最佳生产实践

最佳生产实践（精选四篇）

最佳生产实践 篇1

汽车业由传统的单品种、大批量生产方式向多品种、中小批量及“变种变量”的生产方式过渡, 以生产者为主导的生产方式逐步向以消费者为主导的生产方式转变, 柔性制造是适应这种转变的较佳的生产制造方式。

柔性制造系统 (FMS) 由加工、物流、信息流三个子系统组成, 即由统一的信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备有机结合的整体。能适应加工对象变换的自动化机械制造系统, 在加工自动化的基础上实现物料流和信息流的自动化。

所谓柔性, 可以表述为两个方面:一是系统适应外部环境变化的能力, 可用系统满足新产品要求的程度来衡量;二是系统适应内部变化的能力, 可用在有干扰 (如机器出现故障) 情况下, 系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比来衡量柔性。

当今世界已进入网络、知识和高新技术为代表并以满足消费者需求为核心的信息经济时代, 随着科学技术的进步和社会经济的发展, 市场竞争日趋激烈, 产品寿命周期缩短, 更新换代加快, 社会消费水平不断提高, 需求逐步多样化、个性化。新的经营环境和新的生产技术, 要求企业实现技术、生产、管理上的不断创新, 因而“柔性”发展战略, 就在世界发达工业国家应运而生。所谓“柔性”发展战略, 是指企业的制造技术、生产方式、管理模式均实现柔性化, 即柔性制造、柔性生产、柔性管理。生产制造系统的柔性对系统的生存越来越重要。随着批量生产时代正逐渐被适应市场动态变化的生产所替换, 一个制造自动化系统的生存能力和竞争能力在很大程度上取决于它是否能在短的开发周期内, 生产出较低成本、较高质量的不同品种产品的能力。柔性已占有相当重要的位置。

柔性制造系统的内容和特点

柔性制造系统有两个主要特点, 即柔性和自动化。FMS与传统的单一品种自动生产线 (相对而言, 可称之为刚性自动生产线, 如由机械式、液压式自动机床或组合机床等构成的自动生产线) 的不同之处主要在于它具有柔性。一般认为, 柔性在FMS中占有相当重要的位置, 一个理想的FMS应具备多方面的柔性。柔性包括的主要内容及其特点:

(1) 设备柔性系统中的加工设备具有适应加工对象变化的能力。其衡量指标是当加工对象的类、族、品种变化时, 加工设备所需刀、夹、铺具的准备和更换时间;硬、软件的交换与调整时间;加工程序的准备与调校时间等;当要求生产一系列不同类型的产品时, 机器随产品变化而加工不同零件的难易程度。

(2) 工艺柔性系统能以多种方法加工某一族工件的能力。工艺流程不变时自身适应产品或原材料变化的能力, 以及制造系统内为适应产品或原材料变化而改变相应工艺的难易程度。工艺柔性也称加工柔性或混流柔性, 其衡量指标是系统不采用成批生产方式而同时加工的工件品种数。

(3) 产品柔性系统能够经济而迅速地转换到生产一族新产品的能力。一是产品更新或完全转向后, 系统能够非常经济和迅速地生产出新产品的能力;二是产品更新后, 对老产品有用特性的继承能力和兼容能力。产品柔性也称反应柔性。衡量产品柔性的指标是系统从加工一族工件转向加工另一族工件时所需的时间。

(4) 工序柔性系统改变每种工件加工工序先后顺序的能力。其衡量指标是系统以实时方式进行工艺决策和现场调度的水平。

(5) 维护柔性采用多种方式查询、处理故障, 保障生产正常进行的能力。

(6) 生产能力柔性系统适应生产对象变换的范围和综合能力。当生产量改变、系统也能经济地运行的能力。对于根据订货而组织生产的制造系统, 这一点尤为重要。

(7) 批量柔性系统在成本核算上能适应不同批量的能力。其衡量指标是系统保持经济效益的最小运行批量。

(8) 扩展柔性系统能根据生产需要方便地模块化进行组建和扩展的能力。当生产需要的时候, 可以很容易地扩展系统结构, 增加模块, 构成一个更大系统的能力。其衡量指标是系统可扩展的规模大小和难易程度。

(9) 运行柔性系统处理其局部故障, 并维持继续生产原定工件族的能力。利用不同的机器、材料、工艺流程来生产一系列产品的能力和同样的产品, 换用不同工序加工的能力。其衡量指标是系统发生故障时生产率的下降程度或处理故障所需的时间。

柔性制造系统的组成

典型的柔性制造系统由数字控制加工设备、物料储运系统和信息控制系统组成。为了实现制造系统的柔性, FMS必须包括下列组成部分:

(1) 自动加工系统指以成组技术为基础, 把外形尺寸 (形状不必完全一致) 、重量大致相似, 材料相同, 工艺相似的零件集中在一台或数台数控机床或专用机床等设备上加工的系统。柔性制造系统采用的设备由待加工工件的类别决定, 主要有加工中心、车削中心或计算机数控 (CNC) 车、铣、磨及齿轮加工机床等, 用以自动地完成多种工序的加工。

(2) 物流系统用以实现工件及工装夹具的自动供给和装卸, 以及完成工序间的自动传送、调运和存贮工作。它由多种运输装置构成, 包括各种传送带、自动导引小车、工业机器人、轨道转盘、机械手及专用起吊运送机等。完成工件、刀具等的供给与传送的系统, 它是柔性制造系统主要的组成部分。

(3) 计算机信息控制系统指对加工和运输过程中所需各种信息收集、处理、反馈, 并通过电子计算机或其他控制装置 (液压、气压装置等) , 对机床或运输设备实行分级控制的系统。用以处理柔性制造系统的各种信息, 输出控制CNC机床和物料系统等自动操作所需的信息。通常采用三级 (设备级、工作站级、单元级) 分布式计算机控制系统, 其中单元级控制系统 (单元控制器) 是柔性制造系统的核心。

(4) 系统软件指用电子计算机对柔性制造系统进行有效管理的必不可少的组成部分。它包括设计、规划、生产控制和系统监督等软件, 用以确保柔性制造系统有效地适应中小批量多品种生产的管理、控制及优化工作, 包括设计规划软件、生产过程分析软件、生产过程调度软件、系统管理和监控软件等。

柔性制造系统的发展及未来

FMC将成为发展和应用的热门技术。这是因为FMC的投资比FMS少得多而经济效益相接近, 更适用于财力有限的中小型企业。进入21世纪后, FMS获得迅猛发展, 成了生产自动化的热点。一方面是由于单项技术如N C加工中心、工业机器人、CAD/CAM、资源管理及高度技术等的发展, 提供了可供集成一个整体系统的技术基础;另一方面, 世界市场发生了重大变化, 由过去传统、相对稳定的市场, 发展为动态多变的市场, 为了从市场中求生存、求发展, 提高企业对市场需求的应变能力, 人们开始探索新的生产方法和经营模式。

发展效率更高的柔性制造线 (FML) 。多品种大批量的生产企业如汽车及拖拉机等工厂对FML的需求引起了FMS制造厂的极大关注。采用价格低廉的专用数控机床替代通用的加工中心将是FML的发展趋势。

朝多功能方向发展, 应用范围也逐步扩大, 一方面向适合于单件生产的FMS扩展和向适合于大批量生产的FMS (即FML) 扩展。另一方面, FMS由最初的金属切削加工向金属热加工、装配等整个机械制造范围发展, 并迅速向电子、食品、药品、化工等各行业渗透。

柔性制造系统未来将向发展各种工艺内容的柔性制造单元和小型FMS;完善FMS的自动化功能;扩大FMS完成的作业内容, 并与计算机辅助设计和辅助制造技术 (CAD/CAM) 相结合, 向全盘自动化工厂方向发展。

结语

最佳生产实践 篇2

常言道“羊羹虽美，众口难调”，“美味佳肴，各有所好”。焦煤集团物业公司配餐部所做的就是要调众口的工作餐制作及服务工作，一份饭，看似很简单，但是要经：采、运、验、储、出、洗、切、烹、售数道工序，凝聚了配餐人对就餐职工的责任和关爱。

李国英从1985年起就从事职工班中餐服务工作，如今已20年了，现在她担任物业公司配餐部**食堂厨师长。她是一个爱岗敬业、责任心极强、组织协调能力极强的厨师长。

一、勤学苦练 提高技艺 食堂是一个服务窗口，每天要面对各单位来就餐的职工，饭菜质量的好坏直接关系到公司的形象和声誉。为了对各单位就餐职工负责，保证职工工吃上质量更好的饭菜，她十分注重加强自身的理论实践学习，凡是焦煤集团、物业公司举办的烹饪培训、各项业务知识培训，她都积极参加，认真听讲，做好笔记。多年来她从没间断对烹调知识的学习，通过自己的刻苦学习和钻研，不断的实践和辛勤的努力，改善班中餐食堂的饭菜质量。

二、以身作则 树立榜样

工作中她处处以身作则，只要是工作需要，再苦再累也毫无怨言。

**食堂每天供应一千多人的班中餐，工作量很大，任务繁重，工作日每天她和职工一起乘坐8：30分的班车就到岗位上，带领大家投入到忙碌的卸菜、择菜、洗菜、切菜、配菜、炒菜、淘米、和面、蒸馍等工作中，周而复始。她经常告诫食堂职工,不要把班中餐看成仅仅是一顿饭,它担负着提高职工生活水平、增强职工身体素质的责任。

三、服务创新 甘于奉献

工作之余，只要有些闲暇时间，她就做起了传帮带工作，她主动将自己多年来总结的工作经验、操作技能经常传授给年轻的职工们，盼望她们早日成长。

**汉餐食堂蒸制的馒头在就餐职工中是出了名的，为推广制作经验技术，李国英将经验总结制作成教材，在配餐部各食堂传授，各食堂的职工积极参加，李国英还在食堂现场指导职工们和面、发面、揉面、醒面、蒸制等，李国英一遍一遍地教，职工们耐心的学，经过数次实践后，无论是外观色泽上、还是品尝口感上，都有了很大的改善，提升了主食质量。

为增加主食品种，改换口味，在此基层上，李国英又主动带头学习琢磨请教，在食堂推行制作饼类，并教导其它食堂制作技术。如今，在配餐部食堂主食就能制作米饭、抓饭、包子、花卷、发糕、肉馅饼、葱花饼、俄罗斯列巴、黄金大饼等，时常调变，满足了民汉就餐职工的需求，同时使中夜班职工配餐更加丰富多样，营养可口，确保井下一线职工的身体健康、安全生产做好后勤保障。

四、坚持质量 窗口服务

为了让就餐人员拥有整齐卫生的就餐环境，整理餐桌、洗涮碗碟、扫地、拖地、擦玻璃等事无巨细都认真把关，做到了厨房和餐厅窗明几净，让就餐职工一进食堂就有一种亮堂堂的感觉,使职工有愉悦的心情就餐。她与物业公司领导一同与各单位联系、沟通,及时了解和掌握各单位对我们服务的满意程度并将反馈回来的情况及时分析解决，增强了单位员工对**食堂的信任度。

为了使各项工作持之以恒，她协同公司每周进行标准化作业的落实检查工作，使食堂标准化作业工作不断得到提升，并在食堂形成了作业标准化、服务规范化、现场标准化的良好局面。李国英就是这样以热情、周到、细心、耐心的工作态度服务于就餐职工，受到了就餐职工的好评。五、一份耕耘 一份收获

在公司各级领导的关心和指导下，在同事们的帮助下，2014年她所带领的**食堂班组圆满完成班中餐工作任务，创出了人均做饭量排列第一，人均创收入第一的好成绩。

在2014年庆祝三八厨艺（蒸制）比赛活动中，李国英带领的**食堂班组，取得多项名次；在2014年6月15日，李国英带领3位女职工代表焦煤集团女工参加了八钢公司工会组织的女职工烘焙比赛，焦煤集团物业代表队获得优秀奖；她本人在2014年9月28日物业公司举办的烹饪菜品大赛中，获得第一名。

六、团结协同 快乐工作 在做好服务工作的同时，李国英还能及时了解和掌握班组成员思想动态，化解班组成员的各类矛盾，她带领食堂职工开展各种各样的集体活动，通过职工之间的互动交流、共同娱乐、沟通协作，实现班组职工和谐共处、增强了团队凝聚力，充分调动职工的积极性和创造性，使班组职工在团结、祥和的气氛中快乐工作每一天。

她说：做好后勤服务是我们的本职工作，看到就餐职工露出满意的笑容，我也就心满意足了。

最佳实践与创新 篇3

企业界普遍认为，运用最先进的工具和流程是卓越运营的标志。于是，“最佳实践”（best practice）成为时常在你耳边回荡的术语之一，这也许不足为奇。管理者们常常认为，表现好不好，关键在于践行最佳实践。

可是好多专家指出，奉行所谓的最佳实践有可能反而扼杀创新能力。毕竟，一旦你指定某一种特别的做法是“最佳”，谁还会对它提出怀疑？而要是没人怀疑这种做法，别指望它会得到改进。

不过尽管如此，最佳实践还是大有价值，而前提是对此要有正确的识别力和判断力。事实上，就像任何业务流程那样，最佳实践的效果完全取决于践行最佳实践的管理者。虽然许多管理者确实将最佳实践作为支柱，但它们也可以用作进行创新的平台。

标杆分析的价值

正如埃森哲公司的一项报告指出，标杆分析（benchmarking）是任何业务运营流程的一个重要部分。知道贵企业在成本和创造价值方面处于怎样的情况，对于评估贵企业在哪方面有竞争力很有必要。要是缺少扎实到位的标杆分析工作，你完全是瞎搞一通，最佳实践方面尤为如此。

而光有定量标杆分析还不够。只是简单地处理一下数字，基本上无法深入了解具体背景；虽说这也能发现问题，但不会带来任何切实可行的解决方案。所以，想确保业务运营顺利开展下去，定性标杆分析就至关重要，这种标杆分析考虑到了具体背景和约束条件。

而标杆分析还能帮助贵企业进行创新。在每一个行业，有些方面差异很大，另一些方面绩效和实践都已变得相当标准化。这常常预示着有机会进行颠覆性创新，沃尔玛和戴尔在物流方面的创新以及西南航空公司在航班回转时间方面的创新就是两个佐证。

将最佳实践用于组织学习

最佳实践还可以在另一个方面：内部组织学习扮演重要角色。无论何时，一家企业里面总有众多促进流程改进的项目。这些常常是不成文、非正式的最佳实践，它们来自反复试错，而不是来自正规的项目。

遗憾的是，这些最佳实践很少在整个组织内共享起来，因为它们往往更多时候是隐匿的，而不是明显的。有时候，这些最佳实践只是细小的改动，似乎不够重要，不足以上报领导层。而有时候，由于得不到正式批准，员工又害怕挨批，这些最佳实践有意被隐藏起来。

每月开一次会议，中心议题围绕特定的业务职能领域，这对于鼓励中层管理者相互交流原本囿于各孤立部门的想法大有帮助。 我们常常认为最佳实践在企业需要由上而下来推行；而实际上，大多数真正重要的学习来自组织中层。

奋起直追

每一个优秀的管理者都想追求卓越，想努力找到一种方法，做好别人做不好的事情。借助多年的试验、若干聪明的想法，再加上一点运气，你也许能找到大大改善的新流程和新实践，它们在效率、效益和服务消费者方面很出色。

然而，总是会有一些方面你很差劲。也许是你疏忽所致，也许是由于贵企业的某个方面根本没有引起重视，但在某个方面很差劲是不可避免的。毕竟，贵企业专门投入到卓越运营的资源和智力都非常有限。这不是好事，却是一个颠扑不灭的简单真理。

在这方面，努力寻求最佳实践可能非常有意义。如果贵企业合理运用最佳实践，就能在不给力的方面增强自身的表现。所以，虽然奉行来自别处的最佳实践确实不会让你变得卓越，但有时候这是避免贵企业变得差劲的一种非常可行的方法。

致力于持续测试

谷歌推出其革命性的新型邮件服务Gmail时，它采用了不断推出“测试版”的做法；也就是说，它并不认为其服务相当完善，但无论如何还是第一时间向公众发布。谷歌Gmail迅速得到了追捧，超越了市场领头羊：雅虎。不过，五年来Gmail仍处于测试版状态，尽管它早早取得了市场主导地位。

这就是持续测试（perpetual beta）的价值所在。很难想象谷歌这样的公司在最佳实践方面会有问题，因为它认识到“最佳”只是相对而言。最佳并不意味着完善，甚至并不意味着莱布尼茨所说的“所有可能世界中最好的一个”；最佳仅仅是意味着这是你当前做得最好的，很快会得到改进，或者甚至被别的产品或服务所取代。

所以反对最佳实践的理由无异于稻草人，站不住脚；我们也没有任何理由对奉行最佳实践保持沉默的态度。真正重要的是，创造一种敢于求变的企业文化；大家都明白“最佳实践”只是暂时的，很快就会被大大改进的某种产品或服务取而代之。

从实践到实践,探索华为最佳实践 篇4

－－2004年PDT经理研讨第一期开班致辞

费敏

一、PDT团队是华为公司的核心支柱

公司最重要的是每一个PDT团队。公司目前大的PDT有30个左右，小的PDT有100个左右，如果拿掉这些PDT，华为公司就只剩一个壳了，所以PDT团队是华为公司的核心支柱。象美国、德国、日本等国，如果去掉支撑国民经济的大企业，去掉那些大的品牌，这些国家也就只剩下一个空壳了。

PDT团队作为华为公司的核心支柱要发挥核心作用，公司的成绩、公司未来的目标都落在这个支柱上，落在各位PDT经理肩上，担子非常重，PDT经理心里要自我掂量，是否胜任，是否称职。

二、从实践到实践，探索华为最佳实践

黄埔军校一共只办了6期，每期半年，一共3年，但国共两党的精英很多都出自黄埔军校，为什么？这是因为黄埔军校是以最佳实践为切入点，它的目标是讨论最佳实践，而不是讨论理论。既不是从理论到实践，也不是从理论到理论，而是从实践到实践。

目前并不缺少理论，而是缺少实践。我们有幸在华为进行实践，而且到目前为止还实践得不错，大家应该珍惜。

研讨就是拿出一个靶来，大家围绕着最佳实践来打靶，一起讨论，一起分享，一起贡献。以最佳实践为核心，围绕最佳实践，大家探讨与分析，看我们缺什么，我们善长什么，我们发扬什么。

三、带兵与打仗是PDT LEADER的责任

带兵与打仗是两个永衡的话题，责任就落在各位PDT经理和PDT管理团队身上。

带兵与打仗有区别，但带兵与打仗又相辅相成。打胜仗有利于带兵。美国的巴顿将军，经常打胜仗，对士兵要求很严，但减少了最残酷的事情发生，即减少士兵死亡。所以大家都愿意当他的兵，士气也很高。带兵支撑打仗。带兵就是要组建好一个团队，带好一个团队。例如罗荣桓元帅就善于带兵，从而使林彪聚集在打仗上，把四野带成了几个野战部队中最强的。又例如美国总统里根，执政8年，使美国的人心得到了最大的聚集，使美国人民重新拾回了自信。但是否是他一个人有这个能力呢？主要还是他会带兵，使美国重新回到了自信的轨道上。带兵好了，事半功倍，能更好地打仗。

四、宰相出自州县

有一句话叫：宰相出自州县。来自州县的官，既有宏观，又有微观；能感受民生,能一把抓住要害,能贯彻实事求是。

公司运作管理部要和产品线一起每季度对公司所有PDT团队进行排序。公司级排前五名的为红榜，产品线可以排前三名为红榜，对于排名靠后的PDT要警告，前三个季度或前几期公告，不作结论，然后再与相关考核挂钩，干部选拨也有了基础。

五、取长补短

短木板不可能成为优势，但意识到短处的问题，弥补短木板，使短木板不短，是非常重要的。例如美国马歇尔将军很善于对下属的短木板进行管理。马歇尔发现手下有个将军缺少战略眼光，而且自己没有意识到这是短木板，于是马歇尔将这位将军调到参谋部工作，一段时间后，这位将军自己发现了战略眼光的不足，意识到了战略的重要性，他后来重返前线取得成功。

目前PDT经理可能有一块短木板就是注重打仗，不注重带兵，下次WORKSHOP可以树一个靶，大家研讨怎么带兵，一起来探讨。