培训体系模型

2024-05-06

培训体系模型（精选8篇）

篇1：培训体系模型

通常一个完整的培训体系包括：

一、培训课程体系；

二、培训讲师管理制度；

三、培训效果评估；

四、培训管理体系四部分组成；

其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

一、如何建立培训课程体系：

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：

1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑；

2、从活动范围来考虑。

3、从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。█动态培训课程可以从二个层次上进行分析：

1、企业目标：

分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。

2、从科技发展角度分析：

如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。

█培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。

1、高层管理者：

根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训,例如烽火猎聘。

2、中层管理者：

根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。

3、基层管理者和普通员工：

由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。

二、培训讲师队伍建设：

讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：

1、是外部聘请；

2、是企业内部讲师。

限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。

讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。

三、培训效果评估：

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察：

第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。

第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。

四、培训管理体系：培训体系是动态平衡的体系包括：

1、培训课程体系和培训讲师调整；

2、如何激励学员培训意愿？

3、如何开发和管理培训供应商？

4、如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等；这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前面提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。

篇2：培训体系模型

一、

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二、

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三、

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四、

课程部

1、通过市场调研及资源分析确定组织课程研发方向及市场定位；

2、建立组织课程数据库，标准化课程体系；

3、根据市场需求及客户需求结合组织定位不断研发适应市场需求的新课程产品；

4、制作各类课程讲义、大纲；

5、课程定价及推广方式建议。师资部

1、根据组织市场定位及课程进行讲师甄选分类；

2、建立组织讲师资源库；

3、内部讲师招募管理及外部讲师合作管理工作；

4、制定组织讲师管理办法及薪酬制度；市场部—策划

1、目标市场定位、分析；

2、目标客户群背景调查、联络人档案建立；

3、制定目标客户群产品拓展计划；

4、产品的包装上市工作：讲师、课程、客户案例、效果等，形成标准化产品；

5、产品的上市宣传工作：网络、平媒、宣传手册、会议、公开课等；

6、各类产品体验、推广、促销方案的制定与落实。市场部—业务

1、熟知产品，了解目标客户需求；

2、通过多种渠道拓展新业务，进行产品销售工作；

3、客户关系的维护工作；

篇3：培训体系模型

1 传统企业员工培训体系的弊端

1.1 培训课程趋于大众化

员工之间能力及个性间存在差异, 而传统员工培训往往采用的是大众路线, 有些企业培训课程会集中在“时间管理”、“绩效管理”等时尚话题上, 而忽视了行业及企业的特殊性。这样脱离了工作岗位及个人差异的培训课程很难取得应有的效果。而通过对岗位进行胜任能力分析, 用科学严密的工具确定从事本岗位所需的关键能力及特质, 有针对性地对员工进行关键技能提升及知识补充, 从而可以提高企业员工培训的效率。

1.2 培训课程设计不尽合理

传统员工培训内容确定大都由培训师自行确定或者使用问卷调查进行分析, 学员在培训课程设计的过程中参与度不够。培训调查问卷的设计很大程度上体现了培训开发者的意愿, 而学员则比较被动地依赖于问卷的选项, 从而使得调查问卷的分析不能体现培训学员的真实意愿或者岗位所需技能。除设计之外, 课程体系的设置、课程的实施方式及课程效果评估方式都较多体现了课程开发者的意愿, 缺乏前瞻性, 忽视培训学员实际技能的培养。

传统培训由于学员在培训内容、设计及开发参与度不够, 培训内容缺乏适用性, 再加上企业对培训的资金投入不足, 容易导致企业付出的时间和资金与培训效果不成正比。归根结底是在于没有客观科学的方法及评估标准。

2 胜任力模型在培训中的应用

胜任力模型从企业员工的实际情况出发, 针对不同岗位所要求的胜任力内容的差异性。把某些岗位要求及员工能力状况有效结合, 让员工参照优秀绩效者所表现出来的特质来寻找差距, 并根据胜任力特征构建一套属于该岗位员工量身定做的培训方案, 对员工的潜力进一步挖掘。

2.1 基于胜任力模型的培训具有全局性

胜任力模型对于企业来说, 其有利于企业提高战略实施的整体竞争力。它不仅满足当前岗位所要求的胜任力内容, 而且能够起到标杆作用, 提高企业员工工作的积极性及有效性。学员在培训开发及实施过程中能够感受到企业对知识及技能的重视, 组织对个人的支持及信任, 从而提高个体甚至组织整体工作绩效。

2.2 基于胜任力模型的培训突出针对性

培训目标的设定置于组织及岗位范围内, 从绩效优异者所表现出的技能提取出来的胜任特质决定了培训内容的设置。除了传统培训重视的知识与技能, 还注重对工作态度、动机及价值观的探讨, 使得培训重点明确。学员可以将当前胜任力水平与胜任特质进行比较找出差距, 注重提高最终培训效果。

3 基于岗位胜任模型的培训体系构建

3.1 工作分析

胜任力模型是建立在对特定岗位的工作分析上, 调查该岗位的性质、内容、职责、在岗员工的实际工作效率以及预期工作绩效。通过比较找出目前员工实际胜任力与该岗位预期胜任力之间的差距, 并且重点分析工作绩效优异的员工, 找出该岗位的关键胜任力特征。

3.2 培训内容的确定

培训内容的确定可以采取问卷调查、访谈及观察法。问卷调查是培训需求调研中经常采用也是非常有效的方法, 通过调查问卷结果分析可以清晰地看到员工真实的培训需求;访谈法则是通过培训组织方与员工的谈话了解他们对培训的真实想法及建议;观察法则能够获取培训需求最直接和真实的资料和信息。通过观察可以了解员工真实工作状态及能力欠缺之处, 但是这也要求观察者必须有丰富的现场工作经验及知识, 还要具备一定的观察技巧, 减少对员工工作的干扰。

以工作分析获取的胜任力特征为基本框架, 通过采取适合实际情况的渠道确定培训内容, 才可以设计出科学可行、针对性强的培训方案。

3.3 培训方案的确定

培训方案涉及到培训时机的选择、培训方式及培训场所的确定、培训师的选聘及培训费用的预算等等。培训时机的选择是很有讲究的, 企业培训应该是有计划有步骤地进行, 而不是临时被动地查漏补缺式培训。培训时机一般选择在有新员工入职时、岗位出现不胜任以及新技术新产品研发的关键时刻点。培训师可以分为内训师和外部讲师两类, 基于对公司及岗位的了解以及企业成本的考虑, 企业可以从公司岗位骨干中选拔优秀的内训师, 符合内训师资格要求的可以通过外派学习或者师带徒的形式来进行培养。在企业追求利益最大化的同时, 全面调动员工的积极性。由内训师开发岗位培训课件, 将自己在工作中的经验及知识向培训学员进行总结及分享, 大大提高培训的实用性。

3.4 培训效果评估

基于胜任力模型的培训方案在制定的同时也确定了培训的目标, 按照柯氏四级评估法从反应评估、学习评估、行为评估以及成果评估这几方面进行。反应评估侧重的是学员的满意度;学习评估是通过模拟、测试等方式来测定学员知识的学习获取程度;行为评估通过观察法或者关键人物评价来考察培训知识的实际运用情况;成果评估也称绩效式评估, 因其很难定量衡量在企业中运用的较少, 前三种评估方式用的较多, 尤其是行为评估, 通过考察员工培训后回归工作岗位的实际工作表现来衡量培训效果。评估结果的及时反馈可以用来鉴定培训效果, 也有助于培训方案的修订及长远合理的规划。

4 结语

基于胜任力模型的员工培训体系建设对于新入职员工来说, 缩短茫然期并减少了磨合时间, 为其指明工作方向并提供方法;对于在岗员工来说, 提供了分析自我工作能力的标准, 清晰了解自身优缺点;同时也为人力资源管理者提供培训方案的指导, 能够做到有的放矢, 提高培训的实用性及针对性, 取得更好的培训效果。但是胜任力培训模型并不是对每一个企业都适用, 该模型的建立需要大量的时间、资金、心理学及管理知识, 所以适合综合实力较强的企业。在建立胜任能力培训模型时, 考虑企业长远发展战略的同时也要与员工职业生涯的发展有机结合, 提高员工能力素质为企业发展战略服务。

参考文献

[1]尚鹏.基于胜任力的员工培训与开发[J].人才资源开发, 2006 (12) .

[2]姚凯, 陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报, 2009 (4) .

[3]杨东涛, 朱武生.基于胜任力的人力资源管理研究[J].中国人力资源开发, 2002 (9) .

篇4：培训体系模型

关键词：岗位胜任力；构建；模型

中图分类号： F243.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-41-2

0 引言

重庆大学人力资源管理咨询项目组对珞璜电厂初步了解的基础上提出了初步判断和设想。这些设想远不是项目组的最终结论。项目建议书中的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在项目过程中，我们会不断检验，修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合珞璜电厂的方案。本项目的实施分为五个阶段：准备阶段、岗位胜任力模型构建阶段、岗位胜任力盘点阶段、岗位培训标准体系构建阶段和后期辅导运用阶段，每个阶段的具体工作如下。

1 准备阶段

第一步：筹建项目组。咨询项目组构成：①重庆大学项目组（以下简称“项目组”）成员认同团队配合及其价值，以项目小组的方式为珞璜电厂提供系统性的、专业化的管理咨询服务。在服务过程中，将由项目组负责人、项目专家和项目经理自始至终主持各阶段的咨询工作，并和华能珞璜电厂保持密切的工作联系。②项目组咨询顾问在项目进程中将与珞璜电厂的管理层和人力资源主管人员全面合作，共同工作。项目组将安排项目组专家全面主持项目，并负责有关研究和咨询工作。

咨询项目组的组成说明：①联合项目执行小组——由重庆大学项目小组和珞璜电厂联络小组构成：重庆大学咨询项目小组——负责项目的技术工作，对客户单位项目领导小组负责，并向其汇报工作，项目组成员4-6人。珞璜电厂项目联络小组——负责与重庆大学咨询项目组的协调工作。②珞璜电厂项目领导小组——由珞璜电厂决策层领导组成，负责对工作进程进行整体性的协调，并验收工作成果。③重庆大学咨询项目组顾问专家小组——由重庆大学咨询项目组其他专家及外聘专家组成，负责对项目提供技术支持，专家组成员4人。

第二步：召开项目启动会。由珞璜电厂项目联络小组组织召开项目启动会，由咨询项目负责人向参会人员讲解项目的背景、意义及需要各级员工配合的工作，以引起公司内部的重视，争取各级员工的直接支持，便于项目后期开展。

第三步：与客户方进一步沟通，了解客户方需求。重庆大学项目组将与珞璜电厂决策层领导深入沟通，掌握客户方的需求，了解客户方对咨询项目组的具体要求和期望。并以此需求作为我们后续工作的指引。

2 岗位胜任力构建阶段

第四步：胜任力模型构建。

①通过公司书面资料研究及项目组资料库进行胜任力模型初步构建。a公司基本情况（包括战略、业务、企业文化等）了解与分析；b各岗位主要职责了解与分析；c利用项目组丰富的资料库选择与客户方岗位接近的岗位进行对比分析，有选择地借鉴项目组以往的经验成果；d根据资料分析与研究初步构建各岗位胜任力模型。②通过对绩优者的行为事件访谈（BEI）对模型进行补充完善。a每个岗位选取1-3名绩优者，对每人进行1小时左右的行为事件访谈（BEI）并利用内容分析的编码（Coding）技术，对胜任力指标进行分级和确定行为要项与关键事件，构成胜任力词典，初步形成公司通用胜任力、职序通用胜任力及岗位特殊胜任力。b根据珞璜电厂的战略、文化对胜任力模型进行修正。最终形成珞璜电厂所有岗位胜任力模型（包括指标定义、等级描述、等级要求等）。

3 胜任力盘点阶段

第五步：根据胜任力模型，对公司人员进行胜任力盘点，查找能力短板。

3.1 盘点思路

胜任力的特点之一是能够以行为表现出来，因此项目组采用360度评估和评价中心对被评估者的胜任力进行评估，因为这两种评估方法也是以行为评估法为主。360度评估技术和评价中心技术的共同点都是间接地来了解被评估者的行为表现，前者是通过周围熟悉他/她的人的观察来评估其胜任力，后者是通过设计好的模拟情景或挖掘过去的行为表现来评估其胜任力。

3.2 盘点流程

①确定被评估胜任力指标的评估方式和权重。项目组将针对不同胜任力指标选择合适的评估方法以及确定测评方法所占权重，示例如下：准备评估材料，包括评估表格和指标解释等。②实施360度匿名评估。360度评估技术是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现和能力的信息，了解被评价人的优势和不足。③采用评价中心进行评估。评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统，项目组将在公司已有测评结果的基础上适当增加测评环节，提高胜任力评估结果的准确性。④计算被评估者实际胜任力等级、指标胜任度和综合胜任度，分析能力短板，根据计算结果确定被评估者胜任程度，具体标准参照如下：

实际胜任力等级=∑某项评估方法评估等级×该项评估方法所占权重（结果如出现小数则采用四舍五入）

个人指标胜任度=被评估者达到要求的胜任力指标数量/本岗位胜任力指标总数

个人综合胜任度=∑（各胜任力指标实际等级×权重）/∑（各胜任力指标要求等级×权重）

团队综合胜任度=∑团队某成员综合胜任度×权重（权重根据岗位重要程度由项目组确定）

4 岗位培训标准体系构建阶段

第六步：设计胜任力模型与岗位培训标准的对接。项目组根据胜任力模型设计合理的技术路线和方式分析员工的能力差距，从而形成有针对性的培训需求。

第七步：制定培训标准体系。项目组将根据盘点结果和能力短板分析，确定培训需求，根据不同能力短板的特点，对公司培训标准体系建设提出建议，同时编制公司培训计划、标准、课程、评价等内容。

4.1 筛选出合适的胜任力培训指标

对照胜任力模型对任职者进行评估后，可以形成一份胜任力盘点结果表，在表中，差距大且具有普遍性的胜任力归集起来就形成了胜任力指标培训备选清单。

4.2 “重要性-可塑性”分析

项目组根据公司的整体战略分析培训对象，根据胜任力指标盘点表，将所需培训的胜任力指标归入重要性-可塑性矩阵中进行分析，找出其中重要的，并且容易产生培训效果的胜任力。

4.3 培训课程构建

项目组根据公司的战略发展、业务情况、人员情况等公司的实际管理情况，按照不同层级、不同的胜任力指标等因素分析和选择培训课程，根据胜任力盘点及能力短板分析开发和选择培训课程。

4.4 培训标准体系构建

项目组根据公司的实际情况，将对整个公司的培训指标、培训时间、培训方式、培训课程、培训标准、培训评估等内容构建公司的培训标准体系。

5 后期辅导阶段

第八步：通过后期辅导及日常沟通，对公司相关人员（尤其是人力资源相关人员）进行胜任力管理相关知识和技能培训，使其掌握胜任力模型构建和应用的方法和技能。

6 结语

篇5：培训体系模型

基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建大纲

★ 课程意义

为什么美国摩托罗拉公司的培训投入1美金可以获得30美金的回报？

为什么日本丰田愿意花巨额投资培训以构建强大的汽车王国？

为什么麦当劳/肯德基大多数钟点工同样能拥有正式员工一般的高水准服务？而为什么在中国许多企业对培训看起来很重要，忙起来却不要？

在许多企业形成一种‚员工不培训不走，培训完就走人‛的现象？

在许多企业培训员工的钱总被无情浪费，难以产生量化的价值？

在许多企业的老总们甚至不愿意花钱去做培训？为什么？

----‚企业没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!‛ 因此，有必要从战略高度来考虑企业员工培训发展的问题，以胜任能力模型为核心，分析员工培训需求，构建科学实效的企业培训管理体系才能让培训产生真正的绩效。因为企业培训其核心的目标是通过对员工培训转化成绩效，最终为实现企业战略服务！

禹老师凭籍多年在不同企业丰富的人力资源从业经历和培训实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合中国企业所出现的培训难点问题，为你揭开以价值为核心的企业战略性培训体系构建之真谛！

★ 课程目标使企业与学员理解:培训对员工重要,对企业本身更重要.；使学员掌握企业培训体系构建的技巧

3.使学员了解胜任能力/素质模型与企业培训的内在联系帮助企业建立科学合理全面的战略培训体系,提升培训效果.提升企业培训总监/经理和培训师的培训策划与培训项目执行管理能力.★ 课程对象

企业总经理、副总/HR/培训总监/经理、各部门经理/主管

★ 讲授方式60/40原则（60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨）；理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟 + 故事哲理；

★ 课程时间

12天（12小时），依据企业方或培训机构要求而定；

敬业，专业，诚信，感恩！***yszybz889@sina.com您的认可与成功是我们最大的光荣！

2为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上；

★ 课程纲要

第一单元如何从企业战略高度看待员工培训与发展？(1小时)企业发展战略与战略性人力资源管理之----员工培训发展企业发展战略实现对企业员工素质与技能的要求以价值实现为核心的员工培训在企业人力资源战略体系中的重要性企业培训经理/负责人如何赢得企业高层与部门经理的认可支持？

小组讨论：企业培训为什么老总不太愿意买单？其顾虑是什么？第二单元：以胜任能力和绩效为导向的培训管理系统(2小时)

1以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统的组成2不同企业和发展阶段的培训管理组织架构

3培训资源体系与培训教材与教案

4内部培训讲师体系

5塑造持续的员工学习的培训‘文化’

6培训管理评估系统及培训管理的IT支撑信息系统

案例：深圳华为销售经理素质模型与销售人员培训体系构建结合实践

第三单元如何从素质模型中提炼员工培训需求？(2小时)

1员工培训需求分析的四个误区剖析；

2员工素质模型与培训需求分析的五大层别；

3根据岗位或层级任务，识别成功要素提炼培训需求；

4企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析法；

5员工培训需求分析产生后提炼成必修的主题四大考虑要素

6培训需求如何确认转化成培训主题与计划方案？

案例分享：海尔管理人员素质模型与培训需求提炼分析法

案例分享：摩托罗拉研发人员培训需求之----工作要因分析法

第四单元企业员工培训计划如何科学制订与调整？(1小时)企业培训计划与项目计划的制定

2企业的各阶层的培训计划如何制订培训计划的分类与具体内容培训课程/师资/时段/费用的估算培训计划实施过程注意事项与控制办

案例剖析：某知名讲师因授课时不在状态，影响到培训计划推进与学员满意度，作为培训项目负责人，你如何紧急解决该问题并做好后续培训计划？

第五单元企业员工培训效果如何合理评估与改进？(2小时)

1培训评估信息的收集与反馈如何做到有效有用？

2培训项目评估哪些主要内容及四大评估方法培训评估的流程与RLAR四级培训评估体系培训投资效益的计算影响企业员工培训效果转化三个关键要素员工培训效果转化过程模型及培训成果的转化

案例分享：某IT企业营销人员培训效果评估与培训成果计算法

第六单元企业内部培训师队伍如何精心培育与壮大？（1小时）外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比企业内部培训师应具备的潜质与要求企业内部培训师的激励政策与制度培养内部培训师的四种快速有效的方法

小组岛研讨：如果公司的高管或能人们不愿意担任内部培训师怎么办？第七单元企业如何规划员工培训预算与防范培训风险？（1小时）企业培训预算分析及审签流程企业培训计划与培训经费预算如何有效匹配

3企业员工培训风险分析

4企业员工培训风险防范的四种方法

案例讨论: 上海某精密仪表制造公司CNC数控模具师傅赴日培训完毕即跳槽内幕。第八单元基于胜任力模型的企业培训体系构建与实施（2小时）

1企业战略性培训管理体系的方针与目标制订

2岗位胜任力模型与培训管理体系的层级设置

3企业培训管理体系实施的职责范定

4企业培训管理体系制度建设与所包含的具体内容

5企业培训管理体系推行的核心与执行办法

案例分享：HP中国公司员工的导师计划培训分享

案例分享：中国奥康鞋王的战略性培训管理体系分享受

篇6：基于战略的薪酬体系设计模型

薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应子，甚至会阻碍企业的发展。经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：

1．薪酬分配必须促进企业的可持续发展

企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：

(1)现在与将来的矛盾

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。

(2)老员工与新员工的矛盾

由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投人多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。

(3)个体与团体的矛盾

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。

2．薪酬分配必须强化企业的核心价值观

一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

3．薪酬分配必须能够支持企业战略的实施

价值分配的基础是什么?是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：

(1)外部竞争性

如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。

(2)内部公平性

公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。

4．薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力

由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

5．薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化

在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪、酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。

益华时代管理咨询公司基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如上图所示。

基于战略的结构化薪酬体系设计模型

战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。

制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。

技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。

篇7：员工培训需求模型

企业培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括：培训需求评估；培训目标设定；培训计划拟定；实施培训活动；评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。因此，对培训需求的评估是培训工作的首要环节，它是对企业员工和管理者在一定时期内是否需要培训，需要何种培训而进行的评估。下面我们在相关资料的基础上，构建了三种员工培训需求评估模型，以供参考。

培训需求的循环评估模型

所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。

具体而言，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题：

组织层面的分析。它指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此组织层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。假设企业在推进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统，那么就需要考虑

相关的员工整体是否具备应有的计算机知识。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关。

作业层面的分析。这一层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。这一层面的分析包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。

个人层面的分析。个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为了将来评估培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析要形成一种制度。

这种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训

需求，避免发生遗漏；它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。这种评估模型存在的不足：主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。

培训需求的任务——绩效评估模型

要知道，培训需求评估的目的是了解员工和管理者在某方面的培训需求，因此，我们可以根据新员工和原有员工的不同情况分别进行评估。对于新员工，可以使用任务分析的方法，即根据新员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需求。对于现职员工，可以使用绩效分析的方法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估。

任务分析。对于比较低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，他记录了工作中的任务及其所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。

绩效分析。所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作：开展绩效评估，发现绩效偏差；进行成本—价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得；认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题：员工是否了解工作的内容和绩效标准？员工是否肯做？员工如果肯做，是否能够胜任？

员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。

这种评估模型适于基层的新员工和现职员工。其优势在于：比较明确具体地找出培训需求；操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行；可在各班组全面展开，提高员工的参与性；可揭示企业人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其他问题。这种模型也有局限性，它主要适于操作性员工；此外，它需要有良好的工作岗位设计与

分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。

前瞻性培训需求评估模型

随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为工作需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备、或者为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架，这种评估模型的特点是：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。

这种模型的优势在于：它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是：这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他（她）可能会“跳槽”。因此，这

篇8：培训体系模型

一、培训评估的方法—柯氏四层次评估法

医院进行培训评估主要可以考虑从两个方面进行:一是通过培训当时的观察及培训结束时受训人员的考核成绩及问卷调查, 二是通过受训人员回到工作岗位后所取得的实际工作绩效的改进情况。

在这里, 采用柯克帕特里克 (Kirkpatrick) 的四层次评估法对医院的培训效果进行评估。这一评估方法是由威斯康辛大学的唐纳德.L.柯克帕特里克 (Donald.L.Kirkpatrick) 教授于1959年提出, 也是世界上最早的、应用最为广泛的培训评估工具, 其地位在培训评估领域难以撼动。

第一层———反应评估 (Reaction) :用来评估受训人员对参加培训的满意程度。

其含义指的是了解受训人员对于培训项目的反应, 包括了解对培训选择的教师、培训科目的设置的看法, 对于在设施、方法、内容上的满意程度, 以及通过培训自身的收获等方面的看法。

反应层评估采用的方法, 主要是在培训项目结束时, 通过对参加培训人员发放事先做好的问卷, 来获得参训人员对于培训效果的反馈, 落实培训项目的有效性。这一层次的评估, 可作为对培训内容是否需要改进、培训方式是否需要转换、培训的教学进度是否需要调整建议, 或者作为针对综合评估的参考, 并不能把它当做是评估的结果。

第二层———学习评估 (Learning) :测定受训人员的培训所得, 知识、能力、技能的提高程度。

这一层次的评估是目前最常见常用的一种测评方法。在评估方法的选择上, 可以通过可以笔试、实际操作已经模拟工作场景的方法, 对受训人员进行考核, 从而了解参加培训人员在知识、能力以及工作技能方面到底获得多大的提高。

第三层———行为评估 (Behavior) :用来考察受训人员将知识运用到实际工作中的能力。

简单地可以概括为将理论应用到实践的能力。培训结束后, 受训人员回到各自的工作岗位, 通过他们与领导、同事、下级或者相关客户的接触, 通过这些人的视角了解到其行为是否发生了变化, 是否将通过培训所学到的知识应用于实际工作中, 并取得较好的效果。

行为层评估通常被作为培训效果评估中最重要的评价指标。它既包括受训人员自己的主观感受和自我评价, 又涵盖了与其相关联的、所有工作上有来往的人员对其在培训前后行为所发生变化的感知。对行为层的评估方式, 往往是通过一系列的评估表来完成, 从而获得对其培训所得知识、技能应用于实践工作的程度。

第四层———成果评估 (Result) :用来评估培训获得的收获, 主要指的是通过培训所产生的经济效益。

成果层评估是用来判断培训是否为组织带来了最具体、最直接的贡献。大部分应用效果层评估的组织都会通过确定一系列的指标来衡量。就医院评估而言, 可通过床位使用率、床位周转率、手术例数、论文发表数、科研成果数量、员工辞职率、医护人员精神面貌以及患者满意度等来衡量, 从而使医院管理者真正了解到通过培训医院所获得的收益。

柯氏四层次评估法是目前应用最广泛的评估模型, 它的特点是简单, 全面而且具体的从四个不同的层次进行了论述, 系统且可操作性强。这一模型成为之后所有评估模型发展研究的基础。

二、评估层次及方法

根据柯氏四层次评估法, 可设计医院培训评估体系内容如表1所示。

对于四层次不同评估所了解的内容如表2所示。

三、培训效果评估

1. 分层次组织开展培训评估。

科教科针对反应层和学习层的评估负责设计问卷调查表、回收和统计, 并协助培训师进行组织考试、录入成绩并向有关部门反馈。

行为层评估则要由科教科会同培训教育工作委员会共同组织, 主要由具体的受训部门负责实施, 根据受训员工的工作表现与绩效表现进行评价并及时向科教科反馈, 从不同的层面来了解受训人员在知识、技能及态度等方面的变化。

培训进行中, 科教科要委派专人担任培训主管, 及时观察受训人员的反应、做好相关培训记录, 听取培训师及受训人员的意见。

培训结束时, 根据培训内容进行考核, 通过成绩来评价培训效果。同时发放不记名问卷调查表, 收集受训人员对于培训课程的效果反应, 以此来进行反应层次的评估, 并及时反馈给培训师, 以便有利于课程的改进。

培训结束后, 科教科对培训师和受训人员进行访谈, 总结培训经验, 交流心得, 回顾学习的成果, 及时了解上数两个群体对培训项目及组织工作的评价。

对受训人员进行追踪调查, 根据其在岗位上的表现进行行为层次的评估, 以进一步了解受训人员实际知识、技术水平及能力是否真正得到提高。