医药企业产品管理研究

医药企业产品管理研究（精选十篇）

医药企业产品管理研究 篇1

企业是市场的基本组成元素, 要实现国民经济的迅速增长就必须保证企业能够正常运行。为了保证企业的正常运行, 就需要企业管理层根据市场的具体环境, 对企业的管理系统做出相应的改变, 满足市场的切实需要。因此, 在企业进行企业管理的同时, 不仅仅要注意到企业管理思想的更新, 还要注意到企业管理模式和市场经济行为的一致性。

二、目前我国企业的企业管理模式状况

1.企业管理模式的特点。 (1) 企业管理模式化。所谓企业管理模式化指的就是企业管理层通过相关管理模式的制定, 来约束企业内部员工的具体工作行为和工作态度。如果企业拥有一种相对完善的企业管理模式, 将对调动企业员工工作积极性有着巨大的促进作用, 对企业的正常管理运行也很有益助。针对这样的情况, 就需要企业管理层根据企业的具体情况改进企业的管理模式, 改进公司管理模式机械化的特点, 针对员工的个人需求进行企业管理模式的改变, 加强企业员工和企业的联系, 促进企业的发展。

(2) 企业管理人性化。所谓企业管理模式的人性化指的就是在进行企业管理的时候牢牢把握住“以人为本”的核心思想的企业管理模式。在这种管理模式之下, 企业管理层充分的考虑到企业基层工作人员的个人需要和个人价值的实现, 为企业的所有工作人员创造一个理想的工作氛围。通过企业的人性化管理, 可以极大的加强企业和企业员工之间的联系, 提升企业员工的工作积极性, 进而促进企业的发展。但是, 在具体的企业管理模式运行过程之中, 要注意把握好人性化管理的度, 防止有一部分员工和企业管理层过于接近, 企业管理层碍于人情, 妨碍了企业的正常管理运行。

2.不同成立方式的企业管理的管理模式。 (1) 家族式企业的企业管理模式。目前, 以家族为基础的家族式企业占据了我国企业的一大部分, 这些家族式企业的成立是通过整个家族共同出资实现的。因此, 这些家族式企业在管理运行的过程之中, 都是聘用家族内部的成员来进行对企业的管理, 企业的所有决定权和管理权力也都集中在家族内部的成员手中, 外来的人才很难掌握到企业的核心权力, 企业缺乏现代化制度的管理和约束。在过去的时间里, 家族式企业的企业管理模式曾经为企业的发展发挥了重要作用, 家族企业的内部管理人员都有血缘关系, 因此, 在企业的管理过程之中, 企业管理层可以很快的给出统一意见, 促进了企业的发展。但是, 家族企业意见的过度一致性, 也限制了企业的发展。

(2) 友情式企业的企业管理模式。友情式企业的企业是通过几个社会联系比较密切的人共同出资建立的, 相比于家族式的企业管理模式, 友情式的企业管理模式具有相对的不稳定性。由于共同投资人之间的关系具有不稳定系, 难以避免在日后的企业管理运行过程之中投资人不会出现关系破裂的问题, 这将严重影响企业的正常管理运行。与此同时, 友情式的企业管理模式也具备家族式企业不具备的优势, 例如, 友情式的企业管理模式更加注重对外来人才意见的吸取, 相对的企业管理的思维也更加宽广, 有利于企业的发展。

3.目前我国企业在管理过程之中存在的问题。目前, 我国的企业管理模式都相对比较传统, 不具备相应的管理创新精神, 难以符合现代经济社会瞬息万变的特点。世界已经进入了知识经济时期, 企业理应根据世界经济的变化制定相应的企业管理模式, 从原有的逐利性管理模式转换为学习型的管理模式, 从根本上实现管理模式的现代化, 促进企业的发展。

三、企业管理模式现代化的措施和前进方向

1.科学规划企业管理模式。在传统的企业管理模式之中, 企业管理层都是采用的金字塔式的管理模式。这种管理模式在过去的企业运行过程之中, 曾经发挥了重要的促进作用 (尤其是在大型的企业之中, 更能有效的发挥这种管理模式的优势) 。针对这样的情况, 就需要企业科学的规划企业管理模式, 从原有的金字塔式管理模式转换成为扁平式的管理模式, 减少企业内部的层级关系, 调和企业内部员工的关系, 促进企业的发展。

2.健全现有的企业管理模式。企业管理的节本定义是企业的管理层根据企业的现有状况, 合理的安排企业员工的工作行为的管理活动。经过企业管理基本概念的解读, 不难发现, 只有完善一种企业的管理模式才能够保证企业的正常发展。针对这样的情况, 为了实现企业的现代化管理, 就很有必要健全现有的企业管理模式, 其主要分为两个方面来进行:第一, 要建立一个现代化的企业管理组织, 保证这个管理组织可以合理的布置企业的正常运行模式;第二, 要完善现有的企业运行模式, 充分的发挥企业管理模式的作用。

四、结论

企业管理将在一个企业的发展过程之中发挥重要作用, 目前, 我国的企业在管理的过程之中还存在很多的问题, 针对企业管理过程之中存在的问题, 就需要企业根据自身的特点和市场经济环境的变化, 制定出适合自身发展得企业现代化管理模式, 促进企业的持续健康快速发展。

摘要：改革开放三十年来, 我国的社会经济水平迅速提升。进入新世纪以来, 随着改革开放程度的进一步深化, 社会主义市场经济体制逐步完善, 市场的竞争也越来越激烈, 给企业带来了巨大的挑战, 但是在企业面临挑战的同时, 企业也将获得更多的机遇。为了把握机遇, 面对挑战, 就需要企业针对企业自身管理系统的不足做出相应的完善改进措施, 保证企业在激烈的市场竞争之中立于不败之地。针对这样的情况, 本文将结合目前我国企业的管理模式现状, 具体的讲述如何实现企业管理现代化。

关键词：企业,管理模式,管理现代化

参考文献

[1]朱朝伟, 浅析企业管理模式及体制创新[J].中国新技术新产品, 2013 (3) .

[2]王熙.浅谈我国民营企业管理模式优化策略[J].中国商贸, 2013 (11) .

[3]李昆.中国式管理模式创建研究[J].南京社会科学, 2013 (07) .

创投企业财务管理研究管理论文 篇2

摘 要:科技是第一生产力,由科技直接带动的知识经济将成为本世纪经济发展的主流,作为知识经济的支柱产业,以高新技术为代表的创投产业正以前所未有的速度发展着,但与此同时,创投企业的财务管理工作却相对落后,不能为创投企业的投融资作出科学的决策。研究目的在于充分认识创投企业财务管理工作特殊性,并结合其高收益和高风险的财务经营特征,研究创投企业如何在财务管理工作的各个阶段做好财务决策。

关键词:创投企业;融资;投资;风险

1 创投企业的财务经营特征

创投企业是以从事高新技术产品的研究、开发、生产经营活动的企业。它经营的领域十分广泛,涉及各种新兴产业以及传统产业的升级。创投企业经营的特征是把高科技与新兴技术结合起来。

从创投企业财务经营特征来看,特别是从创业板上市公司的角度看,创投企业具有以下几个特点:

(1)从企业经营的资产上看,有形资产少,无形资产占比重相对较大。高新技术企业所具备的魅力在于它的无形资产——包括专利、专有技术、技术秘诀、人才、管理和投资机会等。在高新技术创业公司的经营资产中,实际上是无形资产在起作用。

(2)从企业投入资本看,前期阶段投入高、风险大,尤其是创业期需要的资金更多。高新技术企业的发展一般要经过种子期、创业期、成长期、成熟期4个阶段。种子期即技术创新成果的产品试验阶段。在实现技术创新成果的产品化后,高新技术企业进入了创业期。这个时期的主要任务是使该产品成功地进入市场以实现商品化,一旦产品符合市场的要求,就可以进行批量生产;显然,这两个阶段的资金需求量大,在现金流动上支出大于收入,甚至有的企业将一直亏损。

(3)从企业的利润回报看,利润增长速度快,但未来的不确定性也很大。当企业经受住市场的考验,加速发展时,企业跨入了成长期。当经历了一段以递增速度发展的快速扩张期创投企业将进入成熟期,这时企业的软硬件及组织结构已趋于成熟。企业生存已不是主要的问题,提高经济效益和活力将成为企业的主要目标。一旦过渡到成熟阶段,企业已拥有了一定市场的规模,与传统产业相比产业技术含量高、附加值高,因而经济效益好,回报率高。

由于创投企业的行业特征,使它成为既是获利最高,同时又是风险最大的行业。高风险、高回报成为创投企业财务管理的一个重要特征。

2 创投企业的融资决策

2.1 存在融资“瓶颈”

作为创投企业大多具备一定的技术实力和相当的开发经营能力,但是,风险大,成长过程中可能发生突发性资金需要,这些特点决定其在建设初期对外部资金来源的要求是:数量大,期限长,能承受暂时的损失,风险小,能随时满足企业的突发性资金需求。但由于创投产业高投入、高风险的特点,使其面临着融资的困难。

2.2 投入过高,影响自有资本

知识经济要求知识不断创新,对高科技研发所需要的人力资本和财力资本应该不断投入,而这一投入的直接支撑往往又是足够的自有资本,因为在知识经济时代,人才往往具有高度的流动性,企业为了留住某些关键技术人才,不得不为其投入相当于普通技术人才数倍的额外费用。另外,随着科技的发展,研究与开发某种技术的周期大大缩短,无论是知识还是技术都在迅速的更新,这就要求企业员工不停的学习充电,增加教育和培训的机会,这也是一笔不菲的支出。在企业研发的同时,由于信息处理需要所建立的信息部门也要求企业在管理应用方面投入大量的财力支持,加之许多客观因素影响,使企业的资本投入十分巨大。

2.3 风险高,增加融资难度

传统的商业融资往往会选择银行类的金融机构——既方便又快捷,但这要求企业拥有相当的固定资产、信誉高、资信好。而对于创投企业,特别是处于初创期的企业来说,这些条件是不具备的,无形资产比重过大、企业资本少、规模小、市场前景不确定等不利条件都间接隐含着不利于企业发展的巨大风险。出于对风险规避的考虑,谨慎的银行系统在强调贷款安全性的前提下,往往会降低自身的贷款积极性,无疑给创投企业融资带来相当难度。

2.4 创投企业的特有融资渠道

(1)创新基金融资。,根据我国高新企业发展的特点和需要,经国务院批准,在国家科技部率先创立了专门支持高新技术企业发展的创新基金,基金总额为30亿人民币。以贷款贴息,无偿资助和资本金投入等方式,通过支持成果转化和技术创新,培育和扶持创投企业。

(2)风险基金融资。风险基金是专门从事投资高风险,高收益的资金,其投资对象是处于发展早期阶段的创投企业,风险基金利用自身优势,不仅向创投企业注入资本,而且提供管理、经营、技术、营销方面的技能和知识。

(3)股票筹资和借贷。当创投企业进入成熟期后,其投资风险下降,投资前景明朗,由于风险资本的自身限制,此时便会逐渐淡化,退出。这时的普通投资者对企业已有了一定的信心,企业可适时适量的增发股票,增加自有资本以满足企业发展的需要;另外,经过投资前期的经营后,企业已有了一定的资信,风险也越来越小,这时可向商业银行借入大量资金以弥补自有资本的不足,推动企业更快发展。

3 创投企业的投资决策

3.1 创投企业的投资主要是无形资产投资

知识经济在资源配置以智力资源、无形资产为第一要素。当科技成为第一生产力后,在商业化领域中,拥有技术类无形资产的企业在日趋激烈的市场竞争中占据了有利的地位,攫取了超额利润并为将来的发展奠定了基础。在创投企业中,企业投入的主要是知识、智力、人力资源等无形资产,原材料的价值在商品价值中所占的比例较小,即产品具有较高的附加值,重视并管理好无形资产,对处于现代化阶段的企业非常重要。

3.2 创投企业的投资比例

据国际权威的`资产评估机构调查,创投企业的无形资产可以是有形资产的4-5倍,一个企业可拥有的无形资产达数十项,英国学者查尔斯?汉迪也曾估计“一个单位的智力投资通常是账面价值的3-4倍”,这种情况在国外比比皆是,而有形资产在使用中会发生有形消耗,其价值也会逐渐下降。

我国公司法第24条规定“以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过有限责任公司注册资本的20%,国家对采用高新技术成果有特别规定的除外”;第80条规定:“发起人以工业产

权、非专利技术作价出资的金额不得超过有限责任公司注册资本的20%”。现实中我国许多地区对于以无形资产出资的比例已经大大超过20%,北京中关村曾出现了无形资产占注册资本90%的公司。

3.3 人力资本投资占企业投资比重大

创投技术企业需要有多种知识、多种学科的科技人才共同合作,进行创造性的劳动。高创投企业的产品是技术知识,大多是无形的,决定产品的是人力资源。当人力资源被用以作为赚取利润的手段时,即被赋予了人力资本的内涵。人力资本在本质上符合会计上“资产”要素的内涵,是企业的一项可单独确认的资产。人力资本能够创造出远远大于其自身的价值,会给企业带来超额的经济效益、能够“提供未来效益”;其次,企业通过契约等形式取得或控制了人力资本的使用权,满足为特定个体所“拥有或控制”;最后,人力资本的取得和其他资产的取得一样必须花费一定的相应成本。

4 创投企业的收益与分配

决策赐镀笠蹈叻缦盏谋澈笫歉呤找,当企业在大的会计周期末实现完全收益时,便会涉及到相关利润分配的问题。由于创投企业组织结构的特定形势,使股利分配会占据其分配内容中的大部分。公司用多少盈余发放股利、多少盈余为公司所留用(即内部融资),都可能会对公司日后发展产生重要影响。

4.1 对创投企业,在创业初始阶段的收益和分配

由于企业融资筹资比较困难,很大程度上会对内部融资产生依赖,所以当公司在提取盈余公积金时,除去法定10%的比例,一般应由股东会商讨决定继续提取任意盈余公积金,增加内部筹资金额。相对于公积金的提取,初创期的创投企业在公益金、股利等的分配上可能会只占很少的比例。公益金一般保持在最少的5%-6%的范围内。由于此时企业盈利甚少甚至不盈利,所以企业往往会出现公益金、股利空白的情况,这也是由于高新技术企业的发展特点决定的。

4.2 当创投企业发展成熟以后的收益与分配

在取得高收益、高利润的同时,也将会是股东们享受投资成果和公司回报的时候。此时,公积金的提取比例会下降,而公益金的提取比例会升至最高点10%左右,股利分配也将会有大幅度的增长。

5 创投企业风险管理决策

创投企业在自身发展的过程中,与其他类型的企业一样,不可避免的会遇到各种风险,但其风险的程度很高,既可能给企业带来繁荣与发展,也可能给企业带来损失与危害。

5.1 创投企业的风险

创投企业的风险有:一是筹资风险:由于自身的产品研发,则很难保证企业高新产品的成功,创投企业特别是中小企业不能通过银行融资。另外,在筹资具体操作中会遇到系列技术方面的障碍——由于创投类企业有形资产和无形资产等因素的制约,使其难以顺利的筹措往往高于注册资本数倍的资金;二是投资风险:创投企业的投资主要是无形资产的投资,无形资产的投资不象固定资产那样,风险只存在于投资发生之后。无形资产投资的风险,既存在于投资完成之后,也存在于投资进行的过程中。无形资产投资过程中的风险,主要是针对采用自行研究开发方式进行无形资产投资而言的,其风险主要表现为因投资失败而引起的血本无归的可能性。因此,对投资风险的规避,既要做在投资完成之前,也要做在投资完成之后;三是管理风险:在传统的企业中,管理是相对有形的,面对无形资产所占比重较大的创投企业,管理对象大都是无形的。在创投企业管理理念相对落后及组织结构不健全的情况下,不管是哪方面的原因,都有可能成为管理风险的关键。此外,技术知识得不到合理管理,缺乏对科技成果的量化制度,使科技人员的复杂劳动得不到应有的重视和保护,往往影响技术开发人员的创造积极性,结果造成低水平的开发或重复他人的劳动。

5.2 创投企业规避风险

(1)规避筹资风险。在创投企业对外筹资时,不能把筹资作为获取高新技术产品研发资金的主要来源,并且向外部筹资的金额在高新技术产品研发所需资金中所占的比例不应太高,最好低于国际上通常公认的企业资产负债率警戒线50%。因为,企业负债率高本身就是一种风险很高的经济活动,特别对于创投类企业,一旦超出警戒线,企业产品研发失败的可能性会随之增大。

(2)规避投资风险。对于投资风险的防范,一些自有资金严重不足,高新技术经营管理状况欠佳的企业,从事高新技术产品的研发要量力而行,最好不要将巨资投入到消耗大且不确定性强的产品研发中,先易后难,以免给企业带来重大甚至灭顶之灾。企业可以从一些小投资的改进型产品的技术研发入手,从而既减少了融资的数额、风险和难度,同时,也将大大增加企业高新技术产品开发成功的可能性。

(3)规避管理风险。团队领导一方面要有危机意识,不断提高自身素质,另一方面要有创造精神,在知识、智力、素质、能力、尤其是觉悟方面上需要特别突出;培养企业团队精神,规范内部组织制度和管理理念,在用人上坚持以人为本,实现人性管理,使企业的结构与发展保持一致;在吸引员工增强对企业的责任感的策略中,可以使用员工持股,共同管理的方法;另外,由于高新技术产业对信息要求的严格高效性,可以设立专门的新闻信息部门,及时搜索、整理内外有用信息,为企业的需求提供必要及时的综合情况。

综上所述,创投产业是我国21世纪发展的重要产业,也是本世纪经济的主要增长点,对其进行财务管理研究十分必要,由于创投企业的行业特征,使它成为既是获利最高同时又是风险最大的行业,因此对创投企业的一些特殊的财务管理问题应当认真分析,以利于其加快发展、规避风险,使企业走向成熟、完善、壮大!

参考文献

[1]@梁玉红,程爱娣.基于生命周期的创业投资风险管理[J].投资研究,,(12).

[2]@张景安.中国风险投资报告[M].北京:中国市场出版社,,(9).

[3]@盛立军.中小民营企业私募融资[M].北京:机械工业出版社,,(10).

[4]@曹欣.中国创业投资退出方式研究[J].当代财经,,(6).

企业预算管理研究 篇3

按照企业契约理论，企业是一系列合约的集合，是一个利益共同体。企业的利益主体包括所有者、债权人、职工、政府等，它们都影响企业或受企业影响并承担风险。企业管理目标应与企业利益主体有关，是多个利益主体共同作用和相互妥协的结果，企业的经营管理为实现各利益主体的目标服务。

一、文献回顾

(一)预算管理是管理会计中一个备受大家关注的研究内容，国外学者在预算管理模式方面已取得一定的成果

主要表现在：1.Coopers和Lybrand Deloitte将传统预算方法与全面质量管理、作业成本法和作业管理相结合，形成作业预算模式(ABB)。作业预算就是根据作业或业务量来编制预算，确保企业资源的分配与作业的要求相一致，反映了在竞争压力的影响下，企业对生产作业的再度关注。2. Kaplan和Norton(2000)在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成战略预算管理模式。预算与战略的连接纽带是平衡计分卡，作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，有效地实现了资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密地联系起来。3. Hope、Fraser(1998)是“超越预算圆桌会议(BBRT)”研究论坛的负责人，他们提出了“超越预算”的概念。超越预算反映了企业在高度信息化和服务化的社会中，对战略性经营控制的重视。但如何系统地解决这种社会属性与预算管理本身的会计属性的关联性问题则是一个重要的问题。

（二）我国从20世纪80年代开始引进国外的管理会计理论和实践，预算管理的研究和应用便开始在学术界、实务界流行起来，迄今已取得长足的进展

1．王斌(1999)根据产品生命周期理论，将预算管理分为资本预算为主、销售预算为主、成本预算为主和现金预算为主等四种模式。这种观点比较适合品种单一的企业，对多品种的企业集团来说，由于各产品的生命周期不同、所处阶段各异，按生命周期建立的预算模式可能会失去指导意义。2.汤谷良(2004)以全面预算的战略导向为基点，提出构建战略导向下的预算目标体系模型。该模型强调预算目标应该按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系。该模型没有涉及到非财务指标的选择和设计，而且没有说明三维设计与KPI指标体系如何构架和锁定预计损益表、资产负债表和现金流量表等预算报表。

以上文献从不同的理论基础对企业预算管理进行研究，取得了很好的成果。但笔者尚未找到有关利益相关者理论下企业预算管理方面的文献资料。

二、利益相关者的内涵及其与预算管理关系

利益相关者这一概念被首次提出是在1963年斯坦福研究学会的一份内部备忘录当中。这份报告将利益相关者定义为“企业生存所离不开其支持的各个团体”(freeman,1983)。20世纪70年代中期，在强调公民权、女权主义、环保主义以及消费者利益保护主义的社会背景下，利益相关者理论有了进一步的发展。20世纪80年代，freeman在其《股东和利益相关者：关于公司治理的一个新观点》一文中，为利益相关者给出了一个较为完善的定义。他将利益相关者分为广义和狭义两个层次：广义的利益相关者是指任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人；狭义的利益相关者是指企业为持续生存而需依赖的所有可辨认的组织或个人(freeman,1983)。

这种宽泛的定义几乎可以将所有存在的、甚至现在还不存在而将来会出现的个体或群体都囊括其中，从而使对利益相关者的研究无从下手。一个值得关注的研究趋势是：许多学者开始探索将利益相关者界定为那些与企业有一定的关系，并在企业中进行了一定的专用性投资的人。这些专用性投资可能是物质资本的投资，也可能是人力资本的投资，通过这些专用性投资，他们与企业或紧密、或松散地联系在一起，其紧密程度取决于其投资专用性的大小。

安达信公司的“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义是：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

预算管理是企业内部的一种治理机制，必然要受到企业各利益相关方的影响。可以说，预算管理与利益相关方之间是系统与环境的关系，利益相关方在很大程度上影响企业预算管理的各个环节。同时，企业预算管理的顺利进行亦离不开企业各利益相关方的积极参与。企业预算管理是与各利益相关方处理经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益的一项重要措施。对同一经济事项的处理，往往因不同的预算编制、预算控制政策等产生不同的甚至相反的结果，从而影响各利益相关方的利益，导致各利益相关方做出不同的决策，最终影响资源配置的效率和效果。因此，预算管理的实质是各利益相关方经济和政治利益博弈均衡的结果。

三、利益相关者下企业预算管理的基本框架

财务目标的确定取决于企业价值导向，企业价值导向的发展演绎着财务目标的发展。企业价值导向的发展基本上经历了三个历史阶段：第一阶段在20世纪30年代，企业的价值导向是“股东至尊”，企业的一切组织活动围绕着股东利益开展，作为企业价值导向的具体体现，此阶段的财务目标也以股东利益为主体而提出，如净利润最大化，股东价值最大化等；第二阶段在20世纪30年代至80年代后期，是企业价值导向的一个过渡争论阶段，由于30年代经济大萧条，人们开始对“股东至尊”的价值导向产生质疑,开始关注企业中除股东以外的相关者利益，在1939年美国著名的Petter．Letton法案中第一次以法律形式体现了关于企业的社会责任和利益相关者的价值取向，使人们开始接受利益相关者的价值观念；第三阶段在20世纪80年代中后期，在美国由于“敌意收购”及其对企业利益相关者所带来的消极影响，使股东利益最大化受到了挑战。许多学者、研究人员已经注意到这一点，提出了财务目标是利益相关者价值最大化的观点，并逐渐被大家所接受。

确定利益相关者是该问题的关键，从关联性和投资专用性两个角度来界定企业的利益相关者是非常有益的。这里将利益相关者定义为在企业中进行了一定的专用性投资并承担了一定风险的个体或群体，其活动能够影响该企业目标的实现，或者受到该企业实现其目标过程的影响，包括股东、经营者、员工、顾客、债权人、政府、供应商、社区这8个群体。严格来讲，社区这类群体一般没有对某一企业进行专用性投资，但是在强调保护环境绿色生产的今天，社区往往易受企业经营行为的影响，从而承担了一定的企业经营风险，因此可以将社区列为企业的利益相关者。建立基于利益相关者的预算管理基本框架，如图1所示。

企业本质上是由各种正式和非正式契约构成的一个复杂网络，网络中不同利益主体有不同的利益目标和矛盾冲突，但总能通过契约达成各方利益的动态平衡。利益相关者下的企业预算管理就是通过企业预算管理实现利益相关者的价值最大化。

四、结语

企业危机管理研究 篇4

1 危机管理综述

人们把那些事关组织或个人生死存亡的突变突发性事件, 称作“危机”。韦氏 (Webster) 词典为危机下的定义是:“变好或变坏的转折点。”贝尔 (Coral Bell) 认为, 危机原意代表转折点或决定性时刻, 但亦可以界定为:危机是一段期间, 该段期间内, 某种关系中的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。此定义指出了危机的紧迫性、两面性和危害性。巴顿 (Barton) 认为, 危机是“一个能引起潜在副面影响的具有不确定性的大事件, 这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。赫尔曼 (Hermann) 认为, “危机是一种情景状态, 其决策主体的根本目标受到威胁, 在改变决策之前可获得的反应时间很有限, 其发生也出乎决策主体的意料。”罗森塔尔 (Rosenthal) 认为, 危机是指“对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁, 并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须对其作出关键决策的事件。”Rosenthal定义被认为把握了危机概念的内涵, 危机不仅仅是表象的转折和威胁, 常常是在信息不充分的情况下, 对决策者核心价值观念的严重威胁或挑战, 且事态发展高度不确定性, 需要迅速决策。

危机管理这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的, 作为一门学科, 它是决策学的一个重要分支, 危机管理就是对危机进行管理, 以达到防止和回避危机, 使组织或个人在危机中得以生存下来, 并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。格林 (Green) 认为危机管理的任务是尽可能控制事态, 在危机事件中把损失控制在一定的范围内, 在事态失控后要争取重新控制住。海耶士 (Richard E.Hayes) 认为, 危机管理系指一种适应性的管理及控制过程, 它是由六个管理步骤所组成, 包括: (1) 密切对环境作监测。 (2) 实际对问题作了解。 (3) 制定可用的替选方案。 (4) 预测行动方案的可能后果。 (5) 决定行动方案。 (6) 下达办理方向及排定计划内容等。雷米 (John Ramee) 认为, 危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。所谓危机管理, 是指企业为应付各种危机而进行的防范化解、员工培训、公众沟通等活动, 目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失, 通常分为危机爆发前的预防管理和危机发生后的应急善后管理。

2 保护利益相关者的利益

由于各相关利益群体对企业的影响巨大, 甚至可能给企业的长远生存和发展带来灾难性的损失, 成为企业危机的透因和根源。因此, 当危机发生, 企业要将通盘考虑利益相关者的利益。从企业长远利益出发在进行危机管理时更多地关注公众、消费者、股东、员工的利益, 不仅仅是企业的短期利益, 管理者要好各相关群体的利益平衡。在企业内部, 若发生特殊情况, 企业管理层应加强与员工的沟通, 让他们首先从公司内部获得消息, 保证员工的知情权, 也让他们成为企业最好的信息传播中心。

3 强化对危机管理的认识

企业对危机进行有效的管理的前提就要强化全体员工的危机意识, 树立“危机无小事”的观念。企业管理者要强化危机管理意识, 保持高度警惕, 把危机管理与平时工作相结合, 起到表率作用。建立全员参与的机制, 常设危机管理机构和岗位, 加强对危机管理的宣传, 增强员工责任感和危机意识。加强危机管理培训, 训练和招聘一批专业应对人才, 做到未雨绸缪。树立正确的危机管理观念, 辩证地看待危机在处理和认识危机的角度上保持灵活性力争变危机为商机。

4 建好企业信息共享网络

注重企业内部网、外部网的建设, 以开放的心态打通企业与企业间、企业与媒体间、企业与客户间的互联互通管道。开放本企业的信息管理系统, 让信息资源可在多个个体中进行共用、流动、增值, 并以此带动其他人、财、物的互动。共享危机信息资源, 掌握分析各系统的危机临界指标, 提高企业的危机预判能力。互相学习处理危机的经验, 总结提高成为企业工作的指导原则。

5 坚持第一时间反应原则

危机一旦发生, 管理层必须迅速作出反应, 初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。在最短时间内查明问题, 快速作出判断, 及时采取果断有效的应对措施, 消除猜疑、误导产生的土壤。由于危机具有突发性和紧迫性, 任何预防工作总有滞后性, 加之在高压力状况下, 决策也会出现与危机发展不适应的情况, 因此, 应针对具体情况, 企业在进行危机管理时, 还要做好对管理的控制工作, 随时修正优化危机处理对策。

6 有效控制信息传播渠道

当危机来临时, 企业应在第一时间以我为主提供相关信息, 立即成为第一消息来源, 掌握对外发布信息的主渠道。尽量提供全部真实情况, 主动配合媒体的采访和公众的访问, 及时提供第一手消息, 有效避免媒体的误导和公众的误解。在平时积极开展公关活动, 通过对企业形象或企业产品、企业文化的宣传, 在当地政府、消费者、股东等利益相关者心目中形成良好的负责任的正面形象, 构筑有效的危机信息防护屏障。注意危机处理完后的信息监控工作, 信息时代, 危机由于信息的不断互动挖掘, 可能出现类似于次生灾害的多次反复, 一定要重视后期工作, 不让危机事件再次抬头。

7 做好科学预警应对管理

组建危机管理小组, 负责危机监测、相关信息资料加工处理等工作。而负责人由企业主要领导担当, 所有成员应把危机管理视为自己日常工作的一项职能。建立完善的危机处理制度, 对存在的和潜在的危机进行分析研究, 对一些高危环节加以重点关注, 制定各种具体预案和策略, 让全体成员有章可循, 在危机发生时把握先机。要根据企业特点, 对企业外部环境信息进行收集、整理和分析, 同时重点关注企业生产、经营、市场、开发等发展变化的内部信息, 根据分析结果找出企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆, 获得企业危机的先兆信息, 进而采取有效的措施规避和控制危机。做好危机预控, 针对引发企业危机的可能性因素, 采取应对措施和制定各种危机预案, 以有效地避免危机的发生或尽量使损失减少到最小。

参考文献

[1]Hermann, Charles F.ed.International Crisis:Insights From Behavioral Research.New York:Free Press, 1972.

企业知识管理研究 篇5

作 者：王洪伟 吴家春 蒋馥 张元元 作者单位：王洪伟,吴家春,蒋馥(上海交通大学,管理学院智能化管理与计算机仿真应用研究中心,上海,52)

张元元(安徽大学,经济学院,安徽,合肥,230039)

企业应收账款管理研究 篇6

关键词：企业；应收账款；管理措施

一、应收账款的管理现状及其对经营管理活动带来的影响

（一）企业应收账款管理工作现状。根据统计资料表明：我国企业应目前收账款占用的资金越来越高，有不少企业的应收账款在流动总资金中占据了超过一半的比重，与发达国家相比，高出了20%以上的水平。企业之间日益严重的相互拖欠现象，导致企业很多应收账款难以收回，对企业资金的流动性产生了直接性的影响。根据相关统计资料表明：发达国家企业的应收账款总额中出现逾期状况的通常都在10%以内，而在我国企业则通常会超过60%。高额的逾期应收账款，致使企业出现呆账、坏账现象，并且难以得到有效治理，对企业提升经济效益十分不利。

（二）应收账款对企业经营的影响。（1）消极方面的影响。1）企业资金周转困难，造成效益下降。一般而言，企业在取得收入的同时，则产生了纳税义务，而当期税款要求企业用流动资金垫付。如此，不仅占用了大量的应收账款；而且要求企业进行税款垫付，给企业经营管理工作过程带来很大的资金压力。2）虚增经营管理成果，增加企业经营风险。企业通常会根据权责发生制确认当期的销售收入，这就出现了一种特殊现象：企业账本收入有所增加，但实际的现金流量未必有所增长。一旦出现缺乏回笼款项的现象，则企业将面临着重大财务风险，其会计利润会不断下降。3）应收账款预期，导致企业出现坏账风险。根据相关资料统计：应收账款逾期追账成功率会随着账龄的不同而有所区别：逾期三个月的为70%；逾期六个月的为50%；逾期九个月的为30%；逾期一年以上的为10%。（2）积极方面的作用。从某种程度上而言，应收账款也能给企业带来积极影响。如，帮助企业获得更多与客户合作的机会，推动企业市场竞争力不断提升。

二、管理应收账款管理过程存在的主要问题

（一）信用销售前资信评估薄弱，管理程序缺乏规范性。形成坏账的一项重大原因是信用销售。企业在推行信用销售之前，应该对客户的信用等级进行准确评价。但实际上，我国很多企业根本不会去细查客户的信用状况。我国企业一直以来，普遍存在“信用”观念淡薄的现象，缺乏对事前资信评估工作的重视程度，也未针对信用销售管理程序，制定专门性的约束管理机制，很多企业在开展信用销售管理工作过程，都是按照部分领导者的经验判断来制定发展战略，导致企业很多应收账款无法按期收回。

（二）应收账款管理权责分工不明确。出现多余应收账款、大量应收账款无法对上帐的现象，主要是因为企业在开展应收账款管理工作的过程，未明确划分权责、缺乏严格的内部控制管理办法，导致责任无法准确落实。有不少企业存在应收账款对不上、收不回的现象，一个比较原关键的因素是应收账款由哪个部门管理，未建立起健全的管理流程， 缺乏严密的赊销内部控制制度。

（三）应收账款的账龄越来越长，增加坏账风险。随着账龄的延长，坏账的风险也逐渐变大，收账成本也会有所增加。据相关资料显示：我国企业由于不讲信用，造成互相拖欠3000-4000亿元资金的现象，在全国流动总资金中占据20%的比例。而且账龄越来越长，坏账风险越来越大。从这些惊人的数据中我们可以看出：采取措施对应收账款管理问题加以解决，已经迫在眉睫，对此，企业必须建立完善的财务管理制度，对应收账款的日常工作进行强化管理。

（四）对会计人员的监管力度不足。企业财务部门未做好应收账款管理工作，例如，未按照相关制度规定，安排专业会计工作人员定期开展应收账款定期清理工作。很多企业不会定期与前款单位取得联系，进行对账，即使存在这一环节，也缺乏实际意义。还有不少企业未建立起健全的应收账款管理制度。而有些企业尽管建立起了应收账款管理制度，但未严格遵守，导致制度流于形式。具体而言，这些问题的表现有：（1）财务部门与业务部门之间缺乏有效的沟通交流，为定期开展信息核对工作，引发销售环节与核算环节相脱节现象，无法及时发现并处理应收款项中存在的问题。（2）企业未针对应收账款推行定期对账制度，导致货物、资金在流动环节出现差错。

三、强化企业应收账款管理的主要措施

（一）完善信用政策，并严格执行。有不少企业迫于市场压力，而选择采用赊销行为。影响赊销效果的因素有很多，例如，企业的信用制度、企业执行的信用标准、现金折扣标准等等。

实行信用额度控制制度。企业在日常业务中，能够接受某客户的连续订单，但在办理赊销业务的过程，需要将该客户的赊销额控制在其信用额度范围内；一旦赊销额度超出其信用额度，在未经企业相关部门批准的情形下，则不能再对该客户提供赊销服务。该项制度也许不能推动客户的付款概率得以提高，但在一定程度上能将不付款引发的坏帐损失降到最低。

（二）建立健全应收账款清收责任制。具体内容包括：（1）对责任范围进行明确划分，将客户欠款责任落实到岗位个人；（2）规定责任人在收回应收账款前，不得离职；（3）对个人的职权范围进行明确规定，追究不合理赊销行为者的责任；（4）追究信用部门管理工作人员相应的责任，例如，未认真调查实情、徇私舞弊等等；（5）明确各监督部门的工作职责，落实相关管理制度。

（三）企业应收账款账龄分析。（1）分析帐龄工作特征。有效的应收账款账龄分析工作，能够帮助企业掌握大量可靠的市场信息：在信用期内付款的客户数量；在信用期后付款的客户数量；拖欠付款期的客户数量等等。在掌握了这些信息之后，企业需要适当调整信用政策，密切监控用户已经到期债务状况，及时联系并通知用户尽快付款。（2）了解帐龄分析相关概念，了解企业流动资金的具体运转情况。在对应收账款管理效果开展评价的时候，可以将这些指标作为依据，以便从中总结出相应经验，降低损失。

（四）增强会计人员应收账款监督管理效果的主要策略。（1）对会计核算管理工作进行规范化管理，实施往来款项对账制度。企业财务管理部门，应加强对会计基础工作的重视程度，采取措施对会计核算环节进行规范化管理，应该根据本单位应收账款的工作特征和企业发展的实际状况，制定相应的往来款项对账制度，并严格执行。（2）应收账款置换过程的入账价值会计处理方式。企业新会计准则中相关条款指出：应当根据应收、预付款的实际发生额进行记录。即：无论属于哪种性质的应收账款，入账时都应当以其实际发生额为依据。（3）编制合并会计报表时，使用会计处理方法计提内部应收账款坏账准备金

会计人员对会计报表进行编制合并时，应按照内部应收账款的抵消情况，计提相应的坏账准备，具有核算过程，反映如下：第一步，企业当年应计提应收账款计账准备金的抵消额计算公式，可以表示为：坏账准备=当年内部应收账款年末余额×当年计提比例。第二步，企业往年计应提应收账款计账准备金的抵消额计算公式，可以表示为：年初未分配利润=上期期末内部应收账款年末余额×上年计提比例

结束语：在激烈的市场竞争环境下，企业逐渐加强了对应收账款管理工作过的重视程度，并将之作为重点管理内容。本文立足于应收账款管理工作现状，对其事前、事中以及事后管理工作展开分析研究。对于企业而言，要想有效规避资金风险，推动企业的可持续发展，就必须重视应收账款管理工作，确保货款能够按时收回。

参考文献：

[1] 耿军节.浅议企业应收账款的管理[J].经营管理者，2013（17）.

企业变革管理研究 篇7

一、变革的必要性

从企业所面临的内外部环境来分析企业变革的必要性, 首先, 外部环境的变化会给企业带来两方面的影响:一方面是会给企业带来很多新的发展机会;另一方面也会给企业带来很多新的问题。为了保持企业的生存与发展, 企业要对新的变化做出迅速的反应, 以变化为契机做出顺应环境的变化, 达到内部与外部的匹配, 最终获得成功。这种变化对企业而言是一个挑战, 要迎接挑战, 企业必须做好应对工作。其次, 来自内部对变革的需求是企业进行变革的最直接动力。当组织成长迟缓, 内部问题丛生, 企业必须做出组织变革策略, 将内部层级、工作流程以及企业文化, 进行必要的调整与改善管理, 以使企业顺利转型。组织结构、人力资源、企业文化的发展要求企业不断进行变革, 变革管理就变得尤为重要。由此看出, 企业变革管理的压力不仅来自于外部, 而且也来自于内部。

二、变革管理的定义及模式

1.变革管理的定义

变革管理就是以变革为对象和内容的管理方法, 是对期望实现的变革进行计划、组织、控制、实施等一系列的活动, 包括成功实施所需的战略变革、流程变革、技术变革或组织变革[2]。它是在资源、环境不断发生变化的情况下, 为了增强企业的竞争力, 谋求长远的发展而创造出的一个全新的资源配置方式。

2.变革管理的模式

(1) 传统模式

传统模式主要包括三阶段模式、价值链模式和欧洲卓越企业模式。三阶段模式是由卢因最初提出的, 遵循“解冻”到变革到“再凝结”的固定路线。为了提高企业绩效获得竞争优势, 1985年迈克尔·波特提出了价值链模式。他认为企业的竞争优势通常来源于企业在生产、营销等业务层的许多相互分离的活动。价值链可将企业的业务层分解为战略性相关的许多活动, 这些活动被看作是企业增加边际收益的基本活动链。欧洲卓越企业模式不仅重视产品的质量, 而且还重视供应商和顾客的反馈, 引进了学习与创新。

(2) 动态模式

动态模式主要包括PDCA模式、BPR模式和协同创新系统模式。PDCA模式包括四个循环过程, 即计划、执行、检查、行动。BPR模式是由美国著名企业管理大师克尔·汉默1990年提出的, 是对企业业务流程做根本性的思考和彻底重建, 目的改善企业的成本、质量、服务和速度等, 使企业最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业业务流程, 是一种跨职能的对全部业务流程的创新。

(3) 协同创新系统模式

协同创新系统模式试图探讨企业各部分的结构与特点以及与其他部分的联系, 其出发点是整个创新涉及要素的活动与关系。该模式由三个层次构成, 分别是企业经营战略、技术方法层、企业系统的职能层。

三、变革的阻力

企业变革是一项困难重重的事, 通常大多数变革计划都以失败而告终。据统计, 接近2/3的变革都失败了, 而且这些变革给企业造成了巨大的经济损失。于是人们不禁要问:“为什么会出现这种情况呢?”, 其中最主要的原因是这些变革方案遇到了阻力。对此, 许多学者都发表了自己的看法, 总结如下:

首先, 人们抵制变革是因为他们主观上认为他们的利益可能将受到损害。他们害怕因为变革而失去自己原有的权力、地位、自由或者工作条件。在员工深刻了解变革对自己的可能影响前, 他们总是持怀疑甚至否定的态度。

其次, 人们担心变革将带来更多的工作。员工认为, 变革可能会改变员工目前现状, 可能打破他们原有的工作内容, 会使他们付出更多、得到更少。因此, 他们开始就抵制变革。

第三个原因是员工的固有习惯将被打破。无论是采用哪种模式, 员工固有的工作内容都会改变, 所带来的是员工所形成的固有的工作习惯将会打破, 适用新的习惯对员工而言需要付出额外的努力, 因此, 他们抵制企业变革也不足为奇了。

四、企业变革如何才能取得成功

任何变革方案若想获得成功, 企业必须采取以下一些措施。

1.战略愿景和使命目标

要明确企业的使命和核心价值观。对于一个企业来说, 企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时, 它们会起到维系组织的作用[3]。企业必须为变革制订一个愿景目标。有了愿景目标, 企业变革才会有一个明确的努力方向。南加州大学管理学教授Burt Nanus认为, 愿景目标是“对组织未来一种生动的描述”。另外, 要做到目标精确。目标的精确性是指目标可以衡量的, 可以让员工看到是否可以实现[4]。

2.把握时机, 选准切入点

一般而言, 企业变革时机主要有:新的科学技术、商机的出现, 足以改变市场竞争规则时;企业面临竞争对手大幅度提高竞争力的时候;政府政策取向不利于企业的时候;企业的高层领导人事变动时;出现其他一些特殊机会时, 如公司的改制、资金增加。

3.创造变革需求, 增强变革紧迫感

企业需要创造变革的需求。创造变革需求的最好方式是公开宣传、甚至夸大组织目前存在的问题, 使员工对现状普遍感到不满, 这样就能做到一呼百应。要成功推动变革还要激起多数员工的急迫感, 让他们随时处在备战状态。

4.变革领导者及变革团队

领导变革意味着管理者自身要建立自身的新的行为模式, 并让自己和员工们都具备变革责任感。要想成功, 变革发起者必须以身作则、积极主动、态度鲜明, 并始终充满热情, 同时还需要确保其他领导者也能如此。变革领导者以一个企业变革倡导者甚是狂热分子的形象出现, 让大多数员工树立对变革的认同感。

此外, 变革既然不是一两个人的事, 仅仅依靠变革发起者的力量是不够的。变革是企业的一份事业, 要成立一个专门组织变革的团队。变革团队成员可以由企业领导、变革管理者、变革支持者, 还有企业非正式组织的权威人士等组成。

5.员工管理

员工的抵制是导致变革失败的主要原因, 变革成功与否很大程度上取决于员工。对变革中员工的管理主要是从激励、绩效考核和沟通三个角度阐述。首先, 要激励并动员利益相关者, 他们对于变革至关重要。受到激励的员工愿意把变革的可能带来的好处告诉其他员工, 他们支持变革的态度也会影响其他员工。在绩效考核方面, 需要建立能准确测量员工绩效并能让个人或者团队担当相应责任的机制。在变革之前就告知员工, 他们参与变革的业绩, 会被作为业绩评估的一部分。对那些为变革做出贡献的员工, 要给予正式的奖励[5]。沟通是决定变革成功与否的关键因素之一。员工是企业变革的具体执行者和变革结果的最终承受者。要使员工认同、支持并积极参与企业变革, 成为变革管理实施的忠实执行者, 企业首先要将变革的愿景和策略对员工进行深入的透析[6]。利用各种形式加强宣传力度, 让每个员工全面了解企业组织目前的状况和所处的环境。如果缺乏必要的沟通, 任何从上而下的变革注定会遭到员工的抵制而失败。

变革必须要争取员工的广泛参与。大多数变革涉及整个组织, 会影响到每一个人的利益。企业必须从一开始就争取员工的积极参与和全力支持, 使变革成为每个人日常工作中不可或缺的一部分, 让变革成为和每个人相关的故事。

6.制定具体的以组织绩效为导向的短期目标

任何组织变革必须制订具体的、以提高组织绩效为导向的短期目标。麦肯锡著名的咨询顾问Jon Katzenbach认为, 许多组织的重组之所以未获得成功, 其中的一个重要原因是未制订明确的目标, 或者虽然确定了一些目标, 但与提高组织绩效并无多大的关联。一般而言, 变革努力与业绩目标的关系越是明确, 员工也越愿意投入。此外, 人们等待结果的时间也不会太长。如果没有短期的变革成效目标, 员工的变革努力就会失去动力。另外, 管理者可以通过向员工展示阶段性的已达到的效果来说服他们接受变革。短期胜利可以加深员工变革的信念, 是推动变革的精神鼓励。如果员工能够在较短的时间内看到变革的结果, 他们会受到鼓舞, 认为自己的付出和努力是值得的。科特认为, 如果能在12个月内看到成本下降, 企业的再造活动是成功的;如果能将新产品的开发周期从原来的10个月降至3个月, 企业的重组活动也是成功的。

以上我们说明了变革管理的必要性, 阐述了变革管理的定义、基本模式和内容, 分析变革遇到的阻力以及应该采取的对策。任何变革都不会是一帆风顺的, 它通常涉及许多因素, 既有内部的, 也有外部的。但有一点却是肯定的:只有当组织采取适当的措施争取每位员工积极参与时, 变革才能真正获得成功[7]。

参考文献

[1]韦森.企业变革管理与沟通.市场周刊 (商务) , 2004, (11) .

[2]俞东慧, 黄丽华, 方针.企业变革管理模型框架及其实证研究.系统工程理论方法应用, 2004, (02) .

[3]房晟陶, 王拓轩.透视企业变革管理能力.管理科学文摘, 2003, (03) .

[4]臧广乐.谈谈铁路运输——企业的变革管理.理论学习与探索, 2000, (06) .

[5]谢祖墀.推进变革管理.董事会, 2008, (04) .

[6]苏昆甫.对企业实施变革管理的思考.发展, 2009, (06) .

企业招商管理研究 篇8

关键词：企业,招商,管理

随着我国招商工作的全面展开, 企业在招商中取得了显著的成绩, 同时也在招商工作中出现了很多问题, 本文主要就当前招商工作存在的问题进行解读, 为企业招商管理工作提出一些合理化建议。

一、企业招商存在的问题

(一) 招商市场信用危机

当前在招商市场中存在的一个普遍问题就是市场的信用危机问题, 信息不对称的现象在招商市场非常普通, 有些不法企业为了招商成功, 对自己企业的信息进行虚假包装、宣传, 将招商项目操作流程进行有利于自身的信息定向传达, 通过不正当的信息发布, 获取招商的成功。结果导致许多投资者投资失败, 造成了心理阴影, 对招商项目产生了天然的抵触心理, 大大延长了招商的时间, 推迟了产品的成功上市时间。招商市场信用危机的问题, 已经成为当前影响招商管理工作的主要问题, 需要企业引起高度的重视。

(二) 产品项目招商可持续性

企业为了实现盈利的目地, 没有对产品项目的招商进行系统的考查, 缺乏计划性。有些项目本来并不十分适合招商, 一些企业为了经济利益, 对项目进行包装, 没有按照招商市场的规律进行操作, 虽然短时期取得了效益, 但是缺乏可持续发展, 这就要求企业在进行招商的过程中, 一定要将产品的可持续发展放在关键的位置, 充分考虑到产品的抗风险能力, 使招商项目走一条可持续发展的路线。

(三) 企业对招商缺乏整体规划

企业招商很多项目失败的原因就是缺乏整体规划性, 招商企业缺乏一个系统的规划, 对招商缺乏一个统筹的安排管理, 有些企业还没有准备完善就急于在媒体上发布信息, 造成的后果是企业在招商很久以后, 都很难对自己的招商有一个合理的解释。招商企业对投资者的目地缺乏了解。企业简单地认为给投资者做出许多承诺, 才能吸引投资人进行投资。如提供免保证金、前期免费商位、大额广告支持等等, 而实际上这些承诺与投资规律是相违背的, 在市场经济规律下, 每一种承诺都是需要有一定的成本, 如果成本过高的话, 项目投资在实际操作过程中一定会出现很大的偏差, 项目有很大的市场风险, 结果会造成投资双方的经济损失。

(四) 企业缺乏专业人才

企业在招商过程中需要有专业的人才, 而当前很多企业在人才招聘与管理方面存在着很大的问题, 很多企业只注重工作人员的学历, 而不注重专业, 或者是只注重工作经验而忽略了学历, 很多员工在工作后, 很少进行职后的培训, 员工缺乏新的知识来武装自己, 对当前社会经济的发展缺乏科学的认识, 专业人才的缺少是阻碍企业发展的一个重要问题。

二、加强招商管理的策略分析

(一) 加强企业招商信用建设

企业招商信用的建设对企业的招商有着决定性的作用。招商信用环境的改变不是一朝一夕的事情, 是需要重新思考招商的理论, 建立一套全新的招商评价体系, 使招商项目更加科学性, 才能符合市场的竞争原则, 才能促进企业招商信用的建设, 有效净化招商的市场大环境。增加投资人对招商项目的公信力度, 使企业的招商有一个可持续的发展。这是企业今后招商方面需要加强的地方。

(二) 对产品项目升级管理

产品永远是最核心的要素, 招商只是加快产品上市的手段, 企业的健康发展依靠的是好的产品和经销政策。但过去很长一段时间, 出现一些企业随便搞一个产品, 没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路, 甚至于没有像样的经营场所就开始招商, 而真正的项目核心本身情况却被降到无足轻重的位置。招商是营销形式而不是营销目的, 目前这种本末倒置的做法, 企业又如何会成功。表面上的新包装、新定位, 概念模仿, 理论抄袭, 铺天盖地的同类产品潮水般涌向市场, 让等待猎取优秀产品的中间商们头晕目眩, 不知从何下手。许多招商企业想的就是怎么能把产品包装得花里胡哨, 怎么能让产品名称抓住人们的好奇心理, 怎么制造爆炸性效果从而一夜成名, 但产品还是一样的产品, 带给消费者的功能还是没有实质性的区别, 没有明确的属性定位。这样的招商只会挫伤中间商的信心, 中间商在面对招商时只会更加谨慎, 对产品的要求会更为严格。

(三) 加强营销队伍的建设

企业要想发展, 必须要有一支高素质的营销队伍, 企业竞争的关键是在于人才的竞争, 只有培养出一支高素质的营销队伍, 才能针对不同的投资人进行区分, 进行合理的定位, 有针对性的进行适时的指导与帮助, 为招商的进行提供全方位的服务。同时, 控制和诱导商家的市场行为向有利于市场的良性运转和企业的长远目标实现的方向发展。加强营销队伍的培训, 对人员进行系统的培训, 有针对性的进行指导学习, 如市场调查、公司发展、产品简介、市场营销、谈判交流, 这些内容都是营销人员要掌握的。对经销商进行培训, 这是企业必须做的工作。即使行业内资格较老的经销商, 生产商也要把产品、品牌、文化、服务、业务流程、市场操作等方面内容对经销商加以灌输。同时, 要对经销商的市场管理人员、一线代表、促销员等不同群体提供不同的培训。

(四) 加强终端管控

对于终端的管控直接决定了产品的销量, 因此, 终端管理的意义也就格外重大, 要协助做好中间商终端的调研、开发、维护、促销、管理等工作。中间商开始运作后, 作为厂家还要结合当地市场, 协同中间商做出一个具体、可行、切合实际的市场终端动销模式, 要明确厂商之间的责权利。市场终端的动销模式基于整合企业内外资源的基础上, 不仅对招商的每个环节进行有效的掌控, 同时要切实为企业、中间商提供一套市场动销的实操方案, 比如产品的推广模式, 这里就包括媒体怎么做, 地面怎么做、促销怎么做、通路建设怎么做、维护怎么做、窜货该怎么管理, 有效帮助中间商, 使产品销售动起来。

(五) 进行市场招商的拓展和保护

企业对招商市场的拓展和保护更多地依靠自身对中间商的培育, 因为中间商与企业是既合作又博弈的关系, 为了各自的刺益, 双方都想提高自身的话语权, 加强对对方的控制力。对于过于强大的中间商, 即使招来了也不一定安心, 不能全心全意为企业服务。不如建立为客户创造价值的、深入辅导的、长期合作的、润物细无声的招商模式。建立中间商培育模式进行招商销售后的市场拓展和保护, 有以下两方面的优势:一方面中间商培育可以通过各层次培育策略的实施, 在引导中间商市场行为的同时, 提高企业的实际话语权, 降低了企业的短期市场风险;另一方面, 中间商培育可以使企业通过市场合作方案等手段, 使企业与重点中间商之间建立共赢、互信的战略伙伴关系, 从而减少了企业的市场风险。

三、小结

企业招商管理对企业的发展是非常重要的, 当前市场的竞争越来越激烈, 企业招商的难度越来越大, 这就需要企业更新思想, 与时俱进, 完善企业招商的系统性, 对企业自身有一个合理的定位, 逐级完善企业的招商管理, 为企业的发展提供有力的推动。

参考文献

[1]叶全胜.浅论中小企业营销渠道管理[J].企业技术开发, 2007 (3) .

[2]张桂华.浅析中小企业人力资源管理存在问题与策略[J].消费导刊, 2009 (13) .

[3]张毅.经济危机给中小企业人力资源管理带来的机遇[J].漯河职业技术学院学报, 2009 (4) .

[4]陈丽惠.中小企业的资金链管理[J].经济研究导刊, 2010 (4) .

[5]郑经验.中小企业人力资源管理研究[J].中国集体经济, 2011 (30) .

医药企业安全管理诊断理论研究 篇9

一、医药企业安全管理诊断相关内容

医药企业要想进一步提高自身的安全管理水平, 首先要学会如何进行安全管理的诊断, 主要方法为:由专业的诊断专家到现场勘察, 与企业的管理人员一起, 采用科学的方法找出安全管理问题, 然后进行定性分析, 提出合理的解决办法, 对于医药企业来讲, 安全管理不光是要治理, 还要不断提高管理的水平。因此, 医药企业在进行安全管理诊断的时候要有效利用其提高自己的管理水平。

从不同的角度与标准来划分, 安全管理诊断可以分为以下几类:

(1) 根据诊断主体进行划分, 分为自我诊断与外部诊断。

(2) 根据诊断内容进行划分, 分为综合诊断与专项诊断。

(3) 根据诊断时间进行划分, 短期诊断、长期诊断以及中期诊断。

二、企业安全管理诊断的有关项目

医药企业的各个环节都会涉及到安全管理诊断的内容, 并且, 这些内容是相互独立的, 不能重叠。而本文主要通过项目形式来表现安全诊断的内容。为了使安全管理诊断更加合理、准确、全面, 诊断项目一定要坚持科学的、综合的、可操作的原则。

(1) 诊断依据

医药企业管理诊断项目的设定组要很多相关的安全管理内容结合到一块, 设定依据主要通过下面几个点:

1) 与企业的生产安全管理有关的各项规章制度以及法律法规。

2) 专业安全健康管理系统中涉及到各方面问题。

3) HSE管理体系中有关的各方面因素。

4) NOSA五星安全管理系统中包含的所有内容

5) 安全绩效的各项指标

6) 管理评价体系中的各项指标。

7) 文化指标体系中的各项指标。

(2) 诊断属性

医药企业安全管理诊断项目涉及到方方面面。但是, 不同的项目资料我们采用不一样的收集方法。而项目的属性主要取决于收集方式。医药安全管理诊断项目的属性主要分为四种:第一种为检查确定, 第二种为调查问卷, 第三种为访谈了解, 第四种为分析统计。另外, 还有了解观察、实践检验两种类型。

(3) 诊断结果

安全管理诊断项目体系的形式多种多样, 不仅仅有网状形式, 还有层状形式与线状形式等, 一般情况下, 层状形式使用得最多。它是一种最能反应次序、系统的结构, 可以很好地进行结果评估。因此, 我们将企业安全管理诊断项目体系划分为三个等级。

三、医药企业安全管理诊断的程序

诊断程序是非常重要的, 只有制定科学、合理的程序才能保证诊断工作顺利开展。一般情况下来说, 我们主要将医药企业的安全诊断分为四阶段:第一阶段为进行准备工作, 第二阶段进入预备状态, 第三阶段开展诊断工作, 最后一阶段合理指导。

四、医药企业安全诊断结论

在本文中, 医药企业安全管理诊断结果主要为综合结论、专项结论以及具体分析。第一种结论主要是反应医药企业的整体情况, 第二种结论主要是根据某一个特定项目的诊断所得到的结论。第三种结论是在诊断过程中诊断某个问题进行的详细描述。

(1) 医药企业安全管理综合诊断结论

根据目前国内外相关企业安全管理的研究, 我们把企业安全管理分为五个等级, 同时, 不同等级对应不同安全管理状态。企业安全管理的综合诊断可以使企业的安全管理呈现出目前的状态, 然后进行客观的人事, 帮助企业指出今后发展的方向。

(2) 医药企业安全管理专项诊断的结论

根据对每一层次进行诊断, 然后得出结论。医药企业可以根据自身需要对一个或多个诊断项目进行诊断, 综合结论与专项结论形式可以是相同的, 也可以是不同的。专项安全管理的状态主要为几种:高度免疫状态、健康态、亚健康态、病态以及严重病态。

五、企业安全管理问题的治理对策 (1) 企业安全管理问题的分类

根据企业安全管理问题发生的机制不同, 依照企业安全管理诊断项目体系的内容将安全管理问题分为:基础管理问题、科学管理问题以及安全文化问题等等。根据安全管理问题的性质来划分, 我们主要分为偏离标准型、力度微弱型以及管理缺失型。

(2) 医药企业安全管理问题治理方案

医药企业进行安全管理诊断主要目的在于改善安全管理水平。不同的企业在安全管理方面存在的问题是不一样的。即使存在相同的问题, 导致的原因也是不一样的。因此, 在制定安全管理优化方案的时候一定要找到合理的病因。根据病因找出合理的解决方法。根据医药企业安全管理问题的类型, 治理的方案也是一一对应的。

本文对医药企业安全管理诊断进行了创新性的研究, 为企业安全管理提供了一定的理论依据, 得出结论主要为:安全管理诊断首先要建立合理的理论架构, 包括安全管理诊断的意义、分类与步骤等。另外还要建立具有层次的诊断项目体系。最后对企业安全管理诊断进行总结, 即对安全管理进行综合、专项结论以及具体分析。另外, 对医药企业安全管理中存在的问题提出治理方案。因此, 医药企业安全管理诊断有利于提升企业的安全管理水平, 实现全面发展。

摘要：针对目前医药企业存在的一些安全管理的现状和问题, 对医药企业安全管理进行诊断, 可以进一步提升医药企业的安全管理水平。对企业进行安全管理诊断可以对企业的具体情况进行分析, 然后进行综合治理。医药企业的安全管理诊断包括几个方面:准备阶段、预备阶段、正式诊断阶段。而诊断的形式非常多, 既有综合形式的诊断, 又有专项形式的诊断, 还有具体分析方法等等。因此, 本文重点对医药企业安全诊断问题进行了分析。

关键词：医药企业,安全诊断,方法,问题

参考文献

[1]陈亮.石油钻井HSE管理体系优化[D].北京:中国地质大学 (北京) , 2006.

医药企业产品管理研究 篇10

一、绪论

(一) 预算管理的概念

预算管理是实现企业战略的一种手段, 是对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划, 并在此基础上, 对企业现有及未来将要发生的收入、支出进行合理规划, 合理分配企业的资源, 并通过对执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整, 以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

(二) 预算管理的作用

1. 预算管理使企业的经营计划和决策得到量化

预算是对未来一段时期内资金的计划和安排, 是把企业总的决策指标分解向下分配的一种体现。预算管理有利于考评各部门的业绩。预算用定量的形式描述了整个企业及各管理部门、每位员工应具体达到的标准, 这个标准是评价每个部门和每个员工工作业绩的依据。

2. 各部门或单位的经济活动更具有目的性和针对性

通过各个经济指标的确定使各部门都有了最优参数。通过预算数值的落实和奖惩机制的建立, 使各个部门或单位的运作不再是随心所欲, 无法衡量, 而是变得更有目的性和针对性, 从而提高效率。

(三) 冶金企业预算管理的特点

1. 以利润预算为目标

确立利润预算目标, 以销量确定产量。冶金企业主要以大规模生产为主, 并不是有多大生产能力就生产多少产品, 而是应该根据企业制定的战略目标, 制定本年度的利润目标, 确定为了实现这一目标而需要实现的最低销售, 根据销售预算安排企业的生产活动。利润目标确定并下达后, 销售部门根据利润目标编制销售预算, 运行部门根据利润目标及销售预算确定生产预算。因此, 生产企业以利润预算为目标, 是企业预算管理要达到的最终目的, 是预算体系的起点。

2. 以成本和费用预算为中心

冶金企业有别于其他企业的主要且复杂的方面就是生产过程, 生产过程决定着企业产品的品质及企业的竞争力, 而成本和费用预算是控制生产过程最有效的管理手段, 因此可以说冶金企业的成本和费用预算是企业预算管理的关键。冶金企业的特点决定了企业生产的周期一般较长, 生产的产品需经多道工序加工完成, 要想分析企业总体及单项产品的盈利能力, 就需要进行成本性态分析, 划分成本中心和费用中心, 实施预算控制。

3. 业务涵盖面大

冶金企业往往涉及多项业务, 从签订合同到采购、检验、生产、组装、试验、发货每一环节都必不可少, 而每一环节又存在诸多业务内容, 所以应对每项内容加以区分, 对于发生额小和对整体无大影响的内容, 可以粗略考虑或不考虑, 不能不计成本的一味求细。

二、冶金企业预算管理的现状及存在的主要问题

(一) 冶金企业预算制订环节问题分析

1. 预算编制缺乏科学性

冶金企业预算编制往往缺乏科学性, 对经营环境的调查和预测不够。究其原因主要是企业的管理者重视程度不够, 没有从战略角度看待企业预算, 没有充分认识未来的经营风险和自身的优势和劣势, 认为预算管理只是财务部门的工作, 导致企业的预算与企业的发展规划不一致。管理者只有对企业未来的经营环境、市场情况进行充分的调查和预测, 估计未来的经营风险和发展机会, 使经营者认识到企业自身的优势和劣势, 才能使预算编制更科学、更准确、更能反应企业的现状及未来发展。

2. 企业的预算方法比较单一

在预算编制方法的选择上, 大多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制, 当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时, 难以成为考核和评价的有效基准。原因主要是:首先, 冶金企业习惯于长期的计划经济体制, 销量、价格、原材料供应全由国家统一调配, 企业只做简单的计划。其次, 由于我国引入预算的时间尚短, 很多企业还未真正掌握预算的真谛。冶金企业应分析费用性态, 应根据费用性态采用不同的预算编制方法, 而大多数企业只是根据历史数据采用传统增量预算方法、固定预算方法等单一方法, 不能为企业提供有效的动态管理, 使预算编制与企业实际脱节。

3. 缺乏对预算管理的正确认识

企业自身缺乏对预算管理的认识, 轻视预算管理。由于预算管理只是管理的一种辅助手段, 从领导层重视程度就不高, 造成参与力度与积极性不高。预算编制过程中各部门配合程度不够, 造成高报低支, 留有余地, 数据严重失实。

(二) 冶金企业预算管理执行环节问题分析

1. 企业预算管理缺乏有效的监督和执行

企业预算的执行缺乏有效的监督, 缺乏执行力。冶金企业一般规模较大, 涉及从采购、仓储、各工序制造、检验、完工等各个环节, 要想按照预算方向前行, 就需要对预算执行情况进行有效监督。由于缺乏外部的有效约束, 往往形成预算执行的假象, 不能发挥责任单位的盈利潜能, 造成预算管理中出现的不公平现象, 挫伤部分人的积极性, 进而导致预算管理失控现象的发生。当企业实际发生的与预算存在较大差异时, 未能及时分析原因, 找出问题, 而是找各种原因对已审批的预算进行更改, 从而忽视了本质问题, 使预算作为企业管理的职能不能发挥效用。

2. 指标分解不充分, 目标不明确

由于企业对各项预算指标没能做到明细划分和明确界定, 预算指标的下达缺乏针对性和有效性, 造成对预算责任单位的确定不尽合理, 各部门往往因职责范围、管理权限不清等原因而引发扯皮现象, 使得层级预算在企业中未能得到有效的贯彻落实。预算分解不充分, 目标不明确, 使得企业预算编制完成后成了摆设。同时由于冶金企业自身的特点, 决定有许多客观因素影响数据的准确性, 这也降低了预算数据的可信度, 成为破坏预算管理的理由。

3. 未建立考核机制与奖惩机制

预算的考核与奖惩是预算管理的最后一个阶段, 是对整个预算管理运行的总结。但有很多冶金企业只重视预算的编制、监督, 往往忽视这一环节, 未建立考核机制和奖惩机制, 或者考核、奖惩机制只是流于形式, 最终造成无法充分发挥预算管理的作用。究其原因主要有以下三个方面:首先, 预算编制脱离实际, 存在较大的偏差, 导致预算和实际对比没有意义。其次, 企业在考核预算执行情况时, 当出现偏差时, 被考核方片面强调客观因素对企业经营绩效的影响, 回避主观方面的原因。第三, 在考核后的奖惩措施中, 形成奖励容易处罚难, 考核人员不愿意得罪人, 最终导致只有奖励没有处罚, 预算管理的效果受到相当大的影响, 约束力下降, 无法激发员工的工作热情, 难以有效发挥考核与激励作用。

(三) 冶金企业预算管理其他问题分析

1. 忽视企业长期发展

目前, 许多企业并未认识到企业战略的重要性, 在预算执行过程中, 企业战略目标的制定、战略选择与战略决策流于形式, 甚至在没有制定企业战略的前提下盲目编制预算, 从而导致企业只注重短期经济活动, 忽视长期经营目标, 使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略与规划相互冲突, 各期编制的预算指标衔接性差, 难以取得预期的效果, 从而使企业的可持续发展能力差。

2. 预算目标外延过大

由于同西方的管理体制不同, 国内企业的预算目标是“多元化”的, 收入目标、利润目标与成本目标兼顾, 保值增值和绩效评价并重, 还涉及到一些非经济指标。这样就导致了预算目标的多元化, 外延过大, 使国内企业进行预算编制、控制、考核时兼顾太多, 主题不清, 使企业目标或战略意图不清, 并在某种程度上导致预算内涵的适用度过于宽泛, 目标之间的内在不一致势必使预算的执行失去方向。

三、冶金企业预算管理的对策和建议

(一) 建立高效的预算管理机构

建立高效的预算管理机构是预算管理机制运行的基本保证。预算管理目标的实现必须建立在完善的预算管理组织机构的基础上。企业首先应根据本单位的实际情况, 设立预算管理委员会, 并由企业相关领导与财务、人力资源、生产、经营、项目等企业内部各部门主要负责人组成。该委员会应在法定代表人或董事会等机构授权下, 负责预算管理的领导与协调工作。其次, 该委员会可下设日常工作部门, 具体负责企业预算的编制、审查、汇总及上报工作, 并跟踪预算的执行情况。各职能部门应根据自己负责的业务, 负责本部门预算的编制、执行、分析等工作。最后, 该委员会应不断完善预算管理制度, 使预算编制制度化、程序化, 建立按月滚动预算, 使预算期间始终保持12个月, 发现预算执行过程中存在的问题和偏差, 该预算管理机构应本着实事求是的原则, 认真分析原因, 向预算管理委员会提出解决方法和建议, 以更好的为企业的未来发展提供决策依据。

(二) 提高预算执行中的重视程度

冶金企业中存在着预算控制不力, 执行分析深度不够等问题。为什么会存在这种问题呢?主要原因是对预算执行环节的不重视。没有执行中的监管, 等于没有实施预算管理, 还是那种放任自流的生产模式, 将预算管理这种事前规划, 事中监督的先进管理方法变成了事后反映的传统财务会计的管理模式。要解决以上问题, 必须加强预算执行中的监管审批制度, 提高预算分析的密度。变年终考核为季度考核, 从而真正发挥预算数据的标尺作用。

(三) 运用科学的预算编制方法

企业在编制预算时应根据不同情况、重要程度不同, 选择不同的预算编制方法。首先, 应使固定预算与弹性预算相结合。两种预算编制方法的特点决定了它们的互补性。对于固定费用或随业务量变动不大的费用, 应采取固定预算方法编制;对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用, 应采取弹性预算方法。其次, 应使增量预算与零基预算相结合。对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用, 根据企业总体盘子, 采用增量预算进行预测。对于企业日常发生的管理费用、财务费用、经营费用, 则采取零基预算的编制方法, 使预算编制更加实际。再次, 定期预算与滚动预算的结合。根据二者的特性, 在预算编制中, 把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业未来发展结合起来, 做到逐月滚动, 使预算期始终保持一年。最后, 企业在选择具体预算方法前应做好预算的事前预测工作, 使选用具体预算方法编制出的预算更贴合实际。在编制中要坚持由总到分与由分到总相结合、由上至下与由下至上相结合, 由内到外与由外到内相结合的原则, 在充分考虑市场及企业自身情况的基础上, 按照切实可行的编制程序、运用科学的编制方法, 编制与市场相适应的企业预算。

(四) 以成本控制为中心

成本是冶金企业参与竞争的首要重点, 它决定了冶金企业预算控制系统的最大特点是以成本控制为中心。由于冶金企业不同于商业、服务业等其他行业, 它有生产的过程, 而生产过程的存在使得冶金企业的竞争始终不能避免成本竞争这一重点。曾有国外学者采取样本调查的方法, 对欧洲发达国家、美国和日本冶金企业进行研究, 从1969、1980、1990年, 一直到1995年, 不同学者得出了相同的结论:成本始终是冶金企业的竞争重点。因此, 在冶金企业的预算控制系统中, 应把成本控制作为重中之重, 严格按照产品工艺限额采购、领用材料, 逐月对比产品定额工时与实际工时, 分析工时超支或节约的原因, 找出问题加以解决, 并逐月进行成本动态分析, 把成本作为关乎企业生存的大事来抓。

(五) 建立健全预算管理的考核奖惩机制

严格的预算奖惩机制, 可以提高各部门, 各单位对预算的重视程度。一方面, 由于与绩效挂钩, 不会出现预算数据不准确的情况。使得上报的数据更具有客观性和可操作性。同时要结合相应的方法防止为了更容易拿到绩效而在数据上做文章的现象发生。另一方面, 会使得各部门及人员更加努力的实现预算目标, 从而提高企业的效率, 降低成本, 提高竞争力。

建立完善的预算考核奖惩制度, 是保证预算管理体制发挥重要作用的重要手段。对于考核应做到从严、从细、量化到人, 不仅包括既定条件下的收入、成本、利润等因素, 还要注重原料及产品结构、市场供求是否协调的考核, 允许一定范围内的合理的偏差率, 将预算管理与激励机制相结合, 明确责任, 奖惩分明。对于预算执行中控制不严, 违反国家法规和企业内部规定、超出合理范围没有完成预算指标, 应当给予惩罚, 对于执行预算比较好的部门和个人, 应给予奖励并进行表彰, 并对奖惩做到坚决兑现。

对于冶金企业, 生产预算是重点, 尤其是如何将一线职工个人利益与预算指标相挂钩, 是预算完成的重中之重。研究认为应根据不同部门对企业成本节约程度的多少不同, 实行系数分配制度, 设定基础奖金, 对于一线职工应设立较高系数, 根据每月实际完成工时数与预算完成工时数进行比较, 按照完成比计算当月的实际奖金数额。对于二线人员主要是为一线服务人员, 系数应低于一线职工, 计算当月实际的奖金数额。而对于企业管理人员、科室人员的奖金数额与工时完成情况的关联度较低, 这些人员的奖金应主要与企业的整体效益相挂钩, 在年终兑现奖金。只有这样才能发挥企业每一个职工的主观能动性, 调动每一个职工为完成企业的预算出主意, 想办法, 最终保证企业战略目标的实现。

(六) 围绕企业发展战略确定企业预算管理目标

企业预算目标实际上是以企业战略目标为基础的管理目标, 不能把企业的战略目标考虑在内的企业预算管理, 实际上就是企业的一种短期行为, 就会失去正确的目标和方向, 就会使企业陷入迷茫。所以, 企业应在实施预算管理之前, 认真的进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 只有确定了企业的战略目标, 才能决定预算模式的选择、预算管理的重点和预算目标如何具体确定。企业根据确定了的战略目标, 编制收入预算、成本预算、生产预算、现金流预算、费用预算, 只有这样企业的预算管理才更贴进企业的实际, 才具有可执行性, 以免出现预算执行的越好, 企业的损失越大的现象。

(七) 推行企业内部模拟法人运行机制

预算管理水平和能力达到一定程度后, 可以在企业内部推行模拟法人运行机制。所谓模拟法人运行机制, 就是在企业内部各主体之间引入市场机制, 使其做到相对自主经营、自负盈亏。其实质一方面是对各经济主体通过模拟法人引入市场机制, 分块搞活, 对内挖潜降耗, 对外开拓市场;另一方面要改变原有的管理体制和运行机制, 精简机构, 调整职能。

企业模拟法人运行机制的核心是以市场为导向, 建立适合市场经济的管理体制和经营机制, 用市场来激活企业的内部活力、适应市场的动态变化, 在市场竞争中谋生存、求发展。冶金企业推行该机制有利于形成利润中心, 不断强化收入、成本核算, 有利于企业形成责任主体, 有效实施收益共享、风险分担, 有利于企业建立核心团队, 真正实现合作竞争, 增强企业的发展后劲和核心竞争力。

四、研究结论