医药企业如何作好内、外部年度培训计划与管理工作

医药企业如何作好内、外部年度培训计划与管理工作（共4篇）

篇1：医药企业如何作好内、外部年度培训计划与管理工作

如果我们把企业的员工称作是公司的内部客户的话，那么医药企业的整个培训体系就可以以此分为对内部客户和外部客户培训两大块。内部客户是指企业中高层管理人员和全体员工。外部客户是指我们的大经销商、个体代理商团队、终端医院内的全部客户、药店内的全部客户等等。

医药行业作为一个特殊行业，企业内、外部客户的培训也必然有它的特殊性，比如除了常规的培训课程：企业文化建设、中高层管理人员管理技能、部门协作与沟通、岗位职责等通识类教育培训课程以外，生产性企业对内还需要安排GMP培训，商业性公司需要GSP等培训，医药产品危机事件全员应对与配合处理等医药行业类的特色课程。当然作为医药企业一般都会把培训的重点确定为销售人员及其管理者，在整个培训体系的全年计划中也是占有一个很大的比例，医药营销方面的培训课程更是有别于其他行业，有很强的专业性。

本文着重介绍如何为医药销售人员按进司时间的长短、所负责品种的类别、个人所处管理层级的高低、个人在公司的职业生涯发展计划等方面来描绘他们所需要的培训课程。在此北京群英伟业医药营销培训公司培训师岳峰为医药行业HR们提出一些培训规划建议。

医药企业培训计划就是根据公司的培训规划制订的全年培训具体运作计划，它回答的是培训什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。培训计划制订的工作内容很多，包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、预算、机制建设等。从满足医药企业经营需要的角度看，培训大致有四个方面的目的：长期目的，即满足医药企业长期经营对人力资源的需要而采取培训活动；目的，是为了满足医药企业经营对人力资源需要而采取培训活动；再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对其职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

培训计划的制定应该注意以下几个原则：

原则一：培训计划必须首先要从公司的经营目标出发，培训是为这一目标服务的。

原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查。

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。

原则五： 尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。

原则六：注重整个过程中的细节。

医药企业的培训计划具体到营销团队的培训计划和管理工作应该完成以下几个工作：

一、培训前阶段：

1、学员培训需求调查：

作为医药企业的人力资源部门或培训组织者，还要做好培训前受训人员的需求进行调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣，此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈，向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定销售人员及其管理者岗位技能差距和重点的技能培训项目。

另外，作为培训组织和策划者的你还应该清晰，不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？但就内某专题的需求调查，应该就某一主题展开调研，过于开放、分散的反馈是没有实际意义的，因为内的某一次培训最好围绕一个或几个主题展开会更具有针对性。

对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，评估受训人员学习资质，总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。

制定培训解决方案，步骤有如下几步：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源、人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定出哪些培训课程自主开发，哪些外购或定制，最后确定自有师资的培养数量、培训系统的建设，作出培训计划和培训预算。

培训预算：对有固定培训预算的医药企业，大多以各部门员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到5%不等。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算可以相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数医药企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训管理人员不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底企业情况，采取“要事第一”的原则。

2、受训对象的细分：

医药企业与销售直接相关的人员从横向医药业务分工不同可以划分为以下几个类别：OTC组类（药店超市等）；医院组类；普药商务组类；销售管理人员；产品经理；内部培训师。纵向按进公司时间长短和所处层级可以划分为：新进员工、需进阶型员工、成熟深资历型员工。

3、将培训课程分类：

一般可以分为基础篇、技能进阶篇、实战提升篇。然后按照进入公司的时间长短逐级安排：根据医药企业的具体情况或安排内训，或送学员外出参加一些公开课，尤其是企业高层、产品经理大多可以通过参加行业内组织的公开课来完成能力提升，部分销售精英也可以通过外出参加某些公开课作为企业对他们的奖励。

4、培训计划的时间安排：

建议HR将营销人员的培训每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在节假日之后，因为这个时候销售人员大多人心涣散，也是跳槽比较集中的时间段，企业通过组织集中培训，一方面提升他们的技能，另一方面也可以通过培训调整大家的心态，回到自己的区域市场后象充过电的马达一样就会自动运转了。

5、培训公司与培训师的选择：

当医药企业确立了内训需求、学员细分和时间安排后，就可以选择培训公司和培训师了。现在医药行业培训专业公司不少，比较遗憾的是这么多年沉淀下来的专做培训的公司和老师比较少，几个老牌公司主要精力放在了做咨询和EMBA教育。现在医药培训界有两类培训师队伍：一类是通过中介机构代理销售自己课程的老师，另一类是医药企业直接找到品牌培训师购买其课程的老师，两个群体应该说各有千秋，不分伯仲。

医药企业在选择培训老师的时候，你一定要做的一件事情就是要亲自和培训老师在电话里或在本地约见做个沟通与交流，你也可以提前设计几个培训里可能要解决的问题，问问他如何理解这些问题，有什么好的解决方案，询问他课程的结构和培训方案，问问他给哪些企业做过两次以上的培训等等，这时你就基本可以判断出这位培训师是否能胜任你们某次培训要求了。

培训师应该根据企业现有产品特点和营销模式、营销团队特点、目前经营状况，对企业进行诊断咨询，立足于企业经营现状，设立某培训主题和培训内容模块提纲；经过与医药企业人力资源和企业高管层确认和沟通后，为培训老师其提供准确、完整的第一手信息，以便于更恰当、更精确地为医药企业量身定做出培训课程课件。

另外，谈判技巧告诉我们：要的越多你将得到的也越多。所以你可以不断地向培训公司或培训老师提出一个接一个的要求，比如要求增加培训增值服务内容，常见的培训增值服务有练习作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段、晚上课外辅导或接受营销难题咨询等等。

二、培训中完善阶段：

在具体的培训执行、也就是课堂上，医药企业的培训负责人最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以由一名导言人先上台，介绍本次培训项目的背景、目标、培训老师，以消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。培训负责人和其他工作人员要在培训师讲课过程中，不断地发现问题并做记录，课间了解受训人员的反馈意见，并及时与培训老师沟通作出调整，鼓励受训人员把自己的问题粘贴到问题收集板上。企业方还有责任和义务为受训者的互动参与创造条件，比如，设计游戏和角色扮演类的互动，准备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方法。

三、培训后绩效管理：

培训绩效管理是一个典型的过程化管理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上，应该以过程管控的方式来达到培训的绩效，在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有：

■ 培训需求调查表

■ 培训内容设计调查表

■ 抽样调查分析表

■ 培训现场管控一览表

■ 人员签到考勤表

■ 课后效果、满意度调查表

■ 培训绩效基准评价

■ 培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等。

培训绩效评价主要集中关注培训前、中、后的服务质量，以及参考受训学员的评价意见如何。因为受训者是培训项目的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，所以医药企业的HR或其他培训组织者在培训后应该鼓励受训者表达自己的感受。

至于医药企业的外部客户的培训70％可以由医药企业的内部培训师、销售经理、产品经理、销售代表为客户完成，内容可以偏重于本公司的理念、文化、产品介绍、基础技巧类课程等等，做好这项工作需要加强对医药企业内部培训师的培训和演练。30％的内容可以通过外请专业的培训师来帮助完成，内容可以偏重于如何经营他们的公司；或如何带好他们的团队；或行业政策分析及展望等有深度的课程，还可以通过这些培训师从第三方的角度把企业不便讲出的东西讲出来，比如对商业公司和个体代理商可以讲讲如何实现双赢合作；串货危害；个体代理商对企业忠诚度与绩效的关系；以及为什么要接受企业的监督和管理等等话题。典型的课程有：《医药商业公司如何做好新农合医药市场》《医药商业公司医院销售主管的药房销售实战训练》《药店店员待客技巧---如何留住进店的每一位顾客》《连锁药店店长经营管理及市场促销策划技能提升》《如何成为一名成功的区域医药代理商》等等。

对于医药企业的外部客户的医院客户现在流行的培训做法是：越来越多的医药企业把它作为一种对医院客户的增值服务来做的，尤其是在当前反商业贿赂的政策环境下，为医院的医生、护理人员、各药房主任、采购、库管等其他中高层行政人员组织各类全员培训教育，典型的课程有：《医院医务人员的职业素质与优质服务》《医院服务礼仪培训》《医院沟通艺术和方法》《医院绩效管理培训》《医院文化建设和管理创新》《医院营销推广方案如何运作》等等，或赠送某些公开课的门票等，都不失为一个很好的医院客户维护办法。

篇2：医药企业如何作好内、外部年度培训计划与管理工作

作为全年培训运作计划，培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展培训工作有着重要意义。

培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规定等。实践中，很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。

一、预算制订的通常做法

实践中，大多企业在培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？有两种根本的分析方法：经验法和分析法。

实践中经验法占主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。

二、培训预算制订的几个基本原则

１、基本逻辑：自下而上，先根据计划中的项目分解，来确定费用需求分解。然后，然后对于总量来进行全局调节。

２、费用需求分析的基本方法。对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、自身组织能力、以往成本费用经验等，进行综合。

３、就费用总量进行调整。参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市场、费用可指出比例，经营状况对比等进行调整。

遵循这几个原则，利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出，利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平，利于将组织的长远目标和培训目标、培训效益三者有机的结合起来。

三、培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤

１、项目组合设置是否必要。培训计划中，培训项目组合是根据调研结果而来，其取舍是一定要慎重的。实践中的某些现象必须避免，如随意定项目来获得公司资源空间的行为。例如，每次开始作预算时，往往会以上年实际发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批。主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情况，质疑无根据，又不感觉不太对劲，要么搁置，要么退回再来。结果是这个过程大家很累，一个预算就这样累。实践中，有些培训经理甚至开始抱怨，一提到钱老板就不高兴。其实，老板不高兴的是乱花、盲目地花。

２、项目组合成本与费用分析。基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的量的确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向：包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利金、保险费、自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、版权费、课程设计费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外差旅费等。

３、项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。主要考察项目必要性重要程度，投资回报率预先估计。最后确定调整系数。

四、培训预算费用总量进行调整

项目组合财务需求总和计算出后，肯定会与预算基准即人力规划中培训预算的资源分配空间相冲突，必须进行调整。这样可以避免“盲目地根据比例确定预算总量后，大家没事也要编个项目来分钱

抢钱的”现象。此时关键是预算基准的确定。

１、结构比例法。结构比例很多，例如：

１）以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同训练经费。

２）依人事费用的一定比例。以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的3～8%作为总训练经费、分IDL及DL人员。

３）依营业额的一定比例决定。以每年营业额的0.5~3.0%作为总训练经费、当营业额较小时，比率会提高。

４）依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的5~10%作为训练预算、但容易受不景气影响。

２、纵向比例参照法。根据去年、今年与明年的发展趋势，和公司赢利状况，再依据培训策略（是加大力度，还是紧缩？）。

３、横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是应该考虑竞争对少发展阶段、现时竞争策略，再结合企业自身的能力评价，战略目标来确定总量。各企业培训的总预算多少不一，但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。

五、基于有效预算管理目标的机制和规定

１、综合计算与结构化统计。分类方向很多，比如：按照接受对象分，如主管人员、新进人员，研发人员、市场人员等。按照使用方向接受对象分如课程、讲师、组织实施、固定

资产等。这有利于进行费用控制和培训成本控制策略的制订。

篇3：施工企业如何作好成本全过程管理

施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式, 也就是某一施工项目在施工中所发生的全部费用的总和, 共划分五大类:前期成本、生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本。成本管理活动从跟踪工程项目活动开始, 包括开发跟踪、投标入围、项目投标、采购供应、施工生产、竣工验收、造价结算和尾款回收等环节。施工项目成本也叫工程成本, 它由人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费、施工管理费、规费组成。具体包括所消耗的主要材料, 构配件及其它材料, 周转材料的摊销费, 施工机械的台班费或租赁费, 施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。

2施工企业成本控制的基本任务

施工企业成本控制的基本任务是执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等;制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施;严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本, 并与计划成本相对比, 及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料, 对项目进行经济责任承包的考核, 以期改善经营管理, 降低成本, 提高经济效益。

3施工企业全过程成本控制的有效措施

3.1 施工前期成本控制

所谓前期成本控制, 就是施工企业在中标并与对方签订书面合同后, 在工程项目正式开工前进行的一系列成本控制的准备工作, 如选定先进的施工方案, 选好优秀的分包商, 进行物资比价采购, 制订每期的项目成本计划等等。

3.1.1 制订先进可行的施工方案, 拟定技术组织措施

施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同, 工期就会不同, 所需机具也不同。因此, 施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期为依据, 结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案, 互相比较, 从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划, 列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果, 工程技术人员、材料员等现场管理人员应明确分工形成落实技术组织措施的系统体系。

3.1.2 组织签订合理的分包合同

工程施工中, 承包商因工期、技术力量等原因可以将非主体工程或部分特殊作业项目合理地委托给第三方, 从而将主合同中拟分包工程所承担的风险合理地转移给分包人。招标投标工作及合同的签订, 由公司经理组织有关经营、工程、材料和财务部门人员进行, 就合同价格和相应的条款进行协商讨论, 选择信誉好、技术硬、服务优的单位作为分包商。同时合理安排监督、协调好平行承包商、指定分包商的进度计划, 以免发生窝工和误工, 以至影响总工期, 造成成本的增加。

3.1.3 坚持物资采购比价审计

在物资采购比价审计中, 坚持公开、公平、公正的原则, 在质量、价格服务、信誉等方面严格把关。在充分保证质量的前提下, 最少选择三家以上供应商进行比价, 选择价格最低的供货单位签订供货合同。争取建立现代的JIT (just in time, 适时生产系统) , 以“零库存”形式避免和减少存货成本的增加。整个过程始终遵循“同样的产品比质量, 同样的质量比价格, 同样的质量、价格比服务”的原则。

3.1.4 做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动, 是项目管理系统运行的基础和先决条件, 是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况, 按施工进度计划, 确定每个项目的月、季成本计划和项目总成本计划, 计算出盈亏点和目标利润, 作为控制施工过程生产成本的依据, 使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度, 都能事前清楚知道自己的目标成本, 以便采取相应手段加以控制。

3.2 施工中的成本控制

施工过程不仅是企业在此实现劳动价值转换, 获取劳动报酬的必经途径;也是企业控制成本, 实现利润的关键。而直接费的产生, 不仅是构成成本的主要部分, 也是其它费用的计算基础, 是整个企业成本控制的重要部分。

3.2.1 分解预算成本

工程项目中标后, 以审定的施工图预算为依据, 确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值, 按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的, 其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价 (定额) 计算求得, 直接成本的其他直接费、间接成本的现场经费, 按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。

3.2.2 确定计划成本

计划成本的确定要实事求是。因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象, 要实现项目赢利, 只有控制成本。但成本支出不可能是越低越好, 因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度, 成本控制只能是在一定的额度区间进行。在计划成本确定的同时, 必须制定降低成本的措施与方法, 使成本的降低建立在可能与现实的基础上。

计划成本的确定要从两个方面考虑, 一是按预算成本;二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前, 一定要先计算税金、计划利润够不够缴纳, 如果向业主收取的此两项费用大于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额, 超出部分可作为暂实现的收入;如果收取的此两项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额, 差额部分从直接工程费或间接费中弥补。

按预算成本确定计划成本, 主要的一点是把不可控费用剔除, 然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后, 还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。

3.2.3 实施质量控制减少额外支出

质量是一个企业的生命线, 而保证质量是企业降低成本的根本途径。在实际施工作业中, 实施TQC (total quality control, 全而质量控制) , 以“零缺陷”的形式避免几乎所有返工成本和因质量问题而带来的其它成本, 避免不必要的成本发生, 这是一种高级的战略上的变革, 属于降低成本的一种高级形态, 也是我们所有企业降低成本的共同追求。

3.2.4 直接费的控制

(1) 人工费。

人工费支出计划成本, 要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算;还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算。在计算工日时, 必须按定额执行;没有定额的, 要根据同类工程耗用情况, 并结合本工程特点和节约要求制定相应的消耗定额, 并据以执行。在实际施工中, 应尽量按照流水施工作业安排人员, 以减少不必要的人员开支。

(2) 材料费。

材料费支出计划成本, 可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算, 分两个方面进行:一是价差, 即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率, 然后乘以预算材料费即可;也可按几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率计算;二是量差, 即根据以往的经验, 采用的工艺、方法, 先推算出可节约的主要材料用量比例, 再乘以主要材料的用量, 便可计算出主要材料量差的计划降低额。

由于建筑工程材料费占建安工程造价比例大, 材料价格在一定时期内会发生波动。所以在材料采购使用过程中, 要充分利用信息时代优势, 注重资源共享, 及时掌握行业信息, 争取达到质优价廉的效果。在签定合同时应充分考虑价格风险, 以规避材料实际单价超过预算单价的风险。

在实际施工过程中, 一般施行的方法是项目经理及技术人员根据施工图预算, 以消耗定额为依据, 制订材料消耗指标;没有消耗定额的材料, 制订领用材料指标。各工程队按工程量的大小, 领取相应的材料。这种方法可以有效控制大宗材料的消耗, 但很难避免材料费以领代耗及材料消耗过程中的浪费, 所以己领未耗用的材料, 应及时办理退料手续;需下期继续使用的, 应办理假退料手续, 以便及时准确地进行材料成本核算。在材料使用过程中, 还应制定一系列奖励政策, 鼓励材料的合理充分利用, 达到节支增收的目的。

(3) 机械使用费。

机械使用费支出计划成本的测算, 分为两部分:一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等, 根据使用台数、有关资料及经验测算;另一部分是使用租赁机械, 根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。

实际成本中机械使用费的耗用, 应以施工组织设计中施工机械的进、出场时间安排, 减少不必要的费用支出, 达到降低使用费的目的。

3.2.5 组织材料的合理进出场

一个项目往往有上百种材料, 所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划, 确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早, 就会早付材料款, 增加公司贷款利息, 还可能增加二次搬运费, 有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用, 重新订货, 增加成本;若材料进场太晚, 不但影响进度, 还可能造成误期索赔或增加赶工费。

3.2.6 减少企业应收账款, 增加企业利润

由于企业是一个以盈利为目的的经济组织, 所以必须按照市场的需求和市场经济的原则, 在合法的前提下, 大量生产商品, 并努力完成“惊险的跳跃”, 在最有利的时机把商品卖出去, 实现利润最大化。对于建筑施工企业而言, 就是希望我们所完成的每一项工作, 都能尽快兑现。所以在付款方式上, 最好应选择按月付、按季付、按进度付款方式, 减少和降低应收账款, 增加现金净流量, 增加企业利润。

3.3 完工后的成本控制

成本控制不是一个孤立的环节, 它也需要一个循序渐进的过程。事后分析不是马后炮, 而是下一个循环周期事前科学预测的开始, 是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上, 采取回头看的方法, 及时检查、分析、修正、补充, 以达到控制成本和提高效益的目标。

3.3.1 及时进行竣工总成本结算

工程完工后, 项目经理部将转向新的项目, 项目经理应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械, 调配不需要的人员, 支付应付的费用, 以防止工程竣工后, 继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离, 各种成本资料容易丢失。因此, 应根据施工过程中的成本核算情况, 做好竣工总成本的结算, 并根据其结果, 评价项目的成本管理工作, 总结其得与失, 及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

3.3.2 进行成本核算

成本核算, 要严格遵守成本开支范围。划清成本费用支出与非成本费用支出的界限, 划清工程项目成本和期间费用的界限。

3.3.3 组织成本考核和分析

项目竣工, 工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后, 按成本费用项目进行成本分析, 提出本项目累计成本实现水平, 并逐项分析成本项目节约或超支情况。寻找原因, 之后, 根据成本分析报告, 召开项目成本分析会, 总结成本节约的经验, 吸取成本超支的教训, 为下个工程项目成本控制提供对策。项目部整理汇总成本核算资料, 报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同, 项目部对责任人予以奖罚。

摘要：建筑企业越来越多, 建筑市场竞争愈演愈烈, 全行业进入微利时代。成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的, 成本控制对企业而言, 成了企业能否立足和发展的关键。在现代经济社会中, 成本控制首先是全过程的控制, 不仅是控制产品的生产成本, 而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容。实践证明, 只有当产品的寿命周期成本得到有效控制, 成本才会显著降低。

篇4：医药企业如何作好内、外部年度培训计划与管理工作

1 人才的招聘和合理配置

现代企业的发展需要高水平的人才, 如何为企业招聘到适合企业发展需要的人才关系到企业的发展和生死存亡, 因此, 做好企业人才的招聘工作是至关重要的。在企业的招聘工作中, 应该着重挑选那些真正具有创新思维, 有与企业共奋进的责任心的人才, 并按照他们的专业特点安排到合适的岗位上。同时, 人才招聘完成后应该根据本企业的战略发展规划, 并结合优秀人才个人的实际制定切合实际的职业生涯规划, 保证人才的有序良性发展提高。

在招聘工作完成后, 企业应该对人才进行合理的岗位配置, 使合适的人在合适的岗位上发挥作用。配置就是把员工按照每个人的专业特长, 兴趣爱好和公司需要, 把每个人分配到每个岗位上。由于先天和后天的原因, 每个人都有不同的爱好和专业知识, 这时就需要对他们进行岗位配置, 把适合干行政的人放到行政岗位上, 把适合干营销的人放到销售岗位上, 给每个人最充分的发挥舞台。相反, 如果不能做到人才的合理配置, 员工心理期望得不到满足, 不满情绪就会产生, 公司既定的目标也无法顺利完成, 最终影响企业的发展和壮大。

2 人才的激励

企业的优秀人才是企业的宝贵资源, 如何做好企业的人才激励工作, 使优秀的人才能够持续留在企业, 并在企业中最大限度的发挥聪明才智是企业的重要工作。优秀的人才大部分都是具备高学历的知识分子, 对他们的激励不能单纯的以物质和金钱激励作为主要手段, 提升自身知识的培训、晋升、长假期、社会认可和社会地位等的激励手段对这类人有更大的吸引力。同时, 在人才的激励过程中要注意激励的公平性。激励的公平性既有来自企业内部同类员工间公平, 还有在同行业中与其他企业对比的公平。另外, 随着企业盈利能力的不断提高和生产规模的扩大, 企业应该不断提高优秀人才的薪酬水平, 使本企业的薪酬水平能在起到激励作用的同时吸引更多的优秀人才的加入。同时在激励计划的实行中必须满足两个基本要求, 第一个要求跟用于评价员工绩效的程序和方法有关。如果奖励是基于绩效的, 员工必须相信自己及他人的绩效得到了准确而公平的评价。当然, 对绩效的衡量在有些条件下比在另一些条件下更容易。例如, 一名代销人员的绩效通常容易衡量, 而一名中层管理人员的绩效往往较难评价。在绩效测量中的一个关键问题是对管理系统的信任程度。如果员工不相信管理系统, 建立完善的绩效评估体系几乎是不可能的。第二个要求是激励必须以绩效为基础。这个要求看起来是显而易见的, 但是这一要求却经常得不到满足。员工必须相信在他们所做的和他们所得的之间存在着某种关系。人才的个人激励计划要求员工感到在他们自己的绩效和其后的报酬之间存在着某种联系。集体激励计划要求员工感到在集体绩效和集体成员随后的报酬之间存在某种联系。而且集体成员必须相信他们的个人绩效对集体绩效有影响, 是关联的。

3 人才的培养

企业人才培养是企业长远发展的保证, 只有不断的人才涌入和人才培养才能保证企业发展需要的智力支持。企业人才的培养是一项长期浩大的工程, 需要企业投入大量的人才、财力和物力, 并且需要领导的大力支持。对企业优秀人才的培养可以通过多种方式进行, 其中把企业人才送到高校或者培训机构进行深造是比较常用的方式, 这种方式可以给优秀人才以系统学习提高的机会, 能在很大的程度上提升人才的能力和知识。但是这种培养方式需要投入大量的金钱成本和时间成本, 员工去参加这类培训和深造就脱离了现有的工作岗位, 而一般情况下企业还是要支付员工的工资, 这样就会花费大量的成本。还有, 部分员工在经过培训后掌握了专业的知识和技能, 很多猎头公司来挖墙角, 使得部分员工培训后就跳槽到其他企业去了, 这样企业不仅花费了大量的成本, 而且还无形中增加了其他竞争对手的实力。由于培训成本等的原因, 还会出现很多的公司与跳槽员工的争执和官司。另一种比较常用的培养方式是企业的内部培养, 企业把内部的比较有才干的人才放到不同的岗位上, 并且定期对他们进行轮岗, 使他们熟悉各个环节的工作, 并且进行专门的内部培训, 以此来提高员工的能力。外部培养还可以通过与高校建立合作关系, 根据企业的需要在高校内开设专业, 并且定向招收本企业需要的人才, 这样可以为企业建立良好的人才储备库, 保证企业所需要的人才的数量和质量, 但是这种培养方式需要的成本较高, 而且需要政府的支持和社会的认可, 操作起来难度较大。

4 离职人才的管理

企业虽然会采取很多措施来预防优秀人才的流失, 但是一部分人才还是可能因为寻求更好的平台, 家庭原因等原因而离开企业。优秀人才的流失在一定程度上给企业带来了损失, 但是做好优秀人才的离职管理却依然可以为企业带来意想不到的效果。对于离职的优秀人才, 企业在给其办理离职手续时应该详细记录该员工离职的原因, 如果是因为对企业岗位的不满, 企业就应该在今后的工作中努力改进, 以杜绝今后类似事件的发生。还应记录优秀人才将要进入的企业, 与其建立友谊关系, 经常保持联系, 这样企业就有了广泛的消息网络和其他企业的优秀经验。再者, 对于部分关键优秀人才离职的意愿, 企业应该对其进行细心劝导, 了解他离职的真实原因, 尽量满足其需求, 如果还不能劝服其留职, 那就应该找好接替他的储备人才。另外, 还应该在关系企业核心利益的问题上, 与离职的关键人才签订好保密协议和不到类似企业任职的协议, 以保证企业的核心利益不受损害。在部分优秀人才离职后, 企业应该尽快进行内部培养或者外部招聘, 以保证企业生产发展所需要的人才保证。

5 展望

企业管理是保证企业顺利运行的基本保证, 是提高企业效率的关键, 做好企业管理中人才管理工作关系企业管理能否顺利进行, 更关系到企业的生死存亡。做好人才的管理应该把招聘、合理配置、激励、培养和离职人才的管理结合起来, 不断提高人才管理的标准, 根据企业内外部环境的变化, 不断调整管理标准, 以更好的为企业管理和企业发展做出贡献。选好人, 安置好人, 培养好人, 留住人, 真正的把人才的管理纳入企业战略规划中, 这样企业才能更好更快更强的发展壮大起来。

参考文献

[1]李启明.现代企业管理[M].北京:高等教育出版社, 1998.