IT管理原则（精选四篇）
IT管理原则 篇1
1.1 IT企业
IT, 是Information Technology的缩写, 是指涉及信息收集、加工、传输、存储和应用的技术。IT企业在理论并上没有明确的定义, 在本文中泛指提供与信息技术相关的产品和服务的盈利性组织。
1.2 薪酬管理
薪酬, 是指在一个组织的雇佣关系中, 被雇佣方因向雇佣方提供其运行和发展所需的体力劳动或脑力劳动而获得的相应对价的各种形式的酬劳。狭义的薪酬是指可以用货币衡量的或可以转化为货币的酬劳。广义的薪酬还包括被雇佣方所获得的各种不能或较难用货币衡量的各种形式的满足, 包括福利、认可、机会和环境等。本文采用狭义薪酬的概念。
薪酬管理, 是指在一定的原则下对薪酬的构成、水平、档位、支付方式等进行设计安排, 以达到对内部具有公平性、对外部具有竞争性、对个体具有激励性的目的。薪酬管理是人力资源管理核心职能之一, 关系到企业的经营管理和长远发展。合理的薪酬设计能够调动员工的积极性, 激发其才能的发挥, 使其对企业保持较高的忠诚度, 进而提供更多的劳动价值。
2 IT企业薪酬管理的原则
2.1 IT企业人力资源的特点
企业所处的行业不同, 对于人力资源的需求也有所差别, 对于人力资源的管理首先就要了解企业人力资源的特点和诉求, 通过设计与之相匹配的管理策略, 才能发挥人力资源的最大效用。与其他企业相比, IT企业人力资源具有以下特点:
(1) 自身素质和需求层次较高。由于IT企业对于技术具有很强的依赖性, 且技术更新速度远大于其他行业, 因此要求IT企业员工经受较高的技能培训, 具有较高的素质技能, 以适应复杂多变的任务。与之相对等的, 则是IT员工对于薪酬的要求也较高。
(2) 技术能力与管理能力不同步。IT产业是智力和知识密集型产业, 其生产方式的特殊性决定了IT人员在企业中的核心地位。但是IT企业的员工多是技术出身, 缺乏专门的管理工作方面的训练, 因此技术上的优势无法直接转化为职务晋升的优势。在IT企业薪酬管理中, 技术人才与管理人才的不同步性是必须考虑的因素之一。
(3) 思维活跃, 自我意识较强。从主观上讲, IT人员具有较高的自主性, 能够自我管理监督, 不喜欢过多受制于他人, 非常重视自身价值的体现, 热衷于接受能够发挥自己聪明才智的创造性的工作。从客观上讲, IT人员的工作过程往往是复杂的思维过程, 较难通过固定的规范对其工作过程进行约束。因此, IT企业通常设置扁平化的组织结构, 减少职务等级对IT人员的约束, 同时对于员工的绩效更加倾向于结果导向的考核方式。
(4) 人才市场需求旺盛, 具有较高的职业选择权。目前, 在中国与IT有关的企业数以万计, 宽松的人才市场环境使IT人员更加倾向于寻找能够最大限度的实现自我价值、提供较高薪酬和机遇的企业, 与之伴随的则是流动欲望较大, 对企业的忠诚度较低。
2.2 IT企业薪酬管理的原则
作为人力资源管理的重要组成部分, 薪酬管理是为确保IT企业具有适合其运行和发展必须的人力资源保障而服务的, IT企业薪酬管理必须结合IT企业人力资源的以上特点确定其具体实施的原则。
(1) 能够吸引适合IT企业运行和发展的足够数量的员工。在薪酬管理的目标中, 设计薪酬水平时首要工作便是对当前人力资源市场进行充分调查, 以确定各层技术人员的薪酬预期, 并结合企业的其他方面因素, 设计出本企业的具备市场竞争力的薪酬水平, 以便吸引到足够数量和质量的员工。
(2) 具备一定的公平性, 多劳多得, 让优秀人才脱颖而出, 同时及时淘汰不胜任员工。公平不同于平等, 合理的薪酬安排能够让企业的优质资源向优秀人才倾斜, 使对企业贡献较大的员工获得更高的回报, 对其他员工起到激励作用。
(3) 提供安全感和荣誉感, 体现人文关怀, 提高员工忠诚度。由于IT人员具有较强的自我意识, 对于自我价值的体现更为重视, 因此在设计薪酬时需要能够及时将企业对员工的认可与尊重体现出来。
(4) 与企业结成利益共同体, 增强凝聚力。IT人员的工作以脑力劳动为主, 其创造力的发挥更具有主观性, 当员工以企业的目标为自己的目标时, 更能够激发员工的活力, 从而提高贡献度。因此, 在设计薪酬时, 需要考虑将企业的利益、团队的利益与员工的利益结成共同体, 让员工将工作视为值得自己为之奋斗的事业。
3 IT企业薪酬管理的策略
3.1 通过薪酬调查确立外部竞争力
在市场经济条件下, IT人员流动性较大, 这为薪酬调查提供了良好的环境。IT企业薪酬定位首先需要结合企业的发展战略与现有资源, 充分考虑到市场因素, 通过调查以有竞争力的薪酬聘请胜任的员工, 使薪酬水平对外具备竞争力。薪酬调查方法主要有三种:第一, 委托专业咨询公司进行调查或购买已有资料;第二, 通过员工招聘、跳槽等机会了解竞争者的薪酬水平;第三, 通过人才市场平台获取相关信息。薪酬调查过程中, 需要注意选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为对象, 调查的范围包括水平、结构、层次、种类以及趋势等, 以此对本企业的薪酬体系进行相应调整。
3.2 制定合理的薪酬体系确保内部公平性
鉴于IT企业存在薪酬水平较高和技术人才与管理人才不同步性两个问题, 其薪酬管理必须兼顾薪酬的激励性和差距的合理性, 兼顾人才各得其所和复合型人才的培养。为此, 本文认为“基本工资+技能工资+绩效工资”的工资结构和“行政、技术、市场”的工资序列是适宜的。通过基本工资体现职务、工龄、福利水平和勤勉程度, 为员工提供生存层次的保障, 通过技能工资体现素质、能力和经验, 提供员工自我价值的满足并成为其不断提升自身素质技能的动力, 绩效工资反映了员工对企业的贡献度, 并通过个人绩效和团队绩效、企业业绩的结合, 将员工将自身利益与团队利益紧密结合在一起, 有助于主观能动性的发挥和忠诚度的提高。依照工作性质的不同, 分别设置行政、技术和市场三个序列, 各序列之间的差别通过基本工资、技能工资和绩效工资在工资总额中的比重得以体现, 这样可以有效解决技术人才和管理人才不同步的问题, 使不同岗位的员工专心完成本职工作, 避免官本位的影响。
3.3 短期激励与长期激励相结合
在企业与员工之间, 薪酬管理最直接的目标就是实现对员工的激励。高薪不代表高的激励效果, 享受高薪而人浮于事的企业比比皆是, 因此实现薪酬的激励性也是薪酬管理的重要课题之一。激励分为长期激励和短期激励, 两者作用不同, 缺一不可。短期激励是与某个项目或受资源约束的某个任务相联系的薪酬, 例如绩效工资、盈利分享, 短期激励一般能够在工资结构中得到体现;长期激励关注的是组织总体和长远的效益, 是针对组织做出长期贡献或构成组织核心竞争力的人才的一种激励薪酬方式, 例如股票期权、企业年金等。与短期激励相比, 长期激励容易被企业所忽视。在人才成为IT企业的核心资源和人才竞争激烈的背景下, 长期激励可以有效的将个人利益与企业利益联系起来, 提高员工的忠诚度, 降低人员流动性, 减缓核心人才流失对企业运行的冲击。
3.4 体现更多的人文关怀
薪酬管理不仅仅体现为薪酬额度的大小、种类的多样, 通过简单的方法即可体现出企业的人文关怀, 增强员工的感受度, 起到事半功倍的效果。体现在薪酬上的人文关怀包括但不限于以下方面:按时发放薪酬, 奖惩透明;采用先发工资后发绩效的分次发放薪酬的方法;通过税务筹划帮助员工合理避税;严格执行劳动法规规定;提供相对全面的补助发放办法等。在同等的薪酬水平下, 往往这种能够体现人文关怀的薪酬管理方式成为吸引人才的关键。
4 结语
尽管IT企业存在诸多共同点, 但由于发展阶段、规模实力、市场品牌的不同也会在风格、文化、资源等方面存在差异。IT企业在进行薪酬管理时, 不仅需要参照上述原则与策略, 还需要使其管理方式与企业自身的特点、文化保持一致, 使薪酬成为企业人力资源管理中的指挥棒, 让人才发挥其最大功效, 实现企业利益与员工利益的双赢。
参考文献
[1]成思危, 赵曙明著.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.
[2]吴明彦.中小IT企业人力资源管理策略研究, 人力资源管理[J].2010.
IT服务管理 篇2
——ITSM的企业应用浅析
IT服务管理（IT Service Management，ITSM），是一套面向过程、以客户为中心的规范的管理方法，它通过集成IT服务和业务，协助企业提高其IT服务提供和支持能力。ITSM的本质是一套方法论，即帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法论。IT服务管理结合了高质量服务不可缺少的流程、人员和技术三大要素——标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。这三大关键性要素的整合使ITSM 成为企业IT管理人员管理企业IT系统的法宝和利器。
IT服务管理的国标标准是ITIL，ITIL是英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）于1980年开发的一套IT服务管理标准库，旨在解决IT服务质量不佳的情况。ITIL所强调的核心思想是应该从客户（业务）而不是IT 服务提供方（技术）的角度理解IT 服务需求。ITIL标准独立于任何厂商，且基本与组织性质和业务性质无关，另外其只总结IT服务管理领域最重要的实践部分。可以说ITIL只是IT服务管理实践的合理抽象，它仅明确指出应该做什么，但不讲如何做。当企业或其它组织具体实施ITIL时，就可以把标准具体化，建立自己的方法论。企业在运用含有质量管理思想的ITIL所提供的流程和最佳实践进行内部IT服务管理时，不仅可以提供用户满意的服务从而改善客户体验，还可以确保这个过程在符合成本效益规则的基础上位企业创造价值和利润。
IT服务管理不同于传统IT管理的最重要的特征在于，ITSM强调IT和业务需求有效融合的同时注重IT投入的成本和效益。从信息系统建设前来看，IT服务管理需要针对组织业务和客户的可用性需求对IT基础架构配置进行合理的安排和设计，避免盲目的IT投资和重复建设；从信息系统运作以后来看，IT服务管理需要通过事件管理、问题管理等流程支持IT基础架构和组织业务的持续运作，保证IT资源的有效利用和业务运作的高可用性、高持续性和高安全性。IT服务管理将所有IT投入纳入统一核算，为考核IT服务的成本和效益提供了可靠的评价依据。
“三分技术，七分管理”是技术与管理策略在整个IT行业中各自重要性的体现，没有完善的管理，技术就是再先进，也是无济于事的。而作为IT效能管理的ITSM，是一种提高IT管理效能的工具。对于管理者来说，ISO9000是一个很熟知的质量管理标准；从通俗意义上讲，ITSM就是一个把企业规范的运作体系利用IT系统进行管理的一种标准体系。它是一个整和了全世界很多成功企业信息管理经验的知识库，通过对前人经验与企业自身业务需求的分析，帮助企业把纯粹的IT投资，成功转化成有序的信息管理模式。对于公司的管理阶层来说，ITSM是一种提高管理效能的工具。
ITSM作为一个高效管理工具，其具有以下三个特点：
① 共性——ITSM是一种基于ITIL标准的信息化建设的国际管理规范。ITIL体系提供了“通用的语言”，为从事ITSM的相关人员提供了共同的模式、方法和同样的术语，使用户和服务提供者通过有共性的工具深入讨论用户的需求，很容易达成共识。
② 中立——ITSM为IT管理提供了实施框架，这样可以让用户不会受制于任何单独的服务提供商。ITSM不针对任何特殊的平台或技术，也不会因下一代操作系统的发布而改变。
③ 实用——ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它在兼顾理论和学术的同时，非常注重实用和灵活。
正是由于这些显著的特点，ITSM得到了越来越多企业的认可和青睐。对一个企业来说，不管其IT架构多大，都需要ITSM。近几年来，随着IT系统和技术的不断复杂化，现代企业面临着巨大的危机和挑战。因而企业需要对整个IT系统进行全面有效的管理，保持IT基础架构的可靠性和可用性，以便支撑业务的正常运作，扭转被动的局面。IT部门在满足企业业务需求的同时，还要承受来自内部和外部的压力，因此必须控制IT系统的预算，降低IT成本。总之，企业的竞争压力是不允许企业有丝毫的动作迟缓，所以IT部门必须提高运作变化的灵活性和反应速度。基于以上各种因素给企业运营带来的高风险威胁，企业需要进行分析和回避，以免造成毁灭性的打击。
企业为了增强竞争优势确立了以客户为中心，对外开拓市场，对内降低成本的服务理念，IT服务管理必须能够紧扣客户需求和业务流程，从而确保IT作为一种服务模式帮助企业实现目标。同时，由于IT投入巨大，组织为了降低成本必须评估和控制IT投资。这都促使传统的以技术为中心的IT管理模式向以服务为中心的IT管理模式的转变。IT服务管理以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT服务与组织业务，提高了组织提供IT服务和对IT服务进行支持的能力和水准。
IT服务管理的核心思想是：IT组织，不管它是组织内部的还是外部的，都是IT服务提供者。IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需由IT服务的客户(购买服务的人或组织)和用户(使用服务的人或组织)加以判断。IT服务管理是以服务为中心的IT管理，与传统以技术为中心的IT管理有着根本的区别。IT服务管理将传统管理的重点如各种技术管理工作等进行规范整合，形成典型的流程。当用户需要IT服务时，IT组织根据用户的需求将流程组合成用户特定的IT服务，然后灵活、及时、有效地提供给用户，这样有利于保证服务质量，准确计算有关成本。
另外，IT服务管理不能等同于ERP、CRM和SCM等业务信息系统，ERP、CRM和SPM等面向业务管理，而IT服务管理面向IT管理，重点是IT系统的运营和管理，是确保组织战略得到有效执行的战术性和运营性活动。IT服务管理主要任务是管理客户和用户的IT需求。技术管理如系统管理和网络管理是IT服务管理的重要组成部分。IT服务管理的主要目标不是管理技术, 而是如何有效地利用IT资源恰当地满足业务部门的需求。
IT服务管理作为一种新的IT管理方法和理念，目前正处于方兴未艾的发展期。全球已有超过1万家公司和多个政府部门成功实施了基于ITIL的IT服务管理。相比较而言，我国IT服务管理还处于发展初期。从事IT服务管理及相关领域研究、咨询和培训的公司的数量相对较少，相关出版物严重缺乏，还没有成立相关的行业协会或论坛，尚处于概念推广的阶段。另外，我们对基本的IT服务管理理念宣传和推广还不够，同时存在成功案例少且有部分“伪案例”的问题，因而国内企业在ITSM领域扮演的只是一个追随者的角色。在“三流企业做产品，二流企业卖服务，一流企业定标准”这个IT行业的规律面前，我国企业在国际环境中处于一个极为不利的位置。总体上来说，在IT服务管理领域，我国与国外存在着10年以上的差距，所以形势并不容乐观。
但是，中国作为发展中的大国，如何利用好国外IT服务管理的经验，是我国企业和政府正在探索中的问题。就目前我国企业信息化应用状况来看，越来越多的企业已经认识到IT服务的价值，并进行了多方面的探索和实践，可是其效果并不是很理想。造成这种状况的一个重要原因，是因为大部分企业提供IT服务的过程还停留在“粗放式”的阶段，缺少成熟有效的方法的指导。而ITSM作为一个在国际上发展多年并取得很大成功的领域，其所倡导的标准化方法和流程，为我们提供了一种较好的思路。我们应当充分发挥后发优势，在吸收国际的先进管理理念和方法的基础上，进一步开发符合我国企业情况的、有中国特色的IT服务管理体系。
目前，IT服务管理已经走出了传统的电信和银行两大行业，开始在各个行业得到推进，政府部门、能源、制造业、IT行业的客户，不断得到增加。
然而，对于ITSM的实施，很多企业还是局限在事件监控的阶段，谈不上真正意义上的IT 服务管理。这种局限，与企业对ITSM 的认识有关，它们常常身陷在ITSM 实施的误区中。总的来讲，企业实施ITSM存在两种误区：
一是按照ITIL 流程，规划公司整体系统、设定流程。虽然ITIL是基于实际应用得出的最佳实践，但是企业不结合自身的业务状况，盲目照搬，可能会使流程与业务不符。另外，高额的实施费用、较长的实施周期，容易让企业失去信心，这也是ITSM 推广的难点之一。
二是企业片面注重了ITSM 方案下“所见即所得”式的实施效果，却往往忽略了实施之后，是否真的解决了IT 运维方面的实际问题。因此，企业应在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点，才能更好地发挥ITSM 作为IT运维部门的管理平台，联系IT 系统与业务流程的纽带，保证业务系统可靠地运行，提高IT系统的效率，让IT更好地服务于业务的作用。
经过前几年IT服务管理市场的培育，越来越多的组织和人员了解IT服务管理，知道ITIL 和ISO20000，不少组织开始尝试将IT服务管理相关理念、标准和方法运用到组织的IT 管理当中。开展ITIL、ISO20000 培训和咨询的组织日益增多，这将带来IT服务管理培训咨询市场一定程度的增长。
展望2011年，中国IT服务管理整个领域（包括标准、应用实施、软件、咨询培训和产品实施等）将欲发活跃，充满商机，同时，整个市场也是竞争激烈。
此外，在IT 服务管理系统市场，一方面新的业务需求甚至公司战略对I T提出新要求，例如法律法规遵从等；另一方面目前I T所运营的环境还是相当脆弱，IT环境越来越复杂，业务对技术发展的依赖性越来越高，频繁的业务需求变化，必须要求IT能够充分了解业务需求以适应业务的变化。因此，各个公司都在寻求通过I T服务管理的最佳实践降低成本并改善服务水平。
国内外各厂商都看到了中国I T服务管理市场的发展潜力，许多原来做网络监控软件厂商都欲进入该领域，而且纷纷宣称自己的产品符合ITIL标准，属于IT服务管理产品，因此，未来中国I T服务管理市场竞争者将会日益增加，市场也会更加活跃。
面对中国的I T服务管理市场庞大的市场空间，如何能够迅速进驻并占据一定的市场份额，对于提供解决方案的厂商来说，需要在研究客户需求、提高产品技术水平的同时，还要针对中国企业的特点，增强以下几个方面的能力：一是支持I T管理提升和变革的能力。IT 服务管理产品要支持先进的管理模式和标准，厂商应具有一定的管理咨询服务能力，支持用户的管理变革和提升。同时，产品要具有一定的可扩展性和定制性，结合用户根据本企业的特点，支持定制化应用。二是实施服务能力。在系统实施上，厂商要具有实施服务能力，指导客户顺利实施系统。三是后期连续性的服务。IT 服务管理的实施和应用是一个分阶段的过程，需要不断更新和扩展，客户需要产品提供商能够提供后期连续性的服务。
企业IT基础架构设计原则研究 篇3
企业要了解一些基本的趋势, 如何去推动自身优化运营的方案是其在制定全球化的IT战略之前要考虑的。
1.1灵活原则
跨越传统地域的企业要在面对机遇和挑战时候及时做出迅速、高效的反应。同时这类企业要同拥有当地资源的企业或其他寻找商机的跨国企业同台竞争。为了能够战胜对手, 企业必须要有更快速的推出比潜在竞争对手更好的服务和产品。
1.2简单易用
简单的技术相比于过多复杂的技术在技术应用层面往往可以做到事半功倍的效果。尽管技术的单位成本不断下降, 但是公司的运营成本却在攀升。企业要求IT为业务部门提高利润的同时, 也同样希望能降低IT自身的成本。因此, 对于一个企业, 单单的增加存储空间, 增加带宽, 或是引进更先进的技术, 已不再是IT的首选策略。恰恰相反, 要将资金投入给可持续性的数据保护、虚拟化及无线通信等新兴技术, 减少IT设备的数量, 同时增强企业的核心竞争力。IT部门所面对的挑战, 一方面是要考虑如何控制成本, 另一方面合理制定改进IT服务的策略, 推动企业更好发展。
1.3安全可靠
随着在数据应用领域的需求不断加大, 对企业产生数据的安全威胁也在明显增加。类似自然灾害、网络犯罪都可能对企业数据造成破坏或丢失。虽然企业会采取相应的措施来防范这些可能出现的不安因素, 但其仍然必须配备有应对灾难恢复机制 (Disaster Recovery) 。
1.4持续稳定
伴随企业距离与规模的扩大, 企业会变为“全天候” (follow the sun) 的运作模式, 随时随地的访问应用程序, 减少运维检修时间。不管何时, 何种原因造成的数据延时或丢失, 都会对企业造成“多米诺骨牌”式的影响。
2工作地点的重新界定
伴随业务的拓展, 设有全球性分支机构的一些企业在增加分支机构的时候也同样需要增强IT设施来满足高效率办公要求。随着越来也多分支机构的建立, 企业一定会经历某个转折点, 推动其对企业决策、运营地点和IT基础架构之间的关联进行反思。战略性的去调整其在IT技术方面的投入, 进而实现全球分支机构协同运作的目的。
以往企业的决策权都是掌握在总部基地手中。IT基础架构的部署都是以总部为核心。因为大多数职员都在总部办公, 数据中心毫无疑问都会建立在总部基地, 分支机构的员工都会采取远程办公, 负责销售的员工代表需要从总部基地接收发来的信息。所接收到的信息数据包括决策都是来自一个地方。
来往于不同分支机构的员工, 没有办法有效的访问总部基地的应用程序和核心数据, 就不能与公司保持紧密的联络, 在那里也没有提出决策方面的要求。
但是现在的企业已经今非昔比, 无论是在总部基地还是在分支机构或是在家, 亦或是在旅途之中。办公地点变得不再重要。数据永远在数据中心, 它可以被在任何一处地点的员工使用。企业的决策权也变得更加分散, 移动办公的企业职员同样能够对重大事项进行决策。分支机构的员工不仅仅是销售与填写订单那么简单。他们的工作有产品设计、程序研发、销售谈判、与客户沟通各种工作。分散的人力资源被合理的利用。
很多企业对总部外的职员定位发生了根本改变。从以往的向下派发决策到现在的员工远程办公做出决策, 为公司的发展方向提供意见。
3职员全球化原则
3.1工作距离不受局限
如今公司员工在与同事间进行工作协作时。他们想要随时在任何角落都可以获取到企业给他们提供的数据与服务。员工的办公场所与地点已经不那么重要。不管是在住所、分支机构、客户办公室、生产车间、甚至火车站飞机场。这类公司员工都需要应对各种变化, 发挥灵活性, 以确保自己的工作得到顺利的完成。所以他们的工作地点不是固定不变的。在外面办公的公司员工即便是与公司总部相隔万里, 也需要及时的获取公司总部的数据与资料, 接受电子邮件或文件如果等待超过半个小时, 这对企业员工或者是企业的客户而言都是不能接受的。所以IT架构就必须作为有利于企业的业务发展提供动力和推力的手段。
3.2公司业务不可间断
企业在构建了全球化的运营团队以后, 面对着的是同样全球化的用户群体, 企业的运转就不可能容许片刻的间断。应对灾难与故障响应, 也就是恢复点目标“RPO”与恢复时间目标“RTO”就必须更快速于网络故障和光缆连接失败的突发时间的响应速度。遇到突如其来的自然灾害, 比如台风、暴雨, 员工需要在自己的家中处理工作事物。数据中心在遇到突发事件不能运转时就需要企业进行快速的业务转移和办公地点转移, 同时还不会对公司的数据和信息造成损失。
3.3数据与应用随时随地获取并在同一地点集中整合
数据备份从以前的磁带光盘备份已经发展成为更加复杂化的系统。比如数据备份应用、远程虚拟服务器、产品的生命周期管理系统 (PLM) 和web应用, IT运营管理日趋复杂。企业通过优化管理, 竭尽全力保护好业务数据和客户的身份信息。很多IT企业都开始了IT架构整合。使数据可以得到更好的保护同时更加便利的搜索、存储和恢复。
3.4合理高效的数据管理与利用
借助数据整合来消除数据信息的孤岛效应。现代企业要应对变幻多端的机遇与挑战, 其在数据处理与应用的灵活性上就显得尤为重要。IT基础设施必须能够处理海量数据, 在远程站点上轻而易举的建立软件应用等基础设施。新的分支机构和新办公地能够快速的访问新的应用系统和新生成的数据。迅速融入到企业的运转中来。
3.5企业员工的重要性不受区域IT架构的限制
“高级工作人员”永远在总部基地工作的模式已经一去不返。企业已经赋予任何分支机构员工做出重要决策的权利。无论是设计、生成、销售与客户谈判或是企业宣传活动。企业员工被分派到各地, 他们的重要性与总部基地的员工同样重要。在与其他员工进行交流中需要访问总部基地的应用于数据资源时。不在是考虑员工的地理位置来安排优先次序。企业中的每个员工都能够访问同样的应用, 得到同样的性能服务。
摘要：技术的飞速发展使企业的分布式办公成为了现实。无论这种“分布式”是跨地区、跨国家, 还是遍布全球, 有一点是勿庸置疑的:企业多元化的业务不再全都集中在总部。目前平均一半以上的员工需要在总部外办公, 当今的全球化企业必须实现随时随地全天候24小时运作模式。企业目前面临的挑战在于能否抓住以前被认为是偏远市场的商业机会、充分利用当地的人力和物力资源。是投入更多的资金、宽带和基础设施, 继续保持良好的IT服务?还是整合基础设施, 节省费用, 牺牲最终用户的利益?还是利用先进的IT手段推出新的业务方案。企业如何将分散各地的分支机构整合都应有一个准则。
关键词：IT基础架构,企业业务,服务
参考文献
[1]滕剑峰.IT服务管理在企业中的实施[D].上海:华东师范大学, 2006.
IT管理人员简历 篇4
MBA candidate with consulting background in E-Commerce, ERP implementation, business process redesign and
supply chain integration. Deep knowledge of Information Technology, and programming languages. Excellent problem
solving, analytical, project management and team skills. 3 years of International professional experience. Fluent in
English and Spanish. Seeking a position as a business technology consultant.
EDUCATION:
XXXXXGraduate School of Business, Bentley College
Master of Business Administration May 2001
Graduate courses taken include E-Commerce, Business Processes, and Management Consulting.
Elected member of Society
Bachelor of Science degree in Physics, 1st of the class May 1997
COMPUTER SKILLS:
Project Management:
Microsoft Project 98/2000.
ERP:
Experience with SAP R/3 MM module.
Database Management:
Microsoft Access, Oracle 8i, MS SQL Server 7.0 and
Dbase IV,FoxPro
Programming:
C, C++, Object Oriented design and analysis, Java.
Web Development:
HTML, JavaScript, Dream weaver, Fireworks,
MS FrontPage, Visual Basic
EXPERIENCE:
, Inc., Division
Marketing/Web Development Consultant - Internship
6/00 - 8/00
Created the Internet communication strategy and aligned it with the overall strategy of Lycos to generate traffic for the a leading sites.
Shaped the division’s Internet strategy and created its identity as part of a marketing plan.
Developed the web site and documented maintenance procedures. The web site increased the
division’s visibility (more than 5000 hits in less than 4 days).
XXXCorporation,
Project Lead, XXXCollege MBA Consulting Team
1/00 - 5/00
As part of a team, analyzed processes, mapped the supply chain procedure using Visio flow chart and I-think business process simulation software. The blueprint highlighted non-value added activities in the supply chain.
Identified non-value added activities and suggested improvements for better process integration.
XXXInternational,
Management Executive
3/98 - 7/99
Implemented SAP R/3 Materials Management Module as a functional consultant with a team headed by PWC.
Analyzed the effects of standardization and sourcing in low-labor cost countries, and identified potential savings of $7 million during a worldwide cost cutting project.
Developed the project’s metrics and systems for the financial reporting to the headquarters in
Oversaw the supply management database and provided cost saving status reports using SQL and MS Access that enabled the monitoring of the cost cutting effort.
Redesigned the manufacturing and procurement processes of the unit, resulting in lower inventory levels.
Information Technology Manager
9/97 - 3/98
Designed ’s web site using HTML and Java and installed Windows NT LAN.
ACTIVITIES:
Executive Vice President of the Graduate Information Systems Association College.
Winner of the XXXBusiness Bowl Case Competition (Graduate level), February 1999.