企业组织结构变革论文

现代企业组织结构是现代企业制度的重要组成部分。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。因此，企业组织结构不是一成不变的，应该向适合于自己的组织结构转变。下面小编整理了一些《企业组织结构变革论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业组织结构变革论文 篇1：

影响企业组织结构变革的外部力量分析

企业组织结构变革的重要性

从企业发展历史上看，在生产力进步，企业壮大后，必须有相应的组织变革才能提高企业的整体实力。美国管理学家和工业经济史学家钱德勒(Chandler)发现了公司战略和组织结构的密切关系，认为战略的变化导致组织结构的变化，反过来组织结构的重新设计又通过改进组织绩效而促进战略的实施。实际上，西方学者甚至提出结构可以决定战略。格雷纳(Greiner)在1972年提出了当一个组织的规模和年龄不断增长时，其自身也在逐渐成长成熟。这些渐变的改善过程有时会被一些剧烈的变革所打断，此时传统的管理方式发生革命性的变化。另一战略管理学家安索夫也认为“战略追随结构”，环境服务于组织，战略必须适应组织结构，跟随组织结构的变化而变化。组织结构的设计和维护如此重要，使管理学家们坚信：在公司的经营战略和产品组合确定的情况下，组织结构选择对于公司的盈利性以及价值会有重大影响。总之，组织结构创新使企业组织形式挣脱旧的体制的约束，以动态适应不断变化的市场环境，成为真正具有生命力和竞争力的“活的企业”。

企业组织结构变革的外部力量分析

对大多数企业而言，外部环境是独立于组织之外的权变因素，是对企业经营绩效产生持续显现或潜在影响的各种外部力量的总和。通常将环境分为一般性环境和具体性环境。一般性环境是指具有普遍意义的因素，例如经济、知识、信息化、网络化等，这些因素从宏观上对企业产生影响和作用，只要是参与市场经济活动的企业都概莫能外。

1．知识经济时代的影响

人类进入知识经济时代以来，社会主宰力量由金钱转向知识。实际上知识经济时代反应了21世纪的基本特征和发展方向，知识经济是“建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。”

知识经济社会强调知识的传递、扩散与应用，而为了促进组织知识的创造、整合和利用，使知识有效转化为企业的市场价值，企业必须进行必要的组织重组与重构。对于企业经营者来说，管理的关键点就是如何使掌握着企业所需知识的个人在一种有效的组织安排中，自觉自愿地奉献个人知识，同时又如何使这些有价值的个人知识有效转化为商品，实现市场价值。组织结构应有助于企业成员间的知识共享和信息共享，有利于组织集体知识的形成。一般而言，灵活开放的、扁平的组织较有利于知识的形成、传递与分享。建立运行协调的团队是抓住最好的想法和思想的有效方法。

2，信息技术的影响

信息技术导致全球商业变革，其中网络技术的发展是最明显也是最深刻的。网络，它无疑符合革命性技术的经典定义，它不但改变着人们的时空观念，也影响着企业组织的结构和运行方式。例如联想电脑公司高管就认为：在组织结构层面，信息技术使联想对组织的管理实现了两个转变：一是从封闭孤立型的树状组织结构到开放协作型的矩阵组织结构的转变；二是由静态的“部门接口型”协作关系到动态的基于业务流程体系的专业化协同的转变。

企业的信息化过程，并不一定伴随着组织结构的扁平化和企业人员的精简。例如在本质上属于劳动密集型的行业，信息化依然很难削减组织人员，因为大多数的服务需要人的参与，而不是机器的替代。企业信息化不能仅仅停留在提高处理信息效率的技术层面上，还要考虑到组织结构的调整，以创造一种适合知识创新的环境。信息效率的提高，只是为共享提供了可能，要使之变成现实，更需要组织全体成员的合作。

实际上，信息化也好，网络化也好，都应该只是企业组织变革的必要条件而不是充分条件。

3．市场竞争的影响

市场竞争日趋激烈，使检验一个企业成功或失败所需要的时间变短，换句话说，对许多企业来说，生命周期在缩短。企业创立和破产的频率均在加快，市场交易的不稳定性增加。面对复杂多变市场，如果企业组织结构无法及时调整，经营失败的概率会很大。现在有越来越多的企业开始采用市场驱动型的组织形式，一个很典型的例子是在1999年，软件业巨头微软公司放弃了以技术为基础的组织结构形式，而改用以顾客为中心的结构。微软作为一个在软件业具有霸主地位的技术型公司，现在根据市场而不是职能去构建组织结构，将会有力地推动了市场驱动型组织结构的推广。在国内家电行业，为了在市场上获得最大的竞争力，海尔公司做了一个市场链，使内部员工相互之间的关系不再是上下级的关系和同事的关系，完全变成市场的关系。

如今，内部导向(intenally driven)的企业往往成为市场竞争中的牺牲品。因为这样的企业经常以部门的利益和习惯作为决策基础，响应客户需求不够及时，从而丧失市场机会。对大多数企业而言，市场压力使其不得不用顾客导向来取代内部导向，通过不断了解、满足甚至超越顾客的需求来获得生存发展。

小结

综上所述，由于组织结构变革在企业发展过程中的重要性，企业必须及时有效地调整甚至改变其内部组织结构，以动态地适应外部因素的变化。显然要合理地对组织结构进行变革，管理者就必须充分地了解各种外部力量对组织结构的作用点和作用力，在变革过程中，不断检测和探求外部力量变化对组织结构的影响程度，从而因“力”制宜地应对外部环境变化。

(作者单位：江汉大学商学院)

作者：徐燕雯

企业组织结构变革论文 篇2：

上市公司资产重组对企业组织结构变革的影响

现代企业组织结构是现代企业制度的重要组成部分。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。因此，企业组织结构不是一成不变的，应该向适合于自己的组织结构转变。

企业组织结构形式

企业的组织结构形式很多，主要的有直线职能（U型结构）、事业部制（M型结构）、控股公司制（H型结构）等组织结构形式。目前我国大多数企业所采用的结构是U型结构。U型组织结构亦称职能部门型组织结构，是企业走向正规化管理的一种中央集权结构形式，既公司内部划分制造、销售、采购、开发、财会等平行的专业化职能部门，公司主管从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的业务和经营管理。这种企业组织结构便于集中管理，企业工作正规化，各部门之间协调性好。但是，随着企业规模的扩大，这种组织结构的高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，而忽视了考虑长远的发展战略，下级的主动性差，只能应付较为稳定的需求环境；而且随着行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升和管理能力下降。随着市场经济的发展，市场由卖方市场变为买方市场，企业由过去单一经营发展到多样化经营，使企业内部的生产管理难度增加。

M型组织结构又称作事业部型组织结构，即各分支机（事业部）构是根据业务按产品、服务、客户或地区划分的，公司总部授予事业部经营自主权，使其自主经营、独立核算。这样，企业总部可集中精力致力于企业的长期性经营决策，并能有效监督协调各事业部的活动并评价其绩效。但是，各事业部之间的协调较为困难，许多西方大型跨国公司都采取过这种形式。随着科技的发展和国际竞争的日益激烈，我国企业的组织结构变革是势在必行。而我国上市公司资产重组对企业组织结构的变革起着一定的推动作用。

企业组织结构变革的分析

1、促使企业组织结构朝分立化方向发展。上市公司采取收购兼并等方式的资产重组，使得企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的分支公司，选派有技术、懂管理的人去经营，然后公司开发出来的成果可以用到各个部门的多种产品上去。这样，企业中某些部分成为独立的企业，促使内部组织外部化。如中国一汽就分离出其铸造厂，成立铸造公司，让其成为独立的法人企业，自主经营。这种方式的组织结构成功引入了分散决策和竞争机制，增强了各公司的创造性、灵活性和进取精神，精简了机构，缩短了决策周期，信息传递加快，使各部门之间平等，增强了应变能力，提高了效率。

2、促使企业组织结构朝团队化方向发展。所谓“团队”，就是让员工在企业内部打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客，向公司总体目标负责，从而以全体和协作优势赢得竞争主导地位。团队具有共同和明确的目标，为解决某一特定问题而组织在一起，常常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。团队的成员主要来自于公司各单位的专业人员，每个成员都清楚地了解自己在组织框架中的角色定位、分工和责任，协同工作，直接向总公司负责。因此，这种组织结构充分地发挥了团结合作优势，缩短了产品更新换代研究开发时间，迅速满足了消费者的需求。另外，使得企业能够共享重组企业的人才、管理模式和经验，从而提高了企业内部的管理水平。

3、促使企业组织结构朝网络化方向发展。上市公司资产重组通过收购、兼并和剥离等方式成就了一批技术领先、管理先进、富有竞争力的企业。随着计算机和网络技术的普及，这些企业为了在市场上立于不败之地，其组织形式也发生了巨大变化——逐步向网络化管理的方向转变。在传统的企业组织结构中，企业信息传递缓慢，管理环节多、难度大，工作效率低。实现了网络化之后，企业空间变小了。企业内部各单位能够直接通过网络进行交流，实现协作；企业最高决策层能同最基层执行单位直接快速联系，减少了中间环节的干扰作用；生产者与供应商、顾客直接接触，及时了解原材料供应情况和顾客的消费需求以保证迅速调整生产计划，使企业能快速适应不断变化的市场。由于实行网络化管理的网络组织是通过签订契约来维系和控制网络运作的，它涉及到供应商、盈利中心、营业单位、派生企业等诸多网络成员，对企业管理人员的素质也提出了更高的要求。

4、促使企业组织结构朝内部市场管理化方向发展。上市公司资产重组的兼并和强强联合造就了一批大型化、集团化的现代化企业，大型集团化企业产生了规模效应，却由于机构繁杂不能适应变化多端的市场。内部市场管理化便成为了大型多单位企业内部交易和管理形式的发展趋势。这种内部市场管理化运行机制，使得企业内部各子公司之间形成厂商、客户的关系，各自相对独立，独立核算，这就意味着内部生产单位既可在内部采购又可向外部供应上采购；企业内部多个单位咳生产带有竞争性的同类产品；公司的销售部门可选择本企业竞争对手的产品进行销售等，这无疑是在公司内部引入了市场机制。这种新的组织形式的转变，给企业内部各单位创造了市场机遇，又给予了竞争压力，给大型集团化企业注入了活力。

显然，上市公司资产重组对我国企业组织结构变革起着一定的促进的作用。它有利于企业摒弃机构繁杂，严重滞后于改革的组织结构，向适合于本企业和市场发展的优化的组织结构转变，以提高企业的经济效益。

作者：张明丽

企业组织结构变革论文 篇3：

新冠疫情下企业组织结构变革的启示与思考

[摘 要] 面对新冠疫情下的市场危机，企业通过调整与变革组织结构可以缓解外部危机带来的不利影响，从企业内部管理和行业竞争的视角来看，动态化地调整企业组织结构具有重要的价值和意义。新冠疫情背景企业组织结构变革应坚持客观性、针对性和精简高效的原则，并从部门职能优化、建立有效激励机制、强化企业信息化管理、及加强企业文化建设、团队建设等方面加以完善。

[关键词] 新冠疫情；组织结构；行业竞争

2020年初，一场突如其来新冠疫情快速蔓延到全国，对各行各业都造成了一定冲击，其中作为国民经济细胞的企业所受到的影响颇大。如何在特殊的外部环境下做好企业的经营管理工作，及如何通过企业的内部管理控制、组织结构变革帮助企业渡过难关，成为摆在企业管理者面前的棘手难题。企业的组织结构实质上一种管理框架，任何企业不论规模大小都是在组织结构管理框架下进行职权分配与部门之间的协作[1]。企业的组织结构并不是一层不变的，是随着外部经济环境与市场环境动态化的调整和改变，从企业的规模大小和组织结构的模式来看，具体包括职能式、直线式、事业部式、矩阵式等几种，上述模式各有优缺点，并在总体上出现了融合发展的趋势[2-3]。企业要想获得盈利并实现长久地发展，应该根据外部市场环境的变化动态化地调整与变革内部的组织结构，以更好地适应外部市场的变化发展[4]。文章以位于A市的某汽车零部件产品制造企业W企业的内部变革为具体案例，分析了该企业变化的动因、原则、措施，给其他企业带来的启示。

一、新冠疫情下W企业推进组织结构变革的动因分析

（一）新冠疫情的影响

新冠疫情爆发以后，为了有效控制新冠病毒的蔓延我国政府果断地采取了封城、隔离、火车停运、交通管制、企业停产、学生停课等等一系列措施，控制人口聚集与商品流通，避免新冠疫情的进一步扩散。但这些非常措施客观上给企业的商品销售带来不利影响，例如商品生产与销售停滞、流通受阻、库存量增大、周转资金告急等。在特殊的外部环境下，企业管理层只有从内部变革与管控入手，积极地调整企业短期规划与长期战略，才能够将外部的不利影响降到最低。

（二）企业内部管理的固有缺陷

W企业在新冠疫情爆发之前，在战略管理、营销管理、研发管理、技术更新、人力资源管理等方面就存在一些问题，新冠疫情是企业内部管理问题爆发的导火索，当产品销售停滞、库存增长、流动资金匮乏时，各种内部管理问题暴露无遗。例如战略管理不明确，总体战略与发展不匹配；市场开拓和营销水平低下、技术更新水平低、产品研发能力弱、人力资源管理体系缺乏公平性等。这些企业内部的组织机构管理问题，成为束缚企业发展的最主要因素。

（三）增强企业市场竞争力的需要

W企业所处的汽车零部件领域是市场竞争较为激烈的行业，而且W企业的技术设计与研发能力、产品工艺控制、产品质量控制等在行业中处于中游水平，并没有很大的优势，因此只能够通过内部的管理控制和组织结构变革，降低产品生产过程中的损耗及废品率，创造更大的盈利空间。综上分析，由于W企业所处的行业市场竞争较为激烈，而企业内部管理一直以来都存在问题，并没有得到重视和有效的解决，在新冠疫情的影响下，内部管理长期集聚的矛盾爆发，给企业造成了较为严重的生存和管理危机。

二、W企业组织结构变革的基本原则

企业内部组织结构变革应根据企业的资源现状和外部市场竞争情况作出科学地调整，并秉承集权分权相结合、透明化、人性化的理念，具体应遵循的原则包括客观性、有针对性和精简高效的原则。

（一）客观性原则。

客观性原则要求企业管理层在调整内部组织结构时，以外部市场环境为基础进行内部组织结构的优化和改善，切记盲目照搬照抄等过于理想化的变革。以本次新冠疫情为例，市场出现萎缩的趋势，就应该及时调整总体战略、缩减产能、减员增效，以外部適应市场发展的需要。

（二）针对性原则。

企业组织结构的调整与变革是一个长期化、动态化的演化过程，不可能在短期内一蹴而就、一劳永逸地实现。在内部组织变革中应有针对性地逐项完成，针对W企业面临的实际情况，首先要盘活资金链、处理库存产品、半成品和原材料，其次通过部门合并、人员分流等措施提高各部门的工作效率，结合企业当前实际情况和未来的发展趋势，提供各种变革需要的资源、要素和条件。

（三）精简高效原则。

企业内部组织结构变革还要坚持精简高效原则，既然市场由于新冠疫情原因出现了萎缩的总体趋势，企业的管理层就应迅速地做出反应，如停止企业扩张、暂停项目投资和固定资产投入、控制产能与原材料采购等措施。对原有组织结构的调整和变革也不是越多越好，应有针对性的调整关键部门和关键岗位，以快速地发挥出组织结构调整的作用。

三、内部组织结构变革的具体措施

（一）企业职能部门的调整、分解与优化

企业组织结构变革的目的是改变原有部门设置不合理，机构臃肿的现象，以达到人员分流、减人增效的目的。W企业在变革前部门设置过多、机构臃肿、且个别部门和岗位存在设置重叠的问题。为此W企业采用了组织分析法与各部门的主管共同研究部门内部定岗原则及岗位分解，以企业整体的资源整合为目的，明确每个现有岗位的职责，并对部门内部岗位职责的所属关系和等级关系进行重新梳理，以实现有组织、有目的的岗位划分。鉴于不同岗位的价值和重要性存在不同，引入岗位竞争制度，设置专业的技能通道，为每个员工提供上升的空间。企业的组织结构调整之后，生产流程和各部门的职责也会发生相应的改变，原有的岗位标准需要重新制定，以保证新的组织机构能够正常运行。

（二）建立一种有效的激励机制

新冠疫情发生以后由于产品滞销导致企业经营困难，W企业内部管理上的各种矛盾很快就暴露出来，主要是由于长期以来企业内部并没有建立起公平的激励机制，导致管理仅关注本部门的工作业绩，并没有从企业整体的角度考虑部门和企业资源的优化配置。部门之间、岗位之间缺乏有效的沟通，盲目生产、盲目竞争，最终导致库存商品、产品和原材料积压过多，给企业造成了过大的资金压力。企业部门之间的职责划分清晰以后，以企业部门为单位制定完善的奖惩和激励机制，增加员工绩效工资比例。引入激励机制以后使员工的既得利益与绩效挂钩，从而最大限度地激发出员工的积极性和工作热情，也维护了企业内部的公平性。

（三）强化企业的信息化建设

信息资源是企业决胜未来的关键，尤其是在外部环境不利的条件下，企业管理层可以通过信息挖掘技术降低损失。企业依靠信息技术可以收集到反映内外环境变化的各种资料和信息，为企业内部管理、内部员工之间沟通、企业与顾客之间联系等提供了良好的基础。企业的信息化建设包括硬件系统建设和软件技术的升级，例如建立完善的信息化管理平台，通过平台做到信息共享和快速反应，提高企业组织机构的柔性和弹性，在软件方面引入ERP等企业信息管理系统，提高企业的运行效率。信息化管理平台涵盖了供应商信息、库存信息、在制品信息和成品信息，按照软件上的库存信息显示以销定产，避免成品和在制品的过度积压。

（四）加强企业文化建设，提升企业员工的凝聚力

在新冠疫情暴发的困难时期，深厚的企业文化和强大的企业员工凝聚力，能够帮助企业渡过难关，战胜暂时的困难。在良好的企业文化下员工能够树立更好的内外部服务意识，部门之间的协作更为默契，良好的企业文化建设是企业未来发展的前提和基础。

四、结语

从W企业组织结构变革的实践可知，当发生类似于新冠疫情的突发事件后，作为企业的管理者应迅速做出反应，在最短的时间内调整企业短期和长期的发展规划，做好部门整合、人员整合工作；此外做好库存商品、在制品和原材料的缩减工作，降低损失，这样能够帮助企业渡过非常时期。但从企业长远发展的角度来看，企业应做好日常的运营管理工作，如企业绩效管理和激励制度的完善工作，岗位职责的细化工作，企业文化建设和凝聚力培养工作等。

参考文献：

[1]朱永明，邱文静，赵健.组织结构惯性、高管团队异质性与企业绩效[J].财会月刊，2019（20）：8-14.

[2]解晓晴，刘汉民，齐宇.层级结构与网络结构的混合：复杂情境下的组织结构设计[J].现代财经：天津财经大学学报， 2018，38（05）：79-90.

[3]汪涛，陆雨心，金珞欣.动态能力视角下组织结构有机性对逆向国际化绩效的影响研究[J].管理学报，2018，15（02）：174-182.

[4]孙聪，魏江.企业层创新生态系统结构与协同机制研究[J].科学学研究，2019，37（7）：1316-1325.

作者：许江斌