论企业文化与组织变革

论企业文化与组织变革（精选8篇）

篇1：论企业文化与组织变革

论企业文化“塑造”与“变革”

一般来说，企业文化具有5个方面的作用：导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；约束作用，即成文的厂规或约定俗成的厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业文化的塑造与变革需要采取一定的措施。

（一）分析内外因素，提炼核心价值观。

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑以下因素。

首先，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观相融、互补或互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

其次，要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之，核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

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（二）进行培训，让员工接受新的企业文化。

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，使员工认识到企业现有文化状态与目标文化的差距。

另外，企业还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，达到使企业文化渐入员工心中的目的。

（三）领导者身体力行，信守价值观念。

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与员工的感情沟通，重视感情的凝聚力量。要以平等的真诚友好的态度对待员工，取得他们的信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对员工来说，则会产生“士为知己者用”的效用。

（四）建立激励机制，巩固企业文化。

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过肯定并强化，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。员工晋升时，要考查其对企业文化理念的理解程度和行为外化的实际表现，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。给员工行为实施强化时，要注意几点：应具有针对性，使员工能从中体会到更深更广的意义。例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，员工就会有一种成就感，激励他行为的再生；应考虑反馈的获得；注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象；强化手段的选择要因人而异，要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑员工的需求，这样才能取得最佳效用。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优秀的企业文化。

企业文化是否要以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

篇2：论企业文化与组织变革

2001-08-09

一、企业文化塑造与变革的必要性

新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。

企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。一般来说，企业文化具有以下五个方面的作用：

1、导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；

2、约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；

3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结；

4、融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；

5、辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。

从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，我国企业文化常见错误有：

（1）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏优患意识，严重者可能离心现象严重。

（2）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。

（3）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。

现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

二、我国企业文化塑造与变革的思路

1、分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示：

高风险，反馈慢（攻坚文化）

石油、航空

仔细权衡、周密策划、深思

熟虑、有远大志向

高风险、反馈快（强人文化）

广告、影视、出版

坚强、乐观、进取心强

低风险，反馈慢（过程文化）

银行、保险、公共事业

注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守

低风险，反馈快（拼命干、尽情玩文化）

房地产、批发、餐饮

服务周到

不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。

其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

2．进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。

3．领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

4．建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：①应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

篇3：浅论企业会计组织结构的变革

会计组织结构的变革主要有技术的进步、管理的要求这两个方面的推动力。从技术进步的角度来说,新方法和新技术的应用使企业的生产经营环境发生了巨大的改变,生产上实现自动化和机械化、管理上实现计算机化和网络信息化都使企业生产经营环境不断变化,生产经营规模也不断扩大。此外,外部市场环境的变化也促使新的经营模式出现,例如,总部经营管理模式、价值链经营模式、划分作业中心费用控制模式等。上述种种变化都对会计组织结构提出新的变革要求。另一方面,从管理角度来说,管理者为了保证管理目标的实现,就需要对生产、开发、采购、设计、物资保管、销售等经营活动作出计划,对生产经营中各个环节进行协调及指挥,对企业成员进行培训教育和鼓励,保证企业资源配置合理,上述这些均需企业建立一个与之相适应的组织结构。会计监督核算的对象是企业内的资金运动,而资金运动又会涉及到企业生产经营的各个环节,所以,不断改进会计组织结构,使其与企业生产经营环境的变化相适应显得极为重要。

二、传统企业会计组织结构及弊端

1.传统的企业会计组织结构。职能型企业组织结构的会计组织设计。在职能型企业组织结构下,企业将生产经营活动按功能性划分为多个部门,每个职能部门均由企业的管理层领导,各个部门均非独立核算的经济体,只将企业整体作为一个利润核算对象。

事业部型企业组织结构的会计组织设计。在事业部型企业组织结构下,企业按照市场、产品、区域分别建立对应的经营事业部,集团总部统一领导各个事业部,各事业部实行独立核算、自主经营、盈亏自担。集团总部的主要工作是规划企业发展方向,制定企业中长期战略,并监控事业部经营业绩及战略落地情况。

矩阵型企业组织结构中的会计组织设计。矩阵型企业组织结构即是事业部型组织结构和职能型企业组织结构的综合体,以二者相结合的方式来确定企业的管理组织体系,并按执行任务划分的横向关系和按职能划分的纵向关系形成一个矩阵。

2.传统会计组织结构的弊端。企业传统的组织架构是金字塔式的科层组织结构,通过工作权责的赋予和工作内容的分工形成纵向指挥链和横向管理部门,企业同时会建立与之相适应的制度准则和行为规范,以稳定的内外部环境为背景,以认真贯彻执行企业领导人的权力意志来获得组织效率为目的的企业组织。这种企业组织的理论基础来源于18~19世纪西方国家的《劳动分工理论》和《制度化管理理论》,时至今日,这些理论仍然影响着企业的组织构建和工作分工。职能导向是传统企业会计组织构建的基础核心,各部门的信息与会计信息集成存在障碍,容易形成会计信息孤岛,而信息孤岛一旦出现,必将弱化企业对市场的适应能力以及对企业内部的控制能力。

三、会计组织结构普遍存在的问题

就目前情况来看,会计组织结构存在的问题关键点就是会计工作被局限在财务部门内,财务人员均在办公室对企业的生产经营活动进行管控,财务对企业资金的使用及回收控制不到位,不能直接将管控行为渗透到企业生产经营的各个环节,财会人员不能深入物资管理、生产耗费等现场去掌握实际生产经营过程,企业在生产经营过程中出现资金管理等问题,自然也就不能作出及时的应对。对流程设计、物资采购、项目开发、物资储备、产品生产、设备采购管理、产品销售等部门的资金的调配和使用缺乏有针对性的管控和指导,最终将造成会计控制与会计组织结构在诸多方面出现不协调的问题,主要表现为:

第一,成本会计人员不善于积累生产经营知识,长期以一种居高临下的态度来开展工作,有些会计人员根本就对生产工艺流程一无所知,提不出降低成本、费用控制中技术与经济结合范畴的建议,对流程设计、物资采购、项目开发、物资储备、产品生产、设备采购管理、产品销售等方面的资金使用管控也毫无发言权,会计管理及控制功能无法得以发挥。

第二,财会人员走不出去,生产车间、采购部门、销售部门等资金及物资使用部门缺乏会计人员的有力支持,会计人员严重缺位,这就会导致生产物料耗费、固定资产、存货的核算及控制力薄弱,企业网容易出现生产用料浪费、生产废品增多、库存物资积压、库存物资流失等风险,管理陷入混乱的局面。

第三,部分企业认为除厂部财务部门以外的物资管理部门不是财务系统部门,这些负责企业财产物资收发明细核算的人员也不属于会计岗位。这样的定位使这些人员在业务培训和职称评定方面受到冷落,挫伤这部分基层核算人员的工作积极性及创造性,这显然对企业会计队伍的建设及基础数据的准确性极为不利,企业实行全方位会计管控不能真正地落到实处。

第四,企业厂部财务部门各专业组对口物资管理部门和物资存放的管理职权关系不清晰,业务关系不明确,在信息传递上也存在不畅通的现象,信息的准确性较差,这些都影响了会计基本职能的发挥,同时削弱了会计系统的控制力。

四、企业会计组织结构变革措施

行为理论证实,企业员工的行为是个人和企业组织相互作用产生的结果,企业员工行为受企业会计组织机构的影响及控制,不同的会计组织结构产生出的功能也各不相同,想要提高会计控制功能,必须先改进、完善企业会计组织结构。

1.合理分布会计机构。合理的布局基层会计机构在企业中的位置,会直接影响到会计系统能否在企业生产经营的各个环节发挥出控制作用。会计机构的分布应该从企业全局出发,布局应贯穿企业生产经营活动的各个环节,覆盖到企业经营管理各个角落,企业资金活动的地方就应该有会计系统的管控,避免出现任何管理上的漏洞。企业可以将厂部财务部门作为会计控制中心,在生产车间、资源耗费现场、物资存放及职能部门建立独立的基层会计机构。企业的生产车间和辅助生产车间可以建立成本管理小组,直接对生产现场发生的各项物资耗费负责,并进行实时监控控制。企业的销售部门、设计部门、采购部门、质检部门等业务部门可根据需要设专业会计人员,其目的是对物资采购成本、产品设计成本、工时、质量成本及销售费用进行准确的核算和有效的控制。其中,销售部门和采购部门的会计人员对材料库、成品库的存货成本进行核算和管理;总务部门和设备部门的会计人员对低值易耗品、固定资产等价值较大的实物资产进行核算和管理;工程部门的会计人员对工程项目成本进行核算和管理等。在企业中合理布局基层会计机构,建立起全面核算控制体系,将实物管理与价值管理有机地结合在一起,为企业全面推行责任会计控制系统打下基础。在此值得说明的是,企业建立基层会计机构及配备基层会计人员,势必会增加企业的管理成本,所以企业要在增加成本和产生效益之间作出权衡。

2.实行会计师责任制。对财产物资进行实物管理,防止企业资产遭受损失,使资产发挥最大的经济效益是基层会计机构的一项重要职责。在基层及生产现场配备精通业务且具有责任心的会计人才,对企业能否做好会计管理工作起着决定性的作用。通常来说,大、中型企业各车间、管理部门、工作现场的会计机构,要配备助理会计师或会计师来负责会计工作,并在材料库、备件库、成品库、低值易耗品库配备会计人员,以强化基层会计机构组织,保证基层会计机构组织的工作质量。传统的企业财务系统将会计师等高级财务人员安排在公司财务部门工作,从目前形势来看,要打破以往陈旧观念,让高级财务管理人员走出科室,走到企业管理一线,在新的环境发挥其才干,避免会计管理工作与企业实际生产经营脱节,充分发挥出其应有的价值。与此同时,企业可以实行会计师责任制,所谓会计师责任制就是将企业内部各责任实体的经济责任履行情况用数据表现出来,为分析、考核提供信息,并对责任人予以奖罚,最终达到企业的财产保值和增值,实现企业价值最大化的目的。

3.明确职权关系。会计组织应建立在合法权力的基础上,并对会计人员产生约束力,这种约束力同时也作用于生产经营中各个环节,以保证企业指标的实现。企业要改变基层会计工作人员由基层领导指挥的现状,基层会计人员也应由财务部门直接领导,明确权责关系。大、中型企业必须设置财务总监岗位,由其对各会计机构主管行使考核任免权。同级会计机构间要保持密切配合的状态,建立起上下贯通、左右相连的信息传递系统,使企业各层面的资金运动全部纳入会计核算及控制体系中,最大层度地发挥会计工作的监督职能。

五、ERP 环境下的企业会计组织重整

在互联网信息技术广泛应用的背景下,ERP系统成功地改变了企业传统的运营模式,在ERP环境下,企业应建立与现代流程管理相适应的会计组织。

1.扁平化的会计组织。传统的会计组织结构有严格的等级体系,明确了责权及规章制度,中间管理层作为会计信息的中转站,起着汇总、提炼信息的作用,但这种会计组织结构管理职能条块分割、管理效率偏低,管理过程中也容易出现协调不畅的情况。在ERP环境下,会计组织可减少中层管理人员,压缩管理层次,以达到优化企业的信息、提高信息传递能力、提高企业管理效率的目的。

2.网络化的会计组织。科层制企业组织结构导致经济业务产生资料信息掌握在不同业务部门的手里,信息资源难以实现共享,信息质量及时效性下降,影响了企业实现管理目标。在ERP环境下,企业的组织结构建立在扁平化理论基础之上,它以业务流程为导向,将企业的业务信息和财务信息集成在同一平台,企业的资源配置得以优化。

3.柔性化的会计组织。传统的会计组织结构具有显著的刚性特征,企业信息自下而上逐级传输,但正是因为这种刚性使部门间形成了信息壁垒。在ERP环境下,面向流程的会计组织结构实现了信息流、资金流、物流的整合,建立一种高度分权、高度弹性、高度流动性的柔性化的会计组织,具有较好的环境适应性和开放性,提高了企业生产经营的个性化及柔性化水平。

4.模糊化的会计组织。传统的会计组织强调职能部门之间的边界限制且以职能为导向,这容易导致信息传递受阻碍,同时增加了信息处理成本,影响了企业的管理效率。随着信息技术的推广,会计组织结构将以客户和流程为导向,加强了企业内部的职工和部门之间的联系,消除了企业中一些职能部门的边界,管理流程随信息网络互相交织在一起。

摘要：会计组织结构通常指会计系统内部的人员配备、职责分工、工作流程,以及会计机构在企业中布局的总体构成和业务职权关系。企业的会计组织结构务必须要与企业的实际情况相适应,企业所处的内外部环境变化均有可能给会计组织结构带来影响,这足以说明会计组织结构并非是封闭的系统,它是随企业内外部环境的变化而变化的,并会不断地变革,以寻求动态平衡,保证运行效率,它是动态、开放的系统。

篇4：论企业文化与组织变革

关键词：知识经济 组织结构 变革

中图分类号：F062 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）09（c）-0205-01

组织结构是建立在组织内部的一种相对稳定的职任、权利、利益的之间的关系，其目的是为了保证组织的目标能够有效实现。企业的组织结构影响着企业的经营效益。知识经济是一种全新的经济形态，它的产生和到来响应了时代发展的需要，且正对人类的生存环境和发展模式产生极大地影响和改变，所以传统的组织结构也因此受到很大的影响，企业的组织结构急需进行变革，从而使企业能够适应知识经济时代的市场要求，保证经营效益。

1 知识经济时代对传统组织结构的影响和冲击

在知识经济时代，组织的内外环境正在不断地发展和变化，传统的组织结构已不能适应企业发展的需要，且面临着极大地影响和冲击。

在过去的工业经济时代，信息传递速度较慢，企业高层获得的信息主要是通过中层管理者一一传达，且还是在经过层层筛选之后，信息的有效性和及时性没有完全体现出来。而在知识经济时代，企业组织的内外环境不断变化，如果还是依照信息层层传递的方式，那么管理者无法及时决策，企业则会错失机会。此外，知识经济要求企业加强与分销商、供应商、科研机构以及竞争对手之间的联系，利用网络形成彼此之间的交流，突破组织界限，在网络上建立起社会经济的结点。

受工业经济的影响，传统的组织模式都带有程度不一的集权主义色彩，组织的分权程度不高。但是在知识经济时代，企业组织层级更为复杂，简单的重复性工作在大幅度减少，知识、信息都处于高度共享和快速流动状态，机遇稍纵即逝，所以这要求企业的组织结构能够实现高效率的决策，建立动态性强、创造性高和具备可重构性的组织结构。

传统的企业组织的高层与一线员工的信息存在严重的不对称情况，信息在经过层层传递和专业性转换后，信息传递过程的成本较高。在知识经济条件下，知识、信息对管理决策存在关键性的影响，如果一如既往，那么信息传递的成本则会大幅度增加。

此外管理者自身是有局限的，在知识经济时代，管理者面对复杂多变的内外环境，管理上很难做到面面俱到，即管理者的“有限理性”会逐渐明显的表现出来。

2 知识经济下企业组织结构变革的方向

知识经济下，企业的变革方向应该从多个方面考虑，从而推动组织的全面发展，该文主要从组织结构的权利结构、层级结构、职能结构及资源结构方面探索企业组织结构的变革。

2.1 权利结构

传统的组织结构的权利集中性比较突出，缺乏有效的分权管理。集权型组织结构属于直线制组织结构，企业管理的灵活性不够。所以要加强企业的分权制组织结构建设，弱化直线式管理的不足，将部分权利下放，提高各下级部门管理者的责任心，提高组织绩效，使高层管理者的工作更加精要，提高管理者的管理和决策效率。即将组织结构由直线型结构向事业部组织结构转变。但同时注意分权的程度要在管理者能够的控制的范围内，要保证管理者能够及时有效的制约。

2.2 层级结构

知识经济条件下，将金字塔型的组织结构向扁平型组织结构发展，压缩管理层次，扩大管理幅度。我国的大多数企业的组织结构管理层次多，需要配备各种的辅助管理的人员，所以管理费用也多，同时多层次的组织结构也造成了沟通和协调上的工作难度加大，增加了管理成本。所以，为了改善这些现象，企业可以采用扁平化的组织结构。同时，随着科技发展，各种新的信息传递工具的诞生，信息传播高效快速的特点，让信息成为管理决策的重要依据，各主要的信息传播媒介都在往扁平化发展。企业对信息收集、传递和处理的速度在不断提高，缩短了向高层管理者传递信息的距离，提高了信息的有效性和及时性。此外，企业还要注意提高员工素质，进行专业知识、技能培训，培养员工参与管理的意识，保证扁平化的组织结构良好运行。

2.3 职能结构

在工业经济条件下的企业组织内部的各项职能都是非常齐全的，内部机构多人员庞杂、规模大，形成一种规模经济。而在知识经济时代，计算机芯片的运转速度，把握住经济的脉搏。企业的竞争力与效益主要体现在其综合运作的速度和能力上，抢占市场、挖掘客户需求和潜在市场、成功研发新技术和新产品、使客户满意，谁能最快做到这些，谁就是市场的获益者。所以将企业职能结构向外发展，形成虚拟化的组织结构，即从企业组织的内部向外延伸，成为一种高度柔性的组织形式，此外要注意形成这样一种组织结构要求，组织内部结构发展要满足一定程度要求，才能够支撑起整个组织的一切需要。

2.4 资源结构

新知识经济时代，强调的是以“人”为中心。工业经济时代，企业以物质资料作为企业的中心，企业的主要职能是节约资源，降低成本、获得高利润的回报，物质资源决定了企业的发展，企业以“物”为本。而知识经济条件下，人力资源的作用在不断提高，当企业间的物质资源条件不相上下时，人的作用被突显出来，“人”对企业的生存和发展有着重要的影响，所以在现代企业的组织结构设计中要强调“人”为中心，“以人为本”，满足人的需求，发挥人的才能，用同等的资源实现最大的经济效益。知识经济时代生产的关键因素是人，员工的素质对组织结构有决定性的影响，调整组织的资源结构是以组织中“人力资源”的管理为核心开展的。

3 结语

在知识经济的时代，企业需要破陈出新，打破传统的观念，树立“以人为本”的现代组织设计理念，加强对人力资源的管理，提高员工的素质，提升工作质量和效率，充分发挥每一位员工的才能，信任员工的能力，降低管理成本，提高综合运作的能力；同时，要建立及时有效的信息传递系统，形成扁平化的管理层次结构，并在组织内部形式达到一定要求时，发展虚拟化建设，推动企业向外延伸，多方发展，从而优化企业组织结构，使企业收获良好的经营效益。

参考文献

[1]汪国银.企业组织结构演变趋势：层级制还是网络制[J].安徽工业大学学报（社会科学版），2009（6）.

篇5：邮政企业组织文化变革论文阅读

(1)有的职工认为变革会影响到他们的地位，削弱他们的影响;

(2)对变革的必要性和变革能带来的好处没有充分认识;

(3)对自己能否适应新的组织文化产生怀疑;

(4)认为自己现在相当好，无需进行变革。

当上述这些观点盛行时，组织文化变革的努力就会大打折扣，甚至付之东流。

四、邮政企业组织文化变革的主要对策

邮政企业为了实现其战略目标，必须依靠邮政职工来实现，即组织文化的变革必须以人为本，把组织中的关于人力资源的管理放在主要位置，充分调动职工的积极性、创造性，使职工与组织之间形成一种相互的责任感，当组织与职工之间的责任感建立起来以后，他们就有了共同的目标，就必须带来劳动生产率的提高和邮政企业的发展。为了建设这种组织文化，根据我国国情，主要必须采取以下对策：

1。对邮政企业的外部环境进行改造，使邮政企业有一个健康、稳定的外部环境

为了实现这一目标，只靠邮政企业自己的努力是不够的。更需要政府、司法、金融和其他的各类经济组织大力支持、协调运作来实现。政府扶持邮政事业的发展，给邮政一个比较宽松的经营环境，但邮政企业不能过于依靠国家的扶持，要避免官商作风和办事效率低下的现象出现。同时司法部门要加大执法的力度，保障《邮政法》的顺利实施，提高《邮政法》在整个法律体系中的地位，杜绝一切侵权行为的发生。金融部门要给予邮政储蓄一个宽松的环境，严格依照金融法规办事，为邮政的文化变革提供一个稳定的金融环境。通过政府、金融和其他各类经济组织的共同努力、协调运作来实现一个健康、稳定的邮政企业外部环境，在这个环境中，邮政企业严格依照《邮政法》实施经营，其他各个部门协调运作，严格按照法律的程序办事，为邮政和其他各类经济组织的良好发展奠定一个良好的基础。

2。对企业的高层领导进行严格的招聘、选拔、培训和指导

为了激发和调动邮政企业中的高层领导对组织文化的促进作用，主要必须采取以下措施：

(1)对企业高层领导实行招聘和选拔

1成立专门的招聘委员会，委员要由有一定经验的管理专家、经济专家、金融专家和邮政专家组成，让他们提出招聘的程序及应聘者需要回答的问题，最后由他们各自对应聘者打分。这些招聘委员会委员只有建议权，没有决策权，但是他们所打的分数将直接影响到招聘的结果。

2招聘信息要向尽可能大的范围发布，使尽可能多的有能力的人都有机会展现自己的才华。如果招聘的范围只局限于一个特定的小圈子，就会使招聘机制名存实亡。对于每一个应聘者来说，都应处于一个平等的位置，应给应聘者以充分的空间来体现公平竞争。

3聘用时要注重学历，更应注重实际能力。对于应聘者的学历要有足够的重视，这并不是要求学历越高越好，只是应聘者的专业要对口。现在高分低能的现象相当严重，因此，在注重学历的同时，更应注重能力，对能力的重视要甚于学历。选聘时，最好选用具有一定工作经验的管理者，对一个高层管理者来说，经验是一笔宝贵的财富，但是对具有管理经验的应聘者，我们更应对他过去的管理的成功和失败加以分析，同时对于成功和失败的原因也要在分析的基础上充分考虑。

4聘用的决策权掌握在职工代表大会手中，在聘用委员会对各个应聘者进行综合平衡后，向职工代表大会提出建议，然后由职工代表大会表决。

5在应聘委员会中，加入心理学专家，对应聘者进行必要的心理测试，主要包括智力测试和个性测试，然后根据测试后的结果对每个应聘者进行归类。专家应提供这方面的建议，使用的测试手段最好无重大缺陷，且能区分不同的测试者，还应具有相当的可靠性。

6条件许可的情况下，尽可能采用模拟工作测试。让每个应聘者对工作作出轻重缓急的安排，然后在规定时间内完成尽可能多的工作。这类测试手段相当具有价值，为应试者完成任务的能力提供了佐证。

(2)对邮政高层领导就组织文化变革进行具有针对性的培训和指导

培训和指导的方法很多，但是最终目的是使邮政组织的高层领导认识到组织文化变革的重要性，由他们主动、积极地去发起、组织文化变革，才能达到预期的目的。常用的培训方法主要有以下两种：

1指导性的培训。聘请国内先进邮政企业的领导者以及相关的专家学者对邮政企业的高层领导进行指导性培训，使组织的高层领导者能对其他先进组织的文化有透彻的了解，或通过相关专家学者进行指导后，让他们知道该做什么，不该做什么。当然我们也要注意理论与实践相结合，这是组织文化的扩展，目的是使邮政的高层领导认识到文化变革过程中理论与实践相结合的重要性，并注意在进行文化变革过程中积累一定的实践经验。

篇6：企业文化在组织变革中的作用

1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒(X城)有限公司挂牌成立。2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。

青啤公司为了改善这一现状，在01—04的3年时间里，先后派去了5届领导，每一届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。青啤文化在X城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才有所改观。第5任的Y经理到

任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。

问题：从本案例中，可以得出企业文化与组织变革之间存在怎样的互动关系？

答案：

篇7：第十章 组织变革与组织文化

一、单项选择题

1．对企业而言，组织变革是（）。A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡 B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性

C．无法避免，因为组织要根据内外环境的变化，及时调整以适应未来组织发展的要求 D．引起混乱的根源

2．根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为（）。

A．渐进式变革和激进式变革 B．以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革

C．以主动性变革和被动性变革

D．战略性变革好、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革

3．下列哪项不是组织变革的外部动因（）。

A．资源变化的影响B．快速决策的要求

C．竞争观念的改变D．整个宏观社会经济环境的变化

4．如果组织决定进行业务收缩，玻璃非关联业务，这属于（）。A．结构性变革B．流程主导性变革Ｃ．战略性变革D．以人为中心的变革

5．组织发展侧重于对人的变革，其原因是（）。A．使人员配置更加合理，因而提高销售量

B．使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性

C．使组织成员能适应产出的变化，因而提高劳动生产率 D．组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起

6．下列关于组织冲突的表达错误的是（）。A．组织冲突时组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆

B．常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 C．竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的直接因素

D．组织冲突在变革中是不可避免的7．管理哲学属于组织文化结构中的（）。

A．潜层次的精神层B．表层的制度系统

C．显现层的组织文化载体D．以上都不对 8．降低变革阻力的强制性措施包括（）。

A．教育沟通B．参与C．帮助与

支持D．进行人事调整

9．组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是（）。A．物质象征B．文字和标识C．仪式D．语言

10．管理理论来自实践，来自生活。自然界中的一些现象会让我们对管理问题有些感悟。壁虎能在天花板上爬行，因为他们脚趾上长有吸盘。吸盘式一排排及细的钩子，仅仅钩住天花板上肉眼很难分辨的粗糙表面，起到充分接触的作用。从慢动作镜头看得很清楚，壁虎爬行时，每只脚掌（吸盘）都不是猛地一下提起，而是先从一侧开始，一点点逐渐挪动，最后整只脚掌提起，就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。这对哪方面管理工作启发更大？（）。A．组织变革B．团队建设C．群体决策D．管理控制

11．某公司是IT行业的后来者，规模居于中等。在一次讨论公司组织结构变革的会议上，与会高层经理人员提出了如下四种观点。你认为最合适的是哪一个（）。

A．IT行业领先者Z公司去年已采用事业部制，我们还实行现在的结构，早过时了。我们也应改为事业部制 B．去年增长最快的IT企业与W公司实行的是矩阵制，我们应该采取矩阵制才对

C．公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应，所以应该改革 D．既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同，所以必须改革

12．美国式组织文化，是以（）为中心。

A．整体B团体C．职守规则 D．个人

13．组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造属于（）。A．战略性变革B．以人为中心的变革C．流程主导性变革D．结构性变革

14．下面对组织内的非正式组织和正式组织之间的冲突的说法错误的是（）。A．非正式组织的存在只会与正式组织的活动产生负面影响

B．一旦非正式组织的目标与正式目标相冲突，特别是咋强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这种竞争

C．非正式组织要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受到抑制，从而影响组织的工作效率 D．由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能演化成为组织变革的一种反对势力

15．某国家级研究机构在国家科技体制改革过程中，从事业单位转化为企业化运营。为了强化管理，提高竞争能力，院领导决定对组织结构进行变革。在如下措施中，哪一个措施作为优先措施最为合适？（）A．设计详细的职位说明书和标准化的操作程序手册 B．建立诸如打卡、作息时间等制度、纪律规定 C．将部分权力配置给具有专门知识、能力和信息的专家

D．减少管理幅度，增加管理层次，强化组织控制

二、多项选择题 1．哈默和钱皮在《公司再造》中把（）看成是影响市场竞争最重要的三种力量。A．政策B．技术C．顾客 D．竞争E．变革 2．推动组织变革的内部因素主要是（）。A．组织结构适时调整的要求B．提高组织整体管理水平的要求

C．保障信息畅通的要求D．克服组织地效

率的要求 E．快速决策的要求 3．“X-非效率”是美国哈佛大学教授勒伯斯坦提出的放映大企业内部效率及水平状况的一个概念，其产生的原因是（），从而使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，导致企业内部资源配置效率降低。A．外部市场竞争压力小，内部层次多，关系复杂，机构庞大 B．组织在成长的每个阶段都会出现新的发展矛盾 C．机构重叠，权责不明 D．组织无法适应外部动态环境的变化，缺乏柔性 E．人浮于事，目标分歧 4．组织变革的基本目标是使（）更具环境适应性。A．组织B．流程C．员工 D．管理者E．组织基本活动 5．组织变革的过程包括（）。A．冻结B．解冻C．变革D．强化E．再冻结 6．组织中A型人格的主要特征是（）。

A．总感觉时间紧迫B．轻松、悠闲 C．富有竞争性 D．比较没有耐心E．性格比较开朗，与世无争

7．下列说法正确的是（）。A．组织中只有相当结果具有确定性和重要性时，潜在的压力才会变成真实的压力 B．所有的压力都是不良的C．变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素 D．随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本

有下降的趋势

E．压力会有生理、心理和行为上的反应

8．消除组织变革阻力的管理对策包括（）。A．在组织内部进行人事调整，撤换阻碍变革的管理人员

B．从外部聘请咨询机构，发现问题，提出对策 C．客观分析变革的推力和阻力的强弱 D．创新组织文化

E．创新策略方法和手段

9．组织文化的主要特征是（）。

A．超个体的独特性B．融合继承性C．发展性D．相对稳定性E．动态性10．下列属于结构变革范畴的是（）。A．管理幅度变革B．战略调整 C．协作方式变革 D．控制系统变革E．人员重新培训

三、简答题 1．简述何为组织变革？组织变革的现实意义是什么？ 2．简述组织变革的动因有哪些？ 3．简述组织变革的目标有哪些？ 4．简述组织变革的内容是什么？ 5．简述组织变革的过程和程序？ 6．简述组织变革的阻力有哪些？消除组织变革阻力的管理对策有哪些？ 7．简述压力的定义是如何表达的？压力的起因和特征是哪些？ 8．简述何为冲突？何为建设性冲突？何为破坏性冲突？ 9．简述竞争冲突对组织的影响？ 10．简述竞争失败对组织的影响？ 11．？简述组织冲突的类型有哪些 12．简述组织冲突的避免方法有哪些？13．简述组织文化的概念和主要特征？14．简述组织文化可分为哪几层结构？组织文化的内容是什么？？ 15．简述组织文化的功能有哪些？ 16．简述组织文化的塑造途径有哪些？

四、论述题

篇8：从学校组织文化:反思与变革

首先, 我们必须研究学校组织文化的“价值负载”特性。学校在长期发展过程中通过继承和不断更新, 使其在价值观念、团体意识、行为规范和思维模式等方面具有独特的表现, 从而形成一个学校的组织文化。学校组织文化一旦形成和发展成熟, 便通过心理的无意识层面对组织成员产生影响, 并渗透于学校管理、教师教学、学生学习以及学校工作的各个环节。因此, 学校规章制度只不过是学校组织文化的外在反应形式, 真正发挥作用的基础则是文化氛围的营造、共同价值观的塑造。进一步而言, 只有学校成员将规章制度所承载的价值观念转化为自己的信念时, 学校规章制度才具有实际的意义。可见, 学校组织文化虽然看不见、摸不着, 但却能够感受得到, 如同空气一样弥漫在学校中。它比学校那些可见的所谓“硬件”更具渗透力, 因为它影响了学校成员的价值观的生成, 具有特定的价值取向。

其次, 我们要分析目前学校组织文化的价值取向。目前我国中小学的组织文化属于典型的行为控制取向, 其最终目的仅仅指向各种规章制度的建立, 以完成对教师行为的控制。学校的规章制度为教育教学活动提供一套操作程序, 只要学校成员的行为遵循这些程序性的要求, 就可以完成任务。规章制度被行为控制取向置于最高地位, 不仅成为师生行为正确与否的唯一判断标准, 也限制了人们对其必要的怀疑和批判。如此一来, 学校师生便只为迎合规章制度的要求而行动, 很少考虑学校教育的终极目的。由此可见, 学校组织文化建设的行为控制取向追求的是程序的合法性, 只要求人们将事“做正确”, 而不是倡导人们“做正确的事”, 成功回避了学校管理的价值问题, 教师的行为只受自我利益的支配, 使学校领导与教师之间陷入一种功利的交易关系。

行为控制取向使得教师错误地将规章制度本身作为自己的追求, 他们可能是为了规范而做出行为选择, 尽管这种选择有时候并没有错, 但理由毕竟不是最充分的。这一倾向的学校组织文化建设强调规章制度在学校管理中的作用, 在学校推行新的计划的初期具有积极的意义, 但在进一步深入的过程中则有可能扼杀教师主体性、剥夺学生应有的权利。由此, 学校的规章制度不是学校组织文化建设的目的, 而是一种手段和途径, 它的合理性需要进行充分的论证。

最后, 我们还必须研究学校组织文化建设的价值选择。普遍的理论或模式并不适应教育实践的特殊性、复杂性, 在实践中建构起来的规范才是最有效的, 这要求学校组织文化建设应超越行为控制取向, 走向实践建构取向。实践建构取向并不完全意味着学校组织文化可以走出行为控制的境遇, 因为它毕竟不是将对规章制度的改进建立在自我反思的基础上, 而是一种“权宜之计”, 很可能是以达成共识的方式形成更加隐蔽的控制。