界著名的金融巨头宣布破产的同时,经济危机在各个行业领域中传播,极大的影响了房地产行业。在中国,近几年来房地产行业的泡沫不断膨胀,许多城市房价虚高。然而随着经济危机的到来和房地产泡沫渐渐破裂,众多房地产企业面临着日益巨大的资金压力。那么,面对这场全球性的金融危机,中国房地产企业的人力资源管理者该如何通过这次危机带来的影响发现并应对当前房地产企业人力资源管理方面存在的问题,是一个非常值得关注的话题,也是需要面对的挑战。当前中国房地产企业人力资源管理现状

房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:

2.1 从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。目前,我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在初中到大专之间,占从业人数的85.9%,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,缺口在25%左右。随着经济危机的到来,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

2.2 注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。

2.3 人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

2.4 缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。改进房地产企业人力资源管理的几点建议

3.1 结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。

3.2 建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。

3.3 高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。

3.4 注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如,可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识,提高企业文化。结语

总之,人力资源管理已成为房地产企业核心竞争力的最重要方面,房地产企业要在激烈的市场环境下驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,不仅要提高财力、物力方面的竞争力,更要关注企业人才方面的竞争力。特别是在目前全球金融危机的背景下,作为人力资源的管理者,必须要未雨绸缪,随时根据企业内外部环境的变化,不断调整人力资源管理策略和方法,为企业迎接未来的挑战做好准备。

参考文献

[1]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009,(1)

[2]聂芳,任佩瑜.关于加强房地产企业人力资源管理的对策探析[J].商场现代化,2007,(12)

[3]刘香毅.房地产企业人力资源管理与开发策略[J].华东经济管理,2006,(8)

[4]杨玉萍.房地产企业人力资源管理的策略分析[J].企业家天地,2008,(4)

[5]崔思玉.e-HR:构筑房地产行业人力资源管理基石[J].中国房地信息,2008,(3)

篇8：房地产企业人力资源管理现状调查与分析

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一, 对企业发挥着越来越重要的作用;因此, 在房地产企业的发展中, 人力资源管理也呈现出了积极的态势。房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点, 是人才密集型行业。从趋势上看, 房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前, 房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:

(1) 从业人员众多, 但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业, 真正形成一个行业不过是最近几年的时间, 客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下, 大批房地产公司一下涌出, 使得房地产行业从业人数骤增, 但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长, 不可能在短期内满足行业发展需要。目前, 我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平, 学历水平集中在初中到大专之间, 占从业人数的85.9%, 整体学历结构偏低。高学历, 经验丰富的中高级管理人才, 缺口在25%左右。随着经济危机的到来, 客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机, 从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

(2) 注重“选人”, 忽视“育人”, 人才流动率高。目前, 虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主, 周期短、见效快, 企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资, 也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点, 简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了, 而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此, 在房地产企业就出现了引进来人才却留不住, 甚至于原有人才还大量流失的局面。

(3) 人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能, 就其职能、发挥的作用而言, 与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外, 有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制, 尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制, 还属“对立式管理”, 缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

(4) 缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进, 而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门, 但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上, 缺少专业的人力资源管理知识, 大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习, 而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

(5) 薪酬随地区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员, 因此, 大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异, 上海和深圳比北京略高, 天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司, 其整体薪酬水平同样存在一定差异, 以北京为例, 战略专业型房地产公司的薪酬水平最高, 平均年薪为7.7万元, 战略多元型房地产公司的薪酬水平居中, 平均年薪为6.5万元, 专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。在房地产公司内部, 各类员工薪酬水平也存在差异, 仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大, 这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大, 岗位等级复杂, 因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间, 这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当, 因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象, 它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言, 如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

(6) 发展战略不同导致薪酬结构不同。多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利, 因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现, 房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰, 其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰, 战略专业型为6.1‰, 小型房地产公司为6.7‰。仁达方略认为, 发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。在薪酬策略上, 三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略 (80%采用软封顶型奖金模式) , 专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策 (74%采用直线型奖金模式) , 小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策 (95%采用加速型奖金模式) 。仁达方略分析认为, 这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务, 因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性, 因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略, 因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司, 目的很明确——在每一个短期项目中赢利, 因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式, 并且给予销售人员一定比例的佣金。大型多元化房地产公司发展眼光长远, 对员工的稳定性以及潜力的开发很重视, 因此他们的薪酬水平相对稳定, 又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制, 因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司, 由于重视的是员工短期的实际经营成果, 因此薪酬制度非常灵活, 薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小, 但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

2 改进房地产企业人力资源管理的几点建议

(1) 结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划, 为其设计培训和开发的系统计划, 提供员工开发技能和自我发展的机会, 从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养, 为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中, 要注意为他们创造具有挑战性的工作机会, 给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间, 使其具有工作成就感并能逐步成长。

(2) 建立和完善科学的人力资源管理体系, 吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁, 如何吸引人才, 保留核心人才, 适度降低员工流失率, 提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此, 房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接, 多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训, 开发人力资源, 为员工提供一定的发展空间。

(3) 高度重视人力资源管理, 彻底转变观念, 树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理, 使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变, 达到吸引人才和留住人才的目的。同时, 企业应树立“大人力资源观”, 强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题, 把人力资源管理纳入企业发展的战略, 使它与企业组织结构、企业文化紧密结合, 以达到短期内促进企业业绩提升, 长期推动企业战略实现的目标。

(4) 注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在, 越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性, 也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如, 可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施, 增加员工的参与管理意识, 提高企业文化。

参考文献

[1]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技, 2009, (1) .

[2]孟华兴, 张伟东, 杨杰.人力资源管理[M].北京:科技出版社, 2006.

[3]刘香毅.房地产企业人力资源管理与开发策略[J].华东经济管理, 2006, (8) .

篇9：企业人力资源管理现状及问题分析

关键词：企业；人力资源管理；现状；措施

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-2-2

0 引言

一直以来，企业是我国国民经济和社会发展的主要力量，人力资源是企业管理中的重要组成部分。加强企业的人力资源管理工作能够有效提升企业的工作效率和经济效益。随着当前市场经济的不断发展，企业面临着严峻的挑战。企业要想提升管理效率必须要重视人力资源管理在企业中发挥的作用。因此，企业必须要做好人力资源管理工作，创新人力资源管理手段，对人力资源进行科学、合理的配置，完善企业内部晋升制度，开发员工的潜能，提升企业的核心竞争力，进而让企业在市场竞争中占据更加有力的地位。

1 企业人力资源管理的现状

1.1 人力资源管理观念陈旧

当前，我国很多企业的领导都对人力资源管理有了一定的认识。但是，由于他们对人力资源管理缺少战略认识，导致对人力资源管理的内含认识不清，只是将人力资源管理等同于传统的人事管理。因此，在实际的工作过程中企业人力资源管理形式化现象严重，对于员工的一些需求没有考虑进来，只是将员工当作赚钱的工具，通过控制员工的思想来达到控制员工行为的目的，影响了企业的长远发展。当前情况下，很多的企业都认识到了人才对企业发展的重要性，但是对于人才的认识还很片面，很多的企业管理者只是单纯地认为人才是指专业技术强的员工，对于一些复合型管理人才却没有重视起来，影响了企业领导者对人力资源管理的认识。

1.2 岗位设置不科学

目前在我国企业人力资源管理工作中普遍存在的一个问题是岗位设置不科学，人员配备缺乏一定的合理性。这主要是由于长期以来受计划经济体制的影响，部分企业仍然沿用传统的行政委任制度，论资排辈现象严重。对于企业管理者来说，人才的选拔和行政挂钩，在进行人力资源岗位配置时过分重视员工的工龄、学历等，而忽视了员工自身的工作能力和潜在价值，导致部分员工在自身岗位上不能发挥自己的价值，人力资源开发和利用效率不高，不利于企业整体效益的提升。

1.3 人力资源工作效率低下

很长时间以来，我国很多企业在人员招聘、任用、晋升等方面论资排辈的现象仍然比较严重，没有考虑到员工实际的工作业绩和能力，导致很多有才能的新员工得不到重视，工作的积极性不高，工作效率下降，严重的情况下还会造成人才流失。还有部分企业缺乏完善的人力资源管理制度，没有根据时代的发展引进先进的人力资源管理理念，导致管理效果不高，人力资源工作效率也难以提升。

1.4 人力资源激励制度不够健全

企业要提升人力资源管理的效率必须要建立完善的激励制度。有效的激励能够提升员工工作的积极性，激发员工的工作热情。有效的激励机制，能够增加员工对企业的满意度，让员工理解和接受企业目标，从而发挥更大的潜能，提高员工的工作效率。但是，当前，很多的企业还停留在原始的人力资源管理阶段，缺少人力资源激励机制，对员工的工作积极性激发不够。即使有些企业制定了人力资源激励机制，但是由于激励机制制定不完善，导致员工工作积极性不能有效发挥出来，因此，也就不能全身心地投入到企业的生产经营活动中去，阻碍了企业经济效益的提升。

2 强化企业人力资源管理的有效措施

2.1 转变人力资源管理观念，树立以人为本的管理理念

长期以来，很多的企业管理者没有建立新型的人力资源管理理念，导致了企业人力资源管理效果不明显。为了尽快适应市场经济的发展，企业领导者必须要及时地更新人力资源管理理念，树立以人为本的人力资源管理理念，将企业的人力资源管理同企业的发展战略相结合，这样才能将员工的潜能激发出来，进而满足员工的物质和精神需求，实现企业经济效益的提升。树立以人为本的人力资源管理理念，必须要在尊重人、关心人的基础上，以基层员工的基本利益为出发点，帮助员工解决生活和工作中出现的问题，这样才能让员工感受到企业的温暖。

2.2 对人力资源进行科学配置，完善内部晋升制度

在当前社会经济条件下，企业要想提高人力资源管理的有效性，必须对现有人力资源组织结构进行优化，按照科学的办法进行人力资源配置。在为新员工安排工作岗位或对现有员工进行岗位调整时，除了要考虑企业发展需要之外，还要充分结合员工的实际能力和特点，使员工与岗位达到完美的契合，实现人力资源的优化配置，进而促使员工在合适的岗位上最大限度地发挥自身的潜能。另外，为了更好地开发和利用人力资源，为企业创造更大的效益，企业有必要建立一套科学的内部晋升制度，改变传统的论资排辈的管理方法，还有助于节约外聘管理岗的成本，有效减少上岗培训的时间，同时员工也能够看到自身在企业的发展机会和发展空间，从而更加努力地提高自身能力，以适应企业发展的要求。

2.3 创新人力资源管理手段，提升人力资源管理效率

信息技术的快速发展，已经融入到了社会发展的方方面面，企业的人力资源管理也不例外。在新经济时代下，企业要加强人力资源管理必须要采用先进的管理手段，实现电子化和信息化的有效结合，提升企业人力资源管理水平。具体可以从以下几个方面做起：首先，要加强企业自身网络平台建设，这样企业在进行人才招聘时才具有吸引力，为企业吸引更多的人才；其次，要加强对员工的信息化培训，这是因为在信息时代，加强对员工的信息化考核和信息化培训是顺应时代发展的要求，通过制定一定的奖励措施，鼓励员工进行信息技术知识的自我提升，让员工由原来的被动接受培训转变为主动学习培训；最后，要制定电子化的考评机制，电子化考评机制的建立必须要制定相应的电子考核指标，包括相应的工作报告、工作成果、专业能力考核等多个方面，通过计算机操作进行，减少人为因素对考核的影响。

2.4 构建科学合理的激励机制

在新经济条件下的企业人力资源管理中，坚持“以人为本”原则是必要的前提和基础。企业为了能够从长远发展下去，必须要建立科学合理的激励机制，要站在员工的角度，保证员工的物质生活水平，只有保证了员工的切身利益，才能不断地提高企业的经济效益。员工在为企业创造价值的时候，企业也应该对员工进行一些回馈，保证员工与企业的和谐发展，只有这样才能够让企业长久稳定的发展。为了达到企业与员工和谐相处的目的，企业就应该建立相应的激励机制，体现人性化管理原则，比如，完善奖金激励、福利激励、培训激励、股权期权激励等，不断地提高员工的工作积极性，满足员工的物质和精神需求。

2.5 重塑企业文化，增强企业凝聚力

要提高企业人力资源管理的效率，必须要加强企业文化培训。企业文化对企业内部的员工具有很大的影响作用，优秀的企业文化可以调动员工的工作热情，提升员工工作的积极性；相反，落后的企业文化能够打消员工工作的积极性，阻碍企业的发展。因此，企业必须要建立一套适合本企业自身的企业文化，以此来增强企业的凝聚力，将员工的心紧紧团结在一起。

3 结语

总之，企业人力资源管理工作对企业的发展至关重要。虽然当前我国企业的人力资源管理工作还处于初级阶段，但是也取得了一些成绩，我们应该看到人力资源管理工作在取得成绩的同时还存在一些问题，企业要针对这些问题对人力资源进行合理的规划，最终实现企业经济效益的提升。

参 考 文 献

[1] 魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究[D].吉林大学，2015.

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