培训体系构建分析

培训体系构建分析（精选十篇）

培训体系构建分析 篇1

一、安钢大厦简介及SOWT分析

安钢大厦是河南省最大钢铁企业安钢集团在省会郑州CBD地段按照国际标准建设的一座集住宿、餐饮、商务、休闲、办公为一体的综合性服务大厦。大厦建筑面积14300平方米, 高15层, 客房153间, 床位256张, 小会议室4个, 500平方米多功能厅一个, 300平方米中餐厅2个。

透过分析与调查发现以下几点问题:第一, 酒店没有完善的员工培训流程;第二, 员工培训没有明确的需求分析与一套适用的信息收集方法;第三, 员工的培训方式不够具体;第四, 员工培训效果不是很理想, 没有激励机制, 缺少参考标准;第五, 员工培训满意度不高, 酒店没有确定对员工满意度评估的理论依据。

二、酒店员工培训问题的解决对策

1.细化培训流程。安钢大厦可以根据自身情况, 制定相应的培训计划实施流程图, 可以按照培训需求分析, 制定培训计划, 设计课程、选择场地、确定师资, 实施培训计划, 公布时间、地点、人员、核定费用, 评估培训满意度, 资料归档的顺序明确培训思路, 提高组织培训的效率。

2.确立培训原则。安钢大厦应根据自身企业文化与培训需求确立培训原则。战略性原则, 是酒店经营的最高纲领, 引导酒店各方工作。差异化原则, 是指每个员工的工作绩效和内容具有差异性, 并且根据“二八定律”, 应着重培养为酒店创造80%价值的那20%员工。实效性原则, 要求培训避免沦为形式。效益性原则, 应坚持“效果最大化、成本最小化”, 做到因材施教, 减少资源浪费。系统性原则, 是指任一要素的缺失或是失灵都将对培训系统的功能造成影响。

3.重视需求分析, 明确收集方法。培训需求分析相对来说是一个平衡酒店各部门资源的过程, 其足以影响到今后培训的每一个步骤。信息收集是酒店规划与设计每一项培训活动前, 由培训部门对酒店员工的目标、知识、技能等进行系统的鉴别与分析, 以确定是否需要培训及培训内容的过程, 它是整个培训流程的出发点, 其准确与否直接决定培训工作的针对性、实用性、有效性。常见的收集方法有:问卷调查法、间接反馈法、观察法、顾客调查法、面谈调查法。

4.优化培训的员工比例。酒店不可只安排新员工的入职培训, 而以降低经营成本为由不给老员工安排培训项目。也不可只对一线员工进行培训, 而忽略了人才储备。总体来说, 基层员工应侧重操作技能、服务态度、职业道德等;较高层次的管理人员, 课程设置要以提升系统理论知识和全面管理能力为重点。

5.细化培训方式, 选择适合的培训师。安钢大厦应根据酒店员工自身特点, 给予不同的培训方式, 并极力避免死板、灌输式培训, 员工因时、因岗而匹配相应的培训师, 在调动员工积极性方面做更多努力。

6.完善激励机制, 及时转移培训成果。安钢大厦要防止员工流失, 应因势利导, 合理、充分地激励员工, 激励应根据员工绩效。培训成果转移是指员工在培训中所掌握的知识、技能和态度能够转化为生产力, 适应新工作并构建学习型组织。

7.运用柯克帕特里克模型, 评估员工培训满意度。对员工培训满意度指数进行测评具有积极意义, 一方面酒店可以根据测评结果改进酒店培训管理反馈系统, 为酒店的培训决策和管理工作提供相关依据;另一方面, 也有利于员工培训需求的满足。安钢大厦可以按照柯克帕特里克模型, 从评估的深度和难度将培训效果分为反应层、学习层、行为层、效果层四个层次。

三、结语

战略培训体系构建研究开题报告 篇2

（一）论文的选题背景

伴随着经济全球化和市场竞争的日益加剧，企业的生存和发展离不开人力资源的发展，离不开人才队伍的开发和培训。但是对于企业重要的核心人才和骨干员工，一味从市场引进并不现实，只有充分利用现有人力资源，培育现有人力资源竞争优势，将员工个人目标和企业战略发展目标统一起来才能实现企业的可持续发展，因此基于企业战略发展的培训体系意义重大。我国许多企业虽然意识到员工是企业最重要的资本，但培训体系并不完善，并没有提高企业员工的素质和核心竞争力，没能实现人力资源向人力资本的有效转化。

出现这种问题的根本原因就是企业的人力资源培训与战略发展脱节，企业的人力资源发展没能和企业战略发展相匹配。没有计划性，缺乏针对性，更没有有效的需求分析和评估，这样的`员工发展计划自然无法给予培训工作有效指导，造成的结果必然是培训效果不佳，结果流于形式。因此，企业如何整合人力资源，构建基于战略导向的企业培训体系成为企业长期发展的关键。

（二）论文的研究目的和意义

企业对人力资源的开发和培训在知识经济时代提出了更高的要求，越来越多的企业开始认识到员工培训的重要性。因此，只有在竞争中比对手更注重人力资源的战略价值，才能形成属于自己的核心竞争力，获取竞争优势。将企业培训系统与企业战略目标相结合，构建以企业战略为导向的战略性培训体系，成为现代企业战略管理的重要方式和手段。

对于大型企业来说，以依靠从市场上招聘人才获得主要人力资源竞争优势并不能实现企业的战略管理。对企业既有的人力资源进行开发和利用具有更重要的意义。培训不但能实现培养人才的目的，还可以达到吸引和激励人才的战略管理目的。因此，企业只有通过实施战略性的人力资源管理，进行人力资源开发，加强员工的培训和培养，才能获取核心竞争力，最终实现企业的战略愿景。所以，如何建立适应企业发展的，科学完善的战略性人力资源培训体系自然就成为对现代企业人力资源管理的重要内在要求。

本篇论文就是在这样的背景下，研究如何构建系统化的人力资源战略培训体系，根据企业不同阶段的战略发展需要不断调整企业人力资源的数量和质量结构，希望可以通过这样的方法，给企业人力资源的战略管理提供支持和帮助。

二、写作提纲

第一章 理论综述

（一）人力资源培训的概述

1.人力资源培训的内涵

2.战略性培训的内涵

（二）员工培训的相关理论

1.强化理论

2.期望理论

3.需求理论

4.学习型组织理论

（三）战略管理理论

1.战略管理理论概念

2.战略管理理论的发展

构建培训体系 强化能力建设 篇3

抢位子： 丰都县农广校明确提出了自己的职能定位：重点是组织指导并实施农民科技培训工作，培养“生产型、经营型、技能型、服务型”等各类农村实用人才；同时承担区域内涉农部门干部继续教育工作。如此定位就确定了农广事业的公益性，教职员工也享受到了与普教的同等待遇。有如此繁重的工作任务，不仅要有适应工作需要的人员编制，还应该有适应工作需要的经费保障。丰都县农广校经过多方努力，目前已拥有14个正式编制，并且全部在岗，每年除了人头经费的保障之外，县财政还把农广校的办学经费纳入预算，定额拨付，保障了正常的办学之需。

搭台子： 丰都县农广校最初也是设在农业局科教股，只有一间办公室和三四个办学人员，但经过几届办学人员的共同努力，先后到扶贫办等有关部门争取到了20多万元的基础设施建设费用，并与县农干校、农机校合并，增加了编制。在三峡库区移民搬迁过程中实现了农广校与农业局分开重建的目标，并利用移民拆迁和出售部分门面的资金完成了校舍重建，学校拥有独立校舍1450平方米，有大教室、多媒体教室、图书室、档案室、办公室、技能培训实作基地和学员宿舍。这些基础设施是办学的基本保障，利用这个平台，学校被重庆市政府确定为移民培训基地，县残联确定为残疾人技能培训基地；县扶贫办确定为扶贫培训基地。

选戏子： 一台戏唱得好不好主要靠演员，要唱好农广校的这台戏，队伍建设是关键，在队伍建设中选好领导是基础，强化师资是保障。

有什么样的领导就有什么样的团队，因此选好基层农广校的校长是事业成败的关键，要让那些业务能力强、公仆意识重、领导艺术高的能人出任基层农广校的校长。丰都县农广校几届校长在农广校的发展史上都作出了自己应有的贡献，他们“外固阵地，内强素质，上下互动，左右联盟”，一路走来，才有了今天丰都县农广校的规模。

教师队伍的素质是教学质量的保证，也是一个学校能否得到长足发展的关键，丰都县农广校在教师队伍建设方面采取“请进来，走出去”的办法，确保了教师队伍的基本素质。学校要求每一个专职教师都要学习教育学、心理学、普通话，已有10多名教师取得了教师资格证，这在农广校系统是比较少见的，同时主要的骨干教师还多次被派往全国各地的各种培训班去深造；为了满足教学工作的需要，学校还建立了兼职教师师资库，把当地农业方面各个行业的精英、权威都纳入了师资库，并对他们定期组织教研活动，确保了教学质量。

定调子： 要唱好一出戏，就得有劇本。农广校到底要唱一出怎样的戏，这就要靠自上而下定调子。开始时的农广校是以中专学历教育为主，近年来随着学历教育的普及，办学方向转向了农村实用人才的培养和农村科学知识的普及。当然这些培训离不开项目的支撑，因此要搞好这些培训就要做好项目的储备、申报和运作。

丰都县农广校近年来以“阳光工程”、“新型农民科技培训”、“新型职业农民培训”、“移民培训”、“扶贫培训”、“绿证培训”、“干部继续教育培训”为载体，每年培训人数上万人，由于这些培训既有项目上的资金支撑，又是农村最实用的技术或技能，产生了巨大的社会、经济和生态效益，得到了社会的普遍认可。

培训体系构建分析 篇4

胜任力思想最早出现在罗马时代, 当时人们构建胜任剖面图用于说明“一名好的罗马战士”的属性。胜任力的广泛应用是在20世纪70年代, 美国国务卿为了有效地选拔外交官, 特聘请麦克里兰教授设计了一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法, 至此之后掀起了胜任力研究的浪潮。

我们认为, 胜任力是指在工作中表现出来的与绩效有关的行为和引起此种行为的内在特征, 如动机和需求、自我概念、社会角色、态度和价值观等, 并能显著区分高绩效者和一般绩效者。它主要包括三个方面:一是与工作绩效有关, 二是人内在的、潜在的特质, 三是能够显著区分高绩效和一般绩效者。胜任力模型是指能够胜任岗位工作的各种胜任力的综合。

二、猎头顾问胜任力模型的构建过程

建立猎头顾问的胜任力模型是进行猎头胜任力培训的前提和基础。通过对猎头顾问的胜任力特征的分析, 建立猎头顾问的胜任力模型, 主要包括以下步骤。

第一步:成立胜任力专家小组。胜任力专家小组是保证胜任力工作能够有效进行的前提和基础。该专家小组主要由该公司的中高层领导者、人力资源部门负责人、猎头顾问的负责人以及外部胜任力模型专家构成。中高层领导者主要负责协调各部门积极参与项目并配合项目小组的工作, 为猎头顾问胜任力模型的建立提供宏观性的支持。人力资源部门是胜任力模型的直接使用者和维护者。猎头顾问的负责人主要是为项目小组工作的展开减少阻力, 帮助疏通员工思想, 让其积极配合小组工作, 为小组工作提供微观性的支持。外部胜任力模型专家主要是为胜任力模型的建立提供方法和工具上的指导, 使胜任力模型更具有科学性。

第二步:定义绩效标准。在对特定猎头顾问的职位进行分类划分的基础上, 可以采用职位分析法和专家小组讨论法, 并结合猎头顾问企业自身的特点、企业的规模、文化和核心价值观以及企业的最终期望结果, 来提炼出鉴别工作表现优秀的猎头顾问与表现一般的猎头顾问的绩效标准。理想的绩效标准应该是“硬”指标, 如CC电话的成功率、获取有效候选人简历的数量、企业的营业利润、客户的满意度等。

第三步:选取有效的样本。根据第二步中定义的绩效标准分别从优秀猎头顾问和一般绩效顾问中分层分类地抽取。对于规模不同的企业抽取的人数也不尽相同。中小型的猎头公司优秀员工选取10—20人, 普通员工抽取3—5人;大型的猎头公司优秀员工可抽取20—30人, 普通员工抽取5—8人。

第四步:收集和整理数据。我们采取的方法是行为事件访谈法和面谈法。然后对主题进行编码分析, 记录各种跟绩效标准相关的胜任特征出现的频次, 将所得的数据进行汇总。而后对优秀组和普通组在每一次胜任特征出现的频次运用SPSS或者其他统计软件进行统计和T检验。最后, 将差异显著的胜任力因素提取出来作为猎头顾问的核心胜任力。

第五步:建立胜任力模型。首先, 根据胜任力词典对胜任力因素进行定义, 但主要还是从行为事件中概括抽象出来。根据胜任力因素与绩效标准的相关程度, 估计各类胜任力因素的权重。而后再将每个胜任力因素进行等级评价, 并将相应的行为事件附在每个等级评价的后面作为行为描述, 形成胜任力模型。我们对广州猎头顾问的调查研究得出猎头顾问主要有以下9个胜任因素:学习能力, 沟通和协调能力, 人脉拓展和寻访人才的能力, 丰富的行业背景, 专业知识、技能, 抗压和应变能力, 自我激励的能力, 职业道德感和职业认同感, 敏锐的感知力和准确的判断力。

第六步:验证胜任力模型。这一步非常重要, 但同时也被很多企业所忽视。我们主要采取的验证方法是重复法。我们选取了另外一组优秀的猎头顾问和绩效一般的猎头顾问重复三、四、五步骤 (这一组样本来自武汉) , 重新得到一组猎头顾问的胜任力模型进行了比较。最终, 我们总结出猎头顾问的胜任力:敏锐的感知力、准确的判断力、沟通和协调的能力、学习能力、抗压和应变能力以及职业道德感和职业认同感。

三、猎头顾问胜任力模型的培训体系

1、猎头顾问的培训需求分析

猎头行业是新型的行业, 猎头顾问又属于知识型的群体, 因此传统的培训不能满足猎头顾问面对复杂多变的环境的需求。基于胜任力模型的培训需求分析, 将组织因素、优秀员工的胜任特征都考虑进来, 从根本上提高猎头顾问的工作绩效。具体的需求分析的步骤如下。

(1) 组织的培训需求分析。在进行组织的培训需求之前首先要确定猎头顾问所在组织的核心胜任力。企业的核心胜任力包括核心运作能力和核心技术竞争力。组织的核心技术竞争力主要包括硬件技术和软件技术。企业的核心运作能力是将组织中各种硬件技术和软件技术等综合运用, 从而使企业高速度、高效率运作的过程和功能。在组织分析的同时要考虑到组织的外部环境, 如猎头行业的发展状况、猎头行业的特征等, 这样可以预测企业未来的发展情况, 确定企业的核心胜任力。

(2) 组织内的岗位和人员分析。在第三部分我们对猎头顾问的岗位职责进行了分析并建立了猎头顾问的胜任力模型。这一步主要是分析所要培训的猎头顾问与猎头顾问胜任力模型和工作绩效目标存在的差距, 并分析产生差距的原因。分析存在的差距可以通过360°评价法和公司内部系统对猎头顾问工作效率的记录以及自我评估的方法结合使用, 从而确定猎头顾问的实际工作行为、胜任力特征和工作绩效与组织所期望的工作绩效和胜任力模型之间的差距。

2、猎头顾问培训计划的制定与实施

在对猎头顾问的培训需求进行分析以后, 确定了培训的可能性和必要性, 就进入了培训的制定和实施阶段。

(1) 培训目标。制定的培训目标要具体并且尽量的定量化, 同时还应该与猎头顾问所在的企业宗旨相一致。一般来说, 员工潜在的胜任力素质是很难量化的, 但我们可以将这些难以量化的素质转化为可以衡量的绩效指标。如可以将敏锐的感知力和准确的判断力转化为每天获取匹配简历的数量的指标;可以将沟通和协调的能力转化为每天成功与候选人沟通的数量、客户与候选人的满意度这两个指标。确定好猎头顾问的培训目标后再一次开展相应的培训活动。

(2) 培训内容。猎头顾问的培训内容是源于组织当前或今后发展的潜在需要, 是根据培训需求分析和培训目标制定的, 主要内容是猎头顾问在基准胜任力和鉴别胜任力方面与猎头顾问胜任力模型之间的差距。同时猎头顾问的培训也要具有个性化, 因为每位猎头顾问与胜任力模型的差距不尽相同。因此, 这就需要人力资源部门根据不同需要来将培训内容分类总结, 制定出详细的培训内容。当然, 猎头顾问培训的重点内容是猎头顾问高绩效者与突出绩效者表现出来的关键胜任力。

(3) 培训方法。依据培训目标与培训内容选择恰当的培训方式。传统的培训方法只是针对胜任力模型中基准胜任力而不适合于鉴别胜任力, 因此基于胜任力模型的猎头顾问的培训方法分为两大类:一是基准胜任力的培训方法。这一部分可以采用传统的培训方法, 在进行这一部分的培训时要注重技巧和技能的培养。二是鉴别胜任力的培训方法, 这一部分主要是内隐知识, 一般的培训方法是难以达到效果的。鉴于此我们可以采取参与式培训和师徒制, 通过一对一培训, 言传身教来循序渐进地改变受训者的鉴别胜任力。

(4) 培训成本分析。在经济高速发展的阶段, 培训成本是每个企业不得不考虑的问题。特别是基于胜任力模型的培训又添入了鉴别胜任力的培训, 这对于培训成本的衡量无疑更是雪上加霜。但我们应该首先了解猎头顾问培训的费用构成是什么?培训的收益又是什么?并且我们也应尽量将这些指标定量化来进行成本分析。如果猎头顾问胜任力培训需要的项目成本远超过选拔招聘的成本, 则应干脆进行招聘, 放弃培训。

3、猎头顾问培训效果的评价

培训效果评估是培训系统中最重要的环节。国内盛行的培训评估方法很多, 本文主要采用的是杰克和斯通的五级评估模型。

(1) 反应层面。这一部分的重点主要是培训项目、培训人员和培训结果如何得到应用。有关的数据主要反映的是受训者对培训项目的看法, 即学员对培训项目和培训人员的反映和满意度。值得强调的是, 这一级的评估只要求受训的猎头顾问对培训活动本身作出反应。这一级评估数据收集的方法主要是问卷调查法和访谈法。但在收集数据的过程中也应注意到, 学员的意见和反映带有很强的主观性。因此, 在收集数据时, 还应尽量去利用非正式群体的力量去收集真实的信息。

(2) 学习效果。重点在于衡量培训项目是否帮助学员成功地获得了预期的知识和技能以及掌握所训内容的程度。这一级的评估需要建立衡量的指标, 用以评估学员的知识掌握程度, 主要的数据收集方法有问卷调查法、标准参照测试法、行为测试法和模拟情景测试法。

(3) 运用层面。其主要表现为学员在工作中是否运用了培训的技能和技巧。这一层级的评估方法要根据企业的特征来选择。猎头顾问的工作方式主要是电话沟通, 培训人员可以通过电脑录音的方式来判断受训人员的沟通技巧是否提高。同时辅以问卷调查和上级、同事评价的方法。

(4) 业务层面。其主要表现为培训流程对具体的组织结果所产生的影响。猎头公司在对猎头顾问培训以后常常可以用一些客观的数据来评估培训的效果, 如订单的增加、客户满意度的提高、客户保留率的提高、工作质量的改进等等。这一级层的数据可以通过以下方法收集:将培训前与培训后的数据进行对比, 通过对培训所引起的业务变化 (提高、降低或者不变) 进行分析。

(5) 投资回报率 (ROI) 。其主要表现为将培训所产生的效果用货币的形式来体现。这一级的评估关注的是与培训成本相比较, 培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值。业务效果的数据被转化为用货币形式体现的价值, 以便将它放入公式里计算投资回报率。还可以从培训项目对组织贡献大小来显示出它真正的价值。对于猎头顾问培训的投资回报率, 可以将猎头顾问的季度签单金额 (或者回款金额) 与培训成本做比较。

摘要：胜任力是指在工作中表现出来的与绩效有关的行为和引起此种行为的内在特征。本文在对广州和武汉猎头顾问进行调查研究的基础上, 确定猎头顾问的胜任力因素, 并基于此胜任力模型建立对猎头顾问的培训体系。

关键词：胜任力,猎头顾问,人力资源管理

参考文献

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[6]姚凯、陈曼:基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报, 2009 (6) .

严正-如何构建企业培训体系 篇5

严正

第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系

一、培训重要性相关因素分析

{案例}哈佛九宫格

表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。两个纬度中的一个是根据培训的阶段不同，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中重要性上最重要；另一个纬度是根据角色来分析，与培训相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟培训效果的转化最重要。

将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。

美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“培训中”最不重要；“培训后”最重要，就是培训后怎么转化；从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。

二、国内培训现状分析

1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计

国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗〃赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。

2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求 国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。所以，要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。

3.忽视培训后的成果转化

在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。比如培训后仅仅要求学员填写评估表，学员通过培训是否能学以致用，却没有考核和转化的机制。如果根据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上的知识点就会淡忘的状况下，这样，企业培训的投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成培训成本的极大浪费。

三、基于胜任素质的培训体系建设

（一）基于胜任素质的培训体系

“1+2”的课程体系，主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。

1.培训前的需求评估

每个岗位的用人标准，就是要根据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成的高绩效来 评估；如何去提升员工的知识、技能、行为素质，分析员工绩效差距，并结合员工职业发展规划和人才储备计划，来精准分析培训需求。

2.培训中的课程开发和实施

在培训中，要根据培训前的需求评估找到的精准需求来开发课程，运用最佳的教学方法和素材来进行演绎。例如，肯德基、麦当劳，很少依赖于某个名厨，他们依赖的是菜单。新进的大学毕业生，照着菜单的标准进行一段时间的训练，比如温度的掌控，加温的时长等，这些标准都是经过反复研发提炼而成，所以不会依赖某一个名厨。而中国的中餐，很多依赖名厨。厨师靠着十几年的感悟，掌握了这门菜的火候，他一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。这就导致了培训成本的增加，依赖名师。

所以，我们的培训是要根据精准需求来开发，并在开发的课程中形成结构化的模式，根据结构化的模式来进行后期的完善和演绎。

3.培训后的转化与评估 培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程培训后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。

{案例1}GE大学与通用电器

随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克〃韦尔奇赢得一个新的美称，电子商务杰克。在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来的领导人。杰克〃韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。

通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：如果你真正认识到公司的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。

杰克〃韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克〃韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。杰克〃韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。这是他对GE大学的定位。

杰克〃韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：“显然作为CEO，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。

所以，企业培训与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业培训是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。

{案例2}华立集团

华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团的前身为1970年9月创办的宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长，在他的带领下，企业经过32年的发展，其核心产业，计量仪表的国内市场占有率达40%，是全球产量规模最大的电工仪表制造商。从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外，2001年初，在收购美国上市公司，太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业，并购浪潮中的汪力成本人也被美国《财富周刊》评为中国商人之首。

华立集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了华立管理学院，严格按照培训前、培训中和培训后去做培训管理。

“1+2”培训体系就是指：

第一，培训前，能力模型和测评工具是课程开发的基础； 第二，培训中的管理包括课程开发体系、导师体系； 第三，培训后的成果转化管理。

（二）以人为本的人力资源管理

以人为本即把人当作人，有两点含义：第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面； 第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。

例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的培训，结果他在这个岗位上没能做出业绩。这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理经验，需要培训。所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。

人力资源管理应该具备“两条线”：下面一条线是考核线，是底线；上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败？当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。

真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。用培训来激发员工的潜能，创造能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。培训能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，培训要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。

第二讲基于胜任素质的培训需求评估(一)

基于胜任素质的培训需求评估具有四个方面的内容：

一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的培训需求

（一）根据企业企业文化、价值观确定培训需求 {案例}北大青鸟的企业文化

以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：

第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要；

第二，企业运营的立场，对员工的渴望、要求：包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行;第三，员工的心理素质：包括增强耐力，管理压力； 第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。

所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。

所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为培训需求开发出来。

（二）根据企业战略及企业不同的发展阶段确定培训需求 1.企业战略方面

（1）考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。①战略澄清：包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。②企业文化梳理：需要的核心竞争力、文化素质等。③行业标杆研究。

（2）战略模型。主要分成四种：

①产品领型。比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。②客户导向型型。比如宝洁、安利。其员工的胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。

③高效运作型。比如戴尔、沃尔玛。其员工胜素质需求有：程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。

④并购整合型。比如联想、GE。其员工胜任素质需求有：文化整合，团队合作，统筹人力等方面。

2.根据企业发展阶段

企业发展过程中不同的四个阶段：

（1）创业阶段。最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；

（2）扩张阶段。最重要的工作是获取资源和开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；

（3）规范化阶段。是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。（4）巩固阶段。管理公司文化，价值观、信念、行为规划。{案例1}…

联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。

联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合；

整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。

企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批；员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。面对企业成长过程中的不同需求，由于企业对整个培训需求的识别不够敏锐，没有尊重企业成长的规律所造成的。

所以，企业发展过程中，要提前3~5年对未来的发展趋势有预测，对企业发展的不同阶段，对员工的胜任素质有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯队建设，做好接班人计划。因为员工胜任素质的提升是生命性的，对人的培养需要较长的时间。企业不同的阶段对人员的胜任素质要求不一样，如图2-1所示。

图2-1 {案例2}海尔的培训管理

海尔在80年代的时候，最主要的是狠抓质量，抓名牌。所以那时，他的整个课程设计都是围绕如何提升质量来展开。

张瑞敏发现冰箱有质量问题时，开展了“砸冰箱”事件解决这个问题。

他当时的分析是：机器设备没有问题，因为是德国的生产线；原材料没问题，因为是德国的零部件；工人技术没有问题，因为有德国专家在指导；是人的意识形态问题，即质量意识淡薄。他反复讲质量意识，大家却没有提升，为何培训没有见效？病因在海尔当时把冰箱质量分了等级：一等、二等、三等，还有等外品。这样就给了员工一个心理暗示：即生产出来的冰箱质量可以有不等，好的卖给外国人，差的出口转内销自己用，助长了员工的懒惰、自卑和不负责任。找到病因之后，张瑞敏便提出了解决办法：第一，取消海尔质量产品等级制度，第二就是砸冰箱。

虽然“砸冰箱”事件使海尔损失了相当于现在的500万，可以说是新中国历史上最昂贵的一次企业培训，但张瑞敏认为很值，因为他找到了问题的根本原因和员工所需要的胜任素质。

3.丹尼尔森企业文化模型

丹尼尔森文化模型，主要分两个倾向（如图2-2）：

图2-2 {案例3}联想核心价值观

丹尼尔森文化模型在联想运用的最好，分两个维度（如图2-3）：

图2-3 外部发展，灵活自如，创新导向；内部运营，规则秩序，服务导向。以此，构建联想的企业文化和核心价值观。4.领导力胜任素质的课程体系

领导的胜任素质模型分为明道、趋势、优术、树人四部分（如图2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏观的，有明道、趋势；明道就是发动机，趋势就是方向盘，指导如何应对变化，如何做战略决策，如何做创新变革。企业需要做好绩效管理制度、流程管理、做好人才梯队的发展。按左右分：左边是人的管理，包括人才的管理、价值观的管理、企业文化的管理；右边是事的管理，包括战略的管理和战略执行的管理等。

图2-4 管理者的任务： 第一，管理自己； 第二，管理员工； 第三，管理事务； 第四，管理团队。

依据企业的目标或所需完成的任务，开发相应课程。如图2-5所示

图2-5 第三讲基于胜任素质的培训需求评估

（二）二、基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任素质的要求

（一）按照岗位层面与岗位职能建立用人标准

岗位层面可以分为高层、中层和基层；也可以按专业划分：技术系列，市场系列等，如图2-6所示。根据不同的层面分析此岗位需要的用人标准。

图2-6

（二）胜任模型的表现形式 1.“冰山模型” 研究胜任素质的第一人是美国著名心理学家麦克里兰，他于1973年提出了著名的素质“冰山模型”。他提出了三要素的用人标准，即知识技能、行为习惯、个人特质。知识、技能是“冰山”以上部分，容易判断，可以培训改进，但是难以预测高绩效；个性动机、价值观是“冰山”以下部分，有很强的隐蔽性，主要是通过行为习惯去表现，所以行为习惯是胜任素质中最重要的一个表现形式，可以观察、评估判断和引导发展，与高绩效相关。

2.胜质素质

将“冰山模型”演变成适合企业实际发展的胜质素质。（1）专业胜任素质：包括专业技能、知识、经验等。

（2）心理胜任素质：包括承受能力、自我控制、自我认知、人际敏感度等。比如营销 人员的心理胜任素质是勇于挑战、能够承受挫折与压力；文员需要具备耐心、帮助他人成功的心理胜任质素。

（3）管理胜任素质：包括领导团队、协调沟通、解决问题、团队合作、学习与创新等。（4）职业化胜任素质：包括职业道德、遵纪守法、公平公正、文化的认同等。

（三）胜任素质模型构建 1.归纳法

归纳法是最原始的一种方法。比如构建店长胜任素质模型，可找出一些业绩优秀和业绩差的店长，然后识别归纳出业绩优秀店长的共同特征。其特点是精确，但成本非常高。适用于非常大型的企事业，岗位很固定，取样的数量即样本要足够多。构建流程：岗位职责梳理；样本选择和分析；进行编码构建；量化权重。

2.演绎法

根据企业的战略文化反推。技术上有两种方法：

（1）标竿学习法，参考、学习国外优秀同行的胜质素质模型。（2）问卷调查表，对企业的基层、中层、高层进行调研。

（四）胜任素质模型结构 胜任素质模型结构的四个层次： 第一层，胜任素质辞条名称； 第二层，胜任素质的定义描述； 第三层，关键行为指标； 第四层，有效评分标准。{案例1}胜任素质模型举例

某公司高管胜质素质模型的第一层：包含十项胜质素质 ①信守职业道德。②战略思考。③抓住机会。④倡导和领导变革。⑤将战略转化为实际成果。⑥激发共同目标。⑦说明和影响力。⑧建立伙伴关系。

⑨鼓励公开交流思想和知识。⑩持续学习。

胜任素质模型之鼓励公开交流思想和知识

①定义（第一层）：营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达意见。②关键行为指标（第二层）：营造一种能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，通过沟通分享创造良好的业绩。

经常向员工或其同事征求意见并分享信息。鼓励他人发表不同的甚至反对的观点。……

③有效评分标准（第三层）优秀

在分析、讨论问题与机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法；能够 重新建立组织架构和管理系统（如目标、奖励，团队组合）以支持业务沟通的需要。…… 良好

建立多种程序以支持双向沟通（如全体员工大会，超级会议，员工扩张会议等）； …… 需要改进

独自处理信息并作出决策； ……

{案例2}某企业高管胜质素质模型之领导能力（如图2-7）所示：

图2-7

（五）关键岗位技能制定方法 ①分析岗位胜质素质与要求。

②分析每项职责应具备的知识要素和技能要素。③制作知识、技能要素汇总表。

④明确关键岗位知识能力要求的等级与标准。

⑤评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距要点。⑥根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与培训重点。{案例}中国移动营业厅营业员胜任模型构建

首先进行岗位职责、任务的分析，营业员主要的岗位职责就是：第一，十四项业务受理；第二，处理客户业务咨询；第三，新业务的推广；然后针对每一项职责罗列出他所需要的知识、技能；并将这些基本要素归并、排列，然后据此开发课程。

（六）胜任素质层级

胜任素质层级划分如图2-8所示：

图2-8 以1~5分来划分，学习阶段为1分，应用阶段为2分，扩张阶段为3分，指导他人阶段为4分，领导创新阶段为5分，制定一个相对统一的标准，以此形成公司的任职资格。

（七）员工潜力识别——胜任素质评估 1.胜任素质评估序列划分 ①全员的核心胜任素质。②专业序列的胜任素质。③领导力序列的胜任素质。2.专业序列胜任素质

如图2-9所示：以联想为例，专业序列的胜任素质分为IT管理咨询系列、渠道销售系列、客户销售序列。

图2-9 3.管理序列能力体系

图2-10 第四讲基于胜任素质的培训需求评估

（三）三、根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求

（一）对员工的绩效诊断 1.绩效差距分析

利用绩效评价的结果，分析绩效现状和期望绩效之间的差距。这个差距体现的就是知识、技能、行为，以此来确认培训需求。如图2-11。

图2-11 2.绩效不佳分析 针对绩效表需要分析：

第一，绩效高于目标方面，列出事由及原因；

第二，绩效低于标准方面，列出事由，绩效低在哪些方面，绩效不佳的问题是什么，需要哪些知识、技能和行为。如图2-12。

图2-12 {案例}高管人员的绩效管理系统 如图2-13所示。

图2-13 {案例}技术人员绩效跟进分析 如图2-14所示：

图2-14 分析： ①管理任务是对于程序、设备进行安装，设计、调试、运行。它的子任务：比如配臵和调试设备；根据特殊的维护要求，改装设备等。

②对子任务设定绩效指标、衡量方式，比如绩效衡量，在安装成立布臵任务方面，经过认证，能够运行，通过认证，方法正确等。

③设定绩效标准。

④分析完这些标准，判断没有完成绩效的方面，需要的知识和能力。

（二）工作定期辅导和定期绩效面谈 1.直级上级

在企业中的每季度绩效考核完，直线上级需要与员工进行沟通，辅导和面谈。沟通的内容包括：目标实现程度；查找原因；制定改进计划和措施；沟通明确下一阶段的目标和计划。

2.隔级的上级

主管经理的上级要与员工最少一年要沟通一次。沟通的内容包括：发展计划；沟通发展中的困惑和问题

3.员工下一步发展面谈与计划

定期的根据企业发展阶段，回顾员工的业绩、能力；讨论下一阶段的主要工作目标；分析员工的能力、素质和未来目标；启发员工正确看待自己；实现下一步的计划措施。

德鲁克说，管理最重要的任务是使工作有成效，使员工有成就感。企业中的领导与员工沟通的目的就是在帮助员工提升组织的绩效，提高员工成就感。

(三)绩效管理中的情境领导

情境领导从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心，根据两个维度（即员工的能力和意愿）把员工分成四类，能力包括知识、经验和技能；意愿包括信心、承诺和动机。第一类，没能力，没意愿；第二类，没能力，有意愿。第三类，有能力，没意愿。第四类，有能力，有意愿。针对四种员工，分析领导他的方式，做好胜任素质的提升、培养。

（四）双面神绩效管理

双面神（Janus）——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到过去，也能看到未来。绩效管理同样关注变化和变迁，也有管理的两面性。双面神绩效管理包括两个核心部分：

（1）明确绩效目标；

（2）区分每个工作职位的关键性胜任素质。传统绩效管理的问题在于：更多的关心员工的目标，绩效考核的标准，绩效考核公平与否，考核结果的应用，奖金的发放等。却忽略了绩效管理的根本目的是找到绩效管理问题的原因所在，识别胜任素质。

第五讲基于胜任素质的培训需求评估

（四）四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求

（一）职业发展通道

基层员工晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚的标准，用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。如图2-15。

如2-15 {案例}中海油战略人力资源规划 人力资源净需求，如图2-16所示。

图2-16

（二）梯队人才建设 1.梯队人才建设

{案例}某公司财务管理人才梯队建设

某公司的财务人员分成三类胜任素质：一是个人成功类；二业务成功类；三财务专业知识技能类。

通过标竿学习法和演绎法，如果得到33项胜质素质。

设计问卷，由董事局，CEO，财务专业人员，这三个层面的人来填写问卷，最终确定15项胜质素质。将15项素质素质公开，财务人员若想晋升，必须掌握这15项的胜任素质，然后据此制定接班人计划，进行课程规划，制定培训计划。

对财务人员分三年培养：第一阶段：0到6个月，学习初级的6门课程；第二阶段，7到12个月，学习9门课程；随后是中级、高级和特别级。用三年时间来培养一名财务总监。

2.接班人计划

根据财务管理人才梯队的建设，可做好接班人计划。

（1）人才测评，共性培养。比如，员工初进公司，要进行基本测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。

（2）制定个人发展计划。就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。（3）工作再设计。由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换，可进行工作再设计方案，即某员工在某个岗位上工作了两年、三年以后，可将自己没兴趣做的那部分（10%或20%的工作量）剥离出来，换到同一个部门的别的岗位上，然后再加上10%或20%的以前没有从事过的新的工作任务。此工作任务可以有两种加法：一是变成岗位说明书，作为岗位的一个工作内容；二是变成项目管理，比如某员工是绩效考核专员，可将他纳入总部胜任素质发展项目组中，作为其中的一名成员，他就有20%的时间来学习新的工作内容。这是激励员工的一个方法，要保证员工工作的新鲜感。

3.梯队人才的来源（1）考核。

（2）部门领导推荐。

（三）员工个人发展模式

员工进入企业，初期的1~2年中属共性培养，目的是让他了解企业、市场、客户、产品，和自我，通过心理测评，了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等，以此判断员工的思维模式是属于专家型的思维、管理型的思维还是技能型思维。详见图2-17：

图2-17 {案例}…

联想集团根据员工专业发展，制定了胜任素质：比如IT产品系列，即软件工程师，硬件工程师，工业设计工程师，他们皆有任职资格：一级、二级和三级。晋升就需要与之相匹配的任职资格和对应的课程。

第六讲基于胜任素质的培训课程体系的开发

（一）一、课程管理的总体思路

（一）课程开发的总体思路

第一，课程的立意、布局、框架，包括课程的时间安排，课程重点。

第二，为了支持演绎观点，需要进行案例选择和编写，根据实际需要，对案例进行改编，有所侧重；考虑正反两面案例的表达和搭配方式；国外和国内案例的分布；案例的详略编写等。

第三，教学方法的匹配。

第四，讲师手册和学员手册的编写。学员手册应将讲师PPT中的关键知识点删掉，用填空的形式，让学员去填。所以，有一些PPT的内容，是讲师手册上有，而学员手册中没有。

第五，教学重点和难点的处理。第六，课程配套测试工具的设计。

{案例1}北大青鸟“忠诚为首”培训课程体系的开发

基本思路：忠诚是什么？忠诚的重要性，怎么才能做到忠诚。谋篇布局过程：设计开头，结尾和中间过渡。

1.采用互动式开头，用10分钟左右的时间，让大家一起讨论《三国》中哪位英雄人物最忠诚，让大家一起参与，以最短的时间达到高潮。

2.正确理解忠诚，忠诚的重要性。忠诚的定义是对自己、对别人、对组织、对社会，真心诚意，没有二心。

3.创造一个忠诚的榜样，寻找合适的案例。一忠诚双赢的案例：既忠于个人又忠于组织，比如诸葛亮；二忠诚双输的案例，既不忠于个人又不忠于组织，比如吕布。案例讨论完，必须进行总结，目的是将学员发散的思维再收回来。

4.分析忠诚的四大内涵。通过讲行为，指出公司希望员工忠诚的行为标准；指出希望员工忠于自己的行为标准；公司认为不忠于自己的行为标准；忠于他人的行为标准。比如“爱岗”，包括安心本职工作和职位，不挑肥拣瘦；“服从”包括服从公司和领导的工作安排，不要越级汇报等。

5.操练忠诚。通过罗斯福的故事，蓝丝带的故事指出一个人的价值在于对别人能够提供的帮助，给身边的人带来的增值，通过这些事例使课程达到高潮。

课程中对于PPT使用数量的问题：依据平均速度，四至五分钟用一张PPT，一个小时需要15张。180分钟需要45张左右。

第七讲基于胜任素质的培训课程体系的开发

（二）{案例2}北大青鸟的价值取向的演绎

北大青鸟的价值取向是希望员工有一个正确的价值观，包括三点：一合理报酬，二提升价值，三快乐工作。

此课程谋篇布局过程：首先唤起员工去选择成为一个什么样的人，有什么样的一个价值取向，引发员工经营自我的渴望；然后导出能够给员工带来的价值增长。

课程演绎过程：

第一部分：知己，即认识自己，个人的价值取向：

1.个人角度与责任。首先以游戏开头，让大家放开思路讨论，“你在人生中有哪些角色和责任”；然后讲师总结一个人在社会圈、工作圈、家庭圈中的角色和任务，以及父母、朋友、孩子和同事等对自己的期待，讲师通过对这两方面的演绎，让大家学会从别人的角度认识自己，认识自己的角色和责任；其次提出《生命列车》的主题，倡导人要彼此关爱。2.个人的需求和资源。人有体，有物质的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有对精神世界的需求；人有灵，是信仰的关怀所在，有一个终极关怀的追求，如何去满足这些需求？

3.人的需求和资源。即一个人如何去平衡你的资源，满足自己的需求，如何去进行自我经营。树立一个成功观：“做有价值的人，做最好的自己，做个完整的人，做个均衡的人。”

4.邀请大家练习。让大家去勾勒自己希望成为什么样的人？若干年以后，希望自己在哪？从事的行业？工资，晋升等。根据这个愿景，规划职业生涯的发展阶段。

5.互动游戏“生命线”。你想活到几岁？要达到的目标？如果40岁之前要实现此目标，你20岁、30岁要做什么？借着这个游戏，唤起他们去认真务实地经营自己，并将这个计划保留，用来提醒自己，以此帮助员工做好职业生涯的管理。

第二部分：知彼，即北大青鸟的价值取向，包括合理报酬，提升价值和快乐工作。1.合理报酬。指三险一金，固定工资，奖金，福利和股票期权等。2.提升价值。即实现自我：我现在在这，我往哪里去？我如何实现？ 3.快乐工作。

第三部分：在知己知彼之间有一个平衡的选择，叫平衡的智慧生涯灯。

了解自己的性格特点和责任，知道岗位的胜质素质，以判定岗位需要的能力与个人自身的能力是否匹配；岗位所需要的特质与个人的人格特质是否匹配；岗位所能提供的报酬与自身的价值观是否匹配。

（二）课程开发的价值体现

在企业内部培训讲师，将需求课程结构化，编写课程的讲师手册，并发给其它讲师，但是不许其他讲师随便改动讲师手册，除非讲师手册中的案例已经过时，可通过内部讨论来更换，但在没有更新之前，其他讲师须按照讲师手册的标准去授课，这即是课程开发的价值。

二、课程体系

1.工作现场训练体系

工作现场训练体系也称为OJT体系，具体内容见图3-1：

图3-1 2.企业教育训练体系

企业教育训练体系具体内容见图3-2。是通过主管、支线人员和非支线人员这三个台阶，根据他们胜任素质的需求和测评的要求得出哪些是最紧急。第一阶段是蓝色部分；第二阶段是绿色部分；第三阶段是浅蓝色部分。据此做出一年或者三年的培训计划。

图3-2

第八讲师资队伍的建设与管理

一、课程体系方面的问题

内部培训师的培养最主要的不是TTT培训，而是告之讲师如何识别胜任素质的需求，如何开发课程，如何进行课程的演绎转化、呈现等。

1.教案编写

课程的时间，教什么，用什么方法调查，教具等，使课程体系程结构化。如图3-3所示，课程开发教案。

图3-3 2.教学活动与技巧类别 如图3-4所示：

图3-4 3.教学活动与技巧运用 如下图：

图3-5

图3-6

二、内部师资队伍的选择与培养、管理与发展

1.内部培训师的选择与培养

（1）形成机制：包括激励机制、物质的激励机制和生涯规划。（2）建立内部培训师训练营，培训师胜任素质建模，开发识别培训需求，课程开发，初步的呈现技巧等。

例如，针对营销管理者和营销员工开发课程，第一阶段：就需要集中为营销管理者开发胜任素质，每人负责开发一门；第二阶段：进行课程演绎，并说明开发此课程的缘由、重点、难点安排是否合理？教学方法、案例选择是否合理？呈现技巧能否改善等。

2.内部讲师培养与管理带来的效益（1）降低培训成本；（2）使培训更加精确；

（3）在培训师亦是部门业务主管的情况下，有助于学员对培训效果进行转化。

三、外部师资的选择与管理

外部讲师的课程，适用于通用类课程，不太可能量身订做，选择外部咨询机构和老师时主要从几下方面来选择：

（1）考察整个课程开发中的逻辑思路、结构是否清晰，是否符合企业所需，讲师受专业训练程度。

（2）老师的敬业程度，认真程度。

对咨询公司的选择亦是如此，公司本身的品牌其实并不重要，重要的是咨询公司的专业化程度。

第九讲培训的转化与评估

一、培训转化设计

第一，梳理培训转化理论，构建培训成果转化过程模型； 第二，找出障碍培训转化的影响因素； 第三，培训成果成功转化的氛围特征描述；

第四，从培训的质量、方向、数量上促使培训效果的转化。

二、培训转化的原理与理论

培训转化有三种理论的支持（如图5-1所示）：

第一，同因素理论。即当培训环境与工作环境完全相同时，培训就可转化。第二，激励推广理论。一般原则可以在不同的环境里运用。第三，认知转换理论。有意义的材料和编码可以增强培训内容的储存、回忆，所以在各种类型的培训里面，这也可以转化。

图5-1

三、培训转化的模型

培训转化涉及的几个要素。

（一）受训者特点

（1）受训者的动机，是否愿意转化。（2）建立能够学以致用的性能。

可根据需要开发一些表格、制度，或提升培训转化能力。

（二）培训项目设计（1）营造学习氛围。（2）应用转化理论。（3）使用自我管理战略。

即对培训者、受训者有约束，要求学员在受训一个月内或受训三个月之内完成相关作业。

（三）工作环境（1）转化环境。

（2）管理者和同事的支持。（3）执行计划。（4）技术支持。

通过培训转化的三个要素，既能够把学习的内容保存下来，也把学习的内容进行推广维持。{案例} 华立集团的培训转化 在华立集团，员工在参加完外训、公开课回来之后，必须要做的几件事情： 第一，员工把所有的讲义交到人力资源部。

第二，人力资源部和他的直接主管会给他安排两个小时左右的再培训。就是培训完的学员要把老师两天或者一天所讲的内容，与同事去分享。

这样做的好处：

第一，当再有这样的培训任务时，听课动机就会发生转变。第二，通过再培训，使得企业的培训成本可能降低。

第三，通过再培训，员工的上司、员工的同事就会理解他，就会鼓励他应用新工具。

四、员工自我管理

（一）员工自我管理包括的内容

（1）判断在工作中运用新掌握的技能，可能带来的最终结果的正面和负面作用；（2）设计、设臵应用所学技能的目标；（3）在工作中把所学的技能试着运用；（4）自我监督所学技能在工作中的应用；（5）自我强化。

（二）自我管理模式的内容样本

图5-2

五、影响培训成果转化的工作环境特征

影响培训成果转化的工作环境特征包括：（1）转化的环境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持；

（6）对培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织。

（一）工作中阻碍培训转化的因素示例

（1）与工作中有关的因素：缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事规劝受训者使用原有行为方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者没有强化培训或为受训者提供使用新技能的机会

（二）有利于成果转化的氛围特征 如下图：

图5-3

（三）管理者对培训的支持水平如下图：

图5-4 {案例}行动计划样本

使管理者成为这个项目的指导者，为培训的实施设计计划，以实现比较高的支持。如下图5-5所示：

图5-5

{案例}新进人员训练成果追踪表

请新进人员的主管填写此表，员工经过训练以后，在他的工作领域上，跟受训前比较有什么改变，比如工作态度、工作精神，技能，工作效率、工作品质等，还有对他进行指导的时间比培训前更多，还是更少等等，一个月之后，我们要给受训者的主管填写此表，了解受训者在这几个受训点上有无进步和改变。如图5-6所示。

图5-6

第十讲企业培训的发展趋势

一、企业培训的发展趋势（1）培训方式：从粗广式走向更加理性、更加精细的管理；（2）培训管理重点：从培训中的管理转向培训前和培训后的管理；（3）从追求名师发展成为追求品牌课程；

（4）内部培训体系的建构。比如建构企业大学、培训中心。

（5）内部培训师的培养。打造内部培训师队伍，降低培训成本，提高培训效益。（6）培训和人才发展体系。比如人才梯队建设，职业生涯规划等。{案例}联想员工的发展理念 联想员工的发展理念

1.员工是发展自我的主人，对自己的直接发展负责，主动规划个人职业生涯； 2.发展是对高绩效的回报，只有高绩效才能持续发展；

3.员工发展有上级跟下级互动沟通，企业跟个人共同走向成功的过程。联想人力资源开发理念

如图6-1所示。员工自我负责，主动规划；人力资源搭建体系、设计机制去保证，但是最重要的操作的人员是业务主管。业务主管跟员工沟通，谈员工的规划、发展空间、事业舞台等，人力资源部只负责设计机制和体系。业务主管好比员工的父母，人力资源部好比老师，一个人的成长，老师或学校提供平台，更主要是父母，所以业务主管必须具有这样的功能和责任。

图6-1

二、职业生涯规划

图6-2 如图6-2所示。刚毕业的大学生，会面临几种选择，比如营销，技术，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的优势和劣势，这就是清晰的职业发展通道，每一个层面的胜任素质会给员工指引了一个方向。

同时，要对员工进行引导和约束，如果任何一方面的岗位，你就必须具备相应的知识、技能，所以，公司一定有一个体系和机制，帮助员工识别自己。

三、人才梯队建设

1.人才需求计划

（1）现状分析、预测。员工的胜任力，不能胜任就需要有人才补充；（2）根据发展战略的总体规划；

（3）确定目标岗位，任职资格，建立胜任素质模型。2.人才评价

人才评价就是指开发人才评价题库，人才评价的工具，实施人才评价，进行人才盘点。3.人才梯队建设

建立人才库，是人才发展的通道，帮助员工进行职业生涯规划，以及员工培训发展的计划和接班人的计划。

4.相关制度的保障

图6-3

四、人才发展全面解决方案——CAD 如图6-4所示。

图6-4

五、员工发展的辅助体系

培训赋予员工发展体系更大的含义，包括以下几个方面：

（1）正规培训。即以课堂、网络、学历教育等正规形式对特定知识和技能的培训；（2）在职培训或辅导。在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效；（3）指导。为员工的发展提供指导和支持；

（4）岗位轮换。通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标。{案例}联想的指导人制度

联想有一个指导人制度，为每一个员工指定一名指导人，以关注新员工体验，对新员工提出相应的要求等；并对指导人进行考核，将其纳入指导人当期的考核内容，而且在部门内评选优秀指导人，以此构建一个双赢机制，这是指导人制度。

六、企业大学

1.做好战略定位

根据企业发展阶段、学员对象层次、企业大学的战略功能来定位。比如奥康，主要培养经销商、营销管理者；GE大学培养领导人；UT斯达康、摩托罗拉不但培养内部员工，还培养供应商、客户和经销商。

2.企业大学核心方法

包括学习型组织的建设；采用行动学习，即在行动中学习，学习中行动；临时培训项目。3.企业大学运营体系建设

包括建设原则；建设流程；建设方法。4.资源管理

主要包括内部课程体系架构，内部师资队伍的建设管理和供应商的管理。5.知识管理

包括企业内部案例库；同行标杆企业案例；组织知识转移。6.领导力发展

包括领导力评估；领导力培训；领导力实践。{案例}华立管理学院

华立管理学院运营计划书主要包括管理学院成立的背景，管理学院的总体设想、管理学院的组织架构、课程体系建设、专业队伍建设、培训的组织实施、与社会培训机构的合作、培训基地建设与管理，华立学院财务运作机制。

华立管理学院的总体构想：

第一，主要功能就是华立集团培训的规划、执行、监督和指导机构； 第二，华立集团用人标准及评价中心； 第三，是通过组织发展诊断研究，提供管理咨询服务和整体解决方案，即内部的咨询；第四，企业文化整合与传播。

港口企业员工培训体系的构建 篇6

1港口企业员工培训的必要性

1.1港口转型升级的需要

随着经济全球化和区域化进程加速，世界主要港口已开始由第三代向更高、更新层次的第四代过渡。第四代港口在兼容第三代港口功能的基础上，强调港口之间的互动以及港口与相关物流活动之间的互动，以精细化的作业和敏捷的服务满足运输市场对港口差异化服务的需求。[2]港口转型升级对人力资本的知识、技术含量要求大大提高。港口企业要生存和发展，并在激烈的市场竞争中获得一席之地以参与国际化竞争，就必须重视人力资源开发。通过员工培训打造高素质员工队伍以提升企业市场竞争力是港口企业人力资源开发和管理的重要内容。只有顺应经济发展要求，通过定期员工培训，用最新、最前沿的知识和技术来武装员工的头脑，才能不断提高港口企业劳动生产率，获得持久的竞争优势，实现可持续发展。

1.2员工自我发展的需要

港口企业属于劳动密集型企业，其行业特点决定员工队伍具有结构复杂、数量庞大、整体文化水平不高等特点；同时，随着港口企业的发展，港口自身的转型升级和改革创新也会导致员工的素质和技能跟不上港口发展步伐。学习和培训对港口企业员工来讲是价值增值的过程。培训是港口员工实现自我价值的需要，能提高员工素质和能力，使其熟悉技术革新和产业升级的新技能、新工艺。特别是通过港口文化培训，可以加强员工对企业的归属感和忠诚度，使员工的个人价值得到充分体现，从而激发其工作主动性和积极性。

1.3建立优秀港口企业文化的需要

只有当企业员工拥有共同的文化理念、共同的发展愿景及共同的责任担当，全体员工才能同心协力地致力于实现港口企业的发展目标。港口企业员工结构复杂，且文化水平参差不齐。通过员工培训，可以培养员工热爱集体、爱岗敬业、互助协作、团结进取的职业精神，增进员工对港口企业的认同感和归属感，形成统一、团结、和谐的工作团队，增强港口企业的凝聚力和向心力，从而有利于港口企业建立优秀的企业文化。

2港口企业员工培训存在的问题

2.1管理者重视不够

长期以来，我国港口企业存在劳动力密集的特点，经济增长的主要源泉是劳动力数量增长；因此，许多管理者忽视员工培训的作用，未根据企业发展规划或针对员工发展需求进行前瞻性培训规划。此外，许多港口企业高层管理者观念陈旧，认为员工培训对提高企业经济效益的效果不明显，且需花费大量资金，因此将员工培训视为生产负担，未能较好地处理长远利益与短期利益的关系，由此导致部分港口企业在员工培训方面投入的财力、物力和人力等较少。

2.2缺乏系统规划

当前，我国很多港口企业开展员工培训之前未对员工培训需求进行充分调研，并且未结合员工岗位需求进行科学分析，部分企业甚至仅按照上级指令或凭借培训主管部门的推断来制定、实施员工培训规划，忽略员工个人培训需求和港口发展经营战略需求。目前港口企业员工培训的对象主要集中于高层管理人员和部分专业技术人员，对其他员工的培训需求重视不够，例如，对新进人员、基层管理人员和农民工的业务技能培训缺乏长效机制，未形成科学有效的员工培训体系。

2.3内容和形式因循守旧

大多数港口企业的员工培训未做到与时俱进：培训教材长期不变，缺乏创新性，影响学习效率和培训效果；培训内容单一，强调专业技能提升，忽视职业道德、职业基础能力、法律意识等综合能力素质的培养；培训模式局限于“老师讲、学员听、考试测”的填鸭式课堂教学，依托现代化多媒体教学、网络教学等手段的培训较少，在培训中实施项目教学、任务驱动教学等多样化教学模式的培训更是凤毛麟角。[3]

2.4评价和激励机制不完善

目前港口企业员工培训的评价方法比较单一，绝大部分企业仅以考试的形式进行考核，考试结束后便不再进行跟踪分析，造成评价针对性不强且不客观；同时，培训内容在员工岗位工作中学以致用的效果评价缺乏，阻碍员工培训内容的优化更新。此外，员工培训缺乏长效激励和约束机制，未将员工培训结果与其职称评聘、晋级加薪、岗位升迁、职业发展等挂钩，导致员工参与培训的积极性不高、主动性不强。[4]

3港口企业员工培训策略

3.1树立科学培训理念，加强对员工培训的投入

港口企业管理者应树立科学的员工培训理念：一方面，应通过培训员工使其掌握新技术和新工艺，获得观察事物的新方法，以便能高效率、高质量地完成工作任务；另一方面，应通过培训使企业人力资源增值，从而提升企业核心竞争力。要搞好港口企业员工培训，不仅应在战略上给予高度重视，同时应加大培训资金投入，提高培训资金利用效率，保证把有限的资金用在刀刃上。[5]

作为国际化港口企业，青岛港集团坚持以人为本，持续开展“创建学习型港口，争做知识型员工”活动，不断加大员工教育培训力度，重金武装青岛港湾职业技术学院作为集团员工教育培训中心，校港共同构建完善的培训机构，用以专门负责员工培训工作。据统计，青岛港集团近3年来先后投入2亿元人民币用于各种员工教育培训。得益于持续的员工培训工作，集团人力资源结构发生根本性变化，全集团高级技术工人占技术工人总数73%以上，远远高于发达国家港口的比例，大大提升港口核心竞争力。

3.2实施全方位、多层次的全员培训

港口企业员工培训是系统工程。港口企业应建立完善的从高层管理人员到一线生产员工和农民工的全员培训体系，对港口企业员工开展全方位、多层次的培训。

（1）管理人员培训青岛港集团在长期实践中高度重视对管理干部的培训，分门别类地对高层、中层和基层管理人员开展培训，采取在职研修、脱产培训等方式，提高管理人员的决策、指挥、协调、经营等能力及管理艺术和管理效率。

（2）专业技术人员培训专业技术人员培训应基于港口企业的工作性质和技术特点，从专业技术人员的岗位需求出发，制定不同类别专业技术人员的教育培训规划。青岛港集团将专业化培训作为抓人本、重民生的头等大事，本着“干什么学什么，学什么精什么”的原则，理顺专业，摸清人数，制定港口业务管理、安全技术管理、财务会计管理、水工土建管理等8个类别的专业技术人员培训方向，定期开展专业技术人员培训。

（3）新进员工培训新进员工作为港口企业的新生力量，是企业实现可持续发展的后备军。通过培训不仅能帮助新进员工尽快适应新环境和新岗位，并且能以培训为载体向新进员工宣贯企业文化，增强新进员工的认同感和归属感。青岛港集团的新进员工培训内容点多面广，不仅包括企业文化培训、港口一线认识实习等培训项目，还包括为期1个月左右的军事训练，以强健体魄，强化纪律，提升素质。

（4）技术工人培训技术工人是企业生产、业务组织的基础性力量，对技术工人的培训首先要立足职业岗位需求，把新技能、新技术、新工艺作为培训重点。青岛港集团历来高度重视对技术工人的培训，通过修编和推行新版技术工人资格考核培训教材，使培训及时与新技术接轨。集团每年组织多名技术工人分工种、分级别参加技术工人资格考核和技术大比武，使技术工人从理论知识到岗位实践都有很大程度的提高。

（5）农民工培训青岛港集团视农民工为亲兄弟和港口的主人，投入大量资金开展农民工教育培训，广泛推广“一室三书一网”培训模式，坚持组织技术岗位农民工参加每年一次的技术工人资格考核，鼓励农民工参加国家、省市各级技能大赛，使农民工队伍的职业技能素质不断提升。

3.3构建科学有效的培训体系

3.3.1分析培训需求

员工培训需求来自于员工职业岗位需求，员工职业岗位迁移、工艺流程优化、知识技能提升、职业发展等需求均是分析员工培训需求的重要因素。青岛港集团员工培训工作本着提前介入、充分调研的原则，以提升员工素质、强化员工技能为出发点，深入企业基层及生产队部，从员工职业岗位技能要求出发，广泛调研，确保各级各类培训有的放矢、科学有效。

3.3.2拟定培训方案

培训方案是实现培训目标的重要载体，是落实培训任务的指导性、纲领性材料。一般而言，培训方案涵盖培训内容、培训手段、培训人员、授课人员、培训场地及设施、教学计划、培训评估及考核、培训经费使用等一系列内容。青岛港集团专业技术人员培训计划的制定共经过11次专题研讨，培养方案十易其稿，最终确定突出“两个重点”（即突出港口企业文化系统培训，强化专业知识和技能的提升）和“四个基本”（即掌握提升专业的基本理论、基本知识、基本思路和基本方法），制定出紧密结合专业人员知识和业务能力提升的具体可行、操作性强的培训方案。

3.3.3实施培训方案

（1）选择高水平的师资队伍。师资队伍的素质水平直接关系企业员工培训质量。由于港口企业员工培训需要因工作施教，即按企业不同岗位规范要求进行教育培训，这就要求授课教师必须具备一定的专业理论知识和实践操作技能。青岛港集团员工培训以青岛港湾职业技术学院为培训基地，按照专业需求，聘请中国质量协会、中国企业联合会、国务院国有资产监督管理委员会、大连海事大学等相关科研机构、高等院校的专业技术人员、专业教师等担任授课教师，以提高培训内容的针对性。

（2）选取合理的培训方式。港口企业员工培训方式可分为“请进来”式和“送出去”式：前者由企业出面邀请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业组织各种培训班、研讨会或模拟训练；后者由企业通过为员工提供出国培训的机会或与高校联合办班的方式将员工送出去参加各类培训，是跨国公司最常用的培训方法。青岛港集团的员工培训以员工教育培训中心为基地，主要采用“请进来”式的培训方式。

（3）采用现代化的培训手段。在传统的港口企业员工培训中，教室是培训的主阵地，这种培训受时间、地点、人员等因素的限制，难以取得令人满意的培训效果。随着网络的普及和现代化教学手段的推广，企业员工培训的形式也发生新的变化。青岛港集团在员工培训中不但广泛使用多媒体技术来提高授课质量，而且充分利用网络通信技术来创新培训方式，实现异地共时同步学习培训。

3.3.4建立科学的评估体系和激励机制

（1）建立科学的评估体系。科学的评估体系是检验企业员工培训效果的必要环节，是杜绝员工培训流于形式的有效手段，同时也是改进员工培训工作的重要内容。青岛港集团主要采取以下方法来实施对员工培训的监督和评估：一是在开展培训的过程中积极创新考试考核方式，通过制定“四好”（笔记好、考试好、操行好、思想好）考核标准，确保培训不流于形式；二是在员工培训过程中不间断地组织各级领导、培训管理人员、授课教师、学员等广泛参与座谈会，以及时反馈培训效果，确保培训工作持续改进；三是重视培训后的跟踪调查，员工培训结束后都要填写《学员情况反馈表》，对其所学课程与岗位需求的对应程度进行调查，对学员学以致用的情况进行摸底，间接反馈培训效果和培训质量，推动培训工作持续改进。

（2）出台激励机制。建立员工培训激励机制并依据培训效果对参与培训员工进行物质和精神上的激励有利于提高员工参与培训的积极性。青岛港集团针对员工培训建立一整套完善的约束激励机制：对考核不及格的学员实行补考、留级重修、调离工作岗位等一系列严格的监督机制；对考核优良的学员给予名利双收的双重激励，不但通过评选优秀学员进行精神激励，并通过发放奖金进行物质奖励，而且把培训成绩作为员工职称评聘、工资增长、岗位晋升的重要依据，极大地提高员工参与培训学习的积极性和主动性。

4结束语

当今世界企业培训发展呈现全员性、终身性、多样性、计划性、专业性等特点。我国港口企业员工培训要在借鉴国际企业员工培训经验的基础上，构建以培训为核心、以员工发展为导向的人力资源开发体系，使培训工作真正成为为港口发展提供智力支持、为港口企业发展注入活力的关键因素。

参考文献：

[1]常德传.常德传论国企[M].北京：中国社会科学出版社，2007：105.

[2] 罗勋杰. 集装箱码头经营管理[M]. 大连：大连海事大学出版社，2010：210.

[3]孟玉珍.浅析企业员工教育培训的对策与措施[J].企业导报，2009（4）：182-183.

[4] 马艳. 企业培训有效性探析[J].现代企业文化，2010（15）：21-24.

[5] 杨雪晶，江平岳. 浅析我国国有企业员工培训的问题与对策[J].职业，2007（2）：10-11.

论高职教师培训体系的构建 篇7

一、高职教师培训的内容体系

(一) 新教师进校入门培训

作为新教师, 到校伊始, 面临着马上要走向高职教育教学岗位, 将要担负起培育高技能应用型人才的培养重任。为了使新教师对学校的基本情况及相关的管理制度有一个较为全面的了解, 根据各高职院校的客观实际和培训实践, 新教师进校首次培训的内容应当是以下“六课”:第一课是“高职教育理论、现状及发展前景”的有关内容以及学校的发展史、办学现状、办学特色及基本情况等内容。第二课是“高职教师职业道德和基本要求”。第三课是“人事管理制度与师资队伍建设”相关内容。第四课是“教学规范”内容。第五课是“学生管理与班主任工作规范”。第六课是“科研工作规范”。

(二) 教学基础理论与实践技能培训

教师的教学基础理论与实践技能培训内容主要涉及高校教师教育理论、教学方法、计算机应用技能、语言文字能力和职业技术教育理论等几个方面, 又可称之为必要的教学辅助手段。开展这几方面内容的培训主要是为新教师能够顺利地从事教学活动打下良好的基础。这也是新教师要当好一名合格的教师必须掌握的基本知识和技能, 可谓是教学基本功的锻炼。

(三) 专业理论与实践培训 (进修)

专业理论与实践培训主要涵盖硕士学位进修、参编教材、参加学术交流活动、参加行业或企业社会实践、派出“访问工程师”、“双师”考证培训、科研能力培训、访问学者进修、出国进修等方面的内容。这些内容的开展有利于夯实高职教师的职业基础, 提升专业学术水平, 锤炼专业实践技能, 并不断地开拓国际视野, 从而为高职教师的职业生涯奠定坚实的基础。

除了上述对教师要强化的基本理论和专业知识培训、实践技能培训以外, 还应当注重他们的专业外知识培训。譬如市场经济知识、管理知识和法律知识等。要实施教育新理念, 培养教师的责任感和敬业精神;要注重教师职业生涯规划方面的培训。惟如此, 才能有效提高教师的教学与技术应用能力[1] 。

二、高职教师培训的形式和途径

教师培训的形式可以多种多样。从时间上划分, 有短期、中期、长期等形式;从地点上划分, 有校本培训、高校培训以及企业培训等形式;从培训目的划分, 有专攻学位和资格证书的培训, 也有为解决某一教育问题、课程问题的研讨班。此外, 既有脱产的、半脱产的, 也有不脱产的;既有官办的, 也有民办的;既有正规的, 也有非正规的。教师的培训形式应当根据高职教育的特点与师资需要情况灵活运用。在培训的方法上, 还应尽量避免“喂”和“灌”, 要注重“引”和“导”, 并根据院校的实际情况, 采取灵活多样的原则, 让教师愉悦地接受培训, 使他们在有效的时间内迅速得到提升[2] 。

进行专业理论培训可以通过以下途径实施:一是要大力依靠我国特有的高校师资培训机构, 即重点大学的高校师资培训基地和国家级职教师资培训基地, 同时充分发挥国家级和省级重点学科、重点实验室的作用;二是要充分利用社会培训机构做好新教师培训工作;三是要考虑教师自身专业发展的可持续性, 在进行教师基本技能培训的同时要加强专业培训, 特别是适应新教学大纲的专业及技能培训, 应将专业培训与教师的专业发展规划相一致;四是要多组织教师参观学习, 可以开展教学观摩, 互相听课等;应增加各高职院校教师集中培训的机会, 这样可以互相切磋技艺;在教师知识结构调整、知识面的拓宽上可以通过案例、实地观摩、情景教学等方式进行;五是应多聘请一些经验丰富或有成就的教师开展专业课讲座, 可让教师多吸收一些新的知识, 并可加强与相应专家间的学习与交流;六是要做好访问学者的选拔培养工作, 增加访问学者的名额, 选派专业技能课教师到有关高校学习深造, 着重提高理论素质, 打造高层次人才队伍, 促进技能课教师理论化。

进行实践技能培训可以通过以下途径实施:一是利用企业培训教师, 学校可定期安排教师到相关的企业进行职业技能培训和实践, 向一线的技术人员学习, 让教师熟悉和掌握企业生产环节、生产技术及技能操作过程, 学习最新的生产技术和管理经验, 不断提高实践水平和专业技术能力;二是利用校内实践实训场所提高教师的专业实践技能, 学校要结合专业教育、教学工作的建设, 积极推行理论与实践一体化教学, 要求专业教师一人承担专业理论与实践实训一体化教学任务, 以提高教师的专业实践能力;三是利用校企合作在专业教师中选拔培养“访问工程师”, 以提高教师的技术开发能力;四是实行“轮训制”, 让教师及时吸取企业的前沿技术并将其纳入教学之中, 同时培养教师的行业职业道德, 这样的师资才能培养出企业需要的人才。

三、切实创新适合高职教育发展的教师培训机制

高职院校必须切实创新能够适应高职教育发展的教师培训机制, 以解决教师知识陈旧与教育需要超前的矛盾。可着力从四个方面下功夫:一是要增强针对性。针对性就是师资队伍培训工作既要立足于本校的实际, 又要立足于教师个人的具体实际, 查漏补缺, 特别是要立足于学校自身发展的需要。二是要提高主动性。主动性是指学校要主动适应高职教育发展的需要, 采取“请进来、送出去”等多种方式, 有的放失地安排教师到国内外高校或企业进修学习。三是要注重前瞻性。前瞻性是指师资队伍建设既要立足于现在, 又要着眼于未来。要不断分析社会人才的需求, 不断探索教师培训新路子, 创造性地开展教师培训工作。四是要注重实效性。实效性是指教师培训工作应当围绕教学工作展开, 要尽量做到“有用”、 “够用”和“实用”。

高职院校应制定教师培训工作计划和政策措施, 鼓励支持教师积极参加培训和进修提高。要注意对培训时间的安排, 尽可能安排在双休日或假期进行培训, 或者脱产培训, 尽量不要与教学工作相冲突;最好能为教师提供1-2年的培训机会;要注意对培训地点的选择, 能够放在校内培训的, 就不要安排在校外解决, 能够安排在本地培训的, 就不要放在外地;培训费用不宜太高, 以节省培训成本;要注意对教师年龄的考虑, 尽量安排教师在40岁之前进行培训, 使他们在精力最旺盛的阶段就完成上述各类培训, 从而发挥培训的最大化效益;应适当放宽对青年教师进修培训的各项限制, 要有必要的资金保障和奖励机制, 对教师要有一定的资助体现;一些教师已感到压力太大, 急需减压, 尽量不要把培训与职称晋升联系在一起, 并应适当减少一些形式化的评估, 这样可以避免在人力、物力、财力方面的浪费;对参加培训和进修的教师要将有关情况记入教师业务档案, 作为岗位职务聘任和教学评估的重要依据。

总之, 高职院校教师培训工作是一个系统工程, 既要把握现在, 又要着眼于未来;既要有近期计划, 又要有中、长期规划。学校应构建教师培训的保障体系, 做到培训体系健全, 计划明确, 经费配套, 落到实处。要有按计划分期分批地选送教师进修培训, 以提升广大教师特别是中青年教师的专业理论水平, 并切实抓好“双师型”教师队伍建设, 努力打造一支“数量足够、素质优良、结构合理”并能够适应高职教育事业发展需要的教师队伍。

摘要：高职教育要办出特色, 关键在于有一支高水平的师资队伍。教师素质已成为高职院校内涵发展的源动力, 而培训则是提升高职教师自身实力的可行途径。文章提出了高职教师培训的内容体系, 阐述了高职教师培训的形式和途径, 并对如何创新高职教师的培训机制进行了探讨。

关键词：高职教育,教师培训,体系构建,机制创新

参考文献

[1]张小军.江苏省独立设置高职院校师资队伍建设的对策研究[D].天津:天津大学, 2003.44.

构建实效课程体系提升民警培训质量 篇8

一、构建实效课程体系对民警培训的紧迫性

在教育培训工作中, 课程是实现培训目标的基本载体, 民警课程体系必须是遵循教育教学规律, 按照程序科学的制定, 否则就难以实现培训目标。因此, 加强民警培训课程体系的构建, 既是民警培训工作发展的重要因素, 也是公安工作和队伍建设发展的迫切要求。但当前民警培训工作由于缺乏完善有效的课程体系机制, 导致课程设置和课程内容存在较多不尽人意的地方。主要表现在以下几个方面:

一是课程设置缺乏针对性, 对不同警种的培训课程设置上不具有唯一性, 而且同一门课程在不同警种、不同类别的培训班上内容没有明显差异, 具有较大的重复性。很多学员就提出了“听起来明白”“考起来过关”“干起来还得从头来”等问题。这些问题不禁让人反思, 如何科学合理设置培训课程, 真正实现民警“学有所获”呢?首先, 培训教育与学科教育不同, 培训教育并不注重学员知识体系的构建, 它更关注学员解决实际问题的能力, 即公安民警的工作技能和职业能力。其次, 培训教育课程必须按需设置, 如何了解需要, 还得深入公安基层, 了解民警的学习需求, 反复研究和论证, 确定课程的设置;

二是课程内容缺乏实战性, 随着经济发展和社会结构的变迁, 我国社会治安形势复杂多变, 刑事犯罪案件高发, 作案手段隐蔽性高, 社会对人民警察的期望值也越来越高。公安民警迫切需要通过培训, 充实新的工作技能和业务知识。通过与学员访谈, 大部门公安民警的学习积极性非常高, 但是他们普遍认为课程内容不能贴近公安实战, 公安工作的热点、难点问题和一些新的法律法规以及政策性精神, 更新不够及时, 有些课程已经丧失实效性, 而且部分课程内容比较陈旧;

三是课程数量缺乏多样性, 培训课程数量有限, 课程的选择性受到限制。在分警种培训的前提下, 通常培训课程分为五类, 即侦查类、治安类、交警类、综合类和监管类。但是在实际公安工作中, 如果只专注警种的专业特性, 不考虑到专业的相关性, 仍然不能满足学员个性化、差异化的发展要求, 达不到提升警察职业综合能力的培训目标。很多学员就提出课程的设置能否改为“以必修为主自选为辅”的模式, 必修课是培训课程的主要内容, 自选课是根据培养目标而设定的综合类课程, 包括跨警种业务、心理辅导、组织行为等课程。

二、构建实效课程体系的基本原则

课程体系是指一个专业所设置的课程相互间的分工与配合。课程体系是否合理直接关系到培养人才的质量。构建民警培训课程体系应包含遵循以下几项基本原则:

(一) 前瞻性原则

前瞻性原则是指科学的预见性、超前性。随着我国改革开放的深入和社会经济的高速发展, 当前公安工作面临着复杂多变的国内外形势, 跨国犯罪活动大量增加, 以民生问题为主体的人民内部矛盾不断出现, 诱发违法犯罪的社会消极因素明显增多等等, 这些变化给公安机关维护国家安全和社会稳定提出了许多新课题、新挑战。形势的发展迫切要求培训课程具有前瞻性, 尤其是培训教学内容必须能够准确把握公安实践和发展的脉搏, 能够完整勾勒出中国乃至世界警察职业的发展走向。

(二) 层次性原则

层次性原则是指培训课程的设置应当依照培训民警对象, 分为不同层次、不同级别, 不同工作岗位, 合理确定培训的目标, 合理拉开初、中、高级警官培训内容的广度、深度, 提高培训教育的针对性。要根据各警种、岗位、层级的工作需要, 分别安排岗位专业类课程、管理类课程、个人素质类课程和警察文化类课程。如突发事件、群体性事件和暴力恐怖事件的处置等岗位专业类课程;领导方式的选择、如何与下属沟通、怎样提高管理效能等管理类课程;自我情绪调节、谈判技巧培训以及提高工作效率的个人素质类课程。

(三) 实用性原则

实用性原则是指课程设置的内容与培养目标符合实际职业能力需求, 能够学以致用, 能够解决工作、生活中的实际问题, 而不仅仅是理论知识的简单堆积。民警培训课程的内容应围绕各项“专业能力”, 以学员专业能力的养成为目标, 以“问题”为中心采用模块化的课程体系结构设置课程。所有模块或教学单元均由与任职实际需要紧密相关的核心课程, 和符合个性发展和拓展知识面的专业课、讲座课以及实践课组成。通过必修和选修的形式, 既有利于提高学员的实践处理能力, 避免任何偏离公安实际工作需要的理论脱离实际、学非所用倾向出现。

(四) 突出重点原则

突出重点原则是指课程设置应当遵循“少而精、少而专”的原则, 优化课程设置, 突出培训重点。民警培训课程学习内容多, 但是时间有限, 不可能对所有内容全面地学习, 如果培训机构没有选择性地进行课程设置, 不突出重点, 培训将会成为民警的学习负担, 而且很难取得实质性的学习效果, 因此, 民警在职培训的课程设置要重点抓住主干课程的设置, 同时还应注意不同地区公安机关进行民警在职培训的具体要求有时并不完全一致, 应根据不同地区公安机关辖区公安工作的特点和实际需要设置课程。

三、构建实效课程体系的基本思考

(一) 建立课程研发机制

加强课程研发, 及时研发出符合不同类型、不同警种岗位和职业需求, 深度反映当前公安工作新形势、新任务和社会热点难点问题的课程, 确保培训目标的实现, 是提高民警培训质量和效能的必然要求。课程研发不仅要依靠专职教师长期不懈的努力, 同时要加强研发团队建设, 充分调动公安机关民警和有关专家的积极性和主动性, 增强研发团队职业责任感和使命感, 使他们全身心地投入到课程研发工作中来。

1. 引进教官工作机制

近些年来, 公安院校相继引进了教官工作机制, 聘请具有丰富实战经验和专长的优秀警官或领导讲学。教官教学能够给学员传授最新的警务知识、经验和技能, 丰富了教学内容, 取得了较好的培训效果。但是教官都是在职民警或是单位领导, 自身工作较为繁忙, 经常因为教学与工作相的冲突, 临时改变或是取消授课, 与学员没有充分的时间交流, 影响了教学严肃性和连续性, 更加保证不了教学的质量。根据香港警察的轮岗制, 担任教官是警务人员岗位轮换的方式之一。更重要的是, 担任教官不仅是有关部门对其实战岗位工作成效的认可, 还将被作为重要的工作经历在晋级时予以考虑。同时, “三年一换”的轮岗制对教官进行教学研发给予了时间保证, 可以充分运用教官的宝贵资源, 发挥其最大的效益。

2. 建立教师培训常态机制

由于目前公安院校教师课程研发意识较为薄弱, 课程研发经验不足, 从而导致课程研发能力的欠缺, 进而直接影响到培训课程的研发进度。因此, 要加快推进课程研发, 很大程度上取决于教师研发能力的提高, 所以有必要建立起教师培训常态机制。教师培训常态机制是指要定期对教师进行以课程研发为主题的培训, 培训主体结合研发中存在的问题为教师提供解决思路和方案, 培训内容要注重实效, 避免形式化的教学方式, 可以采取多元化的培训模式, 聘请专业的教学团队负责人授课, 或是举办相关专业的研讨会, 借鉴他人的经验, 总结自身的问题, 在课程研发实践过程中提升教学素养, 提高课程研发能力。

3. 校局合作研发机制

现在, 许多公安院校利用校局合作平台, 与公安实战单位共同进行项目申报, 人才培养等合作项目, 这是公安院校实践教育发展的必然趋势。如何有效的提升公安民警的职业能力, 课程上就必须体现理论知识与实际工作的联系, 要达到这个目的, 仅仅依靠教师的力量是无法完成的, 必须有公安实战机关的参与, 为课程提供鲜活的“第一手”资料, 充分发挥公安实战机关的优势。其次, 学校根据培训发展和课程研发的需要, 选派优秀教师到基层公安机关, 与实战经验丰富、具备一定学历修养和理论功底的民警, 一起工作, 共同总结, 收集研发素材。再次, 对参加课程研发项目的民警, 公安机关应在时间上给予保障, 可以将参与课程研发的成果纳入民警年度绩效考核。最后, 学校应发挥自身的优势, 为基层公安机关竭尽所能提供相关服务, 如选派技术专家帮助侦破疑难案件, 利用学院的仪器设备和技术为其解决工作难题, 加大对基层警员培训的智力支持等, 真正实现互利互惠。

(二) 规范课程设置

目前, 各院校从综合培养目标着眼, 对课程进行了一些改革, 课程的改革的确推动了公安培训事业的发展, 但这些举措并没有对培训课程体系的结构性改革进行根本性的突破, 课程间整体优化程度不高, 专业能力训练比重偏少, 不能真正适应民警实际工作的需要。笔者认为, 课程设置程序可以从以下几个方面入手:1. 民警培训的必要性解决的是民警为什么要培训的问题。为什么要培训, 首先应组织专门的调训工作, 充分了解民警的培训需求, 根据民警实际工作情况与工作要求之间的差距, 确定是否需要培训, 培训哪些内容, 提出拟培训课程;2.培训内容的合理性旨在解决学习内容学什么, 学习的内容如何确定。培训主管部门应组织专家、调训参与者、送训单位的领导、参训民警代表成立一个权威的课程设置委员 (课程设置委员会的人员依据每一类培训课程可以有所调整) , 对课程设置进行充分论证, 确定培训课程内容, 再由执训单位按照论证结果合理分布教学课时, 组织教学;3. 培训内容的应用性关注的是民警对学习内容是否满意, 公安机关对参训后的民警的工作进步是否明显。

(三) 完善课程评价体系

通常对培训效果的评估分为四个层次, 目前公安机关的民警培训一般是结束后通过问卷反馈一下培训效果或书面考试测验学员对学习内容的掌握程度, 得到课程的评价结果仅仅是对教师调动课堂气氛的反馈。这种问卷方式的评估是最初级层面的评估叫做满意度调查, 是针对教师的讲课风格、培训环境、培训方法等方面做出的主观评价。第二层次的评估是指学员到底学到了什么, 也叫“吸收率”评估, 这就需要通过一定的方法量化学员的学习成果。对技能类的培训, 比如模拟演练、现场操作等, 就要考察学员有没有掌握这些技能;对知识类的培训, 就要考察学员对讲授知识的理解度。第三层次评估是指学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为, 也叫“行为转换评估”, 是评估参训学员在工作中应用了多少所学内容的评估方式, 通常采用观察法、上级调查法和回访法等方式进行。第四层次评估, 实际上是对培训过程的绩效评估的延伸, 即培训投资回报分析, 评估因培训而改变的民警行为对警务工作产生了多大的回报, 这一层次的评估方式较为复杂。实践中, 大部分公安院校并没有建立起与课程相对应的评价机制, 课程评价具有一定的随意性, 缺乏公正性和可操作性, 评价的结果也没有实质意义。

综上所述, 课程体系必须要具备基础性、实践性、多元性和灵活性的特点, 课程体系是否合理直接关系到人才培养的质量。构建民警实效课程体系, 是民警培训工作适应公安工作实际的内在要求, 是民警培训工作改革发展的重要环节, 科学、合理化的民警培训课程体系, 才能真正达到民警培训的目标, 促进公安工作的持续发展。

参考文献

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[2]李小强.不同类型警察培训课程体系的调查与启示[J].江西公安专科学校学报, 2007 (3) .

[3]辛民.访美国著名刑事专家李昌钰博士[J].公安教育, 2001年04期.

[4]李俊.浅析民警在职培训课程体系改革.广西警官高等专科学校学报[J].2009年第1期.

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[6]张培文、孙永生、章小辉.新时期我国公安培训状况调查分析.中国人民公安大学学报 (社会科学版) , 2010年第2期.

[7]中共公安部委员会《关于加强和改进公安教育训练工作的意见》.公安教育, 2009第11期.

医院人力资源培训体系的构建 篇9

当今社会, 人才是市场的核心竞争力, 市场的竞争就是人才的竞争。而知识结构的不断调整和发展, 迫切需要医院重视人力资源的整体质量, 建立起完善的培训体制, 对医务人员专业和综合素质进行不断提升, 从而为医院长足发展贡献力量。

1 医院人力资源培训体系构建的思路

1.1 改变培训观念, 完善培训机制

伴随医改的不断深入, 公立医院规模不断壮大, 医疗产业面临更加激烈的竞争环境。因此, 从事医疗事业的医务工作者就需要不断完善自我, 提升自主学习能力, 更新知识结构, 提高技能水平。在我国, 有相当大数量的医院在这方面缺乏足够的重视, 忽略了对医护人员的培训机制建立, 对人力资源的投资呈现出淡薄的观念。他们对培训的重要性有认识, 但是之所以没有能建立起完善的培训机制, 可能是受制于资金短缺等原因, 医院会偏向于从社会上来招聘一些人才, 等到招入后, 却没有足够完善的机制来进行进一步培训。所以, 想要获得长远发展, 医院就要转变此用人的单一模式, 最大限度对医务工作者进行培训, 将培训价值发挥出来, 实现可持续发展。

医院要制定出适合本单位特点的培训计划, 将培训的重点、具体培训目标明确出来, 合理配置资源, 将培训项目作为载体, 建立起“上下联动立体交叉”培训体系, 明确参与培训的责任人范围和培训的工作目标, 并将培训的工作纳入到医院的长期发展战略中。同时也需要不断加强和各个科室间的互相沟通, 让培训的方式多元化发展, 及时了解培训的效果, 保障培训的高效开展。

1.2 详细制定培训需求, 创新人力资源培训方法

1.2.1 详细制定培训需求分析

培训需求分析在整个培训体系中处于基础地位, 它是培训活动加以有效开展的基本前提。通过提前沟通, 可以增强参与部门的配合意识, 并整理出不同部门间对培训的具体需求, 让培训更具针对性。首先, 培训需求要与医院战略方向、重点相吻合, 要与医务工作者的职场生涯规划相结合。其次, 要提升医护工作者自我认识能力, 让他们充分意识到培训的意义和魅力, 从而端正学习态度, 激发参与的热情。

1.2.2 创新人力资源培训方法

培训方法需要实现不断的创新: (1) 扩大培训方式的形式, 让模式多元化。加强相互间的沟通交流, 多进行经验方法的分享, 多利用非正式的学习渠道, 对新入职员工加以帮助, “一带一”教练式指导;对优秀医务工作者, 选派他们外出接受培训;充分利用现在丰富多样化的网络课堂形式来辅助面对面讲解时传统培训方法。 (2) 充分利用实践学习这样的一个新模式。在开展培训时, 不仅要巩固大家的理论知识, 更要重视实践和实战操作, 为医务工作者提供足够的锻炼机会, 多提供现场观摩和操作以及观看现场操作, 设置一些紧急或者突发状况的模拟操作训练, 充分贯彻学习中的“学以致用”, 以“做中学学中做”模式来不断提升自己的能力。 (3) 培训对象扩大化。众所周知, 医护人员较其他工作者而言, 不仅要具备基础的胜任能力, 还要有足够专业的职业素养。因此, 全体医护人员都应参与培训, 在工作者各个层次上, 都可以确保他们整体素质的提升。 (4) 培训的方针要朝着可持续发展目标制定。对医护工作者未来职业的发展制定出适合他们的职业规划, 在培训的课程上要充分尊重他们的需求, 建立可供选择的课题设置, 体现出个性化培训的特色, 对受训者的职业发展, 给予充分支持, 使受训者与医院实现共同发展。

2 医院人力资源培训体系构建中面临的主要问题

2.1 医院人力资源培训落实不到位

目前, 医院与员工的关系, 大多缺乏对未来的规划, 忽略了员工的成长。大部分的工作者只能是原生态成长, 或者自主成长, 除具备入职前在校接受的一些理论知识外, 入职后, 只能跟着一些经验相对丰富的老医护者学习, 通过自我摸索着成长。作为医院的管理层, 由于在观念上, 认为培训不够切合实际, 因此忽略了尤其是技能员工的培训, 造成了人力投入严重缺乏的状况, 对医院长足发展十分不利。

2.2 缺乏系统化的培训组织与落实

医院对人力资源培训诸多方面存在认识偏差。比如, 他们过于重视对知识的累积, 却忽略了综合素质对一个医护人员在具体工作实践中的作用。医院在提升员工的技能水准的同时, 往往会把他们在观念、文化、态度、价值观念和心理健康以及人际交往等方面的教育培训忽略掉, 造成员工缺乏团队合作与自主创新精神, 导致他们不能更好地适应繁重的工作和处理好医患矛盾, 从而失去主动性和竞争力。对于培训目标, 医院较为重视员工学历、个人专业和社会经验, 往往会忽略掉医院整体发展有效结合个人的职业生涯。对于培训的方式, 多数医院承袭了传统培训模式, 在手段上无法实现多元化。

2.3 缺乏指导性的培训战略, 绩效考核与激励机制不完善

医院制定培训计划时, 一般情况下, 事先没深入基层, 无法通过调查分析了解实际需求, 造成培训失去了针对性。医院的管理层因为太过重视人才, 但没有充分重视起对人才后续的储备与培训。因此, 伴随政府扶持政策的制定、出台, 民营、外资医院大量崛起、发展, 后备人员缺乏让医院面临着严重的人才流失, 甚至青黄不接。因局限性存在, 国家考核医院的时候, 评估机制不完善, 缺乏科学性、客观性、数据化与系统化, 医院遵守相关部门标准来进行考核的效果并不明显, 员工绩效没法真实有效的呈现出来, 有失公允和客观。所以说, 在这种基础上建立起来的激励机制形同虚设。

3 医院人力资源培训体系的构建策略方法

3.1 建立以胜任能力为核心的培训

构建起以“胜任能力”作为医院培训的核心内容, 在入职教育和岗位基础以及在职培训与胜任力培训、高层培训等五大模块上加以构建, 将医院人才需求、个人发展结合, 实现双重发展。入职教育针对新录人员, 提供医院概况、发展战略、制度、文化、部门状况等培训;岗位基础是加强岗位的基础知识、技能与基本素质培训;在职培训提供合格证或者资格证、业务、学历进修等专业性培训;胜任力培训提供给优秀员工, 包括岗位、在岗培训, 离岗轮训、外派、再教育等;高层培训专为中高层提供, 包括信念教育、理论、在线学习等来提升这类人的综合能力。

3.2 构建强有力的组织保障

成熟培训体系可以实现对人力培训的基础性保障, 医院要结合自身优势、特点来构建出可行有效的计划, 适应发展所需:首先, 明确培训内容。医院依照个人、科室特点、需求, 制定相应计划, 将个人、科室两者间的发展结合起来, 实现能力、知识双重提升。其次, 确定培训层次。医院开展人力培训过程中, 明确横向、纵向的培训层面, 以此有针对性的对培训的内容和形式加以选择, 确保培训高效性。再次, 引导受训者综合、全方位发展。医院加强文化、价值观培训, 实现医院的整体发展和个人成长双向协调, 不断完善自身知识结构, 打开视野, 获得工作享受。

3.3 规范管理培训体系

保证培训系统效率, 医院须建立起成熟的培训体系, 让培训计划、组织与执行、评估等都可以顺利开展, 完成对培训工作系统性、全面性要求。首先, 对专职的培训管理人员来讲, 构建起培训管理的制度;分析培训需求, 制定出详细的培训计划与预算;实施、监督培训、评估培训效果;开发培训的教材库;建立信息培训档案, 加以维护。其次, 对部门的兼职培训管理者来讲, 制定详细培训计划、组织和执行部门工作;收集、开发部门培训教材;开展新入职者的岗前培训、在岗培训;建立本部门预算。

3.4 通过考核推动培训工作

培训想取得良好效果, 需在扩大宣传与推广、加强组织保障之外, 建立起成套的制度保障。 (1) 考核专职培训的管理员素质, 要在执行、时间、讲师管理和效果等方面加以评估; (2) 考核兼职培训员, 要看积极度、效果、反馈意见、资料收集整理这些方面; (3) 考核部门主管人员培训, 要看支持度、宣讲的时间和听课的时间以及培训执行程度等; (4) 考核普通医护人员, 要看出勤率和听课的时长与考试成绩、能力测试、行为观察与业绩评估。对培训的考核机制设立出针对不同对象的指标, 将培训纳入考核体系, 确保培训顺利开展。

4 结语

综上, 医院管理者要意识到人力资源培训的复杂性、系统性和发展性。在执行培训时, 要注重理论知识和医院发展现状的紧密结合, 建立规范培训机制, 明确培训目标和计划, 让医护人员自我成长同医院整体发展相结合, 让培训工作得以有序进行, 使医院获得长足发展。

摘要：改革开放以来, 我国的医疗改革推进程度十分可观。随着开放程度加深, 外资医院逐渐进入中国, 加之发展迅猛的民办私立医院, 市场竞争环境也愈加激烈复杂。医院想要立于不败之地, 就要先树立起较为成熟的人才投资的理念, 完善培训的制度, 提升其市场竞争力。

关键词：医院,人力资源,培训体系,构建

参考文献

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[2]易少华, 唐月红, 姜小明.新形势下医院人力资源管理的思考[J].中国医院管理, 2011 (04) .

[3]赵剑敏, 刘淑敏.浅谈岗位设置在医院人力资源管理中的导向性[J].中国医院管理, 2010 (12) .

企业人力资源培训体系的构建 篇10

1 企业人力资源培训现存的主要问题

1.1 培训缺少针对性

企业的培训内容与培训对象不相符, 缺少层次性和针对性。对不同层次不同职位的员工为了图省事, 采用同一的培训, 不管员工是否有用无用。

1.2 培训缺乏计划性

企业的培训是一个长期的过程, 每个时期应进行什么样的培训, 针对不同层次的员工培训应有不同的计划安排。而一些企业错误的认为培训就是一个短期休息行为, 一年培训一两次就可以了。企业没有计划性的培训培训缺乏长远考虑, 只会导致事倍功半。

1.3 培训体系不健全

不少企业由于针对员工的培训不够重视, 没有制定完善、健全的培训体系, 采用“头痛医头, 脚痛医脚”的方法进行培训, 并且制订的培训制度流于形式, 没有规范的、科学的培训分析和培训评估。

2 企业展开员工培训的程序

这些年来, 培训作为增强员工和组织绩效的工具已经变得越来越普遍。但如何解决培训中存在的问题, 使培训真正发挥出作用。构建一个完善的培训体系是关键。成功的培训体系包括细致的需求分析, 可行的培训计划, 正确实施培训计划, 对培训效果的准确的评估。

2.1 企业培训的需求分析

培训的第一步是要确定现实中确实存在培训的必要性。培训作为企业的人力资本的投资, 其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。

首先, 我们要分析涉及如为什么要培训, 谁要培训, 需要什么样的培训等这些问题。然后, 进行对培训需求信息的收集, 应从多个角度获得信息, 尽可能保证培训需求信息的完整性, 真实性, 有助于设计科学的培训项目。其次, 确定培训需求分析的内容。其内容分为三个不同层次进行分析: (1) 组织分析, 重点确定组织内部何处何人需要什么样的培训。 (2) 运作分析, 试图识别培训的内容———为了顺利履行工作职责, 雇员必须学会做什么。 (3) 个体分析, 决定每一位雇员执行工作任务时的效果如何。组织水平上, 高层管理人员根据企业的目标和战略来分析需求。在运作水平上, 具体指导的管理人员根据企业的如何实现目标, 具体的战术上来分析需求。在个体水平上, 在个体分析上, 为了达到企业目标, 提高绩效, 员工应该分析需求。

2.2 培训计划的制定

在确定了员工的培训需求后, 接下来就是制定相应的计划来满足这些需求。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说, 员工培训必须做到经常化、制度化。

从国内外企业组织员工培训的实践来看, 员工培训计划编制大概包括以下几个步骤: (1) 制定员工培训计划的领导机构。 (2) 要进行深入的探查研究, 确实了解和掌握本企业的情况。 (3) 编制培训计划。 (4) 制定各分段目标或具体分析标准培训计划的实施细节, 必经过充分的讨论和集中、修改, 经企业的最高管理层审核批准, 并下达到有关的基层单位实施。

2.3 培训计划的实施

培训计划的实施是整个培训过程中最重要的环节。根据企业的培训需求, 开展培训活动和编制培训计划, 通过行政规章制度规范企业的培训活动。在实施阶段最重要的工作包括:培训开始之际, 在培训师和学员之间提供必要的帮助, 以便使气氛迅速融洽起来;需要密切留意在中间阶段可能发生的任何异常情况, 并进行必要的干预;在培训结束时检查培训前所设定的目标完成情况, 并根据需要要求学员完成对培训项目的评估表。在公司培训活动中针对知识能力的欠缺之处设计培训课程, 为不同类型员工定制培训计划, 快速弥补员工自身有关知识能力的不足, 提高员工的胜任能力, 使之能满足企业和行业快速发展的人力资源需求。

2.4 培训效果的评估

企业如果缺乏培训评估, 那么培训就是无效的。企业培训计划实施过程中以及计划实施结束以后, 主要是在以下四个层次对培训效果进行评估: (1) 受训者的反应。在培训结束的时候, 可以通过使用问卷调查, 来询问受训者对于培训主题和培训内容, 材料内容以及培训环境的满意度。 (2) 学习效果。通常情况下, 学习效果的评估是通过笔试、绩效测验以及模拟练习, 让培训者了解所学内容, 掌握所学知识。 (3) 绩效水平。比较受训者之前以及之后的行为, 评估后可以得出培训使他们的工作变化所到达的程度效果。 (4) 组织结果。组织结果的收集目的是检查培训对于工作团队和整个组织的影响。效果的评估是评价有效性和最重要和也是最常用的标准, 是通过有效性分析来进行的操作。

在这四个程序中, 培训活动参与状况的监测, 目标群体的确认, 培训项目的覆盖效率, 培训对象的参与热情和持久性。对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。培训计划制定和实施是关键, 培训的评估是动力支持。

3 企业培训分层进行和方法的选择

为了使培训达到预期的结果, 企业应根据员工的具体情况进行分析, 要分层次并有针对性。不同层次的员工所采用的培训方法也会有所差别。培训方法也不能永久不变、单一, 应结合企业本身特点, 特定的环境下结合几种方法进行培训。以下根据受训者在企业组织中层次分为三类:

3.1 基层人员培训

对于基层人员的培训, 企业强调员工要具备做好本职工作的基础知识、掌握基本技能、遵守企业的规章制度。多数企业采用的是课堂讲座法、学徒制培训、团队培训法、工作指导培训等。但培训基层人员除了以企业内训为主, 也需要根据他们岗位的不同采用不同的培训方法。

3.2 中层人员培训

对于中层人员的培训, 让没有接受过正规管理专业学习的受训者掌握必要的管理技能。让受训者学习新的管理知识和先进的管理技术。为有利于更好地领导、管理下层, 要帮助受训者树立正确的心态。常用培训方法有研讨会、角色扮演, 案例研究, 事务处理等培训方法。但也要根据其主管的不同岗位而定。中层人员的培训最重要的是培养部门成员的协作精神, 提高团队工作效率, 加强上下级间沟通, 以及学会时间管理、项目管理, 效益管理等方法。

3.3 高层人员培训

对于高层人员的培训, 企业要强调对受训者领导能力的提升。对于这一层次人员的培训, 应该通过中、短期的学习或研讨会, 国内外参观考察等方法, 使他们了解本行业生产技术的最新进展, 市场导向, 以及最新的经营管理知识, 增加信息, 扩大视野, 从而使企业在竞争中立于不败之地。高层人员培训最重要提高其决策能力和战略水平, 明确激励的措施和效果。增强实际工作能力和开拓进取精神。

4 结束语

企业人力资源培训体系的构建, 企业根据自身的实际需要, 制定多渠道、多形式的业内培训, 以提高员工业务技能和敬业精神。引导员工形成对培训的兴趣;坚持不同的培训需要不同培训方法的原则;策划好培训目标;创造良好的学习环境;重视培训效果考核与评估。使企业能够达到更快、更强的发展目标。

摘要：在人力资源管理体系中, 对员工的培训是对企业的长远发展尤为重要的。市场上现有的人才不一定符合企业的标准, 要塑造真正符合企业发展需求的人, 企业必须要对自己的人才进行合理的培训。现今知识更新速度迅速, 通过构建员工培训体系不仅可以提升员工技能, 提高工作绩效, 更重要的是, 给予员工成长机制以巨大的激励。

关键词：企业,培训,需求,评估

参考文献

[1]韦恩·F·卡肖, 王重鸣.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社, 2006, 05:141.

[2]张刚.人力资源培训探讨[M].山东劳动保障报, 2003, 02, 03.

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