美的集团：企业文化项目（精选7篇）
篇1：美的集团：企业文化项目
项目背景：
美的集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。随着内外环境变化原有文化的消极性逐步通过经营管理的问题予以显示，同时企业又处在重大的经营与战略转型期，不同群体的心态使企业存在着变革之痛，为了适应变革的需要，塑造新的文化迫在眉睫。
客户关键问题：
1.战略实现路径研究和组织层面落实不够，战略转型面临困难。
2.经营模式逐步转型，技术培育、人才培养需要进一步加强，现有模式的优点有可能成为模式转型的不利因素。
3.职业经理人与普通员工、经营单位与职能部门文化感受有差异，文化没有起到充分激励队伍的作用，异地企业员工对文化认同有待加强，文化融合有待加强，沟通机制有待优化，各级平台信息交流要强化。华夏基石解决方案：
通过高层访谈、职业经理人行为访谈、市场调研及数据分析等企业诊断，进行文化大纲讨论及行业和标杆企业的研究，形成企业文化建设规划及企业文化手册等报告，从而协助企业实现企业文化的塑造及落地。
项目成果：
《企业文化诊断报告》
《企业文化大纲》
《集团企业文化落地规划纲要》
《集团企业文化宣贯培训课程体系》
《集团企业文化管理体制建设方案》
《集团企业文化评估方案》
篇2：美的集团：企业文化项目
浅析美的集团企业文化建设
摘 要
在全球化和知识经济时代，国际竞争、区域竞争、企业竞争归根到底是人的素质的竞争，提升文化竞争力是企业实现全面、协调、可持续发展的关键性环节。在当今世界经济全球化和科技飞速发展的年代，我国私营企业持续运行期限或生命周期受到最严峻的挑战，企业只有通过变革，不断调整和建立新经济条件下的企业文化，才能实现持续发展、做强做大的目标。本文先简析了企业文化的涵义、内容，然后以美的集团公司为例，介绍了该企业的历史沿革和现状，指出美的集团在企业文化建设方面的有代表性的独特理念及原因分析。
关键词：企业文化；理念；创新；经验；启示
企业文化（又称公司文化），这个词出现于 20 世纪 80 年代初。具体使企业文化作为一种有意识的企业实践，是发展于第二次世界大战后的日本；而作为一种在管理理论基础上发展起来的企业文化理论体系，则是创建于 20 世纪 80 年代初期的美国。关于企业文化的涵义，国内外学者有多种观点和不同的表述。我国认为，企业文化是指企业在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是一种企业管理哲学观念。企业文化是一种亚文化，有广义和狭义之分，从广义上说，是指企业在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上说，是指企业在经营管理中所形成的独具特色的思想意识、价值观和行为方式。企业文化通常指的是以价值观为核心的企业的内在素质机及其外在表现。从企业文化的定义不难看出，企业文化的内容有很多，其实质就是企业文化的要素。总的可概括为十个方面:企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业制度、企业文化活动、企业环境、企业形象、企业创新等。可从以下五个方面进行研究。
企业文化使企业中的共同理想、价值观念和行为准则长期深植于员工心中，它们对企业成员有强大的感召力和凝聚力，使企业的人、财、物、管理技术、组织技能等诸因素有效地组织起来，发挥出较高效能。世界各国都十分重视企业文化建设，文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素，“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。
总之：一个企业如果培育出了与众不同的企业文化，而这种独特的文化又是其他企业文化难以模仿的，那么这种企业文化必将和企业的专利、企业的自主知识产权、企业的核心技术一样成为企业的核心竞争力。
美的集团创建于 1968 年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流 等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
1980 年，美的正式进入家电业；1981 年开始使用美的品牌；2001 年，美的转制为民营企业；2004 年，美的相继并购合肥荣事达和广州华 凌，继续将家电业做大做强。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大 小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥 有中国最大最完整的空调产业链
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和微波炉产业链，拥有中国最大最完整 的小家电产品和厨房用具产业集群。
2007 年，美的集团整体实现销售收入达750 亿元，同比增长30%，其中出口额31.2 亿美元，同比增长40%，预计2008 年将实现销售收入 880 亿元，其中出口36.6 亿美元。在“2007 中国最有价值品牌”的评定 中，美的品牌价值跃升到378.29 亿元，位居全国最有价值品牌第七位。2007 年 6 月，由广东企业联合会，广东省企业家协会评定的“2007 广 东企业100 强”中，美的集团名列第三位。2007 年6 月，由《环球企业 家杂志》和罗兰·贝格咨询公司发布的 2007 “最具全球竞争力中 国公司20 强”名单，美的榜上有名。
美的在企业文化建设过程中，对竞争性文化价值模型进行了改进和完善，总结形成了适合美的的企业文化建设方法论—企业文化螺旋式发展模型。
在实践中，按照企业文化螺旋发展模型，美的打造四大核心价值观，引领四大导向文化。即服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。
（1）服务客户
服务客户是美的的首要价值观，是美的人人要做的事情，是他们的 工作方向。美的和美的人存在的价值在于为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意。为了达到这一目的，对内，美的以客户的需 要为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务 质量；对外，注重客户经验，倾听客户的声音，认清客户的真正需要。
（2）精准求实
美的的精准求实指的是：想事——力求以事实为依据、用数据说话，理性思考、发现问题；对事——尊重规范和标准、纪律严明，勇于面对 现实、勇于承担责任；做事——注重目标可衡量、计划可操作，不断总 结做事方法、努力探求做事规律，追求精益求精和简洁高效，养成“认 真、严格、主动、高效”的工作风格。
（3）诚信共享
诚信——以“诚实做人，注重信誉；坦诚相等，开诚布公”为联想 人最基本的道德准则；以“取信于户，取信于员工，取信于合作伙伴” 为待人之道。共享——在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；在工 作上把个人追求融入到企业长远发展之中，与同事分享远景、相互协作、共享资源、共享发展。
（4）创业创新
创业——永不满足，勇于拼博，不断的超越自我；做岗位的主人，主动承担责任，灵活的应对变化和挑战；
创新——坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆得尝试新方法和 新事物，持续的改进工作。
下面，我们谈谈美的企业文化建设的经验。
一、大公司做人，小公司做事
“大公司做人，小公司做事。”这是美的集团总裁何享健长挂在嘴边的一句话。何享健和美的人把做人和做事有机融合在一起，体现了高 超的管理艺术。
从创建时开始，美的就把“做人”当成第一重要管理课题。创业是艰难的，当时最艰难的是到处需要钱，而他们没有的就是钱。为了规范公司员工的形象，公司决定每人做一套西装，价格为每套 30 元钱。但员工们奇怪的发现何享健没有做，他依然穿着他父亲给的那套人造革 克衫，目的是为了节省30元钱。从每一件小事上公司的员工发现了何 享健这种牺牲自己的精神，但同时也团结了一
大批人，美的的员工们从 那时起就死心塌地、无怨无悔地跟着何享健干，这也就是美的不断前进 的动力，一种无形的动力。
二、堂堂正正做人，理直气壮拿钱
美的人始终把做人的教育融合于企业的生产与经营中，在何享健 的带领下，美的提出一个十分明确的口号：勤勤恳恳工作，堂堂正正 做人，理直气壮拿钱。作为美的文化建设的一部分，这个口号始终是 美的人做人先于做事的指导思想。
美的集团的决策层认为，做人就是思想要端正，品德要高尚，行为要检点，境界要高雅。人的才能只有和这个要求结合起来，才能够 干出事情来。何享健说：“办企业就是办人。”他经常打的比方就是：做人做事如同一个数字，而做人是个权数“1”，其能力是权数后面的 “0”，没有“1”它什么也不是。所以，做人是前提、是关键，做人的 文化是美的想最大的文化。这已经是美的集团的坚硬“内核”，在美的 一代代人身上传承。
失败的企业各有各的原因，成功的企业却是共同的，没有一个把 事业做大的企业在做人方面是糟糕的。美的集团作出了一个决定，以 企业文化为用人标准：认同企业文化，有能力的大胆使用，无能力的 培养使用；不认同企业文化，有能力的暂时使用，并早晚不用，无能 力的坚决不用。把是否认同企业文化作为用人标准，这样的企业在中 国大概是不多见的。
三、“古怪的”决心优势，“拼命三郎”的进取精神
企业文化的核心精髓是企业精神，企业精神是企业价值观的总体 式，它为企业的发展提供了内在的精神动力。在美的集团，“把5%的希 望变成 100%的现实”就是它的企业精神。当年，美的人曾经面临着严 峻的困难，一些事情看来根本就没有实现的可能，但倔强甚至有点执 拗的美的人就是不服输，硬是把一个个难关攻破了。特别有一次，根 据概率，人们计算这是做起来只有 5%的成功希望，但是在公司上下共 同努力下，这件看起来没有希望的事情终于变成了现实。从此，“把5% 的希望变成100%的现实”就成了美的人的精神信年。
1983 年，在美的集团成立大会上，何享健讲了美的集团的几大优 势，其中特别讲到了一条在别人看来有有点古怪的“优势”，叫做决心 优势。他解释说:“一个公司很难说部遇到坏运气，运气是确实存在的。18 但是，我们要打到海外去，就什么都豁得出去。栽个跟头马上爬起来”。
篇3：美的集团：企业文化项目
企业的财务风险是指企业财务活动过程中由于各种不确定性因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离，而造成蒙受损失的机会和可能。企业的财务风险自始至终地存在于企业的运营过程当中，无可避免地影响到企业的生存与发展，企业经营管理者作为财务管理活动的参与者，务必直视财务风险这一现实问题。
二、美的集团财务风险分析
（一）筹资风险分析
筹资风险分析主要是分析企业向外借入的资金和因借入资金而负担的财务费用对企业的影响。资产负债率是企业的负债总额和资产总额的比率，反映了企业的资本结构状况，直接表现了企业财务风险。财务费用则是企业在生产经营过程中为筹集资金而所需支付的各项费用。因此可以从资产负债率和企业财务费用分析企业筹资风险的大小。
单位:人民币千元
从表1来看, 从资产负债率的角度, 美的集团的资产负债率在60%左右徘徊, 说明美的集团一方面在债务负担方面不会过重, 另一方面在利用自身固有资本相对较少的前提下, 能扩大企业生产经营规模, 并且能够保障正常的经营状况条件下, 利用财务杠杆得到更多的投资利润。从财务费用的角度来看, 企业这几年所承担的财务费用相差不大, 说明企业良好处理了举债经营, 不会增大还款付息的压力和企业的债务负担。
（二）投资风险分析
投资风险分析主要是指企业进行对外的长期投资及在投资后能否给企业带来收益的风险性分析。而长期投资的收益主要由两个部分组成, 一部分为投资的企业的发展是否稳健、业绩是否有所提高, 股票价格是否溢价, 另一部分为投资的企业是否有分红和进行再融资。因此, 要通过长期投资和投资收益分析企业投资风险的大小。
单位：人民币千元
从表2可以看出, 美的集团2008年和2009年的长期投资金额相当, 没有存在很大差额, 但从2010年开始, 企业开始进行大规模的长期投资, 2010年比2008年的长期投资额就相差了12796.78万元, 增幅达到51.84%, 而2012年就比2008年增加了78066.72万元, 是2008年的3倍。而企业进行的大规模投资, 同时也给企业本身带来巨大收益。美的集团的投资收益在2008年到2012上半年连续五年为正数, 由于2008年、2009年长期投资金额投入少, 收益也相对较少, 但从2010年开始增大投资额后, 投资收益也不断上涨, 到了2011年更给企业带来高达20991.9万元的收益, 说明企业对于选择被投资企业有正确的见解并成功通过长期投资获取到生产经营所需的资源来赚取收益。但是, 作为投资这项经济活动, 始终资金投入较多、涉及的范围广、规模大等, 每一项都带有不确定因素, 一旦有了差错, 会严重影响整个企业的资金链和生产经营活动。总的来说, 美的集团能较好地进行投资活动并给企业带来收益, 其投资风险较低, 但仍要注意投资活动的风险性。
（三）资金回收风险分析
资金回收风险首先是企业能否实现产品销售与资金能否从产品销售中转化出来的不确定性风险, 因此, 可以从存货周转率分析企业的资金回收风险。
单位：人民币千元
从表3可以看出, 2008年与2009年美的集团的存货比重相当, 从2010开始存货比重开始呈翻倍上升的趋势, 到了2011年更是达到近年最高点, 达到1236343.92万元, 对比2008年的513753.65万元, 有了141.65%的增幅。说明企业在不断扩大生产, 生产大量的产品, 这与企业10年开始实施的多元化战略是吻合的, 想以更多元化的产品占有更大的市场需求。一般来说, 存货周转率越高越好, 存货周转率越高, 代表存货转变为资金的速度越快、企业所占用的资金较少。但也不能误以为存货周转率越高越好, 有时候存货周转率太高反而会造成存货短缺, 因为存货过少会造成生产中断或者销售紧张等不良影响。而美的集团的存货周转率在4.52和7.64之间变动, 存货周转速度不算稳定, 说明企业的存货管理效率一般。
（四）收益分配风险分析
收益分配风险是指企业在分配留存收益和股息两个方面时可能所造成的风险。收益分配是企业整个财务流程的最后一个流程, 主要是把企业所取得的收益用于留存收益和股息两个方面的分配。而从企业的角度来看, 留存收益越多越有利于扩大投资规模;站在股东的角度来看, 股息分配是他们最为看重的地方。因此, 平衡二者之间的利益, 才能有效地降低企业的收益分配风险。在分析企业的收益分配风险的过程中, 要借助可供分配利润和付普通股股利两个项目来帮助分析。
单位：人民币千元
从表5可以看出，美的集团的可供分配利润每年都不断上升，尤其在2009年和2010年，涨幅尤为明显，分别达到83.73%和77.65%。在支付普通股股利方面，除2008年支付的普通股股利较多以外，之后的几年所支付的普通股股利占可供分配利润的比重都不大，分别只占了5.28%、3.27%和3.52%，比重相当平均，并没有根据可供分配利润的上涨而上涨。美的集团利润逐年增加，虽然大部分分配于留存收益，使得扩展速度加快、销售与生产规模高速发展、资产大量增加，但是其分配到股利的部分低于应当具备的标准水平，就有可能会挫伤投资者的投资积极性导致投资额减少，引起股价下跌，影响企业的股票价值，从而形成收益分配风险。
三、美的集团财务风险控制的建议
（一）筹资风险控制
美的集团本身的筹资风险比较低，风险控制管理较好，但仍然可以继续完善管理。美的集团在保持现今收益水平的条件下，应继续努力提高收益水平，树立良好的信用形象，与银行建立良好的关系，从而方便解决贷款难的问题。同时，为了扩大集团的融资，可以选择多发行股票或者债券，甚至准许投资者以固定资产参与投资等。最后，集团应合理安排集团内短期借款与长期借款之间的使用，根据企业经营不同的需求，选择最合适的借款期限，从而降低无力偿还债务的风险、提高资金利用的使用价值。
（二）投资风险控制
美的集团的投资风险控制管理较好，还可以根据自身的实际能力，利用本身处于市场的优势，进行更加准确的市场定位，以获得更加庞大的投资回报。在进行投资之前，还需要对选定的投资项目进行可行性的认真分析，综合考虑以后形势的变化，在不影响企业资金周转的情况下，以最低的投资风险得到最大的投资回报。
（三）资金回收风险控制
美的集团所面临的资金回收风险较大，因此要加强控制管理。一方面，对于存货应采取预控措施，确定最佳采购量，防止产品滞销，针对存货周转率较低的情况，及时做出反应，避免资金积压。另一方面，针对应收账款的回收，可以建立客户信用评级，加强对账款回收的监督，对于账龄过长的客户，应频繁询问催促还款，甚至提请仲裁或诉讼，从而提高资金能够回收的几率，降低资金不能回收的风险。
（四）收益分配风险
美的集团对于留存收益和股利分配二者之间的平衡，并没有协调得当，造成较大的收益分配风险。为了防止风险增大，美的集团不应只为了加快发展速度，把极大部分的税后利润留存企业，而股东作为投资者，最关心的是自身的利益，因此，集团应在合理分配的情况下，正确权衡留存收益与格力分配，加大股利分配的份额，使投资者对企业发展有信心，并且能吸引更多的投资，降低风险。
四、结语
在现今市场经济高速发展的情况下，财务风险是当今企业必须面对的一个现实问题，必须引起企业经营管理者的重视。财务风险不能完全防止或消失，却能够阻碍企业的发展甚至导致企业倒闭。企业想要得到更好的发展，就要树立正视财务风险的意识，主动分析财务风险的成因及类型，才能更好地对症下药，降低财务风险。不仅如此，还要增强财务风险控制的能力，加强和完善财务风险控制工作，在筹集资金、投放资紧、生产经营、销售管理等各个细小环节中做好风险应对。
参考文献
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篇4：美的集团：企业文化项目
作者：魏华臻 发布时间：2010-07-05 点击数：227
3筑品牌之路引文化之航
陕煤化建设集团举办企业文化建设项目专题知识讲座为充分发挥企业文化的凝聚、导向和激励作用，使企业文化尽快定格于册、固化于制、外化于行、内化于心，加快建设具有“煤化建设”特色的企业文化体系，7月5日，陕煤化建设集团特邀在企业文化建设方面享有较高声誉的杰威国际公司和君氏开元管理咨询公司的两名资深讲师做企业文化建设项目专题知识讲座。建设集团领导、机关各部门负责人及有关工作人员参加了讲座。
篇5：美的集团：企业文化项目
一、以人为本，实施人性化员工管理，体现人文关怀。员工管理虽然表面上看是人的管理问题，即人力资源的问题，但是员工的关系管理得如何，也体现了企业管理者对自身企业文化的把握和定位，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
1、开展劳动人事改革，提高人本文化。“上下一心，其利断金”。企业的核心目标是追求经济价值，而员工也需要为温饱而奔波。建立企业与员工同生存，共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。建立一套科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系确实是企业能否吸引人才，留住人才的关键。******在注重人力资源管理、职工思想教育、群众文化建设等多种方面开展以人为本的文化建设。特别是公司在“人尽其才、各就其位”的思想指导下，制定了《劳动人事制度改革实施意见》、《岗位技能水平考试管理办法》、《岗位工作业绩考核管理办法》、《职工竞争上岗管理办法》、《突出贡献员工奖励管理办法》等一系列旨在提高员工提高专业技能、提高竞争意识、提高职工贡献率的制度环境，营造人本文化。
2、与国际接轨，创造先进的管理文化。管理是保证企业正确发展、长久生存的必要手段。管理思想和管理体系形成了企业的管理文化。******在企业建设与发展中，在以技术标准、管理标准、工作标准为核心内容的管理框架的基础上，抓住“管理”这一根本，以全新的观念，强化企业现代化管理，实施ISO9000质量管理体系、岗位、技术、工作实行标准化管理，安全、检修、管理等各项工作强化了过程管理和服务意识，做到了人人有事干，事事有人管，每项工作符合pDCA循环要求。结合ISO14000环境管理体系及OHSAS18000职业健康安全管理体系在内的“三位一体”贯标工作已经渗透到公司的各项工作的环节之中。3．挖掘文化载体，凝聚员工感情，共建企业的“心灵契约”。心理契约并不是有形的东西，但企业清楚地了解每个员工的需求和发展的愿望，并尽量予以满足，自然员工也会为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求和愿望。几年来，公司注重在挖掘企业文化载体上下功夫，使企业文化建设深入民心，丰富员工生活，提高员工的生产积极性。通过文化艺术节、运动会以及各种文体比赛、文艺演出等，活跃员工生活，给他们提供施展才华的机会。通过对员工岗位、技术、业务及企业文化的培训，提高他们的知识水平，培养现代企业员工应有的情操。公司充分发扬企业民主，进一步完善职代会制度，保障员工参政议政的民主权利，搞好厂务公开，民主监督，提高企业行政的透明度。几年来，公司职代会有权有责，凡企业重大决策、发展规划、福利方案和涉及员工生产、生活的重大事项，必须经职代会审议，且一经审定，坚决执行。公司利用宣传载体，通过各级主页、网络平台、视频新闻等，使员工对公司的经营状况、经济效益、管理水平、发展前景等及时进行了解。如针对2005年第一季度公司遇到的经营上的困难，公司领导及时采取多种方式和员工如实进行交流和沟通，不仅取得了广大员工的谅解，大家还积极出谋划策，为企业排忧解难。
二、以人为本，推动企业健康、和谐、可持续发展。“健康、和谐、可持续发展”是党中央提出的科学发展观，而对企业而言，首先应该考虑的是企业如何实现可持续发展。坚持可持续发展，实现企业与社会、与环境、与员工的和谐共融；坚持以人为本，让发展的成果惠及每个企业员工，只有这样，企业才能走上文明健康的发展之路。******义不容辞地承担起“健康、和谐、可持续发展”的历史使命，充分认识企业发展对资源和环境带来的压力，增强自我约束意识，坚持贯彻“节约资源，保护环境”的方针，倡导“清洁生产、源头控制，综合利用、循环经济”的环保理念，实施了一系列环保治理工程，实践着企业“建设家园、奉献社会”的崇高诺言。
篇6：美的集团：企业文化项目
最近美的团体发展迅猛，大有超越海尔团体之势。2010年，美的团体发卖支出抵达1100亿元，至此，中国又制造了一个业务支出超千亿的家电王国，即“美的帝国”。美的团体告竣发卖支出1千亿，总共用了30年时间。美的的第一个10年，即1980年到1990年，从刚起步做到业务支出过亿；美的的第二个10年，即1991年到2000年，业务支出从1亿攀升至100亿；美的的第三个10年，即2001年到2010年，业务支出从100亿增加到1000亿。
从美的团体的发展历程来看，共通过了三个发展阶段。第一个阶段是主要在制冷行业中发展；第二个阶段是相关多元化发展阶段；第三个阶段是规模化、多元化发展阶段。美的团体整个战略来看，是缠绕红色家电、小家电的相关多元化战略，只管美的也有不少战略摸索的失误，如投资汽车产业造成十多个亿的损失，但总体战略是极端胜利的。
在2010年10月告竣1000亿之后，美的团体并满意足于1000亿企业，再制定了“五年再造一个美的”的战略，即用五年时间，业务支出再番一个倍，美的集团的多元化竞争战略美的集团。2015年告竣发卖支出2000亿元，力争进出世界500强。
从美的团体2011年第1季度的事迹来看，借使不出不测，美的团体2011年发卖支出将越过海尔团体。我们先来看看美的团体五年战略的第一个季度的事迹（2011年第1季度）：
空调业务，美的电器一季度的支出已经接近200亿元，越过了格力电器的172亿元，而青岛海尔的出货量惟有198万台，市场份额下滑到6.7%。
洗衣机业务，美的电器(21.9%)继续连结对海尔(25%)的压力，其中在滚筒洗衣机领域小天鹅的占领率(23.4%)以至越过了西门子、海尔(14%)跃居第一。固然海尔洗衣机业务一季度的出货量增加抵达了40%至320万台，超出了行业22%的均匀增幅，但是小天鹅A近日公布一季报显示，其支出抵达39亿元同比增加49%，美的电磁炉。增幅稍快于海尔电器。此外，在冰箱行业整体增速降落到12%的情状下，青岛海尔的冰箱业务增幅则降落到了7%，而美的电器则连结了快于行业增速的增加。冰箱业务上的差异也在进一步缩小。
在河北邯郸、广州南沙、湖北荆州等新的冰洗产能本年一季度先后开释后，美的电器接上去还磋议在天津新建600万台的新洗衣机基地，其继续扩张的势头如故在连结。
美的日电团体、美的机电团体等美的团体旗下二级平台都在火速扩张，其中美的日电团体的芜湖洗刷电器、精品电器和整体厨卫基地和顺德的微波电器新基地相继投产。
2011年第一季度发卖支出接近500亿元，同比增加了60%以上，借使全年都连结这样的速度，最迟2012年公司就没关系完成2000亿元发卖宗旨。美的团体已经成为一个发展得令人可怕的美的。
为何美的团体在近年还发展得如此之快？除了美的团队的追求，除了美的团体更多依靠整个团队的气力，而不是企业家私人的气力等的起因之外，其面前的战略起因是什么？
上面我们来看看美的团体在各个产业的角逐战略。微波炉产业：美的电磁炉。对撼格兰仕
美的勇于挑战格兰仕，很大水平上在于找准了格兰仕将悉数赌注押在微波炉上、成本繁多的软肋，美的以事后耗损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手疲倦时再乘机钻营自身向高端的转型。
1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国际第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为厚实的产品线让企业的规模加倍壮大。美的空调 深圳美的空调售后 深圳美的空调维修电话美的集团。
此时在整个顺德最为光景的，美的。是 30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。
从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的路线——通过大规模的降价来攫取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，均匀降幅达40%。今后格兰仕实在每年都发起价钱战，每次降价最低降幅为25%。行业价钱战是粗暴而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在繁多产品上变成不可超越的完全优势。” 1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占领率，当年，告竣产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家简捷节略到了不够30家。
微波炉领域由此被公认出息阴暗，市场毫无空隙，不过美的却以为是个时机。美的的明白基于以下起因：一是微波炉国际普及率低。1998年，富强国度的普及率已抵达70%，而国际主要都邑的具有量才惟有5.4%，很显然国际的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的天然增加都在40%以上;其次，美的集团。对手绝对召集，经过格兰仕数年不中断的清洗，市场现实上高度召集到格兰仕的手中。
更要紧的起因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可制止的短板。格兰仕以微波炉为主业，实在所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不息地摊薄，已经到了打不起价钱战的境况。而美的此刻的主业务务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的事迹，不消太挂念盈利的题目。
1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用经久的消耗拖垮对方。
在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式敌人路窄。2001年，格兰仕发动了一项旨在“整理门户”的降价战略，将一款滞销微波炉的批发价钱大幅降至299元，锋芒直指美的。6个月之后，格兰仕又将国际高档支流滞销机型“黑金刚系列”全线降价。
美的则以牙还牙，并顺势发动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”原料，竞争。要“严斥歹意炒作行为”。
两边在各条阵线上由此全线开仗，对撼步地由此变成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你本日推出某款系列产品，翌日我也推出相应的产品。在发卖政策及渠道资源上，格兰仕赐与只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖赏。美的马上表态赐与经销商双倍奖赏。2001年，美的更是购置了1辆奔跑、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给突出经销商。两边在促销上也是寸步不让，一时甚为宏伟。
这样的步地今后几年一直保护。集团。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品;很快，格兰仕联合能力、东瀛即使如此，此时的美的尚不够以对格力组成恐吓。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机中央技术。，美的变频空调上市。固然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决议，将均价在4000元左右的变频空调降落至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻取得大幅提拔，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的电器。美的无疑成了最大的赢家，占领了业内第一的位置。空调产业：抢先格力
美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机占定失误，技术研发投入不够，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差异。
在变频和中央空调等支流产品上占了优势，羽翼渐丰之时，美的首先采取自动攻击的战略。同年，想知道美的空调。格力在重庆本地都市报发布“3天格力空调发卖冲破15万台，市场占比达81%，空调专卖体系格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此回响反映强烈，以为格力广告与现实发卖情状不符，组成了作假宣传，随后将格力告上法庭。格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。
2008年3月，西安格力“卷款门”惹起轩然大波。2009年过年时间，河北又发作了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。
事情频出，格力总经理董明珠不得不站进去大声斥责，并宣称一系列事项都是由某一个企业在幕后运用，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体通常解读为美的。，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件告竣支出258.55亿元，同比增加39.85%;一个月后，格力电器(22.35，-0.33，-1.46%)发布上半年财报，其中空调及配件支出229.72亿元，同比增加24.8%。相比之下，集团。美的空调上半年支出已经越过格力电器12.55%。至此，美的初度越过了连结了10垂老大职位地方的格力电器。
对交出空调老大职位地方的格力而言，听说http://midea.live-jiadian.com/md/499.html。美的无疑是块最大的心病。冰洗产业：合围海尔
在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来告竣市场占领的有用捷径。固然这个进程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了没关系叫板行业老大海尔的底气。
2004年，美的又确立了新的攻击宗旨——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。进军冰洗业务“得益”于美的团体董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼偏重组的风潮正盛，美的也一度雄心万丈地实行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，首先制造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。
但下半年，随着微观调控的到来，美的遭遇重创，迟钝的何享健随即提出“要控制速度，确保有用增加”。今后的两年里，美的投资阵线全面紧缩。再之后，美的加入客车项目，由此损失了十多亿元。在衰落的哺育和凶恶市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健认识到，midea。在异日的战略中，必需依托的还是红色家电。他随后调整了企业战略：僵持规模抢先、僵持红色家电相关多元化战略。此时，白电中至关要紧的冰洗业务首先被美的的战略筹办者们归入议程。
美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，起先是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，midea。“游览环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的首先找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎放肆的产能扩张。
到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的认识到，要告竣冰洗业务的发展，光靠期望时机、介意摸索的方式根柢行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来告竣企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。机遇有时会不自发地发觉。2004年，华凌团体寻求并购，美的旋即向华凌股东收回全面收买要约。
华凌团体是内陆家电行业第一家在香港胜利上市的公司，具有冰箱、空调等中央业务，在国际红色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌团体却饱受资金充足之苦，连续多年发觉了巨额耗损。经过一番运作，美的控股了华凌团体，并占领其42%的股份。
美的同期还实行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中前期，处于壮盛时期的荣事达团体决议与美国三群众电企业之一的美泰克公司配合，美的微波炉。两边协同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。不过，合资公司却并不像人们遐想的完备，自2000年首先连年耗损，眼见赚钱有望，美泰克团体宣布撤资。
美的并购荣事达的这个进程并不像遐想中的就手，在实在就要胜利之时，长虹团体却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略筹办者们认识到，冰洗领域内所剩的优良资源已然不多，并购能否胜利才是美的能否取得发展的关键，反过去说，条件和价钱都不是最要紧的。2004年5月，美的团体绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。
在方洪波的追思中，收买华凌和荣事达都并非是美的的刻意磋议。其实争战。不过，也恰是这两项收买，让美的胜利进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能;荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。
到了2008年，美的又完成了对国际洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极多数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全品种洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的必要，大股东无锡市国资委决议转让股权，得此讯息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价钱并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。
并购小天鹅异样一波三折，小天鹅先是蓄志卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇庞大的长虹等对手的挑战，即使意向性地达成了收买协议，还遭遇了员工停工等诸多倒霉身分的侵扰。
在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务仿佛成型。美的集团的多元化竞争战略美的集团。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的发卖宗旨，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后分析规模要抵达行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的职位地方。
更要紧的是，美的手上有了没关系叫板老大海尔的资本。依靠庞大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价钱战，从3月底首先，美的将滚筒洗衣机支流机型降价30%。美的集团。美的在冰箱领域也一模一样。
这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，我不知道美的集团?加强信息化 Coremail升级美的集团邮件系统美的集团。2010年，国际洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一;小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;荣事达占领率为3.6%、排名第九位;美的占领率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品算计占领市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已变成了合围之势。
豆浆机产业：强攻九阳 对成本率高、但业务不够幼稚的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的战略，通过面前庞大的资本实力优势，先行推翻行业的规则，挤压对手九阳的空间，好手业洗牌的同时，也树立了自己行业新率领者的形象。2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。
有点和冰洗业务彷佛。2001年，美的一度介入过豆浆机领域，不过其时的市场规模较小，美的进入一段时间后也没什么举动，一度被外界误以为加入。美的。但豆浆机在2008年迎来了发作。这年，牛奶行业发作了三聚氰胺事项，美的电器。使泯灭者对待牛奶安然性产生了质疑，纷繁研究用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来发作式增加，美的微波炉。各厂家赚得盆满钵满。更要紧的是，豆浆机还具有40%以上的高毛利。
到底上，这种发作带有势必性和不测性，豆浆机领域其实并不算太幼稚，产品繁多、市场忐忑。听说美的微波炉。而在市场猛然被陪衬起来后，美的以为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介入还需站在一个制高点上。
美的的独一对手是九阳，占领市场90%的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳发卖额并不太大，惟有40多亿元。也许是对手“幼弱”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产磋议，“拟投资3亿元建40条临蓐线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占领国际35%的市场份额”的市场宗旨。
美的采取的方式是间接的反面强攻，并由此祭出了几记组合拳。在发卖网络的建筑上，美的以利益为蛊惑吸收商家进货，这个进程是宽松的，商家不必要太强的天资与实力，央浼能短期火速铺货即可成为美的的经销商。在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。
在产品效力研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文明”引进豆浆机的效力创新上。对产品自身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。宣称省时、费力又省水。
与此同时，美的还在全国限制内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。
有新产品、新概念、还有强力的促销，midea。对九阳而言，无疑是刀刀致命的。面对美的的步步紧逼，2009年头，九阳针对无网首先了全面反攻，“隔绝简易，提倡精磨”。九阳还转换了自己的品牌诉求，新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而宣扬“豆浆机的首创者与率领者”的品类职位地方，蓄志偶尔地传导自己行业首创者的形象。
到了2010年，这种角逐事态更有扩展的趋向。2010年8月，九阳股份(16.45，-0.05，-0.30%)最新发布的中报显示，上半年告竣净成本2.73亿元，同比简捷节略13.91%。为求包围，九阳一度试图通过多元化战略补救危机，不过除了电磁炉尚能保护盈利外，听听美的集团。其他小家电产品实在无起色。，北京天通苑的家乐福卖场，九阳豆浆机促销员袁凤利，被来自美的公司的4个促销员围殴。争论是全方位的。同一时期，美的。在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场中，单单九阳与美的之间发生的暴力事项就约有50起。
跟随着美的和九阳的角逐进级的是市场占领率的转换：2010年，九阳豆浆机在国际市场占领率下滑到了60%，美的顺势而上，占到30%。换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30%的市场份额。“公敌”的基因
美的每进入一个领域，通常都会在领域内掀起各种各样的风浪，美的擅长在诸多“门”中频频现身并屡次“出招”，这种看似自动寻事、擅长与对手对攻的美的，似乎已经成为“众矢之的”。
也就是在这种崇尚攻击的狼性文明中，2010年，美的团体发卖支出初度冲破1000亿元。不过在何享健的眼里，这样的成就纯属“浮云”，在美的随后公布的壮丽规划中，下一个宗旨为2015年告竣发卖支出2000亿元，也就是说在5年内告竣1000亿元的增量。
“野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的外部，有一条铁的定律，何享健央浼美的各产品线每年必需连结30%的增速，在美的，借使一个品类在3年里做不到行业前三名，很快就会被抛弃?掉。“到底上，家电行业早已是角逐填塞的红海。要想做大市场，作为其后者的美的，也就惟有采取强力的霸术从别的企业手里争夺市场。”出名家电专家刘步尘如是解析。要紧的是，美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。到底上，战略。美的有着清晰的发展思绪和精准的市场谋略。通常，美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者，等到技术幼稚、成本丰厚的时候，美的就花鼎力大举气用钱砸市场。这无疑是一种高妙的冬眠，在同行看来就是“流氓文明”，美的是家电行业的“定时炸弹”，由于你很久不清楚它什么时候会跳进去。
何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、受权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，真切原则了整个美的筹办管理流程中的所有要紧决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保证。美的上面的二级产业团体及所辖的事业部高度自治，没关系自行管理、决策研发、临蓐、发卖整个价值链上的所有环节和供职支持部门，同时势业部还有人事权，让事业部的总经理没关系自行组阁，并具有几千万元以至几亿元的资金审批权。美的。
清晰的战略与企业内高效的组织构造相团结起来，通常会发作出惊人的能量。在美的，每一私人获得的权益都会大到令自己受惊。美的微波炉电器制造无限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，没关系先付出给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但团体财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗?”只消朱凤涛以为行，财务齐整放行。
在这种层层分权的机制下，美的每私人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。机制激活了每私人的潜力，也令人“放肆”。在美的，升职、加薪惟有一种可能，那就是事迹突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不由于战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，外部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会取得升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算本年我自己赚几许，上面的赚几许他不论，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个宗旨，这就好似一私人能力的权衡准绳。
对那些就业能力强的人来说，美的就是打工者的“天国”。例如美的日电团体的发卖有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为发卖经理，完成5000万~1亿元的是初级经理，对于midea。1亿~2亿元的是发卖部长，2亿~5亿元的是发卖总监。级别不同，薪酬悬殊。美的精品电器事业部总经理黄元雄，惟有35岁，多元化。但他负担的业务在2010年总支出中占到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。
正是这样的机创造育成就了美的人的狼性和在市场上气焰万丈的角逐态势。但每个美的人都明白，也惟有在市场上打出一片天下，智力在美的外部呈现出自己的价值来。
从一家临蓐电风扇的小家电企业起家，到成为横跨白电领域所有产品门类的超级巨头，美的在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10大门类都成为了业内第一，异样在热水器、冰箱、豆浆机等产品领域上，美的也跻身业内第二。不论对手爱好不爱好，这样的成就单都摆在那里，明白无误而又真真切切。
篇7：美的集团：企业文化项目
美国专家学者克林·盖克尔西:判断一个企业是否可以成为家族企业, 不能只看企业是否是以家族姓氏来命名, 又或者是看企业最高机构担任领导人的数量, 应该看该家庭在企业拥有的所有权, 一般来说是看谁拥有了股票以及拥有股票的数量。其主要强调的是企业所有权最后的归属, 是否能够得到企业的经营权成为一个家族企业的本质特征。中国学者孙治本提出, 经营权应该是家族企业的核心, 确认一个企业能否称为家族企业, 应该看其所有权是在1个家庭守着还是若干个有着密切联系的家庭手中。
因此, 一个企业能否被称为家族企业, 关键在于企业的资本和股份所有权是否主要掌控在家族手中, 家族的成员能否在企业中担当重要的职务。到目前为止, 中国民营企业中家族企业占据了80%以上。
二、美的集团的情况介绍及现状的分析
美的集团创建于1968年, 作为一家大型综合性企业集团, 主要以家用电器制造为主, 涉足电机、物流等。公司旗下分成了四个大的业务板块, 分别是大、小家电、物流和电机。2013年9月美的集团有限公司正式在深交所上市, 公司旗下拥有两家子上市公司, 分别为小天鹅控股和威灵控股。公司旗下注有美的、安得和小天鹅等十多个品牌。公司成立40年来, 美的集团向社会捐助的金额达到了6亿多元。捐赠范围包括抗洪救灾、抗击“非典”、新农村的建设、医疗行业、社会福利以及各项公益事业。
美的集团内部组织结构的调整步伐是与企业发展的脚步相适应。从一个小型加工作坊到能够独立生产单一产品, 再到多样式的发展, 而后向多元化转变, 再到跨领域跨行业等多方面的发展。美的集团组织结构和管理模式与自身的发展始终保持着紧密的一致性。
21世纪以后, 改革开放的进程带动着全国各项经济的发展, 空调产品已经逐渐的由“生活奢侈品”转变成为日常生活用品。目前, 我国的空调市场正处于不断成熟、平稳增长, 消费者对于品牌的认知都在不断的增强, 产品的集中度在持续提高, 空调产业升级步伐在不断的加快, 我国空调产业正逐渐在发展壮大。
(一) 政策环境。“家电下乡”“以旧换新”“节能补贴”等扶持政策的贯彻落实有效的带动市场内需。在出口退税方面对出口导向行业和出口企业平均利润均产生积极的影响。
(二) 经济环境。随着中国经济的发展和人民生活水平的不断提高, 各种家用电器, 尤其是空调, 在国内经济生产和人民生活中扮演着重要的角色。
(三) 技术环境。从生产技术上讲, 行业已经开始从引进模仿走上了自主创新的道路。中国正逐步的发展成为世界家电行业重要的研发和生产基地。
(四) 社会环境。人口的城镇化比例正呈现出上升的态势, 带动了各类家电产品总体消费能力的持续上升。
(五) 替代品的出现。替代产品类型较少, 替代性不强, 替代品的威胁小。美的集团主要生产各式空调、冰箱、洗衣机等。替代产品的盈利能力不高, 用户改用替代产品的转变费用较高, 而且替代产品的替代性不强, 所以对本企业的压力不大。
(六) 同行业的竞争程度。当前美的集团最大的竞争对手是海尔集团。海尔集团技术在世界上处于领先水平, 品牌也是中国最具价值的品牌, 现在海尔在欧美、中东等多个国家地区都设有子公司或销售点, 已经进入了全球化品牌战略阶段。海尔集团的核心产品是冰箱, 在同行业中具有很强的实力。美的集团核心产品为空调, 竞争实力较强, 一直保持着健康、稳定、快速的增长。相对比较, 也是具有一定的竞争力。
三、美的集团战略管理实证分析
(一) 资产负债表的分析与评价
从表1-1可以看出, 企业的资产总体质量较好, 能维持企业的正常周转, 从流动资产使用效率来看, 企业的利用率较高, 从负债和所有者权益来看, 公司长期负债和流动负债都保持在一个适中的水平上, 公司三年来的负债总体先上升后下降, 说明企业的财务状况乐观, 具有一定的抗风险能力, 但是企业应加强存货管理和销售工作, 加强货款的回收工作。
(二) 利润表的分析与评价
从表1-2中可以看出, 公司2011年至2015年, 主营业务成本、营业税金及附加、管理费用、财务费用和销售费用都有所增长, 但是, 资产减值损失也同步增长, 说明企业在成本控制的资产管理上没有取得较好的成效, 这对公司取得营业利润是个不利的因素。企业的经营效益在2012年是最好的, 2013年企业的经营效益有所下降。因此, 企业的发展还是有很大的空间的, 并且该公司在增收节支、开源节流方面还是取得一定的成效。
(三) 对美的集团进行SWOT分析
1、优势 (S) :①管理机制灵活, 团队朝气蓬勃, 拥有中国营销高手。美的空调的营销团队是业内公认的营销高手, 体系建设合理, 员工学习能力强, 营销手段高超。②整体定位清晰, 打造上下一体化, 将各项资源完美的整合。美的是空调行业中为数不多的, 既能做上游压缩机、电机, 又可以做两器、整机的企业。为空调产业的整个产业链提供了强大的配套能力。③资金实力不可小觑。④精美的外观赢得了强大的市场占有路。⑤跨国合作, 多项技术的融合, 拥有大量的专利和核心技术, 注定研发实力首屈一指。
2、劣势 (W) :①规模过大, 发展过快。美的集团多元化发展, 扩张速度过快, 在一定程度上剥弱了比较有竞争力的空调的竞争力。②销售渠道劣势。美的集团过于依靠经销商的销售体系, 家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下, 强势厂商 (包括格力) 主动占据未触及的三四级市场, 类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透, 美的在这些方面做的还是不够。尤其忽略了终端的管制, 至使经销商通过雇佣大量销售人员来增加销售业绩, 是企业人员冗杂, 过多的人员成为了负担。③在人员配置上, 过度注重培养企业内部人员, 美的的职业经理人95%以上都是美的自己培养出来的, 忽略了外部人员所能带来的新的精神和思想, 一定程度上束缚了企业思想的扩展。
3、机会 (O) :①中国正成为全球的制造中心, WTO消除了国际资本和技术的流入障碍, 品牌企业能获得更多投资者的青睐, 融资更容易, 而技术的引进、创新以及专利保护则能进一步提升企业的竞争力。②随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争, 空调业中大多数中小规模品牌遭遇淘汰, 市场资源不断向优势品牌集中。③竞争手段由价格战转向价值战。④体育营销大手笔, 美的成为国家跳水、游泳队的主赞助商。⑤网络营销正在飞速发展, 虽然各大企业都有涉足, 但均还没有形成一定的规模, 这将成为非常好的发展机会。
4、威胁 (T) :①美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端, 渠道资源不断流失。②销内耗严重, 影响产品的毛利率。③外表设计、特殊性能上容易被其他家电模仿。
四、国外家族企业战略管理对我国的启示
沃尔玛百货有限公司是美国的一家世界性连锁企业, 以按其营业额计算为全球最大的百货公司, 他的控股人是美国沃尔顿家族。沃尔玛一直秉承着“天天平价”的总的战略理念明确自己的战略方向, 集中精力、理清思路做自己擅长的事情。“绝对复制、快速开店和农村包围城市”是沃尔玛的发展模式。多年来, 沃尔玛的理念和零售业的特点决定了沃尔玛的发展模式:薄利多销, 以规模取胜, 从规模中赢取发展机会。
沃尔玛式创新: (1) 沃尔玛式全民创新。沃尔玛号召全体员工, 不分职位和岗位, 去发现改善工作的“机会点”, 包括纠正错误的办法和提高效率的办法。 (2) 沃尔玛式创新推广。沃尔玛总是不遗余力在不同的部门或分部之间传播创新, 要求他们创造性的应用到自己的工作领域。 (3) 沃尔玛式创新模式。同心多元化、标准化以及规模化。
由此可见, 沃尔玛之所以可以在全球范围内发展成功, 完全得益于其现代的战略管理理念与实践工作中的创新完美结合。通过沃尔玛公司发展的成功经验, 我们可以得出, 目前我国的家族制企业要想持续稳定的发展, 必须要有明确的战略目标, 企业要具备核心的竞争力。该竞争力不仅要成为支撑企业发展的总动力, 还应蕴含着企业内质中存有的大量竞争优势。在经济迅速发展的今天, 家族制企业应利用其独有的优势, 牢牢地抓住机会, 为企业今后的发展打下夯实的基础。
五、对家族制企业战略管理研究的结论
如何扬长避短才是企业持续发展的动力源泉。在守业阶段尤其值得重视。当家族企业已经处于企业发展的初、中期, 家族式经营管理将会是一种很有效的管理模式。但是当企业发展壮大到一定规模, 成为一个企业集团或者更大的组织时, 家族式的管理模式就会显现出弊端, 有时候甚至影响到整个企业的生存。这个时期, 要想企业进一步的发展, 就必须跳出家族管理模式, 将新型现代企业制度理念引入家族企业中。
(一) 建立人才咨询部门。既然不肯放手所有权只有在经营权上做文章, 召集更多专业性高学历有能力有经验者来作为咨询部门成员。尤其是评估人员, 最终决策还是仍旧在家族企业手中, 但是评估方面却一定要有专业人才来做, 分析每一次企划的风险性可行性回收效应等。
(二) 企业文化的创新。企业文化在企业的发展过程中起到了不可或缺的作用, 尤其是大型的家族企业。家族企业的产生依靠的是强有力的凝聚力和团结力, 发展过程中要时刻回顾那种紧密的联系, 这就需要形成一定的企业文化, 将家族精神传达给企业的每一位成员, 这样才会容易形成较超强的凝聚力, 员工士气会得到最大程度的激发。
(三) 弱化决策领导者在管理中作用。往往家族企业决策者是最大股东即董事长, 而在企业转型中, 这些决策者往往有着一种排外情绪, 而且不能接受外人指手画脚, 多年独断思维方式必须得改, 一定要听取专业人才的意见不可专断独行。要慢慢放手退居幕后, 实现所有权与经营权分离。
(四) 企业想要持续稳定的发展, 必须具有强有力的核心竞争力。这种核心竞争力将会为企业持续获得主动的核心力量, 是蕴涵在企业内质中所特有的竞争优势。沃尔玛就是依靠发挥其核心竞争力—高科技, 建立了世界上一流的物流配送系统, 使之一跃成为榜首。由此可见, 企业要想保持长远稳定的发展, 在制定竞争战略时, 应定有有鲜明的目标, 发挥其核心竞争力, 才能在市场竞争中, 不为众多的替代品和复制品所淹没, 从而更好地发挥行业领先优势。
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