企业变革管理研究

企业变革管理研究（精选十篇）

企业变革管理研究 篇1

一、变革的必要性

从企业所面临的内外部环境来分析企业变革的必要性, 首先, 外部环境的变化会给企业带来两方面的影响:一方面是会给企业带来很多新的发展机会;另一方面也会给企业带来很多新的问题。为了保持企业的生存与发展, 企业要对新的变化做出迅速的反应, 以变化为契机做出顺应环境的变化, 达到内部与外部的匹配, 最终获得成功。这种变化对企业而言是一个挑战, 要迎接挑战, 企业必须做好应对工作。其次, 来自内部对变革的需求是企业进行变革的最直接动力。当组织成长迟缓, 内部问题丛生, 企业必须做出组织变革策略, 将内部层级、工作流程以及企业文化, 进行必要的调整与改善管理, 以使企业顺利转型。组织结构、人力资源、企业文化的发展要求企业不断进行变革, 变革管理就变得尤为重要。由此看出, 企业变革管理的压力不仅来自于外部, 而且也来自于内部。

二、变革管理的定义及模式

1.变革管理的定义

变革管理就是以变革为对象和内容的管理方法, 是对期望实现的变革进行计划、组织、控制、实施等一系列的活动, 包括成功实施所需的战略变革、流程变革、技术变革或组织变革[2]。它是在资源、环境不断发生变化的情况下, 为了增强企业的竞争力, 谋求长远的发展而创造出的一个全新的资源配置方式。

2.变革管理的模式

(1) 传统模式

传统模式主要包括三阶段模式、价值链模式和欧洲卓越企业模式。三阶段模式是由卢因最初提出的, 遵循“解冻”到变革到“再凝结”的固定路线。为了提高企业绩效获得竞争优势, 1985年迈克尔·波特提出了价值链模式。他认为企业的竞争优势通常来源于企业在生产、营销等业务层的许多相互分离的活动。价值链可将企业的业务层分解为战略性相关的许多活动, 这些活动被看作是企业增加边际收益的基本活动链。欧洲卓越企业模式不仅重视产品的质量, 而且还重视供应商和顾客的反馈, 引进了学习与创新。

(2) 动态模式

动态模式主要包括PDCA模式、BPR模式和协同创新系统模式。PDCA模式包括四个循环过程, 即计划、执行、检查、行动。BPR模式是由美国著名企业管理大师克尔·汉默1990年提出的, 是对企业业务流程做根本性的思考和彻底重建, 目的改善企业的成本、质量、服务和速度等, 使企业最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业业务流程, 是一种跨职能的对全部业务流程的创新。

(3) 协同创新系统模式

协同创新系统模式试图探讨企业各部分的结构与特点以及与其他部分的联系, 其出发点是整个创新涉及要素的活动与关系。该模式由三个层次构成, 分别是企业经营战略、技术方法层、企业系统的职能层。

三、变革的阻力

企业变革是一项困难重重的事, 通常大多数变革计划都以失败而告终。据统计, 接近2/3的变革都失败了, 而且这些变革给企业造成了巨大的经济损失。于是人们不禁要问:“为什么会出现这种情况呢?”, 其中最主要的原因是这些变革方案遇到了阻力。对此, 许多学者都发表了自己的看法, 总结如下:

首先, 人们抵制变革是因为他们主观上认为他们的利益可能将受到损害。他们害怕因为变革而失去自己原有的权力、地位、自由或者工作条件。在员工深刻了解变革对自己的可能影响前, 他们总是持怀疑甚至否定的态度。

其次, 人们担心变革将带来更多的工作。员工认为, 变革可能会改变员工目前现状, 可能打破他们原有的工作内容, 会使他们付出更多、得到更少。因此, 他们开始就抵制变革。

第三个原因是员工的固有习惯将被打破。无论是采用哪种模式, 员工固有的工作内容都会改变, 所带来的是员工所形成的固有的工作习惯将会打破, 适用新的习惯对员工而言需要付出额外的努力, 因此, 他们抵制企业变革也不足为奇了。

四、企业变革如何才能取得成功

任何变革方案若想获得成功, 企业必须采取以下一些措施。

1.战略愿景和使命目标

要明确企业的使命和核心价值观。对于一个企业来说, 企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时, 它们会起到维系组织的作用[3]。企业必须为变革制订一个愿景目标。有了愿景目标, 企业变革才会有一个明确的努力方向。南加州大学管理学教授Burt Nanus认为, 愿景目标是“对组织未来一种生动的描述”。另外, 要做到目标精确。目标的精确性是指目标可以衡量的, 可以让员工看到是否可以实现[4]。

2.把握时机, 选准切入点

一般而言, 企业变革时机主要有:新的科学技术、商机的出现, 足以改变市场竞争规则时;企业面临竞争对手大幅度提高竞争力的时候;政府政策取向不利于企业的时候;企业的高层领导人事变动时;出现其他一些特殊机会时, 如公司的改制、资金增加。

3.创造变革需求, 增强变革紧迫感

企业需要创造变革的需求。创造变革需求的最好方式是公开宣传、甚至夸大组织目前存在的问题, 使员工对现状普遍感到不满, 这样就能做到一呼百应。要成功推动变革还要激起多数员工的急迫感, 让他们随时处在备战状态。

4.变革领导者及变革团队

领导变革意味着管理者自身要建立自身的新的行为模式, 并让自己和员工们都具备变革责任感。要想成功, 变革发起者必须以身作则、积极主动、态度鲜明, 并始终充满热情, 同时还需要确保其他领导者也能如此。变革领导者以一个企业变革倡导者甚是狂热分子的形象出现, 让大多数员工树立对变革的认同感。

此外, 变革既然不是一两个人的事, 仅仅依靠变革发起者的力量是不够的。变革是企业的一份事业, 要成立一个专门组织变革的团队。变革团队成员可以由企业领导、变革管理者、变革支持者, 还有企业非正式组织的权威人士等组成。

5.员工管理

员工的抵制是导致变革失败的主要原因, 变革成功与否很大程度上取决于员工。对变革中员工的管理主要是从激励、绩效考核和沟通三个角度阐述。首先, 要激励并动员利益相关者, 他们对于变革至关重要。受到激励的员工愿意把变革的可能带来的好处告诉其他员工, 他们支持变革的态度也会影响其他员工。在绩效考核方面, 需要建立能准确测量员工绩效并能让个人或者团队担当相应责任的机制。在变革之前就告知员工, 他们参与变革的业绩, 会被作为业绩评估的一部分。对那些为变革做出贡献的员工, 要给予正式的奖励[5]。沟通是决定变革成功与否的关键因素之一。员工是企业变革的具体执行者和变革结果的最终承受者。要使员工认同、支持并积极参与企业变革, 成为变革管理实施的忠实执行者, 企业首先要将变革的愿景和策略对员工进行深入的透析[6]。利用各种形式加强宣传力度, 让每个员工全面了解企业组织目前的状况和所处的环境。如果缺乏必要的沟通, 任何从上而下的变革注定会遭到员工的抵制而失败。

变革必须要争取员工的广泛参与。大多数变革涉及整个组织, 会影响到每一个人的利益。企业必须从一开始就争取员工的积极参与和全力支持, 使变革成为每个人日常工作中不可或缺的一部分, 让变革成为和每个人相关的故事。

6.制定具体的以组织绩效为导向的短期目标

任何组织变革必须制订具体的、以提高组织绩效为导向的短期目标。麦肯锡著名的咨询顾问Jon Katzenbach认为, 许多组织的重组之所以未获得成功, 其中的一个重要原因是未制订明确的目标, 或者虽然确定了一些目标, 但与提高组织绩效并无多大的关联。一般而言, 变革努力与业绩目标的关系越是明确, 员工也越愿意投入。此外, 人们等待结果的时间也不会太长。如果没有短期的变革成效目标, 员工的变革努力就会失去动力。另外, 管理者可以通过向员工展示阶段性的已达到的效果来说服他们接受变革。短期胜利可以加深员工变革的信念, 是推动变革的精神鼓励。如果员工能够在较短的时间内看到变革的结果, 他们会受到鼓舞, 认为自己的付出和努力是值得的。科特认为, 如果能在12个月内看到成本下降, 企业的再造活动是成功的;如果能将新产品的开发周期从原来的10个月降至3个月, 企业的重组活动也是成功的。

以上我们说明了变革管理的必要性, 阐述了变革管理的定义、基本模式和内容, 分析变革遇到的阻力以及应该采取的对策。任何变革都不会是一帆风顺的, 它通常涉及许多因素, 既有内部的, 也有外部的。但有一点却是肯定的:只有当组织采取适当的措施争取每位员工积极参与时, 变革才能真正获得成功[7]。

参考文献

[1]韦森.企业变革管理与沟通.市场周刊 (商务) , 2004, (11) .

[2]俞东慧, 黄丽华, 方针.企业变革管理模型框架及其实证研究.系统工程理论方法应用, 2004, (02) .

[3]房晟陶, 王拓轩.透视企业变革管理能力.管理科学文摘, 2003, (03) .

[4]臧广乐.谈谈铁路运输——企业的变革管理.理论学习与探索, 2000, (06) .

[5]谢祖墀.推进变革管理.董事会, 2008, (04) .

[6]苏昆甫.对企业实施变革管理的思考.发展, 2009, (06) .

管理变革背后是企业文化变革 篇2

企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

整合型企业文化变革模式―――双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚 力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业 管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理 思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

战略型企业文化变革模式―――中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初 的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主 营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育 诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征 和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目 标的实现奠定深厚的文化根基。

超越型企业文化变革模式―――北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的 整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原 来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相 关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应 变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际 化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不 同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减

少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实 力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控 制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人 们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变 革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联 想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。

企业品牌形象塑造

企业变革下的人力资源管理研究 篇3

【关键词】企业变革；人力资源管理

一、前言

随着改革开放的进程加快，我国的经济建设水平日益得到显著提高，在经济发展到达一定高度的基础上，我国在世界范围内有着越来越积极重要的经济作用以及越来越崇高的经济地位。如今，经济全球化已然成为了发展的大趋势，在经济一体化的背景下，市场经济将变得更加活跃动荡，刺激着企业之间的竞争较量。企业在迎来不可多得的发展机遇与平台时，也将迎接更多的不可估量的挑战与困难。因此，企业内部的传统发展模式已然不再适应新经济形势下的市场需求，企业必须一改过去的传统模式，积极寻求变革的方法与途径，以期实现企业内部的调整改革。在企业进行改革的过程中，对于人力资源的管理与调整将发挥出越来越重要的作用。传统模式下，我国企业一直讲工作重心放在生产销售环节，对人力资源管理所给予的关注程度过少，企业尚未察觉到人力资源管理的重要性，而现在人力资源管理的作用随着经济的发展日渐体现出来，企业要想实现变革，就需要做好人力资源的管理工作，以期实现经济效益最大化发展。

二、传统模式下我国企业人力资源管理现状

1.缺少足够的重视程度

首先，传统模式下，我国企业内部对于人力资源管理工作的重要性并没有全面、清晰、准确的认识，因而往往忽略了人力资源管理工作对企业生产经济所起到的重要价值作用。因此对人力资源管理工作缺少足够的重视程度，而将工作的重心放在生产销售环节。事实上，人力资源的管理能够有效地促进企业各部门之间的凝聚力，激发企业工作人员的工作积极性，调整其进入最佳工作状态，进而为企业的生产与发展起到积极的、良好的作用。

2.人力资源管理工作缺少完善理论

将人与人之间的关系、人与组织之间的关系作为企业管理工作的重要内容，是近年来从国外引入的理论，且在引入之初并未收到足够的重视，企业管理者并没有意识到人力资源管理工作对企业内部生产所起到的积极作用，因此人力资源管理工作的相关理论仍不够完善、成熟，我国在处理人力资源管理工作时缺少足够的理论支持，在解决实际问题时常常会遇到许多棘手的局面。这种情况下，人力资源管理工作常常行不得法，难以起到良好的效果，以至于趋于形式化、套路化，而缺少合理性、有效性。

3.人力资源管理工作缺少足够力度

人力资源管理工作包含的内容非常丰富多样，贯穿于企业的整个运作过程，对企业内部全体工作人员都起到预测、规划的作用。在人员的任用选拔、调配利用、培训激励、管理监督等方面积极发挥着应有的价值功效。然而，传统模式下我国企业没有为人力资源管理工作建立完善的、合理的管理制度，致使人力资源管理工作在展开时步履维艰，缺少足够力度，甚至企业的管理者自身意识涣散，在任用选拔人才时缺少严谨态度，睁一只眼闭一只眼，导致工作人员整体素质不高。这种缺乏管理力度的情况使得人力资源管理工作呈现出形式主义，给企业内部工作带来了混乱。

4.人力资源管理工作缺少全面性

我国一些企业对人力资源管理工作的认识有失偏颇，很多管理者认为，人力资源管理工作针对的对象就是与企业生产效益有着最直接关系的工作人员，其实不然，人力资源管理工作的管理范围包括企业内部的全体工作人员，无论是企业生产人员，还是企业行政人员，都是企业中不可或缺的一个部分，都需要人力资源管理进行必要的监督整顿。

三、人力资源管理对企业变革的重要作用

1.减少成本

在过去的传统模式下，企业对人力资源管理工作不够重视，常常导致人力资源管理缺少足够的力度，企业人员对自身的职责了解并不到位，以至于频繁发生部门之间工作性质覆盖、工作内容重复的情况，这在很大程度上增加了人力的损耗，降低了工作效率；另一方面由于企业工作人员自身能力不足，专业技术水平较低，难以独立完成工作任务，导致事倍功半，增加了劳动成本。还有的企业甚至出现了“尸位素餐”的情况，而人力资源管理能够有效地对这些问题进行处理解决，对人员进行整顿，对部门职务进行清晰规划，提高工作人员的效率，能够有效减少成本。

2.促进生产

传统模式下，以人为本的企业管理理念并未得到领导者的认可，继而忽视了人的能动性对企业生产所能创造的价值，企业内部工作人员的能动性、创造性、积极性都没有得到充分的发挥，这对于企业而言是一种巨大的损失。而人力资源管理工作能够有效地对企业员工进行激励，并采取奖惩机制来提高工作人员的工作积极性和投入度，这样能够激发员工自主的参与到工作中，发挥自身的创造能力、创新能力，更好地促进生产，给企业带来活力。

3.塑造形象

对于企业而言，自身形象是提高竞争力的最佳途径，“随着市场竞争的不断发展，企业的竞争已经从简单的产品竞争进入到核心竞争力的全面竞争，而人力资源是构成企业核心竞争力的重要来源。”企业只有具有超强的凝聚力，整个团队的运作积极、投入、严谨、全面，才能保障企业如同一部高速且有效运转的机器，才能为企业树立良好的品牌形象，提高市场竞争力。

四、企业变革下的人力资源管理

“企业人力资源管理角色的发展并非凭空产生，而是内外环境因素共同作用的结果。”在企业变革的过程中，人力资源管理应该充分发挥其积极作用，从各个环节带动企业的生产效率。

1.重视人才的选拔任免

在企业的发展变革中，人力资源所能起到的作用越来越大，做好管理工作的各项环节是企业实现效率发展的最佳途径。首先企业人力资源管理要高度重视对于人才的选拔，选用具有专业技术能力与职业道德素养的人，在当今不断变化的时代背景下，综合素质的提高对于人力资源而言至关重要，任用人才除了要具备各方面能力外，还应具有高度自觉的能动性，以不断适应变化的市场竞争形势。

2.重视人才的培养管理

市场经济不是一成不变的，而是充满了未知的挑战，因此企业对人才的需求也不会始终如一，而是要对人才进行必要的管理培训，使其能够不断适应自身发展的需要。企业应多方面开展培训活动，一方面提高工作人员的业务能力及专业知识理论；另一方面提高工作人员的工作意识与态度。加强对工作人员的管理要求，使其在工作过程中能够严谨、高效。

3.重视人才的发展创造

一个企业要想始终充满活力，以积极应变的心态去面对市场经济竞争的压力，就需要其内部员工始终保持高昂的斗志，充满对自身价值的认同感。为此，企业应以人为本，高度重视人才力量的重要性，给予工作人员充分发挥自我、实现自我的空间，只有这样，才能激发出员工的创新能力，使其为企业创造出更大价值。

五、结论

“我国企业正处于改革的关键时期，在进行改革的过程中，就需要企业的各项事业面临重大的调整，以适应企业改革的实际需要，人力资源管理也是一样。”在这种情况下，企业必须充分认清企业内部人力资源管理的重要性，发挥出人力资源管理工作的重要作用，提高工作人员的能力素质，为其提供发挥自我能力、实现自我价值的空间，只有这样，才能保证企业内部的工作井然有序。“只有解决人力资源管理面临的重要挑战，才能实现企业的成功转型升级。”以最佳状态应对经济全球化发展。

参考文献：

[1] 詹裕河.探索企业变革过程中的人力资源管理实践内部协同机制[J].华南理工大学，2014.

[2] 李隽.企业人力资源管理角色发展研究[J].南开大学，2014.

[3] 朱中豪.小议企业变革下的人力资源管理[J].商场现代化，2015（24）.

企业信息化与企业管理变革研究 篇4

关键词：企业信息化,企业变革,管理变革

自20世纪初以来, 随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展, 使得企业所处的经营环境发生了深刻变化, 传统企业经营模式面临着严峻的挑战;同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用, 又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新, 为企业管理变革提供了难得的发展机遇。因此, 如何抓住信息技术给企业带来的新机遇, 创新管理理念, 提高企业竞争能力和效率, 已日益成为企业界和管理界共同关注的重大课题。

1 什么是企业信息化

企业信息化是指企业利用现代信息技术, 通过对信息资源的深化开发和广泛利用, 不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平, 进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。这一概念包含了以下四层含义:①企业信息化建设是以信息技术与先进管理思想的结合应用为基础;②企业信息化是依赖信息技术对企业内、外部信息资源进行优化配置和集成的信息系统;③企业信息化是一个长期持续改进的动态过程;④企业信息化的最终目的是提高企业的经济效益和市场竞争力。

2 企业信息化与企业管理变革

2.1 对企业信息化与管理的认识

就企业管理来说, 分三个阶段。在企业的所有权和经营权没有分开的时候, 主要是靠人的经验来管理, 这是经济管理阶段。第二个阶段是科学管理阶段。它是从19世纪末到20世纪初开始的, 后来发展到用运筹学、计算机等科学的方法及手段来进行管理, 在这一阶段, 管理技能对专业管理人员来说是非常重要的, 这也标志着专业化管理阶层逐渐成熟。从20世纪80年代以后, 随着企业重组等概念的提出, 管理也进入了新的阶段, 就是文化管理阶段。在信息技术、知识经济的社会条件下, 企业管理的信息化程度越来越高, 知识在企业管理中的地位和作用日趋重要。企业是各种利益股东所达成的一个契约。企业利益是所有参与签订这个契约的各个利益股东的共同利益。企业管理不仅为股东谋取投资回报, 还必须为相关的利益股东提供服务。企业管理的信息化程度高, 企业管理中的物质资本地位则相对下降而人力资本地位相对上升, 这是信息技术、知识经济社会条件下的企业管理发展的必然趋势。

(1) 企业信息化是引进信息技术与更新管理思想。

企业信息化离不开信息技术应用的层面。美国波士顿大学的教授约翰·C·亨德森和N·温卡特拉曼认为:怎样才能最好地获得信息技术的价值?这是一个创造适合于信息时代的新管理思想和新管理方法的问题, 并非简单的把信息技术加在原有的企业经营模式上面。我们大谈科学技术对经济的贡献时, 必须要保持清醒的认识:技术只有在思想的支配下, 才会发挥威力。企业信息化只有融入先进的管理思想, 才能真正发挥出信息技术的作用。从这个意义上说, 企业信息化应该是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程。

(2) 信息化是全方位的企业变革。

企业信息化的实施, 不应该只是一项工程的实施。信息系统是企业的神经枢纽, 收集、存储、传递企业的信息;它是企业进行生产经营活动的平台, 为企业构造了不再受空间、时间限制的生产经营环境。因此企业信息的实质就是在信息技术的支撑下, 使管理决策者能够及时地收集、加工和利用信息资源, 及时把握市场机会, 更好地组织企业的人、财、物等资源。由于信息技术在企业各个方面的渗透, 企业信息化的实施涉及到企业的战略发展、组织机构、协调控制、管理制度、企业文化等等, 企业信息化的实施必须与企业的制度创新、组织创新、管理创新, 以及文化建设等结合起来。因此, 企业信息化不是一个个的技术方案, 而应该是全方位的企业变革。

(3) 企业信息化必须以人为中心。

在知识经济时代, 人的主动性和创造性是企业创新和发展的源泉。在企业信息化的过程中, 人始终起着决定作用。从长期来看, 企业信息化不在于某个项目的引进与否, 而在于通过坚持不懈的努力, 创建适合企业未来发展的经营管理环境, 获取长远的竞争优势。因此, 能否改变人的思想观念, 以适应信息时代的召唤, 能否培养出一批信息人才队伍, 将是决定企业实施信息化成败的关键。企业信息化不是企业细枝末节的变革, 而是企业的根本性变革。用“信息革命”形容它, 一点也不过分。企业信息的切入点应该是企业的经营和管理。

2.2 信息技术条件下的企业管理变革

信息技术的广泛应用, 改变了企业生存的内外部环境, 使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念, 以及管理内容等发生了深刻的变革。主要表现在以下几个方面:

(1) 企业战略的全球化。随着信息技术的发展, 传统的时空观念发生了根本性改变, 人与人之间的距离在缩短, 国与国之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行, 而是以全球作为竞争的舞台;企业将在全球范围内配置资源, 寻找市场, 提高产品和服务, 出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。

(2) 组织结构的扁平化。信息技术通过纵横交错的网络体系使得信息传递方式由阶层 (等级) 型变为水平 (自由) 型;与此紧密相联的企业组织结构也将从尖顶的“金字塔型”转向“扁平型”和“网络型”, 原来起上传下达作用的中层组织正走向消亡。这是因为传统企业的组织结构是以分工精细、管理严密为特征的科层次等级制, 其组织层次繁多, 决策速度缓慢。为了加快信息的传递速度, 缩短生产周期, 必须减少垂直层、扩大水平层, 精简组织结构, 使建立在分工基础上的金字塔组织结构逐步趋于扁平化。这样有利于提高组织决策的速度和对市场变化的反映能力, 降低信息成本, 实现信息交流的极大化, 充分调动员工的自主性和积极性。

(3) 人力资源管理的人性化。随着信息技术的发展, 未来稳定的、机械性的、重复性的工作, 基本上将被机器所取代, 或者被“外包”, 最终只剩下脑力的、创造性的工作, 使得企业越来越认识到创造技术的“人”在企业中的重要作用, 越来越多的企业开始重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。人力资源管理也从传统的从属地位、事务性静态管理转变到战略性、前台式、动态的管理;管理职能从控制转向支持, 从监督转向激励, 从命令转向指导;提倡信任员工、尊重员工、消除等级、鼓励个人发挥的“以人为本”的管理思想将成为企业的核心理念。企业人力资源管理方式也由过去的对人的管理向人才的开发方向转变, 即人力资源管理向人性化方向转变。

2.3 以企业信息化推动企业管理变革

信息化环境的出现和升级, 改变了企业竞争优势的内容和形式, 也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说, 能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机, 并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明, 计算机和现代通信技术的普及应用, 需要管理思想与管理环境的变革;同时, 从另一方面看, 信息技术的普及又不断推动着管理, 管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑, 而新的技术手段的问世, 必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革, 利用信息技术, 以及先进的管理思想、方法重塑企业, 使企业成为未来经济时代的佼佼者。

3 结论

企业成长与管理变革时机 篇5

从变革的角度，我们可以认为，企业只做两件事情，其一是经营，其二就是变革。变革常常是因为企业内外部环境的变化导致经营无法持续而进行的，我们可以称之为“被动变革”;也有许多企业能够积极进行变革管理，使得管理总是领先于业务扩张，我们可称此种情况为“主动变革”。对企业而言，“主动变革”或“被动变革”没有绝对的好与坏之分。一个企业习惯上实行“主动变革”还是“被动变革”是由企业成长文化、企业竞争环境、行业特性、领导人特质等因素决定的。例如我国的民营企业往往是在管理严重制约业务发展时，才进行管理变革，这是和我国客观的经济发展环境以及由此导致的民营企业特色所决定的：大量的机会，迅速增长的业务，相同水平的竞争对手都是导致我国民营企业管理变革滞后的重要因素。这种滞后并不会引起企业的管理危机，还可能在一定管理成本下维持业务的扩张。

无论是“主动变革”还是“被动变革”，都是为了企业的永续经营。都是为了企业的不变目标：做大、做强。管理学界以及企业界一直关于“企业应先做强还是先做大?”的永无休止的争论，如果不针对某一企业，仅仅泛泛而谈是毫无意义的!我们不应该空谈企业是先做大好?还是先做强好?只有针对具体的企业，将其置于具体的经济环境之中，才能讨论应该何时进行变革，是应该“先做大”，还是“先做强”!我们应该研究如何面对企业的业务发展与管理变革问题，应该研究在什么情况下必须进行管理变革，这对企业的实际经营才是更有意义的!企业家应学习的第一课不应该是“变革与变革管理”，而是“变革时机管理”!

对“变革时机管理”的研究我是用“管理张力模型”进行的。如图1：管理张力模型。

该模型的横轴为“做强”，表示企业的管理能力，向右表示企业管理能力的提升或管理模式的改进。横轴实际上表示管理模式的演变;该模型的纵轴为“做大”，表示企业的规模扩张。在此坐标中，我们可以借助一些重要的参数(我称之为变革时机管理参数)，来思考现实中的管理问题，以说明我们在企业管理中影响企业管理变革时机的重要因素，以及如何进行“变革时机”管理。

变革时机管理参数一：企业理论成长曲线斜率――tgα

如图1中理论成长曲线，它表示企业规模扩张与管理提升之间的依存关系。也就是管理学界争论不休的“企业是应先做强还是应先做大”的问题。该曲线的斜率实际上表示了对于不同行业的企业而言，管理与业务扩张之间的领先关系与程度，

斜率越大，说明企业规模扩张能够或应该领先于管理提升，企业一定程度的管理滞后不会影响业务发展;斜率越小，说明企业发展对管理的要求越严格。对于企业思考管理问题而言，首先应该明确自己所处的行业具备什么样的理论成长曲线以及改变理论成长曲线斜率的因素：

1、行业生命周期

行业生命周期是影响tgα的重要因素之一。伴随着行业的成长往往意味着竞争的日益激烈，粗放性管理可能越来越不适应竞争的需要。因此，某一行业常常在初创阶段对管理的要求较低，此时企业能够关注于盈利模式的改进与业务扩张，将工作重点放在战略规划与营销;随着行业的成长，竞争的激烈，企业理论成长曲线将按顺时针移动，此时，企业应不断增加对管理能力的关注，及时进行管理变革以适应业务的扩张。

这一点对企业的重要意义在于，许多处于新兴行业中的企业，应将工作重心置于战略规划与营销上，而不必过多的将精力放在管理的精细化上，企业家应该有一种“定力”，去抵御社会上堪称浩繁的管理理论的诱惑!否则，便可能因误从学究式的专家之言而丧失业务迅速扩张的良机。

2、行业特性

企业管理者应该分析自己所处的行业特性，该行业的业务扩张与管理提升之间的关系。也就是说，行业特性决定业务扩张对管理提升的依存度。这常常是一种定性的思考。也可以参考以下几个指标：

(1)行业的集中度

一般而言，行业集中度越高，企业理论成长曲线斜率越小，企业业务扩张对管理提升的要求越强烈，企业应时刻关注管理问题以及时进行管理变革。这主要是因为行业集中度越高，企业竞争越激烈，企业的规模扩张往往意味着竞争者市场份额的减少。企业间的竞争往往渗透到业务与管理的方方面面：战略、营销、人才、文化等等。管理水平是企业竞争力的重要来源，也是企业竞争成功的重要保证。因此，对于集中度高的行业，企业必须积极实施管理变革，以保证竞争中的优势地位。对于零散型行业，企业的规模扩张往往同竞争对手的市场份额没有直接的关系，企业理论成长曲线的斜率由其它特性决定。

(2)行业整合度

行业的纵向或横向整合程度越高，对管理的要求就越高，而且，管理模式本身常常就是竞争优势的重要来源。

(3)产品的有形性

管理的能动对象是人，如果产品无形性越高，人往往更深入地成为产品的一部分。例如，服务性行业，规模的扩张往往需要管理模式的变革。

3、竞争者行为

竞争是改变企业理论成长曲线斜率的重要因素。如果一个行业内，领导企业率先进行管理变革，采用新的管理模式或管理方法，提升管理效率，并进而获得竞争力的提升，那么，这种行为会导致企业理论成长曲线斜率的降低(如图2)。行业内的其它企业通常必须被动地跟进，以保证竞争态势的稳定。企业管理中常用的标竿企业法，实际上就是基于这种思考。在这方面，管理顾问在协助企业进行管理变革方面具备两点优势：其一，丰富的资讯使其熟悉行业内管理水平状况;其二，熟悉整个社会的管理水平。管理顾问实际上增加了管理知识与技能的溢出效应。

企业变革中的企业文化管理 篇6

[关键词] 变革企业文化变革模式

商业环境特性中的激烈竞争和永无止境的变革是决定企业成败的重要因素。但是企业变革的现实并不乐观，根据麦肯锡对组织变革相关工作的调查发现，近20年来全面品质管理(TOM)有三分之二没有达到预期效果。“巨人倒下了，三株入土了”这些曾经业绩显赫统领一时的企业纷纷落马，究其原因十分复杂，但是企业缺乏变革或者在变革中没有处理好文化的过渡与创新是十分重要的原因。

本文站在文化的角度，从企业变革的层面出发，探讨企业变革中的文化管理问题。

一、企业变革对企业文化的影响

首先是变革的短期行为造成员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。

其次是心理契约的破坏。谢恩(Schein，1980)认为，心理契约是“在组织中，每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照普遍认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务，变革是对这种责任义务的重新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至产生背叛感和愤怒情绪。

二、被动式文化变革与主动式文化变革的分析

在实践中，文化变革模式分为被动式和主动式两种。被动式文化变革，是企业处于危机状态时所采取的模式。采用这种模式的企业，往往是在企业发展的顶峰时期没有意识到文化变革的重要性，而当企业处于生存危机状态时，才被迫进行变革；主动式文化变革，是企业运作良好时所采取的模式，这些企业居安思危，根据市场的发展趋势和企业的不足，适时发动变革，抓住了变革的大好时机。

两种文化变革模式并无优劣之分，它们从一个侧面说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系，当企业的经营环境发生剧烈的变化时，原有企业文化将会成为企业发展的阻碍，企业文化变革将成为一种必然的选择。

三、企业变革各阶段文化建设要点

企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，每个阶段的企业文化建设也需要做相应的调整。我们在Lewin的阶段理论的基础上，讨论企业变革各阶段的文化建设问题。

Lewin认为，变革的过程是由三个阶段所组成(Cumming&Huse，1980:64):解冻、改变及再冻结。解冻是变革的准备阶段，改变是变革的主要阶段，再冻结是变革成果固化的阶段。

作为变革起始阶段，解冻阶段是变革能否顺利进行的关键，企业应该主动采用措施来降低文化阻力，甚至变阻力为动力，利用文化变革来促进企业变革。此时企业文化建设的重点是树立员工的信心和企业认同感，这是变革时期企业文化建设的关键。

作为变革的主要行动阶段，改变阶段不单纯是改变员工行为模式，更应引入文化建设，则会收到化被动为主动、将变革作为企业文化建设机遇的效果。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时，以变革事实阐明企业新的理念，在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。

作为变革的完善阶段，再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留，能否实现预期的变革目标，所以在这个阶段，文化建设的要点是对前几阶段文化的建设进行查漏补缺，并采取措施巩固文化变革的成果。

四、文化变革推动力和阻力

Lewin的“力场分析法”认为，对于一项变革而言，组织中存在着两种力量：一是推动力，它有助于改变现实的力量，能引发一场变革或将变革持续下去；二是阻力，它是阻止或降低推动力的力量，阻止变革的发生或变革的继续进行。企业文化的变革过程，也是两种力量相互对抗和较量的过程；企业变革的成功与否，决定于哪种力量取得优势。

1.根据前人研究，有如下推动企业文化变革的力量

（1）行业的变迁：行业的变迁直接影响着公司的战略、经营模式和行为规范，从而推动企业文化的变革。（2）竞争的加剧：随着企业间竞争愈演愈烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立自己长久的核心竞争力。因此，激烈的竞争促使企业寻求建立优异的企业文化。（3）领导的转换：当企业高层发生人员变动时，新进的高层领导可能会带入新的理念，从而影响原有企业文化。（4）培训：培训可以提高员工的认知和学习能力，有利于推动企业文化的变革。（5）客户：客户需求的转变直接促使企业文化的变革。

2.企业文化变革的阻力有如下来源

（1）思维定势：一方面，企业文化是企业所有成员习惯和价值观念的积累，它根深蒂固，难以改变；另一方面，文化的变革往往伴随着企业内部权力的重新调整和资源的重新分配，会打破原有文化下长期形成的利益均衡状态，既得利益遭到损害的员工势必会抵制变革。（2）缺乏关键能力：文化的变革常常需要部分员工进行转岗或工作责任的变化，这种变化都需要员工具有新的技能，当他们不具有新岗位所要求的技能时，就会阻碍变革的进行。（3）犹豫不决：当员工不理解变革的意义，或对变革缺乏信心时， 他们的态度往往表现出犹豫不决，会阻碍变革的进行。（4）以往经验：如果企业有类似变革失败的先例，员工就可能对变革丧失信心，抵制变革。

五、文化变革各阶段的文化管理

文化变革一般要经过新价值观的策划、反映、推广和记忆四个阶段，各阶段之间相互影响、相互支持，所以，要想成功进行文化变革，必须要完善每个阶段的文化管理。

1.新价值观的策划

新价值观的策划是文化变革中最初也是最为关键的一步。设计出的新价值观必须使企业能够适应外部环境的变化，整合企业内部的各项功能；同时，新价值观还必须要有持久的生命力，帮助企业在激烈的竞争中长久不衰。

2.反映

“反映”是一种具体化的过程，即将价值观转化为实质可接触的形式。企业在这一阶段的文化管理，主要是将前一阶段策划的新价值观用具体的形式反映出来。一般来说有两种反映形式：一是组织制度，它集中体现了企业文化中价值观对员工和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的生产经营中应当遵守的行为准则；二是器物，它是企业文化的表层部分，对价值观的推广实施具有推动作用，它主要包括：企业名称、标志、产品特征及包装等。

3.推广

“推广”是企业文化变革中最为艰巨、持久的过程。企业必须在这一阶段利用企业的各种资源和条件，来促进新文化在企业内部的贯彻落实，常采用的途径有：（1）领导：企业领导在企业文化变革中起着至关重要的作用。企业高层必须身体力行地支持变革，给其他员工以带动和示范性地作用。（2）培训：企业针对文化变革的培训有两方面，一是有关文化变革的培训，传达变革的重要性和对企业发展的长远意义；二是技能的培训，是对新文化下所需的技能进行培训。（3）角色调整：企业可以通过培训、指导等方式来帮助员工改变长期形成的认知、行为和习惯，完成角色调整。（4）制度：企业的制度规定了组织成员在企业活动中应当遵守的行为准则，依据新价值观设计的制度，应充分体现新价值观对组织行为的要求。（5）传播的正式网络：企业可选取一些员工容易获取、较为普及的网络来达到传播企业文化的目的，包括企业的报刊杂志、局域网、广播电视、宣传栏等。

4.记忆

“记忆”是新价值观重新冻结的过程，使企业稳固在一种新的均衡状态。企业需要采用一定的支持手段来完成员工对新价值的记忆，如：与新价值观相一致的分配与奖惩制度，通过新价值反映出的企业语言、仪式、典礼、器物等。

企业在进行变革的时候，不仅要重视文化变革在企业变革中的所起的作用，而且要在企业变革的各阶段结合文化变革阶段理论，进行有效的文化管理，促进文化变革乃至企业变革的成功。

低碳经济下企业绩效管理变革研究 篇7

在全球面临环境恶化、能源枯竭、资源紧张的大背景下, 低碳发展成为了经济社会发展的必然趋势。在低碳经济发展模式下, 我国石油企业因具有“高投入、高能耗、高污染”的经营特点而面临巨大的挑战, 企业低碳化管理势在必行, 而最为直接和有效的方式就是低碳绩效管理。如何把绩效管理同低碳化经济发展、低碳化企业经营结合起来, 实现石油企业向低碳经济的转型, 具有十分重要的意义。

二、低碳经济下石油企业实施绩效管理变革的必要性

低碳经济时代的到来, 必然引起石油企业生产模式的改变, 影响企业的正常经营活动。低碳发展要求我国石油企业对内实现节能减排的目标, 对外提供清洁高效能源。绩效管理作为一种服务于企业目标的有效管理手段面临着变革。

1. 石油企业可持续发展的需要

在低碳经济背景下, 石油企业实施低碳化管理是实现自身可持续发展的需要。低碳经济作为一种新的经济形态, 要求企业生产出更多的低碳产品, 减少温室气体的排放。我国石油企业是典型的高耗能企业, 粗放的经济增长方式会带来更高的成本, 不能走“先污染后治理”的老路, 只有走低碳发展之路, 才能在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势, 获得更多的经济效益。

2. 顺应国际节能减排潮流的要求

节能减排、生态环保已成为时代发展的潮流, 石油企业要想在行业内扎实根基, 长久发展, 就必须率先制定出顺应这一发展趋势的战略目标, 企业实行绩效管理的根本目的也正是为了保证其战略目标的实现, 因此石油企业的绩效管理也必须做出相应的变革以适应时代发展的步伐。我国应顺应这一减排潮流, 树立良好的国家形象, 争取更多的发展空间。

3. 企业履行社会责任的必然选择

企业履行社会责任的程度和公众对企业品牌的认可度直接挂钩, 而“低碳”正是衡量企业社会责任的一个标准。因此我国石油企业要实施低碳化管理, 管理目标不仅仅关注经济效益, 还应更多的考虑环境成本和社会效益, 塑造良好的企业形象, 吸引更多的优秀人才, 为企业创造出更多的效益。哥本哈根世界气候大会上, 中国承诺到2020年, 单位GDP碳排放比2005年下降40%—45%。这一承诺不仅表现了中国政府发展低碳经济的决心, 更是为全球温室气体减排及环境的改善履行应尽责任的体现, 高耗能的石油企业自然是这一坚定承诺的主体。

三、当前我国石油企业绩效管理存在的问题

1. 管理者重视不够

我国石油企业因长期受计划经济体制影响, 很多管理者和员工的思想观念陈旧, 对绩效管理缺乏深刻的认识。在实践中, 不少管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情, 缺乏对绩效管理必要的资源支持, 也不号召员工参与到绩效计划的制定中来, 在实施过程中缺乏对员工的绩效辅导, 上下级沟通不够, 目标理解上易出现偏差, 不能达到预期效果。

2. 绩效管理体系不健全

完整的绩效管理是一个包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈等环节的闭环系统, 任何一个环节出现问题都会影响到组织最终的绩效水平。在我国石油企业绩效管理的实践中, 大多将绩效管理等同于绩效考核, 忽略了绩效计划的制定、过程的监控以及结果的反馈, 绩效考核的结果也只是作为奖金发放的依据, 这不利于绩效的持续改进, 无法形成一个良性的循环。

3. 绩效管理方式不科学

我国石油企业由于受传统管理思想的影响, 绩效管理只关注投入和产出, 靠消耗能源、消费环境来发展经济, 没有考虑到环境成本和环境效益, 没有关注到各工作流程中节能减排目标的实现情况, 也没有更多的关注到员工在执行过程中的行为表现和精力的投入以及在工作过程中的个人成长和发展, 这种单纯靠资本驱动、技术驱动或劳动驱动的增长模式不能适应低碳经济发展的要求。

4. 指标设计不合理

我国石油企业在绩效评价指标体系中过多的关注财务指标, 关注经营目标的完成情况, 不注意在生产管理中的碳排放情况, 忽视了企业可持续发展能力指标的设计。此外, 将节能减排指标纳入到绩效考评体系需要很高的执行成本, 企业不愿支付大量的经费和精力去做出改变。

四、低碳经济下石油企业实施绩效管理变革的措施

1. 树立“绿色低碳”的企业理念

企业在实施绩效管理的过程中要转变传统的“产能导向”、“业绩导向”、“先污染后治理”观念, 树立“环保优先、低碳发展、以人为本”的理念, 将“绿色低碳”理念贯穿于企业生产经营管理全过程。在生产环节强调“绿色生产、清洁生产”观念, 降低油气生产过程中的温室气体排放, 关停小炼厂和高耗低效装置, 从源头上减少碳排放;在企业技术创新环节融入“低碳”思想, 节约能源成本, 降低排放污染, 积极推进风能、太阳能和地热能等新能源的开发利用, 为石油企业发展注入更多的活力;在员工内部开展以“节能低碳, 绿色发展”为主题的节能宣传周活动, 组织开展节能知识网络答题活动, 提高全员节能意识, 树立低碳价值观和行为准则, 实现员工行为的低碳化。

2. 建立低碳绩效评价指标体系

石油企业要走低碳发展之路, 就要建立绿色低碳绩效指标体系。在生产环节, 可以设计出“产品每销售额的排放量”、“每增加值的排放量”指标, 在产品生命周期管理上, 企业可以从一开始就分析产品的每个设计步骤, 尽可能在每个环节上做到环境友好, 这样有利于减少开拓市场的成本, 除了在产品低碳生产和环保销售环节外, 还要将这种环保思想延伸到售后服务和回收环节。在供应链的低碳管理上, 石油企业可以要求产品供应链上的各方提供二氧化碳排放量信息来促进产品低碳化进程, 与各专业分公司签订节能减排目标责任书, 分解落实污染减排目标责任, 组织开展污染减排专项审核, 对重点减排行业进行减排工程进度及实施效果核查。

3. 优化石油企业内部业务流程

低碳经济时代, 石油企业在各个业务流程都应注重节能环保。在绩效计划中确定的绩效目标和在绩效反馈中获得的改进措施, 应回馈到各个部门的业务流程改造中。例如, 研发部门对产品的低碳标准与节能功效进行再设计;生产部门引进新型节能设备和低碳技术, 为清洁生产和环境管理提供有力支持;质检部制订更高规格的产品低碳标准;人力资源部门精简机构, 缩少层次, 减少中间环节不必要的资源浪费, 让上下级之间的沟通更加顺畅, 有利于目标的传达和结果的反馈;行政部门节约办公用纸, 合理、高效地使用办公设备等。总之, 根据企业低碳目标的要求, 优化部门间和部门内的岗位配置, 尽量用更少的人力、物力和财力来实现经营目标, 在管理上力求节省资源和低碳化, 以求达到节能环保的标准, 同时也实现控制环境成本, 提高环境效益的目标。

4. 建立有效的激励约束机制

石油企业应建立以正激励为主的绩效考评机制, 如:建立低碳绩效专项奖金, 对那些在节能减排方面做出突出贡献的单位和个人给予一次性的物质奖励;调整以往的评分标准, 加大节能减排指标的权重分值, 根据任务完成情况和平时的表现进行评分, 对达到基本要求的员工只给予保障性工资, 对那些在节能上做出努力的员工根据不同的奖励系数给予奖励, 最大限度地激发员工的工作热情。总之, 激励机制必须坚持公平性、客观性原则, 尽可能使用积极的强化手段, 如表扬、绩效提薪、奖励等, 及时强化员工的减排、环保、节能努力, 让员工充分享受到低碳效益带来的好处, 从而形成绩效管理的良性循环。

五、结语

低碳经济时代, 实施低碳转型, 是中国石油企业可持续发展必须面对的战略选择。绩效管理服务于企业战略目标的实现, 因此科学合理的低碳绩效管理对石油企业转型发展具有重要影响和作用。但绩效管理是一项复杂的系统工程, 需要管理者整合多方面的力量和资源进行全面梳理与改革, 树立企业绿色低碳的发展目标, 培养每位员工的低碳意识, 构建石油企业绿色企业文化, 在传统企业绩效评价体系中引入低碳评价指标, 完善公司绩效考核指标体系, 体现低碳经济时代对企业发展战略和绩效管理的要求。

参考文献

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[2]王明杰, 郑烨.低碳经济时代企业绩效管理模式的变革研究[J].经济纵横, 2010 (11) .

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[4]陈素琴, 王晨.基于低碳经济的企业绩效评价指标体系[J].财会通讯, 2013 (7) .

[5]秦毅军.石油企业绩效评价指标体系研究——低碳经济背景下[J].当代经济, 2013 (12) .

高新科技企业创业管理模式变革研究 篇8

创业是富有创新精神的创业者通过现有资源和可控制范围内未来资源的运用开拓新事业的过程。高新科技企业创业管理是指企业从初创到成熟这一特定时期对有限的资源进行合理配置, 并谋求更多资源以期达到企业成长的管理过程。高新科技企业创业管理模式是指对高新科技企业在创业过程中管理方式和管理特点的概括性描述, 不同的企业往往有着不同的管理模式, 同时, 由于创业企业自身因素和外部环境的不断变化, 企业的管理模式也必须作出相应的调整。

1 研究框架

管理模式是指对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式不仅仅是人们创造、构建和设计的过程, 而且也是人们认识、研究和选择的过程。对于企业来说, 虽然在企业形成和发展前, 创业者对自己创建的企业有过朦胧的框架, 然而, 创业过程中的高不确定性决定了其过程绝非企业家事先可预想的, 管理模式受到企业创业各个阶段外部环境以及企业家、经营活动、企业发展等各种因素的影响。在诸多高新科技创业管理模式研究成果中, 以提摩与克里斯琴两位学者所提出的模式最具有代表性:

1.1 提摩模式 (Timmons' Model)

提摩 (1999) 在他所著《开创新企业》, 一书上提出一个创业管理模式, 他认为成功的创业活动, 必须能够将机会、创业团队和资源三者做出最适当的搭配, 并且也能随着事业发展而做出动态的平衡, 创业流程由机会所激活, 在取得必要的资源与组成创业团队之后, 创业计划方得顺利推展。在提摩模式中, 在创业的不同阶段, 三要素会面临不同的需求与重点。

根据“提摩三要素”即:团队、资源、机会的不同组合, 并结合我国高新科技创业企业的实际情况, 高科技企业创业管理大致可以分为:家族式管理、泛家族式管理、大公司模仿式管理、老企业改造嫁接式管理、内创业管理等模式。有必要指出的是, 企业管理的模式并非一成不变的, 同时即使在同一企业, 也可能分化出一种以上的管理模式并存。

1.2 克里斯琴模式 (Christian's Model)

克里斯琴 (2000) 认为创业管理的整个焦点应该放在创业家 (Entrepreneur) 与新事业 (new Venture) 之间的互动上, 他将如何创立新事业 (Mew Venture Creation) , 随着时间而变化的创业流程管理 (New Venture Process Management) , 以及影响创业活动的外部环境网络 (Environmental Networking) 等三个议题, 视为创业管理的核心问题。克里斯琴模式中创业的过程性与其推动过程中要素的作用, 正是创业的各要素在各个阶段过程中的互动作用推进了创业的进展。

尽管高科技企业如今的管理模式和风格千差万别, 但有一点共识是, 这些创业者们大都认同管理的模式与风格会随着企业的发展与规模而变化。

2 高科技企业创业管理障碍分析

在创业企业成长的过程中, 绝大多数企业都有长不大的特点, 企业成长面临着多种因素制约, 如机制不健全, 企业人才、资金等经营要素短缺, 企业管理模式无法及时变革等。当前, 高科技创业企业普遍存在着:产权问题制约了中小企业的发展;外来人与创业人、早期创业人与后来人的矛盾;企业家人力资本、智力资本、知识资本如何体现;理性与人性管理的矛盾;企业文化与人力资源管理, 忽视知识劳动者和企业家的价值创造, 员工缺乏职业道德感;资本所有者与员工的沟通障碍。

我国高科技创业企业自90年代中后期以来已经对管理规范化有了一定的经验, 但同时也处在多重矛盾之中。如:组织创新冲动与历史惯性之矛盾;规模膨胀与规范管理之矛盾;企业体制与权力结构之矛盾;内部人控制与法人治理结构之矛盾等等。

提摩认为, 在一个企业成长的各个阶段, 总会面临一些危机或者障碍, 具有高潜力的风险企业不会长久处于规模状态而停滞不前, 即使创业者在前一阶段完成很出色, 但下一阶段, 管理和发展这样的具有高潜力的风险企业就需要另外一种完全不同的管理模式。

3 高科技企业创业管理模式变革

结合提摩所表述的创业管理观念性模式, 可以发现, 在企业成长的过程中, 其资源与团队会发生相应的变化, 特别在从一个阶段向另一个阶段转变的成长过程中, 资源与团队由量变发展成质变。同样的, 由于时间的关系, 机会、市场环境和外部力量必定也在发生不同程度的变化。此时, 需要对机会、资源与团队进行新的平衡以满足创业的需求。创业过程中各要素的急剧变化, 也决定了创业管理的多变性, 只有通过多变, 才能有效的对面临的风险进行控制与利用。

3.1 创业管理变革的驱动力识别

彭罗斯认为, 企业是在现有管理框架中进行资源的组合与配置, 而管理框架是有局限性的, 当企业的规模达到该框架所能管理的极限时, 现有的管理框架就无法对企业的资源进行有效的计划、组织、领导与控制职能的实施, 由此, 企业无法继续成长, 彭罗斯的“企业成长理论”的一个核心在于“企业成长障碍是管理障碍。”

彭罗斯的企业成长理论告诉了我们, 当创业企业处在不同阶段的时候, 需要与之相适应的不同的管理模式。而在实际中, 作为具有连续性特征的企业, 识别阶段的变化比识别后所实行的管理变革更为关键, 正如“做什么”比“怎么做”更重要。

创业企业同样如此, 在本文中, 我们对企业不同阶段的识别主要通过企业在成长过程中的重大事件为识别的主要依据, 无论是产品在市场上份额的变化, 销售额的巨变, 变化的赢利和亏损, 企业管理层或者员工的离职、新技术的开发与应用等。譬如, 1993年, 联想将杨元庆推向前台, 并对组织结构和业务流程进行改造是发生在第一次经营没有完成计划的情况下, 这次管理变革后, 联想在1996年获得PC销量第一市场份额。

泽纳斯·布洛克 (Zenas Block) 和伊恩·C·麦克米伦 (Ian C.Macmillan) 认为创办一个新企业实际就是一场试验。试验中暗含一些假设 (一般称为假设条件) , 创业者需要在建立新企业的同时证明或者推翻这些假设, 由于有些假设是完全错误的, 有些只是部分有误, 企业必须在前一阶段所学的基础上, 判断是否进入计划的下一阶段。同时他们提出阶段性里程碑式的方法, 通过检验所获取的信息及企业计划者根据新信息对计划所作的修订, 运用阶段性里程碑计划法来衡量管理者的业绩, 而不是简单地将计划与绩效对照作为标准。对大多数企业来说, 往往是重要事件 (而不是日期) 决定阶段性里程碑。布洛克依据实际案例归纳出十种阶段性里程碑:

①产品创意和测试的完成;②样品的完成;③第一次融资;④完成最初的工厂测试;⑤市场测试;⑥启动生产;⑦初期销售;⑧第一次竞争行动;⑨第一次重新设计或改变发展方向;⑩第一次大幅调价。

而在行业变化剧烈的高科技企业, 更存在企业战略意图与行动间的频繁的不一致, 至于创业企业, 这种不一致就更大了, “战略转折点” (Strategic Inflection Point) 的存在意味着每一种业务模式或经济形态独立发展到一定阶段后, 必然向其他领域寻求新的突破与融合。高科技企业在不同的业务领域和不同成熟度的市场之间的切换与运作需要不同的经营定位、业务重点和管理技巧, 对创业企业来说, 每一次的转换都面临着新的成长和管理模式的变革。

3.2 创业企业管理模式变革模型

由于创业环境的快速变化, 无论我国当前的社会转型期, 还是作为高科技的高科技企业行业本身, 变化远远超出商业环境相对成熟的的西方国家。对于中国的高科技企业创业企业, 变化的复杂性与多样性都远远超出历史上的任何时期和全球的任何地区, 特别是高科技企业创业企业。

在整个创业过程中, 机会、资源与团队都处于快速变化中, 环境、技术和竞争对手的变化造成机会的瞬息万变, 整个中国经济的高速发展与创业企业自身的成长使得资源变化同样快速, 而仅有20多年市场经验的中国创业者, 团队思维、观念、行为的变化也极为明显。种种快速变化决定创业管理变革的驱动力不仅决定于创业企业自身的阶段成长, 也取决于外部和创业团队的变化。这种驱动力模型的建立必须基于一种具有反馈性、及时性和可识别性的特点。

由图1可以看出, 创业企业管理方式变革是企业成长壮大的必由之路。在创业过程中, 企业资源、团队和面临的机会是不断发展变化的, 这些变化又将使企业各种关系发生剧烈变化, 管理变革驱动力事件开始出现, 这时就要求创业者进行管理变革, 通过新的领导、沟通和创造力对企业进行平衡把握, 使管理方式与企业的发展同步。从创业管理的案例可以总结得出, 大量的管理变革都是发生在事件性的管理变革驱动力之后, 对于快速成长的高科技创业企业来说, 管理者应争取在管理变革驱动力事件发生之初, 就对资源、机会和团队进行重新配置并达到新的平衡。

3.3 创业企业管理变革趋势

从微观的角度, 对于单个的企业, 创业管理的变革从本质上讲是一种管理创新, 由于环境或企业自身发生根本性的变化, 原有的机会、资源和团队失衡, 创业者需要通过自身的领导、沟通和创造力对所发生变化的关键要素加以掌握, 并通过方法、流程甚至战略的调整对机会、资源、团队三个构面重新搭配组合, 以求达到新的平衡。高科技企业属于知识技术密集型企业, 需要根据发展变化迅速的特点, 具有持续的组织创新机制。美国保罗·S·麦耶斯 (Paul.S.Myers) 在其主编的《知识管理与组织设计》中指出, 面对知识经济的挑战, 现今的企业需要对组织设计和管理实践作出变革, 未来的变革趋势有:①直线式组织结构不能适应市场, 新颖、创新和变革的柔性组织正在出现;②减少层次, 基于高科技企业对沟通的作用, 可减少中间层次, “小组”和“群体”被视为组织建立的中心环节;③建立有利于创新的组织结构, 譬如能迅速通过实验把创意转化为产品原型;④用组织创新为技术创新的实现创造条件;⑤建立知识联盟。

变革具有多维的特点, 在企业管理的变革管理方向中, 很难说清谁对谁错, 事实上, 所谓的管理模式变革理论也只是一种理想化的模型, 往往在企业成长的过程中, 带有相临阶段的混合的特征。但有一点可以肯定, 不变革, 三个构面的失衡将使创业走向死亡, 只有通过变革, 企业才能不断成长状大。

4 结 论

高科技企业在成长过程中存在着机制、经营要素、商业伦理和企业文化限制等多种障碍, 企业管理变革的驱动力不仅决定于创业企业自身的阶段成长, 也取决于资源和创业团队的变化, 面对未来知识经济的挑战, 企业必须适时调整企业管理模式, 不断创新出合适自身的管理模式才能不断得到成长。

摘要：本文以创业管理理论为基础, 结合企业成长理论对高科技企业创业管理模式变革进行了研究, 提出了企业管理模式变革驱动力识别方法, 建立了企业管理模式变革模型, 并对变革趋势进行了预测。

关键词：高科技企业,创业管理,管理变革,驱动力模型

参考文献

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[2].傅家骥.技术创新学[M].北京:清华大学出版社, 1998.11

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[7].魏新高.高科技企业为何长不大[J].中国信息导报, 2000.3

战略变革中的企业家管理认知研究 篇9

企业的高管对企业的生存发展起到重要的作用。大多数企业的高层管理者都是有经验的领导者, 他们高薪、有能力, 但是为什么他们领导的公司, 有的在剧烈变化的环境下能生存下来, 有些却陨落了呢?当今多数企业所处的环境都是复杂动态的, 这种环境下, 企业需要根据环境的实际变化, 不断调整或改变战略, 进行战略变革, 惟有不断变革的企业才能生存和发展。中国企业不仅要面对国内外激烈的市场竞争, 还要面对宏观政策环境的变化, 企业迫切需要新的理论, 应对变革的挑战。

目前, 战略决策者的认知越来越受到战略管理学者的关注, 认知过程与行为等因素如何影响战略也得到更多的重视。但是, 到目前为止很多关于战略管理的讨论都是基于这样一种信仰——环境与组织都是客观的事实, 并且这些政策的制定是通过理性过程得到的。但在现实中, 管理者消化理解全部信息的能力是有限的, 还没有发现制定决策的准确无误的方法, 管理者在制定决策时是有限理性的。战略首先是作为管理者, 尤其是高层管理者头脑中的思维而存在的, 战略变革的基本源泉是战略思维的冲突。

当前国内外对战略变革的研究大多数将管理者看成是完全理性人, 从认知角度进行的战略变革研究非常少, 而中国国内研究对认知的忽略尤为明显, 因此, 迫切需要从认知的角度研究企业高层管理者对战略变革进行研究, 这样才能更贴近战略变革问题的核心和源头。

2 研究现状

2.1 管理认知

(1) 认知

认知是认知心理学中的基本概念。认知心理学是本世纪60年代发展起来的以研究人的认知过程为主要对象的一门心理学科, 其根本目的是揭示认知过程的内部心理机制, 即信息是如何获得、贮存、加工和使用的。高层管理者始终是企业命运的最重要的决定者, 研究他们在特定环境中对战略的认知, 才能贴近战略决策的源头和核心。

关于认知的概念有多种的理解。Weick and Bougon (1986) 认为认知是一副地图, 引导个体在更宏观的层面上感知环境。朱智贤 (朱智贤, 1989) 通过整理前人的观点认为, 认知心理学由三部分组成, 一是狭义的认知心理学, 二是思维, 即认知心理学的核心, 三是广义的认知心理学。而Narayanan and Fachey (1990) 认为, 认知像便利的速记一样, 有一个视角来过滤事务一个方式来解释事务。

如上述所言, 认知是主体认识了解其所生活的于其中的世界所经历的各种过程的总称。从广义来说, 认知是指包括认知行为在内的心理过程, 从广义上来说, 认知是指人的信息加工行为。

(2) 管理认知

Sucheta Nadkarni and Pamelas.Barr (2008) 将管理认知划分为注意焦点 (attention focus) 和环境—战略因果逻辑 (environmentstrategy casual logics) 。其中注意焦点是指高层管理者对他们所处的外部环境的主观认知程度, 这些认知受一个 (或多个) 领域的观念的支配, 而忽视其他领域。高管被许多的战略信息所包围, 而这经常超过他们的认知范围。一个处理这些认知负荷的方法就是注意焦点。高管将他们的注意力集中在他们认为与他们最密切相关的领域而忽视其他的领域。注意焦点提供了一个高管确定事项的过滤器。环境—战略因果逻辑是指高管对环境与战略之间关系的因果认识, 这种认识影响战略决策制定、理解以及沟通。

Daft and Weick (1984) 认为关于环境与战略之间因果关系有两种不同的逻辑方式, 一种是环境驱动模式 (environment-driven) 所代表的确定逻辑 (deterministic logics) , 一种是解释驱动模式 (interpretation-driven) 所代表的前摄逻辑 (proactive logics) 。在环境驱动模式中, 高管认为环境决定战略, 因为高管所感知的环境是确定的、剧烈的、可测量以及有决定因素的, 他们先了解那个环境的需要继而提出反应战略。在解释驱动模型中, 高管根据战略来确定环境, 因为高管所面对的环境是更不确定和更难分析的。

2.2 战略变革

(1) 战略变革的多学科视角

根据周晓东 (2006) , Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) 整理, 战略变革包括设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派和结构学派。其中, 企业家学派和认知学派、学习学派等的观点对研究战略变革中的企业家管理认知有所帮助。

企业家学派认为战略形成过程是企业家直觉思维、寻找灵感, 既深思熟虑又随机应变的过程。企业家学派强调企业家的作用, 认为战略变革是企业家对组织未来的远见, 企业家对环境、使命、实力感知后, 化解、改变和重塑的结果就是战略变革。认知学派则认为, 战略是战略家认知世界及自身世界观的体现, 强调战略变革中认知的作用, 主要着重于研究战略变革过程中的心理因素。学习学派则认为, 战略的形成是不断学习的过程, 在管理战略学习过程可能出现新战略, 应该在学习的过程中理解战略。

(2) 管理认知与战略变革过程模型

(1) Rajagopalan&Spreitzer (1996) 的战略变革过程模型

Rajagopalan&Spreitzer (1996) 提出了战略变革模型, 该模型是一个综合的战略变革模型, 强调运用更完整的、具体的理论框架研究战略变革的前因与结果, 引入管理认知和管理行为两个要素。管理行为的引入打开了管理过程的黑箱, 弥补了战略变革内容学派理论模型的不足;管理认知则为管理行为提供了一个潜在的逻辑。整合理论模型拓宽了战略变革的研究领域, 弥补了其研究局限, 丰富了战略变革理论。

(2) 周晓东 (2006) 整理的战略变革过程的认知分析

按Lynch关于战略方法存在常规性和自发性两种基本类型的划分, 周晓东将战略变革过程分成常规性战略变革过程 (Lynch, 2001) 和自发性战略变革过程 (Lynch, 2001;Senge, 1990) 。周晓东认为, 常规性战略变革过程顺序如下:发现战略变革需求, 根据需求进行战略变革规划, 继而进行战略变革实施, 事后对实际绩效进行评价, 从中学习。自发性战略变革过程基于学习型组织研究, 认为战略变革是长久不断地寻求战略的变化。由于自发性战略方法不严格区分变革过程的各个阶段, 因此自发性战略变革过程主要包括战略变革需求, 战略变革评价, 战略变革规划与战略变革实施四个部分。

3 研究与展望

目前, 关于战略变革研究还有很多未解决的问题, 同时由于变量的度量与检验方法不同, 研究的结论也不同。而从认知的角度研究企业的战略变革, 也具有很大的困难。因为战略变革首先是在企业家头脑中构思出来的, 这就决定着本研究只能从外部观察研究客体, 只能根据研究者的了解来解析企业家的思维, 因此本研究不能得出非常具体的结论, 只能提供一个系统框架, 以更好地了解战略变革的本质。

我们可对后续研究进行如下展望:

(1) 案例研究。关于企业家管理认知的研究越来越受到理论界的重视, 但把这些研究成果与中国改革开放之后崛起的企业案例联系起来, 尚待开发。

(2) 推进本土化研究。无论是企业家的认知模式, 还是战略变革等都具有高度的情境依赖性。这也提示我们产生于西方的相关研究结论在应用于中国情境时很可能需要加以修正, 大力推进本土化研究应该是我国学者后续研究的工作重点。

参考文献

[1]高静美.基于认知学习的跨国公司高管团队 (TMT) 的内部网分层研究[D].东北财经大学, 2005.

[2]Sucheta Nadkarni&Pamela S.Barr.Environmental context, managerial cognition, and strategic action:an integrated view[J].Strategic Management Journal, 2008.

企业变革管理研究 篇10

1 模型中的相关理论

1.1 企业管理创新能力研究

企业管理创新能力的研究在众多理论中是非常重要的一种理论, 通过对许多文献进行参考, 我们可以发现在大多数书中一般都是用技术创新能力概括了管理创新能力。大多数人认为, 企业的技术创新能力的主要内容包括企业运用身边能够用到的资源进行资源的合理分配, 通过自身对这一行业的未来发展前途的认识, 来发展企业创新所需要的战略管理能力以及企业自身的文化底蕴等多方面的内容。我国国内学者远德玉则认为目前现存的三种穿心资源主要有经济过程创新、组织管理创新以及对生产工艺过程进行创新, 通过不同时期企业的发展来把企业的创新能力分为机会选择能力以及企业的核心技术、样品制造能力以及销售领域得扩展和市场信息及时反馈等。仁者见仁智者见智, 有的学者认为, 企业技术创新能力可以分为创新管理能力、创新资源投资能力、研究开发新技术能力、营销能力以及制造能力。其中需要注意的是评价创新管理能力的两个指标是创新机制和创新战略, 管理创新中之所欲包含技术创新主要是因为在我们进行技术创新的过程中一定会存在管理上的创新, 因为管理创新能够为技术创新提供条件, 这样不仅能够很好地将管理创新能力和技术创新能力加以区别, 还能够更加明确二者之间的关系。因此我们需要在这两个主要方面多下功夫, 进行研究, 增强企业的管理创新能力。因为企业管理创新能力的发展所依靠的不仅仅是技术差UNGI想你能力, 还需要对企业的系统结构、文化结构以及相关的经营方针和企业的发展理念进行系统性的调整, 这样的调整就是为了企业能够在同行业的发展中占据核心竞争力, 从目前的发展情况来看, 我国很多地区已经开始引入西方的一些提升企业管理创新能力的方法。这些方法的核心内容就是任何企业在提高自身管理创新能力需要注意的最重要的一点是企业的文化是推动企业向前发展的一个重要因素。一个企业的初步形成, 与企业的经营理念和思想是分不开的。例如每个企业都会有属于它自己的文化, 也就是它的思想理念。因此企业管理创新能力的发展道路任重而道远。

1.2 企业管理创新思想

企业管理创新能力的提出为许多企业的发展指引了一条康庄大道。因为它对企业的发展是具有指导作用的。其中通过查找相关文献我们可以找到, 管理创新思想的主要来源就是熊彼特的创新观, 从文章中可以得出:在他看来, 创新就是生产手段的新结合。而生产手段的新结合的具体内容就是企业通过在产品制造过程时使用一种最新的生产方法, 通过这种最新的生产方法同时研发出一种新的产品, 最后通过开辟一个全新的市场来控制甚至掠夺原材料的供应来源, 通过这些方法的使用, 企业的发展就能够实现一种新的组织形式, 被许多企业所效仿。随着我国社会的不断发展, 企业管理创新思想也可分为制度创新和技术创新这两方面主要内容。尽管这两方面内容的工作是需要我们共同进行的, 但是由于技术更新快, 使得技术创新在整个的创新研究领域中占据了非常重要的地位, 这时我们通过发展技术创新的主要内容形成了一个新的标准, 这个标准经过检验适用于各个企业。从另外一个角度去看, 我们发现从国外的发展情况来看, 他们对于管理创新的定义就是把组织内外的其他创新与管理创新结合在一起的。所以组织创新这个词在企业的发展过程中非常常见。而我国的学者常修泽则认为管理创新包含着组织创新, 因为他认为管理创新就是运用一种新的管理模式对企业进行管理, 并不是占据企业发展的所有过程。除此之外, 还有学者通过对制度创新、观念创新以及组织创新这三个方面的内容进行仔细地分析, 通过分析他们认为所有中小企业的管理创新重点都是从这三个方面的内容中引出来的。但是在我看来, 企业管理创新是一项需要坚持的工作, 它不光是对企业的管理方式以及管理内容的创新, 其实更多的是企业通过对自身条件的认识所重新创造出来的一种更有利于企业发展的体制机制, 通过更加有效的管理方法以及随着时间而变得更加浓厚的文化企业来实现既定管理目标, 体现出很强的创造性, 而且使企业管理创新的过程变得更加有条理性, 使得企业管理的创新思想能够随着社会的不断发展而不断更新, 更适合自身企业的发展。

2 创新能力引擎模型

2.1 模型的研究设计

企业的快速发展离不开企业创新管理能力的提高, 在大多数学者看来, 一个企业经久不衰的生命力和核心竞争力就是管理创新能力。管理创新的发展离不开技术创新, 我们在研究挂历创新能力时, 就需要把技术创新与管理创新进行有效地区分, 这样能够促进企业明确自身的核心竞争力是什么, 需要在哪些方面更加注意。在这篇文章中, 研究的重点就是以检验模型和动力引擎模型, 通过这两个模型的创建实现对企业管理能力进行评价, 通过对相关文献进行查找以及主要内容的总结, 我们对各项指标进行了详细的归纳, 通过座谈以及发放问卷的方式进行一个初步的模型测试, 若成功则采取大范围的测试, 对模型是否可行以及模型需要改进的地方有一个更深地了解。

2.2 概念模型的形成

我国著名学者周三多主要从三个方面对管理创新所带来的影响进行了分析, 这三个方面的主要内容包括制度、企业文化以及层次结构等, 在他看来, 工业社会中不同参与者之间的权利以及各种复杂关系需要进行制度上的规范, 通过对这三个方面内容的整合形成一套完整的制度结构, 然后再对企业的所有工作人员进行明确的分工。通过给每个人授予不同的权利来制约员工在企业经营过程中的所有行为。在规范行为的时候, 为了使企业能够更好地发展们还需要为员工建立相应的考核机制, 通过对员工的考核使得员工能够对自己的行为有一定的约束力, 就能够发挥企业文化的作用。本篇文章通过对学者的想法进行研究, 形成了一套属于自己的概念模型, 全称是管理创新能力评价变革引擎模型。如图一所示。

通过这一模型我们可以得出的结论是企业体制机智的基础就是企业管理, 其中企业管理包括企业对外部不断变化的环境适应能力以及企业内部的工作机制等, 与企业的各项制度相结合, 形成一套完整的体系。企业的制度包括企业的管理体制、市场规则以及企业的组织形式等, 人作为对企业进行管理的对象, 需要通过一定程度的管理创新来整合并且优化企业中所包含的各项资源, 通过对各项资源进行整合来明确企业的发展道路, 在明确了企业的发展道路以后, 企业文化底蕴的深厚程度也是值得我们关注的, 优良的企业文化能使企业在创新发展的道路上一直向前。例如创建如表一的企业管理创新能力评价指标体系。企业管理创新能力评价指标体系的建立能够对员工起到很好地激励作用, 能够振奋人心, 通过体制机制、科学管理方法以及企业文化三个方面来提升企业在同行业中的竞争力, 使企业在同行业中的发展经久不衰, 创新能力快速提高。

3 企业管理创新能力指标的设计

企业管理创新能力的指标设计如表一所示, 在指标的设计过程中, 查找了大量的相关文献, 这些文献的主要内容都是我们应该如何提升企业的管理创新能力, 如何区分企业的管理创新能力和技术创新能力, 他们二者之间有哪些区别。通过在文献中寻找到有关企业管理创新能力的专家学者的意见, 首先对他们的意见进行有效地整合, 而且通过对一些专业的企业管理人员进行一些语言上的交流来了解他们内心的真实想法, 了解他们对于提升企业的管理创新能力有哪些想法。同时我们还做到了将企业管理创新能力指标的设计与变革引擎模型进行完美的结合, 从而归纳总结除了这20项对企业管理创新能力进行评价的方针。

4 变革引擎模型的检验

检验变革引擎模型是非常重要的一个部分, 这决定企业的管理创新能力是否能发展的很好。在这篇文章中, 通过运用德尔菲法对变革引擎模型进行检验, 在检验的同时也对20项指标体系的使用价值进行评判, 在进行了问卷调查以后, 通过分析所得出的数据信息, 理想指标中有六项指标需要放弃, 通过优化指标, 最后形成了适合评价企业管理创新能力的指标体系。企业管理创新能力评价体系指标的建立是经过很多步骤的。首先我们需要进行问卷的设计, 问卷的设计一定要切合企业的具体发展情况, 在问卷设计时, 需要设计出十五个问题, 这些问题都是与企业的管理创新能力相关的, 在请问卷填写人员填写完以后, 要求他们对自己设计的问卷进行评价。问卷设计阶段完成以后, 我们需要进行问卷的发放, 在问卷的发放过程中, 我们可以先对相关专家以及企业的管理人员作为第一批填写问卷的人, 通过发放给这些人问卷, 通过他们对问卷的评价, 最终删除了五个指标, 这些问卷的来源主要是国有企业、制造业、外资企业以及民营企业等, 这些企业所填的问卷具有非常大的利用价值。在对这些人进行问卷调查以后, 我们就需要对这些通过问卷所得出的数据进行处理, 如果有更加丰富的数据, 那么结果将会是更加有说服力的。首先是对问卷的可信度进行检验, 在这篇文章中, 通过统计学软件进行数据的分析, 从分析的结果里可以看出, 企业有相对比较高的内部一致性信度, 因此对企业管理创新能力的发展起到了一个很好地提示作用。通过对可信度的检验后, 我们还需要对问卷的消毒进行检验, 所谓的效度检验主要是指我们对所需要测量的准确程度用一定的单位来表现, 这种效度还包括三种类型, 主要是内容效度和结构效度以及规则效度, 在这篇文章中还是通过统计学软件进行检验, 通过检验以后可得测量出的企业的创新能力, 是能过与效度构建的要求吻合的, 因此, 我们就可以确定企业所构建的企业管理创新能力评价体系是否符合企业的发展。这对企业以后的发展也是非常有帮助的。

5 结语

在这篇文章中, 我们通过对企业的管理创新能力评价指标体系进行创建, 这样就能够指导企业怎么样去提高企业的管理创新能力。这是企业管理创新能力发展的基础, 通过管理创新能力评价指标体系的建立, 我们可以推动企业朝着更好地方向发展, 分析企业在发展过程中需要哪些改进的地方。通过建立模型再分析变革引擎模型可以得出, 企业文化在企业管理变革中所占据的地位是十分重要的。企业的文化底蕴深厚了, 我们就可以对企业进行该科, 而企业变革的核心则是企业的体制机制, 所以企业的体制机制需要进行完善, 因为只有企业的体制机制完善才能够使企业的发展能过具备一个科学而且完整的管理方法。只有管理方法适合企业了, 我们的企业才能够形成良好的创新文化, 因此这几个方面都是相互联系的, 相互连接的。企业的发展还离不开顾客的评价, 只有顾客满意, 企业的产品才能卖的出去, 所以顾客的满意程度是企业不断改革创新的一个重要因素, 通过创建管理创新能力评价体系, 则能够使企业的管理创新能力不断向前发展, 使企业的发展迈向一个新台阶。

摘要：提升企业管理创新效率的最关键一点就是有效评价企业的管理创新能力, 而且通过这种能力也能够衡量组织的变革对组织绩效影响究竟有多大。以市场导向型组织变革理论作为基础, 我们从企业的文化、企业的科学管理方法以及企业自身的体制机制这三个主要方面提出了一种对企业管理创新能力评价的变革引擎模型, 通过实际应用以及仔细研究表明, 这种评价机制是促进企业不断变革和创新的重要原因。该模型的主要优势就是能够帮助企业了解自身管理创新能力的不足和缺憾之处, 能够激励企业不断提升自身的综合竞争力以及创新能力, 使企业的发展更加迅速, 在企业管理创新能力的发展方面更加完善。

关键词：创新能力,评价,变革引擎,企业能力,研究

参考文献

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