集团化的企业文化变革

集团化的企业文化变革（共6篇）

篇1：集团化的企业文化变革

从联想集团ERP项目看企业的变革管理

引言

联想集团的ERP系统是中国企业迄今为止实施范围最广、操作难度最大的ERP项目。整个项目涵盖三种完全不同的业务领域，包括生产制造、销售、系统集成，涉及在国内经营规模和行业位居前列的三大子公司的经营运作；实施模块包括财务模块(R)、管理会计模块(CO)、销售与分销模块(SD)、物料管理模块(MM)、生产计划模块(PP)和电子商务等。地理范围涵盖整个北京地区、上海分公司和地处广东惠阳的南方生产厂。涉及最终用户200余个，共规范出77个业务运作主流程。

ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义：

(1)范围最广、难度最大、较为先进的ERP系统的成功实践，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了成功经验。

(2)规范、集成、统一了联想的业务流程，大大降低了企业的运行成本，提高了企业整体的运营效率。

(3)搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为联想全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。

(4)使联想集团从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。由ERP系统的成功实施而带来的供应链管理的实现，将为联想在国内π业继续领先提供了保证，并为联想跻身世界著名IT厂商，进军500强奠定了基础。

(5)提高了公司的核心竞争力培养了一批复合型人才，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为集团新经济时代的科学战略决策创造了条件。

联想ERP项目——一个典型的变革管理项目

每一次由技术进步引发的产业革命都标志着一个新时代的到来。对于市场而言这直接意味着一些企业、行业的衰落和消亡，另一些企业、行业的迅速崛起。在不断新旧交替的过程中，对于在市场竞争中求生存九求发展的企业来说最大的挑战莫过于对思想观念和企业变革能力的挑战。在当今社会，企业都面临着一个共同的主题摆脱安于昔日辉煌的沉重包袱，抓住机遇，投身变革。

在运行机制上，联想作为科技体制改革的产物，经历了从“三权”到分红权、再到现在的股权改造过程；在业务规划上，不论是联想每个财年的各子公司、职能部门的微调，还是每隔两三年一次的业务大调整，即1994年成立微机事业部、1997年京港两地业务重组和XKm年战略调整，每一次变革都体现了对长远战略与现实环境变化的深刻思考，都体现了观念的不断更新和管理思想的不断成熟。

变革对企业来说是极具挑战性的，因为变革的成功与否，在很大程度上取决于对变革过程中基本原则和实施方法的把握，即如何进行变革管理的问题。所谓变革管理，就是为达到预定目标，在对原有管理体系改造中所进行的系统策划和有效管理的过程。无论是企业重构、重组，还是企业再造，任何意义上的变革都需要管理变革管理所针对的范围不仅仅是变革对象本身的硬环境，还要涉及到环境营造、组织建设、企业价值观重塑及沟通体系重建等多方面的辅助工程。没有这些软环境的同步改造，变革管理就会寸步难行。

联想的ERP项目是为了适应当今时代的市场竞争而实施的一场企业变革，它是一个典型的变革管理项目。从现在来看其变革的内容涉及整个企业的战略规划的定位、管理思想的更新、业务模式的转变、业务流程的优化和组织结构的调整等各个深层次问题。而整个变革过程的难度是非常之大的，ERP项目组乃至全公司付出了相当大的代价和努力，克服了许多困难才使得这一变革获得成功。尽管ERP项目并不是完全的企业再造，但由此引发的对变革与变革管理的认识值得认真总结，为今后进一步的企业变革提供借鉴。

联想ERP项目建设与实施中的变革管理

联想ERP项目从前期的选型调研，到1998年11月9日正式开始实施再到20∞年5月8日再造项目成功上线，共经历了三年多的时间，而变革管理贯穿了该项目实施的全过程。其中，最为重要的是观念的转变、组织的变革和对ERP改造以体现联想的管理模式，它们是联想ERP项目建设与实施成功的关键。

1、观念的变革管理

人们在面对一个全新事物的时候，由于知识、技能和经验的不足往往会产生回避甚至畏惧的心理，在行为上则表现为瞻前顾后、患得患失。而且，国内外企业实施ERP的情况表明，其成功率很低，面临着一系列风险，同时，项目的实施又需要巨额资金以及大量人力、物力的投入这一切都给企业的决策带来相当大的障碍。

更为重要的是，变革在某种意义上意味着权力和资源的重新分配因此必然会有来自不同阶层的抵抗。主要表现为维护原有的习惯势力、利益格局，以及重现实压力、轻长远目标三个方面的阻力。首先，人们在思想观念、思维方式、工作流程和行为规范等方面会自觉或不自觉地按照在长期实践中固定化的模式行事。而变革首先触及的就是人们的思想观念和思维方式但思想观念和思维方式往往是根深蒂固的，这是所有变革遇到的最大阻碍。其次，变革必然要改变现有的利益格局，为了维护既得利益，一些部门、个人必然会采取消极甚至抵抗的态度。第三，变革着眼的是未来整体绩效的提升，它会在一定程度上影响现实的绩效，这与考核中对绩效的强调存在一定的矛盾，变革的阻力也在情理之中了。在联想、ERP项目实施中第三个问题表现得尤为突出。

此外，不切实际的期待，把目标定得过高、过虚，过于完美的追求说不清变革原因，不能说服员工参与到变革中来等等也将加大项目的实施难度。从这一方面讲，联想ERP是走过弯路的。一开始对项目的期待过高，没有很好地与现实基础结合，另外，在对项目的认识上没有将变革的原因说得很清楚，业务人员迟迟参与不到项目中来，这些都直接阻碍了项目的进展。

为实现ERP项目的顺利实施，联想在观念的变革管理上做了大量工作。

第一，对业务相关部门开展培训l|。对于对ERP缺乏了解的联想人来说，培训尤为重要。为了使有关的业务、技术和管理人员对ERP系统有一个感性的认识，使其能够更好地配合项目的实施，ERP项目实施组在1998年8月-9月开展了有针对性的培训，主要包括ERP思想和基本知识培训、技术培训和系统演示。值得反省的是在项目实施的安排上前期是否操之过急。问题在于高层决策时间太长，顾问班子已不稳定，而老的信息系统又不堪重负，实施新系统又是刻不容缓的大事缓解这一矛盾的办法就是提前安排培训，以达到稳定队伍和赢得时间之目的。从另一方面看，ERP是一个很复杂的系统，要实现顺利实施，确实需要一个长期的过程。总之，提前安排培训对项目实施是有益的。

第二，统一思想，树立信心。为在全体干部和员工中树立公司ERP项目必上和必胜的信心，在项目正式启动的11月份连续召开了三次重要会议。

1998年11月9日，由联想企划办常务副主任朱立南主持了ERP项目启动会，这标志着ERP项目的正式启动。来自联想、SAK德勤等单位的负责人及项目实施人员就项目的启动达成共识顾问方作出了郑重承诺，联想方则进一步表示了“联想ERP项目只能成功，不能失败”的决心与信心，同时对各合作方提出了希望和要求。

1998年11月23日联想集团隆重召开实施ERP誓师大会，集团经理以上级干部7∞余人参加了此次大会。ERP项目总监、各子公司高层领导分别在会上表态。

1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方联合举行了“联想集团实施ERP新闻发布会暨签约仪式”，正式对外宣布联想集团开始实施ERP，并向新闻舆论表示了联想开始ERP攻坚的决心。这三个重要的会议，时间安排紧凑，在项目的启动时期无论对联想集团自身还是对顾问公司和业界都形成了强烈的冲击力ERP这个名词在联想全体员工心目中深深地打下了印记。同时，ERP项目组与集团公关外联部合作针对不同人群开展了形式多样的宣传活动。通过系列的宣传活动，公司全体员工更多地了解了ERP的有关知识和集团实施ERP的决心，使ERP成为公司全体员工和各级领导在一段时期内的关注热点。

第三，争取公司高层管理者和业务人员的支持。项目实施之初，在轰轰烈烈的启动和宣传之后项目进入了低谷。其中最主要的原因之一是业务部门参与不力，其根源就在于在项目实施中公司的现实利益和长远利益发生了激烈冲突，一方面，ERP的顺利实施需要公司骨干的全力配合，而另一方面，公司的正常运营也离不开他们。事实上变革的主体并没有真正地理解变革的意义，于是各种习惯势力把矛头指向ERP，使得项目的推进极其艰难和缓慢。为此，公司领导果断决策任命集团助理总裁、联想电脑公司副总经理王晓岩为项目总监，支持ERP实施。王晓岩对前后系统均较为熟悉，她的参与将带动集团最大的子公司对项目的投入·加之其较高的综合领导能力，善于争取资源，工作推进力度强，是ERP项目总监唯一的合适人选。王晓岩到任后，为改变“ERP项目是信息技术部门的事与业务部门无关”的错误观念，在1999年5月和9月，先后组织了两次针对集团高层领导三大子公司和财务部的项目巡讲，讲授ERP项目能给公司带来什么、项目实施方法(Fast Track方法论)简介ZRP项目实施范围和步骤、ERP项目的职责划分、ERP项目前期工作回顾及针对项目实施各阶段的计划安排。巡讲实际上是一次ERP和业务相结合的培训加速了子公司和业务部门对ERP项目的真正介入并逐步促成执委会扩大会议的召开使公司高层介入真正到位，形成了执委会和子公司例会制度、汇报制度。

自1999年5月11日至5月25日，又先后策划召开了6次EPR小组决策会。会议由集团、子公司的财务、审计、物资、商务、仓储、生产等业务部门的总经理和项目组主要成员参加对H/CO、SD、MM组织结构、物料编码、进口采购的处理、客户主数据、信用控制、SD定价折扣方式统计等关键问题进行了充分研讨，并明确了最终决策的日期。几次EPR会议的召开，有力地促进了项目的顺利实施，不但理顺了决策机制，而且使业务部门一把手对于ERP项目及其对业务的影响等加深了认识。

此外，利用ERP项目简报、联想报相关报道等，及时将ERP项目的进展信息传递给公司中高层领导和全体员工，有效地推动了集回观念的转变和思想的统一。

第四，借助媒体压力，明确惩罚措施。联想ERP项目的实施，始终受到业界和媒体的关注，而项目的实施难度以及国内外实施成功率的统计使他们对联想能否取得成功疑虑重重。项目组抓住了这次机会，将媒体压力转化为促进高层领导投入的动力。

通过贯穿项目实施过程中的一系列的观念变革管理，联想的ERP项目真正做到了“一把手工程”和“全员参与”，并于2000年春节后成功上线。

2、组织保障的变革管理

目标的实现，需要组织保障。建立什么样的组织结构、采用什么样的议事和决策机制、如何有效地整合和利用资源、降低成本、规避风险、充分激发和持续保持组织内成员的积极性这些都需要有适应于总体战略和阶段策略的组织保障。

ERP项目是一项系统工程，其实施难度非常之大，在国际上，成功率也不足20%。对中国企业而言，由于企业运作的规范化程度和管理基础都比较差，使ERP在我国实施的难度就更大了，因此，组织保障对于解决ERP应用中的问题变得更加重要。

联想在项目实施过程中，根据变革主体对ERP不断深入的认知和理解，配合不同阶段的具体特点和需求，始终强调组织保障的变革管理。

第一，组织机构不断调整。为了达到不同阶段的工作目标和解决主要矛盾，采取了根据实际需要设定或调整项目组织机构的方法，以兼顾纵向的管理需要和横向的项目需求，及时保证阶段目标的实现。项目组先后经历了三次重大的组织结构调整。

(1)项目流程设计阶段，针对业务部门参与不力、顾问合作和项目主要负责人精力无法保证等问题，项目组采取削减管理层次的方法，取消项目总监办公室和项目协调办公室，增设由项目组核心成员组成的、支持项目总监进行相关管理和监控的项目管理组，由业务部门骨干，而非町人员全职担任各功能模块小组组长并增加组内的全职业务人员，配备有管理背景的功能小组助理协助业务组长的工作。同时推行以业务人员为主导，IT人员为辅的组织结构。至此，项目组由原来的盯人员为主导逐步转向以业务部门为主导，使各项工作重新步入正常轨道。

(2)当进入测试与交付阶段时，项目组主动应变，再次调整组织结构由原来以模块划分的纵向结构转变为以功能划分的六个横向组：即系统实现组、数据准备组、培训宣传组、开发组、技术支持组和电子商务组，分别由项目管理组成员担任组长，从而解决了模块间的衔接、跨模块的流程对接和系统总体的集成目标实现等问题。

(3)2000年3月，联想集团进行了大规模业务重组，将原来的事业部体制转变为子公司体制，形成了联想集团和神州数码两大子公司。ERP系统面临系统分拆的重大挑战项目组结构再次调整，对包括项目管理、业务处理、数据、技术支持、测试、开发、系统配置、权限调整、上线后支持在内的九项重点工作进行了研讨并明确了完成时间与责任人。两家子公司的项目组也根据项目总体安排，制定了相应计划。

同时，项目的实施涉及到各个子公司的配合，项目组根据不同阶段的需要帮助子公司设立相应的组织机构，以保证项目在其内部的推进实施，做到层层有人负责，有机构具体推进，最后实现项目目标在其设定范围内的实施到位。

这一系列组织结构的建设和调整与项目不同阶段相匹配，有效保障了项目的顺利开展。

第二，建立较为全面的考核激励体系。ERP项目实施周期较长，但项目组又并非一个常设机构，而是由来自不同部门的人员组成，尽管他们全职在项目组中工作，但其业绩仍由原部门领导评定，受到项目组和原业务部门的双重挤压，尤其是在公司分拆期间引发的ERP系统的分拆，直接导致了项目组成员未来的归宿和职业发展问题；此外，项目工作极其繁重，项目组人员日工作时间长达12小时以上，承受着来自工作和家庭的双重压力。这些都导致了项目组成员的心理负担沉重，对项目前途认识不清，对自身发展忧虑重重，无归宿感、无成就感，极大地影响了组织成员的思想情绪和项目实施。为调动全公司所有参与ERP实施人员的积极性，保证ERP实施的成功，同时为加强项目组成员的归属感和成就感，使他们充分感受到领导的关怀，消除孤军作战的负面心理，联想集团制定了从执委会、企划办、子公司业务部门直到项目组从上至下的全面考核方案。这不仅是对于项目成员的一种物质激励，同时更代表着高层领导对奋斗在ERP工作中的项目组成员的支持和关怀，增进他们对公司ERP项目的使命感，更好地完成任务。

第三，加强团队建设。1999年4月组织结构调整之后，项目组吸收了一批来自不同子公司和部门的业务人员。组织成员对ERP项目的理解不

一、起点不同，而且各自有不同的风格，对于ERP项目这种Team Work形式的工作作为组织保障的团队建设就显得尤为重要。在联想的ERP项目实施过程中，团队建设属于“一把手”工程，一直由项目总监全权负责。除在项目组内营造一种公正、公开、协同、互助、目标导向的氛围外，还通过一些特殊会议和活动增进成员对项目的理解和目标的统一，增进组与组、人与人之间以及联想与顾问之间的交流和沟通，并缓解项目组压力。主要团队建设会议和活动包括：一些具有阶段主题的务虚会、拓展训练、成功金字塔培训和邀请项目组成员家属参加的郊游活动等。这些精心策划的活动，将务虚和务实相结合，在明确项目目标和人员角色分工的基础上，有效地增进项目组成员之间的了解和配合，对逐步形成凝聚力和战斗力起到了良好的促进作用，有效地保证了组织的健康运转。

3、按照联想管理模式与需求对ERP系统的改造

ERP是一种基于“供应链”的管理工具，其核心是将企业的业务流程看作紧密联结的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，并包括了对竞争对手的监视管理。ERP系统不同于一般软件，并非买来就用，它有一个现场实施的过程，该过程的目标之一就是适应用户的需求。

目前，企业在建设ERP系统时有两种不同的观点。一种认为ERP作为先进的系统，其要求的结构与流程是世界通行的“最佳模式”企业只要依照ERP系统进行自身的业务流程再造即可；另一种观点认为，ERP的任何产品都应以满足客户的个性化需求为宗旨，ERP系统中虽然包括了一些从各行业中提炼的流程，但企业千差万别，必须针对企业自身的特点和管理需求对系统进行改造。对这两种观点的判断应从企业应用的目的出发这就不至于使人们把它作为一种僵化的模式。

一方面，对于ERP系统所体现的先进业务流程和先进的管理思想应学习和吸纳并通过业务重组和ERP的应用提高管理水平；另一方面，却不能把它作为统一的模式去塑造企业否则会使企业失去持续发展的活力必须根据企业的自身特点和需求加以实施，因此，认真研究自身特点和需求是至关重要的。在实施ERP系统时，通过诊断和系统分析，分析企业的业务流程及需求中的问题和特点，以找到真正符合企业实际的解决方案，在此基础上，经过认真分析和评估，对商品化软件和企业业务流程进行合理调整，实现按照联想管理模式和需求对系统的改造，只有这样的解决方案才真正体现其先进性、可用性和可操作性。

联想集团在实施ERP过程中充分认识到了理论与实践、现实与长远相结合的重要性。在项目实施之初，通过面向业务和技术人员的ERP实施方法和ERP系统知识等方面的培训，使主要实施人员基本具备了与顾问方对话的能力；其后，吸收具有一定决策权的业务骨干加入各功能模块小组，共同参与业务流程讨论。组建由各子公司运作的高层领导组成的EPR小组，研讨并决策适应业务流程重组需要的调整并组织各级领导培训，在重组最为突出的流程设计阶段，EPR小组先后召开了6次决策会议，有效促进了项目的进一步开展。同时，由高级技术人员组成的Basis组承担了系统改建、开发与测试、客户端服务、原系统的维护等功能，为顺利改造系统功能提供了保障·在项目实施的最后阶段，为使上线风险降至最低，经项目组反复研究，决定采用并行策略即新老系统同时运行。这一方面确保在新系统出现问题时公司业务依然能够通过老系统正常运作·另一方面根据新老系统的数据对照，可对ERP系统进行全面测试，为系统调整和可能出现的二次开发提供决策依据。以上措施充分保证了联想ERP系统实用、先进的目标，从而形成了联想参与国际竞争、实现可持续发展的最为核心的支持系统。

综观联想、ERP项目实施成功的过程，上述改革措施不但保证了项目的良性推进有效地控制和规避了ERP实施中的“十大风险”，而且，它所留下的经验，将不仅对企业未来大型项目的实施，同时对企业的生存和可持续发展对其他企业ERP的实施都具有深远的意义。

变革是一个没有尽头的过程以流程为中心的企业再造更是一场持久的管理革命。它是每一个谋求持续发展的现代企业的必选之路，ERP的实施只是企业再造过程的一个开端。而变革管理，无论是作为变革成功原动力的“观念变革管理”，以及作为变革成功推动力的“组织保障变革管理”，还是在实现理念上对系统的改造都是企业成功的基石。希望通过企业再造，使众多的民族企业逐步成为学习型组织，形成超越自我、不断创新的精神基础，从此具备勇于变革的动力和能力。我们必将看到中国式的ERP在此变革中诞生。

参考文献：

[1][美]大卫·弗思.变革管理，2002.10 [2]H·詹姆斯·哈林顿，达里尔·R·康纳，尼克拉斯·L·霍尼.项目变革管理，2001.10 [3]诺伯特·韦尔蒂(简学/赵凤山编译).成功的ERP项目实施——SAP R/3，2003.6.4 [4][美]科特，[美]科恩.变革之心，2003.4 [5]邱昭良.中国计算机报.项目管理成败关键在于沟通与变革管理，2002.11 [6]ERP实施需要变革管理，英能网 [7]在炼狱中升华：联想实施ERP的幕后，E-Work网

篇2：集团化的企业文化变革

---美的集团模式

摘要

中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。

其中原因有自身经营管理中不足方面，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的健康发展。概括起来，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等。本文采取个案研究为主，结合规范的方式来进行。主要以美的电器集团公司的管理实际运作情况为研究对象，结合规范的管理模式进行探讨。研究内容主要包括当前中国民营企业的管理现状、研究对象的背景介绍、研究美的电器的管理模式、美的电器的管理经验。具体主要着眼于解决两个问题：一是快速发展给民营企业带来的管理中产生的弊病所采取的应对措施；二是企业创新及及自我认识和企业文化给企业所带来的好处。

此外，还附录了美的电器集团公司的有关资料，以方便大家对本文的理解。

关键词：民营企业、管理模式、美的电器、管理权与经营权分离、自我创新、企业文化。

正文

（一）、民营企业管理模式现状及成因

从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业等。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。

由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。

在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的 “瓶颈”。起危害主要体现在一下几个方面：

1、家长式管理模式导致企业战略决策失误

2、企业缺乏科学有效的管理机制

3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重

5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

（二）、民营企业美的电器的改革经验

1、美的电器管理模式的创新

基于家族式管理的弊病，美的电器摒弃民营企业固有的管理模式，使得企业的经营权与管理权相分离。中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。

美的的经营管理与放权主要体现在以下几点上：

第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健说:“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。美的在机会提供与利益回报这两个要素上做得很到位。

第三，善用人，敢放权。美的的成功在于能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。美的尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，美的既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的，为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设。

美的的成功再就是专注。作为民营企业，在做大做强的同时美的没有过多的涉足其不擅长的领域而是专注于电器的生产制造。且在这一领域坚持改革创新，从而摆脱民营企业因为发展过大，涉足过广而造成的精力不足，资金链断裂等问题。美的的技术创新路线主要采用两种方式：一种是直接引进创新。第二种是技术合作创新。美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。

2、管理机制激活内部动力

首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率。美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。

同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。

3、企业文化的效用-绩效导向的企业文化。

对于民营企业来说要想从根本上摆脱家族式管理的制约，关键是在于建立形成一种企业内部的文化，来代替家族式的领导文化。美的文化中的核心要素是典型的绩效导向。绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围

美的经营理念：

理性追求；宁慢两步，不错半步

授权经营；充分授权，业绩导向

协作共享；价值为尊，利益共享

美的的精神

开放：博采众长、勇于尝试

和谐：合作协同、共担责任

务实：追求实效、不事张扬

创新：发展科技、创新机制。

附录：

美的集团介绍

美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。集团概况

“创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。”

“1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。”

篇3：关系调适视角的企业文化变革

有形系统——人与物的关系调适

任何企业都是由人与物来构成, 人和物是企业存在的先决条件, 然而就人与物的结合方式以及如何对待人与物的关系而言, 则是各不相同的, 而其效率也会因此而千差万别。如果把人和物看作是两端的话, 那么企业总是在两端之间选择一个能够实现效益最大化的点。通常认为, 日本企业是强调以人为中心的重视人的企业文化的典型, 而美国企业则是秉承了科学管理而更重视物的企业文化。但二者并不是水火不容的相斥的企业文化, 现实中日本和美国的企业都在相互学习对方的优点, 吸收对方的企业文化以补足自己的缺陷。任何一种企业文化都不是自足的, 都需要根据不断变化的环境进行良性的演进, 从有形的方面看, 就是要不断地对人与物之间的关系进行调整, 以适应变化了的环境。熊彼得的企业家理论认为, 企业家最核心的功能就在于提供一种经营思想, 可以在不增加任何现有有形生产要素的情况下, 通过引入新的生产组合而使现有的生产要素更加合理和有效地利用, 从而创造出更多的利润。

从重物轻人到以人为本。人和物作为企业的两种资本, 缺一不可, 但物质资本在使用过程中, 由于磨损、损坏等原因, 收益率是递减的;而人力资本则由于人的学习能力而具有成长性, 在人力资本的使用过程中, 可以通过培训等来增加人力资本的价值, 实现收益率的递增。就目前中国的许多企业的情况而言, 存在着严重的重物轻人的现象。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明, 国有企业的人才流失最为严重, 59.8%的国有企业中存在着人力资源危机, 35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。从调查结果分析, 导致人才流失的最主要原因是对人才的重视不够, 缺乏成熟完善的激励机制。许多企业领导者尽管提倡重视人才, 但没有真正认识到什么才是以人为本, 没有把以人为本落到实处。以人为本是在尊重人、发展人的前提下, 发掘人的工作激情、潜力与创造性, 实现人与企业共同成长。尊重人是建立在人的需要基础之上的, 每个人都有被尊重的需要, 而这种需要最好的满足方式就是对人的肯定, 用人之所长, 让每个人都觉得自己是有价值的。这样才能充分调动人的积极性, 使全体员工发挥出自己的潜能和智慧, 企业也才得以更好地发展。企业如果要保持长期的竞争力, 更要注意培养人才, 让员工得到发展, 尽管在一定时间内企业员工的发展与企业利润最大化目标有所冲突, 但从长期来看是一致的。另一方面, 重视人, 并不是不要物, 关键在于处理好二者的关系。人的价值不仅体现在人本身, 而且能够通过技术改进渗透到物质资本的各个方面, 从总体上提高企业的核心竞争力。

从人力成本到人力资本。从会计报表上看, 会有许多围绕人而发生的费用, 像工资、福利费、医疗保险费等, 这些费用都是被列为成本来核算的, 从会计角度看就是利润的减项。有很多企业把人力看作成本, 既然是成本, 自然是控制得越低越好, 工资越少越好, 福利能省则省。这是一种把人当作“物”来对待, 用管物的方式来管人, 必然会造成人才的流失, 在岗的人员素质越来越差, 企业就会面临倒闭的风险, 更谈不上发展了。现在这种人力成本的观念日益被人力资本的观念所取代, 人力资本是把人当作一种可以增值的资本来对待, 认为人力资本的投资是回报率最高的投资。美国钢铁大王卡耐基说:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走, 但只要留下我的组织人员, 我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人, 不是企业的物化资源, 要从人性的角度来管理人、激励人。人在生产经营活动、管理过程中处于主导地位, 企业的一切都是人的创造力的表现。这就要求善于发现人才、培养人才和合理使用人才, 每个人都有自己的专长, 要给员工施展自己才华的舞台, 并为他们创造学习和发展的环境与机会。这丢弃了“员工是赢利的工具”、“是企业经济附属物”的陈旧观念, 也打破了与之相应的限制各种有效管理手段运用的框架, 从而把对人的认识提高到新的水平层次。从人力成本到人力资本的转变是一个从“物”到“人”的过程, 这不单是一种管理方式的转变, 更重要的是一种思维方式的转变, 价值观念的转变, 为企业文化的良性发展打下了坚实的基础。

行为系统——人与人的关系调适

企业中的人员不是离散的, 而是通过复杂的关系而联接成一个团体, 在这个组织中, 人与人的关系直接影响到企业运行效率, 良好的人际关系会极大地减少交易费用, 从根本上保证企业的生存与发展。

上级与下级的关系调适:领导中有关心。企业的人员作为一个合作的团队, 必然要求有和谐的人际关系, 而企业领导与员工关系的和谐, 是建立和谐企业团队的关键。在处理领导与员工的关系中, 领导处于主动性的地位, 对于和谐关系的建立具有重要的引领作用。这并不等于说企业良好人际关系的建立完全靠领导, 员工起到基础性的作用。美国戈尔联合公司总裁比尔戈尔说, 领导是自然形成的, 领导的工作取决于被领导人的需要, 人与人之间直接沟通交流。这里所说的领导更强调其权威性和感召力, 所以领导的素质、能力、行为、人格魅力以及管理水平, 都会对员工产生影响, 进而影响到领导与员工之间的关系。领导不单是向员工发指令, 还要关心与帮助员工。大卫·克莱泊斯 (David Kreps) 认为, 企业作为一个群体, 其行为实际上就是人与人的博弈过程。这个博弈过程体现在领导与员工方面, 就是如何建立适度的控制与协调。罗伯特·豪斯的“路径——目标”理论认为, 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标, 并提供必要的指导和支持, 以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。在这个指导和帮助的过程中, 领导者就要自觉约束自己的行为, 克服与组织行为不相符的习气, 对员工起到示范作用。从员工方面而言, 要努力提高自己的业务素质和基本技能, 以满足企业的需要, 配合领导的工作, 融入到企业中去成为企业运行系统中的有机组成部分。只有在双方的自觉互动的过程中, 才能够形成良好的上下级关系, 才可以发挥出团队的力量, 构建具有核心竞争力的企业文化。

员工与员工的关系调适:合作中有竞争。企业员工之间良好的人际关系有助于增进团结, 而团结是企业生存和发展的重要条件。如果没有了团结企业就缺乏凝聚力, 维持企业生存和发展的感情纽带就断裂了, 人与人之间的关系就会恶化导致矛盾冲突加剧, 甚至让企业解体。作为企业中平等的个体, 他们既有工作上的合作, 同时也有职位和利益上的竞争。如何才能让这种合作与竞争处于一个适当的状态, 既保持一定的张力来推动企业的发展, 又不至于失之偏颇而让企业陷入平庸或矛盾重重呢?关键的一点在于建立良好的沟通网络, 让信息与资源能够在企业人员之间流动。要实现这一点, 就要优化网络的结构, 找出网络中的最短路径, 其实质是对一个已知各支线距离的网络, 确定从一个指定的出发点或称源点到达另一个指定目的地距离最短的线路。当然这里还有一个信息的流量问题, 如果某一路径流量过小不能满足沟通的需要, 就算是最短路径也是不能用。考虑到距离的远近和流量的大小, 取二者综合的最大值就是最佳路径, 这种路径中资源的传递与利用率最高。美国通用汽车公司的劳茨顿工厂在1972年曾发生了一次为期三周的罢工事件。罢工的原因就是由于长期缺乏内部沟通而导致员工之间产生严重隔阂所造成的。如果没有良好的信息沟通, 企业的各项工作将无法顺利进行, 管理部门无法获取和发出相关信息, 员工也无法知晓自己该做什么和不该做什么, 员工与员工之间也无法了解与合作。员工感到自己备受压抑, 不能充分享受企业信息, 也不能畅所欲言地表达自己的见解, 最后只能变得对企业不再信任, 进而引发更多的矛盾、摩擦和争端。

观念系统——价值观的关系调适

企业价值观是指一个企业的基本概念和信念以及奉行的准则, 是企业文化的最深层次, 起着基石和核心作用。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪在《企业文化》一书中指出, 价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓, 为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识, 也给他们的日常行为提供了指导方针。企业价值观是一个包括许多价值观念在内的价值观体系, 依据一定价值标准对各种价值观念进行排序, 排序中最高的价值观念反映着该企业的基本价值取向, 构成企业的核心价值观, 主导和支配着其他价值观。在着重培养、塑造企业价值观的时候, 并不能否认员工个人的价值追求, 要尽可能让员工认同企业的核心价值观, 并且最大限度地使员工自我的价值观与企业核心价值观一致, 在实现员工自我价值的同时能够践行企业的价值观, 实现员工与企业共同发展, 也只有这样, 企业才能够持续发展。然而, 在现实的企业运行中, 企业的核心价值观不可能与每个员工个人的价值观完全一致, 这就需要在二者之间进行不断地调适, 最终达到企业和员工的价值取向的高度一致, 把企业与员工融为一体。

核心价值观与其他价值观的有机统一。美国的著名管理学者吉姆·柯林斯研究发现, 一个企业的成功源于根植在企业员工内心中的核心价值观。任何一个企业如果要实现持久的发展, 必须要建立其核心的价值观, 以核心的价值观引领一切, 企业的成功就是基于对这些价值观的坚持不懈的执行, 所有成员的所有行为均要与这些原则和价值观保持一致。作为企业完善的价值观体系, 其内部的价值观念在价值方向和价值精神上必须是一致的, 可以相互说明、相互支持和相互补充。但是, 价值体系中各个价值观念的地位并不一样, 在众多的价值观念中, 核心价值观处于价值观体系的最中心, 其他相关的价值观都围绕它而展开, 它决定着整个价值体系的基本特征和基本方向, 并为价值体系的其他价值观念提供合理性依据。如果把核心价值观看作是一个圆心, 而其他价值观看作外围的同心圆的话, 那么越靠近核心则受价值观念的影响越大, 越靠近外围则灵话性越大。其他价值观一方面要体现核心价值观的要求, 与核心价值观保持一致, 保护核心价值观不会直接受到来自外界的强烈冲击;另一方面, 其他价值观又不同于核心价值观, 从某一个方面体现企业的文化, 相对于核心价值观而言其灵活性更强, 可以及时调整以适应变化了的市场, 可以通过反馈进行影响核心价值观的变化。

企业价值观与员工个人价值观的一致。企业的价值观为企业员工提供一种判定事物与行为的标准, 只有在共同价值观的基础上才能够对某种行为或结果作出一致的评价。而共同的价值观通过共同的企业目标来体现, 优秀的企业, 都是通过确立共同的目标, 整合各类资源, 牵引整个企业不断发展和壮大, 引导企业员工通过实现企业的共同目标来实现个体的目标。这就使企业价值观与员工的价值观达成一致, 将企业价值观与个人的价值观融为一体, 员工与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。统一的价值观可以规范员工的行为, 使个人行为与企业行为统一起来, 变制度规范为行为规范, 变外在约束为内在约束。但是员工与企业的价值观并不是一开始就是一致的, 也并不一定总是保持一致, 员工对企业核心价值观的认识有一个从服从、认同到内化的过程, 而且也是一个需要不断强化的过程。比如沃尔玛公司通过“周六例会”来强化员工对企业价值观的认同, 而联想集团则是从新员工进入公司后的3个月的试用期内, 都必须参加“入模子”培训, 不认同联想企业文化或者说不能被同化的员工就不能成为其正式员工。这种企业价值观的灌输最高体现就是把企业价值观念转化成人们的无意识的习惯性行为和思维, 固化在员工的潜意识中而不自觉地发挥作用。企业员工作为一个成熟的个体, 本来就具有自己个人的价值观, 如此, 企业价值观和员工个人价值观之间就表现为一种动态调适的过程。一方面, 企业对员工个人价值观予以加工、提炼和升华, 形成以共同价值观为核心的企业文化;另一方面, 个人价值观又影响着企业价值观的形成和发展, 特别是企业家的个人价值观直接影响着企业文化的特点与品质。企业要尊重个人的价值观, 对员工的愿望和追求要给予合理的关注, 在制定宗旨、理念、企业价值观时应考虑个人价值观的需要, 员工也要自觉地调适自己与企业价值观不符的观念与行为, 作到尽量与企业的价值观一致。只有协调好企业价值观和个人价值观之间的关系, 才能使企业获得持续成长的动力, 在遵守企业价值观念同时, 个人的价值观念也得到体现, 在动态调适中寻求二者的一致与和谐。

美国钢铁大王卡耐基说:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走, 但只要留下我的组织人员, 我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人, 不是企业的物化资源, 要从人性的角度来管理人、激励人。

篇4：集团化的企业文化变革

赵武灵王，名雍，自称“主父”，史家称他为“赵主父”。他执政赵国公司27年，将一个沦为破产边缘的赵国通过一系列的变革，改造成了国内一流的企业集团，然而他的结局却令人意外。

逆境生存

当年幼的赵武灵王被推上了赵国公司CEO宝座时，他才发觉自己的公司是多么地孱弱：赵雍的祖先在创业后不久，就急于与战国初期首强魏国公司争夺中原市场，结果被魏国公司营销总监（将军）庞涓一怒之下全力反扑，不但损失了已经占据的市场，甚至连公司总部也被魏国公司攻占了。赵国公司从此一蹶不振，由成长性公司沦为ST公司，面临着被收购的危险。

赵国公司周围除了强大的老牌财阀楚国公司、燕国公司、齐国公司和魏国公司外，还有一家实力雄厚的外企——秦国集团，而秦国是最大威胁。有一次，国内这四家公司邀请赵雍一起组成商业联盟，却不料本来就心口不一的五国联盟初战即失利，被秦国集团打得抱头鼠窜，几乎全军覆没。

当时，赵国公司给销售人员（军队）的工资很高，叫“百金之士”（年薪一百斤金子的常备军），军队非常生猛，应聘入伍标准很高。但生猛归生猛，却不如秦国集团给销售人员的激励政策好。秦兵都是拿提成的，斩敌一头升一个爵位，爵位的高低对应着不同待遇，比如一年享受国家给予多少小米、田地、甚至奴仆，而且及时兑现。赵国的销售制度虽然也有提成，但“赏罚不信”（说了的常不兑现），所以销售人员（军队）被骗了几次后，拉业务（打仗）也不卖力了。

正当赵雍很头疼的时候，秦国集团CEO意外死亡，集团内部随之发生夺位之争。于是赵雍赶紧讨好秦人，派自己的分公司经理东行去燕国讨来了正在留学（为质）的公子稷护送至秦国，即为秦昭王。赵雍利用外无秦忧这一短暂的和平环境，预备在国内大搞变革。

胡服骑射

赵雍早已经意识到，若要赵国富强，必须有强悍的营销队伍（军队），迅捷的回款速度。他的目光瞄准了胡人的服饰和骑兵速度制胜的优势。只有打破已有的惯例，才能使变革成功。

他带领群臣到基层视察后，冷着面孔、咬着牙说：“大家一路都看到了，我们赵国，东边有中山，是我们的腹心之疾；东北有燕国、东胡，人多势众；西北有林胡、楼烦，精于骑射；正西有强秦，虎狼之国。如此强邻环伺，我们是首选的俎上之物（动员下属变革的话，第一步是要吓唬他们，就是使员工产生危急感）。”众臣听了，都不做声。

赵雍接着吐出石破天惊的一语：“强兵是当务之急，寡人——要——胡服！”胡服？有没有搞错！让我们去学习小公司？！群臣心里可着劲地反对，于是全都不吭声，以沉默对抗这位离经叛道的老总。赵雍非常郁闷。

尤其是公司元老、赵雍的叔父公子成甚至假称病不上班了。赵雍亲自去看望公子成，说：“我们这些年为什么频频失利？如果我们不能虚心学习优秀公司的业务模式，我们怎么能再次辉煌。您看看最近成长性良好的公司如中山公司、楼烦公司，他们的业务模式（骑马射箭）就是比我们强，我们只有先学习他们，然后再不断创新，我们赵国公司才有出路！”说得公子成频频点头。赵雍趁热打铁，赐给公子成胡服。第二天，公子成便穿着胡服上朝了，上行下效的变革终于开始了。不过，公子成毕竟顽固不化，最后破坏变革的也是他。

赵雍正式颁布了“胡服令”：要求所有中高层干部，必须向胡人学习，先学他们的衣服（基层员工不在此列），然后训练骑兵结队冲锋。

赵雍没有照搬胡人的骑兵战法而偏废自身的战车战法，而是把骑兵与战车有效组合列阵，完成了步、骑、战车三种兵种的密切协作，将他们的优势效应发挥到最大化。借助战马迅驰的机动性和猛烈的冲击力量，赵人胡服北上，六年驱胡千里，从而囊括山西中部北部、河北北部南部、陕西东北角。赵武灵王在北方边境大筑长城，长城最北一线已经修到了内蒙古境内，大青山以南。在兼并了中山、楼烦等企业后，赵国公司正式改组成立了赵国集团。

赵雍发明的这种业务模式，最后被楚汉争霸时期的项羽运用得淋漓尽致，史称“闪电战”。2000年后，欧洲一个名叫希特勒的人再次运用这一业务模式横扫欧洲大陆。

悲惨结局

赵雍的理想主义人格，既成就了他的丰功伟业，也为他最后被活活饿死的悲惨结局埋下了伏笔，致使他主导的变革也由此而失败。

失败之一：大变革的背后通常都有一位功勋卓著的重要人物，但大的变革需要有一股强有力的力量去不断推动变革的进展。没有一个个体能单枪匹马设计出正确的愿景，而赵雍恰恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。

失败之二：作为一个变革的推动者，主要工作是去推动一个团队并采取授权的方式让大家共同参与，享受成就感。可是赵雍的一生基本上都在一线工作，大小权力都抓在手上，没有什么授权。史书记载，当他传位给小儿子后，本应当身居幕后考虑公司的战略问题，可是他却自任赵国公司运营总监，带领大队人马去攻打中山公司，频频插手业务部门的事务。

失败之三：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步推动变革。公元前298年，在外面一直奔波做业务的赵雍，在当政第30年，一举攻克中山国，赵国新开疆几百里。他带着三军业务人员，得胜凯旋。次年，为了总结十年变革的丰硕成果，赵雍召开全公司干部工作会议，研究和明确下一阶段工作的“重中之重”。群臣都聚在朝堂上，就进一步促进西部攻坚（打秦国）、巩固提高和深化企业内部改革等一系列重大议题进行了热烈讨论，并且让大家给年约14岁、称王听政的“公子何”施礼下拜，自己当起了太上皇。

失败之四：性格优柔寡断，没有处理好继承人的问题。本来传位给小儿子赵何，但是他又怕大儿子赵章受委屈，就想搞一国两制、二王并立。当赵章企图杀了赵何而篡位失败后，却又被赵雍保护了起来。使反对变革的公子成有了害死赵雍的机会，从而把大好河山送给了公子成一伙保守势力，使自己的变革功亏一篑。

篇5：论企业文化的变革

企业文化变革是一项系统工程,它建立在企业内外经营环境的调查和现有企业文化的诊断的基础上.要实施变革,首先须进行企业文化需求评估,然后制订出企业文化变革的战略方案及实施计划体系,最后施之以员工教育、活动强化、英雄启迪、领导垂范等有效措施使企业文化变革工程顺利展开.

作 者：彭越辉 周超 作者单位：广西师范大学经济政法学院,广西,桂林,541001 刊 名：广西社会科学 PKU英文刊名：GUANGXI SOCIAL SCIENCES 年，卷(期)：20xx “”(3) 分类号：G05 关键词：企业文化 调查 诊断 实施

篇6：企业文化变革的“鹰”算式

企业遇到瓶颈和挫折应该怎么办？2010年5月20日，新优势首席文化官之旅来到TCL集团。在下午的交流活动中，新优势首席顾问孙健耀博士发表了题为《“鹰巢”启示录》的演讲，对这一命题做了精彩解读。

孙博士将TCL集团的成功变革总结为三点启示，即：永葆变革之心，始终不离核心，善用专业智慧。

启示一：永葆变革之心。

文化变革是TCL的传统和发展基因，2006年的“鹰的重生”工程是TCL历史上的第三次文化变革。在此之前分别是：1998年，为国际化做准备的第一次文化变革；2002年，主要发力于公司治理结构的第二次文化变革。

在这些变革过程中，李东生作为企业的最高领导者都亲身参与其中，担负起了大力倡导和推动的作用。而2006年的第三次文化变革，主要进行的是组织和流程改造，其独特和成功之处，是企业在面临外部舆论压力巨大、内部人心浮动的双重困境之下，TCL避重就轻、避实就虚，通过一个通俗易懂、寓意深刻的“鹰之重生”的故事，强烈震撼并触及整个组织和全体员工的灵魂深处，瞬间达成了变革共识。

启示二：始终不离核心。

企业文化为经营服务，这是每一个企业坚持不变的原则。围绕这一原则，TCL集团在文化变革中积极采取最有效的沟通策略，谋求思想的统一。如：2006年7月14日至17日，TCL集团150位高管赶赴延安，参加了 “鹰之重生：恪守核心理念，成就全球领先”的拓展训练活动，通过“黄陵祭祖”、“宝塔誓师”、“高原穿越”、“壶口放歌”等主题活动，统一思想、坚定信念、凝聚共识、磨砺意志，重铸团队灵魂；8月，TCL举行了有上万员工参与的企业文化变革创新誓师大会，从更广层面上进一步激励士气、明确行动纲领；2010年5月28日，TCL集团108名高管再次聚集罗浮山，展开主题为“展翅高飞，实现新跨越”的高管战力营活动，历时二天三夜，伴着激情和感恩、和着汗水及泪水，高管团队的凝聚力和战斗力得到了新的提升。

文化变革离不开机制保障。三年多来，TCL实施了一系列最有效的推进机制。如：为了弥补人才短缺的问题，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划。TCL将人才分门别类，应届毕业的大学生为雏鹰、海外人才为飞鹰、中层干部为精鹰、高管人才为雄鹰，进而细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。其中，TCL的精鹰工程，即每年从集团各公司甄选出100名中层管理者进行重点培养，每个月进行一个模块的学习，并为其安排了来自集团高层的20位导师，由一位导师指导5位精鹰，一年当中不断地进行交流、辅导。在进行指导之前，集团根据专门引进的国际先进的教练课程，对导师进行培训。这样，雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，人才梯队培养实现了良性循环。

启示三：善用专业智慧。《变革之心》是一本领导与变革领域的管理名著，其作者约翰·科特是哈佛商学院百年思想领袖、全球管理大师、举世闻名的领导力专家、世界顶级企业领导与变革领域权威的代言人、广泛影响中国商界的领导变革之父。书中提出了成功变革的八个步骤,TCL大胆借鉴，本着“拿来主义”精神，严格按照成功变革的八大步骤来开展变革创新活动。

不仅如此，TCL还因地制宜，结合本企业实际，将变革过程分四个实施阶段，即：反思与梳理、沟通愿景与凝聚共识、行动与落实、深入固化，并制定了“三改造”、“两植入”、“一转化”（愿景分解）的变革行动纲领，从愿景分解、确立用人导向与完善培训体系和学习、组织、流程再造等方面切实推动企业的整体变革，实现脱胎换骨、浴火重生的目标。

据此，孙博士推导出对广大中国企业极具启示意义的变革重生“鹰”算式：“T+C=L”。其中：

“T”代表现状。“T”从字形上，象征每一个企业在创业道路上，可能遭遇的瓶颈、天花板效应或经营危机与困境。

“C”代表策略。它有两层含义：一是暗喻将封闭的“0”撕开一个缺口，意味着突破是唯一选择；二是英文Culture的第一个字母，意即企业文化变革是寻求突破的唯一出路。因为企业文化具有非凡的“涟漪效应”，理念建设犹如在暗流涌动的水面投入一块巨石，以其为核心，层层放射，势不可挡，形成影响深远的变革波浪。

“L”代表结果。它预示着企业通过变革创新峰回路转，重新步入快速发展、无限延伸的轨道。孙博士引用了这样一则案例：在英国国家船舶博物馆，珍藏着一艘曾经往返于大西洋的荷兰船，从它1894年下水的那天起，138次遭遇冰山，116次触礁，13次起火，207次被风暴扭断桅杆，但是没有一次沉没！

“在大海上航行的船没有不带伤的，永不沉没才是最值得推崇的至高境界。”孙博士最后强调：我们的企业家和企业文化管理者，应该具备高瞻远瞩的文化悟性预见变化，并善于运用企业文化创造的策略与方法迎接一切巨变，在最终的竞争中取得胜利。