企业变革口号（共8篇）
篇1：企业变革口号
观念是企业变革的前进口号
从8个人的乐清县求精开关厂到今天拥有70家下属公司、20,000名员工、资产总额逾80亿元的大型企业集团，德力西无疑是民营企业大军中的佼佼者。在短短的二十几年里，德力西创造出经济腾飞的奇迹，被誉为“德力西现象”。德力西的成功来自于领导者明确的目标，持续的创新和先进的理念。
胡成中进入电器行业并非偶然。德力西的前身是求精开关厂，1984年他创建开关厂的时候还只是供销员，职业的敏感使他认识到做电器产品的商机。当初只是做单一的零件，但这样并不能带来更多的竞争优势。开关厂逐步发展成电器生产商，产品数量和质量不断提高，最终发展成今天以生产工业电气为主，同时涉足高科技、矿产能源、综合物流、交通运输、环保工程、再生资源、PE投资等产业的庞大产业集团。德力西的创立、发展和壮大都向着一个明确的方向，发展的轨迹清晰可见。
企业不断发展要依赖创新，使德力西脱颖而出的是可持续创新和战略创新。绿色、低碳、环保的发展观念使企业的发展更环保，更符合企业自身发展的利益和社会发展的方向。重视人才资源，打造企业品牌，与商业伙伴间互利合作方式是德力西的长期战略。
长江商学院项兵院长在关于创新的演讲中提到，“要真正产生颠覆性的创新，首先是视野与思维的超越。思维空间的拓展才可能产生大幅度的创新”。德力西的成功很好地印证了这句话。在创新和成绩的背后，是先进的观念和视野。民营企业做大后的弊端被胡成中巧妙地克服了，他不任人唯亲，建立了现代化的企业制度。他也摒弃了很多民营企业家的“发财观念”，不把眼光只盯在短期利益上，而是从企业长远发展的角度出发，变“发财观”为“发展观”。胡成中把领导者的视野与思维融入到企业文化中，使观念成为企业核心的竞争力。
《长江》：在您看来，运作至今，公司的核心竞争力在哪里？最核心的魅力在哪里？公司有哪些内容上的创新和营销运作上的改良？
胡成中：有人说，一个没有文化的民族是一个悲哀的民族。同样，一个没有企业文化的企业也是没有前途的企业。眼界决定境界，思路决定出路。企业变革，观念为先。首先要有内在的精神动力，才能引领企业的技术创新、管理创新、营销创新、战略创新。我认为，文化特质决定了企业的地位，是企业的核心竞争力。德力西的发展，得益于独具特色的企业文化。
首先，用理念文化提升价值追求。2001年5月1日，时任中 共中央政治局常委、国家副主席的胡 锦涛同 志亲临德力西视察。他问我们“德力西”这个名称有什么含义？我回答：“德，就是德报人类；力，就是力创未来；西，就是赶超西方。”胡 锦涛同 志高兴地说：“很好，党和国家需要一大批有社会责任感的企业家。”我们把“德力西”诠释为“德报人类，力创未来”，这理念和价值观是在企业的发展历程中不断形成的。
围绕着“德报人类，力创未来”，德力西形成一个企业理念价值体系。价值观是“让品质写出德力西人的尊严”；人才观是“海纳百川，让蛟龙腾飞；千舟竞发，任群英争先”；使命是“为顾客提供卓越的产品和增值服务”；愿景是“打造具有强大国际竞争力的卓越企业”。企业品牌、主题理念、价值追求等融为一种文化，塑造了“团结、求实、创新、发展”的企业精神，落实到企业战略实施工作之中。
其次，以制度文化规范企业行为。民营企业，大多起源于家族企业，在创业初期，规模较小，全家人一条心，拼出一番天地。企业做大了，问题也暴露出来了。我主张把管理工作交给职业经理人，但并不意味着把“开国功臣”都赶出
去。我认为，关键是建立现代企业制度。我们强调 “制度第一，董事长第二”。德力西建立了人事管理制度、劳动合同制度、薪酬制度等多项制度。我们还总结了企业管理箴言：“你的权利是领导团队科学制定规则，你的权力必须在规则中量化；你的权利是带领团队严格执行规则，你的权力不能凌驾规则之上。”强调在制度面前人人平等，要真正把制度作为企业行为准则，以制度文化形成“法治”而非“人治”的格局。
第三则是需要以情感文化营造亲和氛围。中国有句古话，叫做“得人心者得天下”。在现代企业里，强硬的、专制的、命令式的管理风格已经不是主流，我们利用企业文化的熏陶和感染，以赢得员工的心。
最后，我们必须以品牌文化提高影响力。一是精心设计品牌形象，突出个性特征。二是以理念文化，为品牌注入丰富的思想内涵。我们把“德力西”诠释为“德报人类，力创未来”，将这一企业理念融入企业品牌之中，为品牌注入了灵魂。三是以优质产品和一流的服务，营造品牌信誉。四是通过积极参加社会公益活动，提高社会美誉度。德力西热心社会公益、慈善事业，近些年各种捐资达一亿多元，社会上口碑很好。社会信誉提高了德力西的知名度和顾客对产品的忠诚度。五是通过参与重大活动，提高品牌影响力。德力西承接了应用于酒泉卫星发射中心指挥系统的电气业务。这笔业务利润微不足道，可要求很严，但大家认为这是为荣誉而战，公司层层签订了责任状，细上加细，严上加严，确保万无一失。德力西助神
五、神
六、神七飞天，助嫦娥一号绕月，大大提升了德力西品牌的影响力。
《长江》：与竞争对手相比，您做的最不一样的事有哪些？相比单纯的产品创新、流程创新和商业模式创新，您认为公司创新价值在哪里？
胡成中：公司的创新价值在战略创新。
产业战略。根据内外部环境的变化，我们进一步明确主攻方向，进行适当的战略调整，就是在巩固原有产业的同时，提升打造先进制造业、高科技产业和能源矿产三大核心产业。
人才战略。人才资源是第一资源。我们制定了一系列吸引人才、留住人才、用好人才、培养人才、发展人才的措施，营造一种激励创新、信任理解的宽松氛围和人才辈出的良好环境。
研发战略。新品研发一定要占有独特模式。德力西科技中心已经被国家五部委认定为国家级技术中心，4家企业被认定为“高新技术企业”，专利总数累计达301项，已共获3项国家科技进步奖。
品牌战略。二十一世纪的竞争，已成为品牌之间的竞争。德力西实施品牌战略，以质量创牌，产品被认定为中国驰名商标、中国名牌产品，获得了中国质量管理领域的最高奖——全国质量管理奖。
竞合战略。老话说，商场如战场。商业竞争的对手就是敌人，要把它打败。但现在这种竞争模式正被一种新的理念所取代，这就是“竞合”。企业之间既竞争又合作，竞争是大家抢一块蛋糕，而合作是一起做大一块蛋糕。集团下属的70多家企业与供应商、营销商，都是战略合作伙伴关系。特别是与世界电气巨头施耐德的合资合作，使企业发展得到了很大发展。当今是全球一体化的时代，没有合作，就不能适应时代潮流。
《长江》：在企业产业化发展路径上，有哪些经验可供分享? 创新与企业成功的关系？
胡成中：德力西以绿色发展理念引领创新。“低碳、环保、创新”是本届上海世博最重要的理念。从世博筹备到展出，我们看到城市发展、科技发展、产业发展的大趋势，参悟到经济发展方式转变的路径。把世博理念落实到发展战略上，德力西适时进行结构调整，提出在巩固原有产业的同时，提升打造三大核心产业。
一是先进制造业。电气也是德力西最熟悉的领域，一直是德力西的基础产业，公司在国内行业中处于领先地位，各方面资源支撑有力。我们运用先进管理模式和先进技术，大力发展绿色、节能产品，把温州、上海、杭州三大电气制造基地，打造成具有国际竞争力的先进制造业基地。
二是高科技产业。上海世博会园区是全球最大的LED示范区，室内照明80%采用了LED绿色光源，比普通白炽灯节电90%。LED已被世界公认为最新一代的节能标兵。德力西进军光电高科技领域，正着手建设一流的LED产业研发、生产基地，目前设备已在安装，很快就能投产。
三是能源矿产。德力西旗下已拥有多种有色金属矿产资源，其中有超过5亿吨的气焦煤储量，我们进军煤化工产业，正在落实年产350万吨的焦化项目，生产清洁能源。也在建设嘉兴平湖、乐清柳市垃圾发电工程，变废为宝，努力美化城市的人居环境。
《长江》：您将如何进行企业可持续发展？经营模式是否还将迎来更多的变化？
胡成中：我认为，只有实现这几个转变，企业才能持续发展。
首先，从发财观念转变为发展观念。中国的大部分企业是在改革开放后成长起来的，当初企业主投资办厂的主要目的是解决温饱问题，发财致富。如果抱着发财观念，那就会轻轻松松地守老摊头，企业行为肯定以短期利益为导向，不愿冒较大风险进行长期的突破性创新，这样企业就会停留在较低水平和较低层次上。企业要坚持长时间有效地创新，必须从发财观念转变为发展观念，把办企业作为事业，兴企报国，才愿意辛辛苦苦地再创新业。只有提高思想境界、着眼于企业长远的发展，才能坚持长期的资金投入和知识积累、经验积累、能力积累、社会资源积累，实现长期持续健康发展。
第二，变机会取胜为战略制胜。民营企业创业初期，实际上是“机会取胜”的特殊的历史时期，产品供不应求，只管埋头生产，没有什么战略思考。随着市场体制日益完善，竞争的日益激烈，战略问题已经成为决定企业成败的关键，现在的企业发展，要靠战略取胜。
第三，变成本领先为技术领先。我国劳动力资源丰富，人力成本低廉，企业一般都依靠灵活的市场机制和高消耗、高污染、低附加值、低成本的粗放经营实现快速发展。多数企业是凭借其成本领先战略，在市场竞争中寻求立足之地。由于缺乏技术这样的深层次竞争资源，不可能获得高利润，只能位于世界制造生产链中的末端。技术优势才是真正的优势。随着能源、原材料的价格上涨，交通运输费用、人力资源成本不断上升，我们的成本优势在逐渐削弱。我们要用战略的眼光，切实转变成本领先的观念，通过创新掌握核心技术，增强企业的核心竞争能力。
第四，需要变竞争为竞合。“竞合”就是企业之间既竞争又合作，做到互利双赢。竞争是大家抢一块蛋糕，而合作是一起做大一块蛋糕。过度竞争，往往会两败俱伤。德力西下属有多家协作企业，我们合作的原则是，谁跟我合作，谁的利益就比我多。凡是加盟德力西的半紧密层企业，都让对方控股，打消了对方被吃掉的顾虑。与跨国企业实际上也可以合作共赢。我们与国际电气巨头施耐德战略合作，双方各占50%股份，成立德力西电气公司。合资公司三年多运作的实践证明，德力西与施耐德的“婚姻”是圆满的，世界先进的管理经验在德力西电气公司得到充分运用，大幅度减少了企业的管理成本，利润率增长超过一倍，上缴税收跃居温州市前列。合资之后的经济实力、技术实力大大增强，成功地抵御了金融危机的影响。以前施耐德也是德力西的竞争对手，我们还打过官司，如今成了合作伴侣，从竞争变为竞合，只有一字之变，收效却是差之千里。
最后来讲，变企业经营变为经营企业。企业经营的内涵在于经营产品，而经营企业包括经营团队、资产、品牌，从而实现经济效益和社会效益最大化。产品经营、品牌经营与资本经营，这三者都很重要。企业的持续发展必须依赖坚实的基础，即产品经营，基础不扎实，一有风吹草动，企业就会发生危机。同时，产品经营必须与品牌经营结合在一起。只有当企业建立良好的品牌形象，才能加速发展。资本经营则是企业做大做强的必由之路，但必须以产品经营为基础，否则是沙漠上的大厦，一阵狂风就能吹倒。做好了产品经营和品牌经营，资本经营就能给企业带来倍增效应。
篇2：企业变革口号
企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。
管理变革与企业文化变革的互动模式
从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。
企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。
整合型企业文化变革模式―――双鹤药业
双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。
在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚 力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。
双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业 管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理 思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。
战略型企业文化变革模式―――中国联通
企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。
中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初 的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主 营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。
到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。
中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育 诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征 和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目 标的实现奠定深厚的文化根基。
超越型企业文化变革模式―――北汽福田
对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。
北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。
从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的 整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原 来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相 关，对企业发展起到了巨大的引领作用。
企业文化变革四重奏
企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实
现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。
企业理念文化变革
没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应 变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际 化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。
企业制度文化变革
企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不 同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。
为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减
少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实 力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控 制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人 们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。
企业行为文化变革
美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变 革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”
当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联 想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。
企业品牌形象塑造
篇3：企业变革口号
1. 模型构造
达到目标变革产出, 是企业进行组织变革的最终目的, 本文关注的变革产出, 是员工层面的员工绩效和员工创造力。笔者认为, 对于长期经营的企业而言, 在其经营过程中不可能只有一次变革, 过去曾经有过的变革经历, 会对企业员工在当前变革中的表现和产出产生影响, 这种影响是通过员工对变革的认知而起作用的:过去的变革经历作为员工能够获取的重要信息, 影响了员工对当前变革的变革认知, 而变革认知的变化, 则影响了当前变革的员工产出。这个影响过程, 如上图的模型所示。下面将对该模型的作用过程进行分析。
2. 过去变革经历对变革认知的影响分析。
(1) 过去经历对认知产生影响的原因。结合组织的变革来看待认知过程, 过去的变革经历对于正处于当前变革的员工而言, 是一种员工可以用于认识当前变革的重要的变革信息来源, 过去变革经历中的变革性质变量、组织本身变量、变革管理者变量以及员工个人变量, 都是变革认知过程的信息输入方, 从而过去变革经历会对员工当前的变革认知产生影响。而如前文所述, 本文定义的变革认知输出的反应, 就是员工的变革认同感。
由于过去变革经历是企业员工的亲身经历, 因此作为员工的信息源之一, 与当前变革信息的发布、当前变革收益的承诺等当期被动接受的变革信息相比, 过去变革经历提供的信息对员工而言更具有真实性和参考性。在面临新一轮的组织变革时, 员工会对过去变革经历中的各个变量信息进行检测、转换、简约、合成、编码、对比、重建, 并根据自己的了解来构造自己对当前变革的最新认知, 或积极或消极, 而这种认知会影响到员工对当前变革中同一变量的预期和判断, 最终形成自己对当前变革的或高或低的认同度。
(2) 变革性质变量对认知的影响。过去变革经历中变革性质方面变量对员工认知的影响。变革性质的变量还包括过去变革效能。它是变革的结果:对大多数人而言, 一件事情的成败结果往往比经过更容易引导个体的判断, 从而直接影响员工的变革认知方向。
(3) 组织本身变量对认知的影响。我国传统的管理思想中有着“民可使由之, 不可使知之”的愚民成分, 这严重损害了员工的变革信任感和认同感。来自组织变量的组织保障对员工变革认知的影响也是基于类似的道理:过去的组织保障经历影响了对当前可获得的组织保障的预期。过去变革中良好的组织保障能够使员工降低变革不安全感和威胁感, 甚至产生变革愉悦感, 而这种得到组织关怀和承诺的成功经历, 能增强员工对变革的信任, 反之则会降低员工对变革的信任。
(4) 变革管理者变量对认知的影响。变革管理者变量对变革认知产生影响的一个前提条件是:变革管理层没有发生改变, 即员工有理由相信一贯的领导风格和领导支持行为会在前后两次变革中得到相同的体现。本文的理论探讨, 是限定在过去变革和当前变革管理层没有发生改变的背景下的, 于是领导的风格和领导支持行为得到一定的延续和保持。经过过去的变革体验, 员工形成了某一领导风格是否适于领导和推进变革的认识, 在同样的领导风格下, 员工对于自身在变革中得到的领导支持会形成一定的期望。
(5) 员工个人变量对认知的影响。过去变革经历中员工个人的变量, 其实是过去变革的个人产出部分, 个人的投入产出经验对本人的变革认知影响将是最直接的。过去变革的个人结果通过影响当前变革结果的期望而影响了员工变革认知。
变革性质变量、组织本身变量、变革管理者变量以及员工个人变量, 这些过去变革经历的各个部分可能分别会对变革认知产生或积极或消极的不同影响, 让变革认知朝着高认同和低认同的方向来回移动。而过去变革经历对变革认知的最终影响, 是所有这些因素综合作用的合力:在变革认知正向和负向的来回移动中, 若积极的因素越多力量越强, 那么最终的综合影响便是形成偏积极的员工变革认知;若消极的因素越多力量越强, 那么最终的综合影响便是形成偏消极的员工变革认知。而这种消极或者积极的变革认知, 体现的是员工对当前变革的不同程度的认同感, 这将引导员工在当前变革中做出不同的变革行为, 从而影响了变革产出。
二、变革认知对当前变革员工产出的影响分析
1. 认知对员工产出产生影响的原因。
本文讨论的变革员工产出主要是两个关键变量:员工绩效和员工创造力, 它们会受到员工变革认知的影响。认知行为理论认为, 人的思想、感觉和行为是相互联系的, 认知可以改变行为, 行为也可以改变认知。
可见, 从认知行为理论的观点出发, 在变革过程中, 员工的变革认知会影响到员工的变革行为, 而变革行为的改变, 会带来结果的不同, 及变革员工产出会受到影响。积极的变革认知伴随着高程度的组织变革认同, 将对变革员工产出产生正向的促进作用;消极的变革认知伴随着低程度的组织变革认同, 将对变革员工产出产生负向的抑制作用。
2. 积极认知的促进作用。
积极的认知和高度的认同使得员工能够做出支持、促进变革的行为, 因为人们更乐于发挥积极性、主动性和创造性去完成自己认同的事情。由于对变革的认同, 员工在变革工作中满怀期望、斗志昂扬, 愿意为了变革的顺利推进充分发挥自身的能力和潜力, 积极主动地配合变革进程, 在与他人一起实现变革目标的同时追求自我突破。在团结奋发、努力工作的过程中, 员工绩效得到增强;同时对平等沟通、信息分享的变革氛围的认知, 也使得员工愿意并敢于提出自己的新建议新想法, 员工的创造力也得到增强。
3. 消极认知的抑制作用。
消极的变革认知给员工传递的是一种变革的负能量, 它使员工对变革的认同感停留在较低水平。消极的认知和低程度的认同使得员工容易做出排斥、抵制变革的行为, 因为面对自己无法认同的事情, 人们往往只是被迫行动、敷衍对待。由于无法对变革认同或者只有低程度的认同, 员工在变革中往往动机不足、目标不明, 只是被逼迫着机械式地履行工作, 甚至逃避工作, 企图通过抵制行为达到阻止变革保护自我的目的, 自身能力和潜力都被抑制而无法发挥。逃避责任、被迫而动的工作表现, 抑制甚至降低了员工的工作绩效;而对自己掌握信息不充分和领导不支持、无保障的认知, 使得员工不可能愿意表达自己的新建议新想法, 员工创造力被消极认知所抑制。
三、小结
1.过去变革经历的信息内容, 包括来自变革性质、来自组织本身、来自变革管理者以及来自员工个人的变量信息。员工会基于自身对组织变革的理解, 对这些信息进行检测、转换、简约、合成、编码、对比、重建。
2.过去变革经历中所有变量信息的综合作用, 会使员工变革认知在正向和负向之间来回移动, 最终过去变革经历信息的合力形成员工当前的组织变革认知。
3.员工对当前变革的认知可以分为积极 (或偏积极) 的认知和消极 (或偏消极) 的认知两种。积极的变革认知伴随着高程度的变革认同, 而消极的变革认知伴随着低程度的变革认同。
4.员工变革产出包括员工绩效和员工创造力两个方面:积极认知即高程度的变革认同会对员工变革产出产生正向促进作用, 而消极认知即低程度的变革认同会对员工变革产出产生负向抑制作用。
参考文献
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篇4：企业营销组织变革
在现代企业发展历史上，CEO的英雄形象和当时的商业竞争的主题相互呼应。在IT产业发展的早期，曾经有一批的CEO都是技术型、科学家型的专家转变为管理者，比方说Intel的CEO安迪·格鲁夫，微软的比尔·盖茨；而后进入到互联网时代、数字时代，当创新主要的机会大量出现在产品创新、应用创新的时候，像乔布斯、马化腾这样的产品经理型CEO成为了大量CEO学习的榜样。
到了今天这个移动互联网的时代，企业之间的竞争重点已经转移到彼此和消费者的关系之间的竞争。在一些竞争程度非常激烈的行业里，CEO们已经开始行动起来。小米的雷军提出“要和米粉做朋友”，锤子手机的罗永浩通过直接面对面的创业经历分享和视频内容的传播来塑造着锤子的粉丝，在食品、餐饮、消费电子等行业，一批善于讲“情怀”、高度重视企业内部各个部门与消费者密切沟通和协作的CEO在不断涌现出来，这样的CEO会成为新一代的CEO类型的代表，他们可以被定义为“连接型CEO”。
营销组织的建设需要重视技术能力的建设
除了CEO的领导重心在发生变化，营销管理的组织也在迅速地发生着各种变化。现代营销组织中，急需一类新型的技术专家。在这些技术专家的帮助下，企业的数字营销才有可能更有效地利用最新的技术能力，制定和执行出最适合企业发展的数字营销战略，包括对大数据技术和能力的运用。
目前各个企业都需要审视的是，自己内外部的服务能力中，谁是来负责营销技术和数据软件方面的工作过程和结果的。如果这部分工作长期缺失的话，将会使得企业的营销工作在未来变化的环境中更加被动。
内部建设内容能力是一个重要的趋势
随着数字营销的重点越来越从广告媒介的购买，偏向以消费者为中心的沟通管理，传统上以媒介采购管理为主要内容的市场营销部门，正在发现基于社交媒体的消费者服务和沟通，在日益成为营销部门从消费者体验角度来说必须加以管理的重要部分。另外，内容营销的重要性使得更多的企业在考虑内部建设内容生产能力的可能。
营销部门内部的墙需要首先被打破
随着新型数字渠道能力的不断加强，原来在大市场部门下各自独立的内容创造、广告投放、电商运营、消费者忠诚度管理、口碑监测与维护，甚至传统的公共关系管理，这些工作之间明显变得更加需要在一个统一的框架体系下进行，互相配合，拆除现实中的部门墙。更重要的是，这些工作都需要在策略、执行和数据的层面进行更充分的打通和整合，包括内部目标和绩效考核的整合，也包括对过程数据和KPI的持续监测和解读。
营销部门肯定会变得越来越大
以上的情况，都使得一个现象变得越来越多：更多的市场营销部门在改变过去“少而精”的组织结构，CMO所管理的员工数量在不断增加。并且，如果企业把直接和消费者发生接触的部门看成是前端部门的话，前端部门的员工规模比例在一个组织的内部的比例也在不断增长。其实这也很容易理解，设想一下全国规模的传统企业在线下的渠道和零售终端所需要的大量的员工数量，当同样规模的生意需要在各个数字渠道上展开的时候，其在背后的相关工作人员的数量不可能是一个很小的数字。
篇5：企业文化与企业管理变革
根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。各种文化类型的特点是：
共有型的特点
利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头
网络型的特点
具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒
图利型的特点
更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争
散裂型的特点
员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习
中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。
西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。
基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。
基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。
1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素
导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。
2.其次根据变化，明晰企业战略和经营目标
根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。
3.诊断现有企业文化
在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。
4.明晰对未来企业文化的期望
弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。
5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距
明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。
6.制定并执行企业文化变革行动方案
在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。
-成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持
企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。
-充分的沟通与交流
充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力，进而推动企业管理的变革。
企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件
等多种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。
-通过培训提升个人和团队能力
企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时，企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力，来提高个人和团队整体的能力。
-通过绩效管理确保员工和团队的转变
绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。
在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行为。
当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。
7.文化变革管理和评估
在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。
企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施ERp(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。
同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。
例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。
结语：
篇6：企业变革的感悟
一个企业的发展过程中或多或少肯定会遇到诸多的问题和困难。内忧外患的困境，包括企业内部生产管理问题，外部竞争者大批涌入和同行业快速成长带来的压力。在企业面临各种压力的时候，我深深的感受到企业应该对自己进行一定的变革，这样才能赶上时代的潮流，才不会被击退，才能更好的立足于社会。
自从2011年12月1日召开管理变革誓师大会，泽亚企业管理咨询公司专家组老师们正式进驻我公司进行管理变革，至今已历时两个月。这场企业变革使我和公司一起有了更多的成长。首先，我学会了沟通。人们原本普遍关注的是执行力的强弱，殊不知执行力只是沟通力的一种外在表现。有效的沟通，能减少错误的传达，增强组织的向心力，执行力自然就提高了。车间和管理部门，部门组长与员工之间就缺少有效的沟通。看似中间各有一道鸿沟，其实也只不过是少了一些最基本的沟通方式，如果大家都能做到事事沟通，不明白就问，对于管理就不难了。是泽亚的老师们帮我们架起了这座沟通的桥梁，让我们学会沟通，学会倾听、倾诉。才发现原来沟通过后，每件事都是那样的美好，不再是为了做事而做事。沟通过后，每个人都变的善解人意，敌对情绪减少了，责任心增强了。
其次，心态改变了。在公司里，我们常看到的也只有两类人，一种有的是悲观情绪，一种有的是乐观态度。悲观的人，更多的只是关注自己的想法、处境及个人自身利益，没有责任感，不关心变革能有多大的用处，喜欢安于态势；乐观的人，总能尽自己最大的努力把事情做得更加完美，对变革的相信力强，人们的责任心增强了，积极性也提高了。经过这两个月的变革，许多人的心态也变了，变得乐观，能主动的与领导谈心，与同事交流工作中的遇到问题，效率也随之提高了。
然后，环境也改变了。车间的整体环境也有了较大改观。不用事先通知，也能做到随时检查随时整洁、有序，这也是公司上下与泽亚老师齐心协力的共同成果。各方面都在改变，从品质部门与计划部这两个月的统计数据来看，车间各工序间的衔接变得更有序了，各种突发事件能得到更及时更有效地解决。
同样公司的组织结构形式也有了进一步的优化，各部门进一步明确自己的工作权限和职责范围。从而更清晰知道哪些是自己必须做的、哪些事是自己应该做的、哪些事是自己帮忙做的，在轻重缓急中有序安排时间和进度，更有序、更合理的开展工作，这正是我们长久以来工作的目标之一。
各级管理人员对各项制度、任务的熟悉度和执行力有了更大的提高。公司一直以来的制度也很完善，只是个人之间的执行不够，传达不到位。员工与领导不配合，使得工序衔接不顺畅，加上泽亚老师们的指导，各员工之间的合作团队意识更加清晰。
这次变革使得每位员工对自己的岗位职责、范畴更加了解，懂得应该怎样去充实自己、改善自己，更多的发掘自己潜在能力，使达一人多能最佳工作状态。不存在以前那种令人摆布、人云亦云的呆滞状态，自己明白自己的处境，知道自己的不足，并努力改善自己的缺点，以为客户创造更优质的服务、更有品质的产品为出发点，完善自己、改变自己。知道怎样做能更好的适应工作，适应公司发展，每个人都不是完美的，每个人的技术都是欠缺的，只有不断的充实、改善自我。才能真正融入自己所选择的工作，自己所向往的行业，个人的成长离不开他人的指导和纠正，对待他人的指导有些人就知道改变、纠正，当面对别人的纠正时就不一定能真正的接受，这只是人的本性使然，现在的我们既然选择了让他人帮忙改进，就只能坚持，比别人更加积极主动的面对所要改进的每一项大大小小的任务。
面对正在改变的熟悉的工作环境，也许会有些许的不适应，但是更多的应该是努力适应吧，社会不会因为你的不适应去改变任何一个小细节，作为单个的我们却可以为了适应环境改变自己的所有，改变过后的自己将会是一个崭新的应变力更强的自我。员工的改变更能带动企业的发展，使企业走向更高的平台。
篇7：HR：企业变革管理
2、变革历程中，建立团队最重要。GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”
3、加强沟通，其实员工并不畏惧改变。EDS总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是“沟通，沟通，还是沟通。”
4、给部属诚实公正的评估，并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。
5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，CEO太过自信，尤其是美国企业总裁，80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。
6、现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔(Michael Dell)的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。
篇8：企业变革管理研究
一、变革的必要性
从企业所面临的内外部环境来分析企业变革的必要性, 首先, 外部环境的变化会给企业带来两方面的影响:一方面是会给企业带来很多新的发展机会;另一方面也会给企业带来很多新的问题。为了保持企业的生存与发展, 企业要对新的变化做出迅速的反应, 以变化为契机做出顺应环境的变化, 达到内部与外部的匹配, 最终获得成功。这种变化对企业而言是一个挑战, 要迎接挑战, 企业必须做好应对工作。其次, 来自内部对变革的需求是企业进行变革的最直接动力。当组织成长迟缓, 内部问题丛生, 企业必须做出组织变革策略, 将内部层级、工作流程以及企业文化, 进行必要的调整与改善管理, 以使企业顺利转型。组织结构、人力资源、企业文化的发展要求企业不断进行变革, 变革管理就变得尤为重要。由此看出, 企业变革管理的压力不仅来自于外部, 而且也来自于内部。
二、变革管理的定义及模式
1.变革管理的定义
变革管理就是以变革为对象和内容的管理方法, 是对期望实现的变革进行计划、组织、控制、实施等一系列的活动, 包括成功实施所需的战略变革、流程变革、技术变革或组织变革[2]。它是在资源、环境不断发生变化的情况下, 为了增强企业的竞争力, 谋求长远的发展而创造出的一个全新的资源配置方式。
2.变革管理的模式
(1) 传统模式
传统模式主要包括三阶段模式、价值链模式和欧洲卓越企业模式。三阶段模式是由卢因最初提出的, 遵循“解冻”到变革到“再凝结”的固定路线。为了提高企业绩效获得竞争优势, 1985年迈克尔·波特提出了价值链模式。他认为企业的竞争优势通常来源于企业在生产、营销等业务层的许多相互分离的活动。价值链可将企业的业务层分解为战略性相关的许多活动, 这些活动被看作是企业增加边际收益的基本活动链。欧洲卓越企业模式不仅重视产品的质量, 而且还重视供应商和顾客的反馈, 引进了学习与创新。
(2) 动态模式
动态模式主要包括PDCA模式、BPR模式和协同创新系统模式。PDCA模式包括四个循环过程, 即计划、执行、检查、行动。BPR模式是由美国著名企业管理大师克尔·汉默1990年提出的, 是对企业业务流程做根本性的思考和彻底重建, 目的改善企业的成本、质量、服务和速度等, 使企业最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业业务流程, 是一种跨职能的对全部业务流程的创新。
(3) 协同创新系统模式
协同创新系统模式试图探讨企业各部分的结构与特点以及与其他部分的联系, 其出发点是整个创新涉及要素的活动与关系。该模式由三个层次构成, 分别是企业经营战略、技术方法层、企业系统的职能层。
三、变革的阻力
企业变革是一项困难重重的事, 通常大多数变革计划都以失败而告终。据统计, 接近2/3的变革都失败了, 而且这些变革给企业造成了巨大的经济损失。于是人们不禁要问:“为什么会出现这种情况呢?”, 其中最主要的原因是这些变革方案遇到了阻力。对此, 许多学者都发表了自己的看法, 总结如下:
首先, 人们抵制变革是因为他们主观上认为他们的利益可能将受到损害。他们害怕因为变革而失去自己原有的权力、地位、自由或者工作条件。在员工深刻了解变革对自己的可能影响前, 他们总是持怀疑甚至否定的态度。
其次, 人们担心变革将带来更多的工作。员工认为, 变革可能会改变员工目前现状, 可能打破他们原有的工作内容, 会使他们付出更多、得到更少。因此, 他们开始就抵制变革。
第三个原因是员工的固有习惯将被打破。无论是采用哪种模式, 员工固有的工作内容都会改变, 所带来的是员工所形成的固有的工作习惯将会打破, 适用新的习惯对员工而言需要付出额外的努力, 因此, 他们抵制企业变革也不足为奇了。
四、企业变革如何才能取得成功
任何变革方案若想获得成功, 企业必须采取以下一些措施。
1.战略愿景和使命目标
要明确企业的使命和核心价值观。对于一个企业来说, 企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时, 它们会起到维系组织的作用[3]。企业必须为变革制订一个愿景目标。有了愿景目标, 企业变革才会有一个明确的努力方向。南加州大学管理学教授Burt Nanus认为, 愿景目标是“对组织未来一种生动的描述”。另外, 要做到目标精确。目标的精确性是指目标可以衡量的, 可以让员工看到是否可以实现[4]。
2.把握时机, 选准切入点
一般而言, 企业变革时机主要有:新的科学技术、商机的出现, 足以改变市场竞争规则时;企业面临竞争对手大幅度提高竞争力的时候;政府政策取向不利于企业的时候;企业的高层领导人事变动时;出现其他一些特殊机会时, 如公司的改制、资金增加。
3.创造变革需求, 增强变革紧迫感
企业需要创造变革的需求。创造变革需求的最好方式是公开宣传、甚至夸大组织目前存在的问题, 使员工对现状普遍感到不满, 这样就能做到一呼百应。要成功推动变革还要激起多数员工的急迫感, 让他们随时处在备战状态。
4.变革领导者及变革团队
领导变革意味着管理者自身要建立自身的新的行为模式, 并让自己和员工们都具备变革责任感。要想成功, 变革发起者必须以身作则、积极主动、态度鲜明, 并始终充满热情, 同时还需要确保其他领导者也能如此。变革领导者以一个企业变革倡导者甚是狂热分子的形象出现, 让大多数员工树立对变革的认同感。
此外, 变革既然不是一两个人的事, 仅仅依靠变革发起者的力量是不够的。变革是企业的一份事业, 要成立一个专门组织变革的团队。变革团队成员可以由企业领导、变革管理者、变革支持者, 还有企业非正式组织的权威人士等组成。
5.员工管理
员工的抵制是导致变革失败的主要原因, 变革成功与否很大程度上取决于员工。对变革中员工的管理主要是从激励、绩效考核和沟通三个角度阐述。首先, 要激励并动员利益相关者, 他们对于变革至关重要。受到激励的员工愿意把变革的可能带来的好处告诉其他员工, 他们支持变革的态度也会影响其他员工。在绩效考核方面, 需要建立能准确测量员工绩效并能让个人或者团队担当相应责任的机制。在变革之前就告知员工, 他们参与变革的业绩, 会被作为业绩评估的一部分。对那些为变革做出贡献的员工, 要给予正式的奖励[5]。沟通是决定变革成功与否的关键因素之一。员工是企业变革的具体执行者和变革结果的最终承受者。要使员工认同、支持并积极参与企业变革, 成为变革管理实施的忠实执行者, 企业首先要将变革的愿景和策略对员工进行深入的透析[6]。利用各种形式加强宣传力度, 让每个员工全面了解企业组织目前的状况和所处的环境。如果缺乏必要的沟通, 任何从上而下的变革注定会遭到员工的抵制而失败。
变革必须要争取员工的广泛参与。大多数变革涉及整个组织, 会影响到每一个人的利益。企业必须从一开始就争取员工的积极参与和全力支持, 使变革成为每个人日常工作中不可或缺的一部分, 让变革成为和每个人相关的故事。
6.制定具体的以组织绩效为导向的短期目标
任何组织变革必须制订具体的、以提高组织绩效为导向的短期目标。麦肯锡著名的咨询顾问Jon Katzenbach认为, 许多组织的重组之所以未获得成功, 其中的一个重要原因是未制订明确的目标, 或者虽然确定了一些目标, 但与提高组织绩效并无多大的关联。一般而言, 变革努力与业绩目标的关系越是明确, 员工也越愿意投入。此外, 人们等待结果的时间也不会太长。如果没有短期的变革成效目标, 员工的变革努力就会失去动力。另外, 管理者可以通过向员工展示阶段性的已达到的效果来说服他们接受变革。短期胜利可以加深员工变革的信念, 是推动变革的精神鼓励。如果员工能够在较短的时间内看到变革的结果, 他们会受到鼓舞, 认为自己的付出和努力是值得的。科特认为, 如果能在12个月内看到成本下降, 企业的再造活动是成功的;如果能将新产品的开发周期从原来的10个月降至3个月, 企业的重组活动也是成功的。
以上我们说明了变革管理的必要性, 阐述了变革管理的定义、基本模式和内容, 分析变革遇到的阻力以及应该采取的对策。任何变革都不会是一帆风顺的, 它通常涉及许多因素, 既有内部的, 也有外部的。但有一点却是肯定的:只有当组织采取适当的措施争取每位员工积极参与时, 变革才能真正获得成功[7]。
参考文献
[1]韦森.企业变革管理与沟通.市场周刊 (商务) , 2004, (11) .
[2]俞东慧, 黄丽华, 方针.企业变革管理模型框架及其实证研究.系统工程理论方法应用, 2004, (02) .
[3]房晟陶, 王拓轩.透视企业变革管理能力.管理科学文摘, 2003, (03) .
[4]臧广乐.谈谈铁路运输——企业的变革管理.理论学习与探索, 2000, (06) .
[5]谢祖墀.推进变革管理.董事会, 2008, (04) .
[6]苏昆甫.对企业实施变革管理的思考.发展, 2009, (06) .