组织支持感

组织支持感（精选八篇）

组织支持感 篇1

一、组织支持感理论的提出

1986年, 美国心理学家Eisenberger等人发现, 学术界过于关注“员工对组织的承诺”而忽略了“组织对员工的承诺”, 他们基于社会交换理论、互惠原则和组织拟人化思想提出了组织支持理论 (Organizational Support Theory简称OST) 和组织支持感受 (Perceived Organizational Support简称POS) 概念。该理论认为, 当员工感受到来自于组织的支持, 即感受到组织对其关心、支持、认同时, 他们在工作中就会有很好的表现。

组织支持理论的提出克服了以往研究强调员工对组织的承诺, 而很少关注组织对员工承诺的局限性。其意义在于强调组织对员工的关心和重视才是导致员上愿意留在组织内部、并为组织做出贡献的重要原因, 即先有组织对于员工的承诺, 然后才会有员工对组织的承诺。因此, 组织支持理论和组织支持感受概念一经提出, 便受到广泛的重视。

也有人认为社会交换理论是社会学家站在第三者立场上对人与人之间关系的一种观察和解释, 虽然有其合理的一面, 但是没有深入到组织或者员工二者中任何一方的内心中去, 所以不能不说是一个重大缺憾。Fuller等人 (2003) 从社会认同的观点出发研究组织支持和组织承诺的关系, 给了我们一个全新的视角。而且他认为组织支持理论的基础如果包括社会认同理论, 将会得到更好的发展。

二、组织支持感的概念和结构

组织支持感最早就是Eisenberger (1986) 在提出组织支持理论的时候提出来的, 系指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种知觉和看法, 这一概念有两个要点:一是员工对组织是否重视其贡献的感受;二是员工对组织是否关注其利益的感受。组织的支持能够满足员工的社会情感需求, 如果员工感受到组织愿意而且能够对他的努力工作进行回报, 员工就会为组织的利益付出更多的努力。

组织支持感受概念诞生后, 大量的研究证明它是一个独立的概念。Eisenberge等 (1986) 开发出了评价员工组织支持感受的测量工具—包括36个条目陈述的组织支持感量表 (Survey of Perceived Organizational Support简称SPOS) , 因素分析显示它们的载荷很高, 可以归为一个因素。Eisenberge等认为这可以支持POS是反映员工对于组织重视他们贡献和关注他们利益的全面看法的假设。此后, 研究者们对初始SPOS的36个条目的量表, 以及更少条目的版本开展了大量的关于其建构的研究, 结果也支持了SPOS所测量的是一个单一维度。

Mc Millin通过对顾客服务人员的研究对Eisenberge等的观点进行了补充。他认为Eisenberge等所提出的组织支持感只着重于支持的两个方面:亲密支持和尊重支持, 而忽略了支持的其他方面。组织支持应该是二维的, 包括社会情感支持和工具支持两个维度。因为员工若无工具性支持, 员工便缺少完成其工作所需的资讯、训练、工具和设备。所以工具性支持是执行工作的基本所需, 在缺乏所需的资讯、物质和行为支持时会导致不良的服务提供, 且最终会导致气愤和挫折。

三、组织支持感与相关概念的区分

组织支持、心理契约、领导-成员交换, 它们都是以社会交换理论和互惠原则为基础。它们之间既存在联系, 又有一定的区别。

1. 组织支持感与心理契约

要更全面地理解员工—雇主这个概念, 我们就不能孤立的研究组织支持和心理契约理论, 在实践中, 应掌握二者的精髓, 进行综合运用Aselage和Eisenberger (2003) 试图整合组织支持感和心理契约这两个理论框架, 他们认为二者的结合可以更好的解释雇佣关系。

组织支持感关注个体对组织评价他们的贡献和关心他们利益的程度的感知 (Eisenberger, Huntington, Hutchison&Sowa, l986) ;心理契约被定义为个体所持有的其与交易另一方关于互惠性交换协议的具体条款和条件的信念 (Rousseau, 1989) 。从它们的概念上就可以清楚地看出其区别。

有的研究者把POS作为履行心理契约的前因变量或者后果变量 (Coyle-Shapiro&Kessler, 2000Tekleab, Takeuchi, &Taylor, 2005) 。Jacqueline等人 (Jacqueline, Shapiro&Conway, 2004) 的实证研究表明组织支持感有别于心理契约。首先, 探索性因素分析的结果显示两个概念的测量几乎没有重叠。其次, 发现它们对组织公民行为有不同的预测作用, 这也为Aselage和Eisenberger (2003) 的整合二者的观点提供了进一步的理论支持。

2. 组织支持感与领导-成员交换

组织支持感发生在组织和员工之间, 而领导—成员交换发生在员工和其主管之间。互惠原则为我们提供了区分组织支持感和领导-成员交换概念的另一个基础。Gouldner (1960) 认为, 互惠原则是建立在这样两个假设之上的:第一, 人应该帮助那些曾经帮助过他的人;第二, 人不应该伤害那些曾经帮助过他的人。在领导—成员交换关系中, 依据Gouldner的框架, 当领导者或员工一方做出了有利于另一方的行为时, 互惠原则就会发生。在高效的领导—成员交换关系里, 员工不仅仅会感觉到有义务充分完成工作, 而且还会做出直接有利于领导者的行为。同样的, 领导者也会感觉有义务给员工提供奖励和权利。但是在组织和员工之间, 互惠原则的特征就会不一样。因为组织是有不同的个体组成的, 个体不可能和每一个代表组织的领导都有联系。员工把组织看成是一个整体。从而我们可以得出结论, POS里的义务感是根据过去的组织决策产生的, 这些决策一部分是由其主管做出的, 另一部分则是由更高层的领导者做出的。既然员工的奖赏来自于很多组织代理人, 那么员工就会产生多组织的义务感, 而不单对某个人。

Wayne等人 (Wayne&Shore&Linden, 1997) 的实证研究也表明POS和LMX是两个不同的概念。他们通过探索性因素分析发现, POS和LMX分别在不同的因素上有负荷。他们的研究还表明, POS和LMX分别有不同的前因变量和后果变量。

四、组织支持感与相关变量的研究

组织支持感概念提出后, 许多研究者对它的前因变量、后果变量和中介变量进行了实证研究。

组织支持感的前因变量主要分为五类:程序公平、主管支持、组织奖赏和工作条件、人格特点以及人口统计学变量。Rhoades和Eisenberger的研究表明, 组织支持感主要有三个前因变量:待遇和工作条件、上级支持、程序公正;Allen等的研究表明, 参与决策、公平对待和发展机会是组织支持感的三大影响因素。

通过Eisenberger等人对以往文献进行的分析可以看出, 组织支持感的后果变量主要有组织承诺、与工作相关的情绪、工作卷入、绩效、疲劳、留在组织中的愿望以及一些消极行为。许多研究都表明, 感情承诺是组织支持感的后果变量。有的研究者 (Shore, Tetrick, 1991) 提出, 是组织支持感导致工作满意度还是工作满意度导致组织支持感?工作满意度和组织支持感是不是一个相互独立的概念?1997年Eisenberger (1997) 等人用验证性因素分析证实了二者是相互独立的概念, 更多的研究表明工作满意度是组织支持感的一个后果变量。

组织支持感 篇2

关键词：组织职业生涯管理；中介效应；组织承诺；组织支持感

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：16721101（2016）05002505

新常态下的中国，创新成为驱动经济发展的重要因素。企业面临着新的市场环境，也面临着无边界职业生涯时代员工诉求的变化，需要创新员工管理的方式。新一代的员工除了追求经济收益，更加重视自我的提升和发展。为此，组织在不断加剧的人才竞争中，需要调整管理目标和手段，将组织愿景与员工个人目标有效结合，激发员工的积极性，以保持和提升自身的核心竞争力。

在这样的背景下，组织的职业生涯管理尤为重要。Pazy的研究表明组织职业生涯管理与个体的工作绩效、职业认同、职业态度和适应性明显相关[1]。周文霞，李博发现组织职业生涯管理对工作卷入度有正向影响[2]。Guan等学者认为组织职业生涯管理负向作用于员工的离职倾向[3]。在此基础上，本文试图进一步分析组织职业生涯管理对个体心理和行为的影响。通过构建组织职业生涯管理、组织支持感和组织承诺三个变量之间的作用机制，为新的时代背景下企业的员工管理提出可行对策。

二、文献回顾和研究假设

（一） 概念界定

组织职业生涯管理 （ organizational career management ，以下简称OCM） 这一概念从企业的角度出发，指由组织主导的、目的在于开发个体的潜力、吸引和留住员工、帮助员工实现自我生涯目标的一系列管理方法。根据龙立荣在中国背景下的研究，将OCM分为四个维度，包括晋升公平、注重培训、提供职业发展信息和职业自我认知[4]。

组织支持感（perceived organizational support，以下简称POS）被Eisenberger（1986）界定为：个体感受到的组织对个体表现的评价、组织对其幸福感的关注，将促使个人产生一种综合性的组织支持的整体认知[5]。组织支持感是组织支持理论（OST）的核心。组织重视员工的努力和贡献、关心员工的幸福感、满足员工的需求，将对员工产生有效的激励。

组织承诺（Organizational Commitment，以下简称OC）是个人的组织认同和对组织的投入程度（Mowday，Porter1982） [6]。员工自觉接受组织的目标，并为成为组织的成员感到骄傲，为了工作愿投入更多的精力。

（二）关系分析与研究假设

1. 组织职业生涯管理与组织承诺。OC强调个人对组织的态度认同和努力行为。在对其前因变量的研究中发现，组织对个体的影响会作用于个体的OC。Reichers认为工作满意、压力和挑战、员工与主管关系、工作投入、人岗匹配等相关因素会对OC产生影响[7]。Mathieu认为OC的前因变量包括技能多样性、工作的自主性和挑战性、工作领域等[8]。Meyer则认为互动公平、分配公平和过程公平能够影响OC[9]。OCM的主要措施包括通过培训、公平晋升、为个体提供职业发展信息以提升其职业认知等方式来促进员工在企业内的职涯发展。这些措施能够加强个体对于组织的认同，激发其努力工作的行为，增加OC。因此，本文提出如下假设：

H1：组织职业生涯管理显著正向预测个体的组织承诺。

H1a：晋升公平显著正向预测个体的组织承诺。

H1b：提供职业信息显著正向预测个体的组织承诺。

H1c：注重培训显著正向预测个体的组织承诺。

H1d：职业自我认知显著正向预测个体的组织承诺。

2. 组织职业生涯管理与组织支持感。组织支持理论认为员工会由于组织对其工作的回报和情感需求的满足而产生一种支持感。也就是说企业肯定员工的贡献、重视其幸福感传达了组织对个体的认可。员工在工作中，除了关注物质回报，也关注自身在组织内的发展。组织对员工职业生涯发展的重视可以让员工产生被组织支持、关心与认可的感受。在OCM的结果变量的研究过程中发现，OCM的实践能预测个体的职业态度和职业认同 [1]、工作绩效和职业满意度4、工作卷入[2][10]）。基于此，本研究提出以下假设：

H2：组织职业生涯管理显著正向预测个体的组织支持感。

H2a：晋升公平显著正向预测个体的组织支持感。

H2b：提供职业信息显著正向预测个体的组织支持感。

H2c：注重培训显著正向预测个体的组织支持感。

H2d：职业自我认知显著正向预测个体的组织支持感。

3.组织支持感与组织承诺。社会交换理论认为，员工与组织之间以“互惠”原则进行交换。当员工感受到组织对自己的关注和支持时，可能会产生一种回报的心理压力以及义务感，从而对组织产生回报的态度或行为。Witt， L. A发现组织支持感越高，个体越能够感受到企业对自己需求的满足，自己的价值能够得到组织认可，从而愿意以更多的努力回报组织，更好地实现组织目标[11]。Rhoades & Eisenberger认为，个体的POS越高，将越积极地看待自己的工作，对企业的投入也越多[12]。由此可以推测，POS能够影响个体的OC。基于此，本文提出假设：

H3：组织支持感对组织承诺有正向预测作用。

4.组织支持感的中介作用。根据实践和文献回顾，我们可以推测当组织重视并愿意采取一定的管理措施帮助员工发展职业生涯时，会使员工感受到组织的关心和支持，并愿意予以回报。Rhoades和Eisenberger通过元分析认为上级支持、待遇和工作条件、程序公正是POS的前因变量[12]。Stinglhamber和Vandenberghe则认为POS对OC有显著的预测作用[13]。Meyer和Smith的研究认为，在人力资源管理的实践与员工的OC之间，员工知觉到的程序公正和组织支持起着中介作用[14]。这些研究为本文的POS的中介作用的研究提供了支持。因此，本文提出以下假设：

三、 研究设计

（一） 测量工具

组织职业生涯管理采用龙立荣开发的OCM量表。该量表包括4个维度：晋升公平、提供职业发展信息、注重培训和职业认知，共16个题项[4]。组织支持感量表采用Farh等学者修订的Eisenberger（1986）36 个题项量表中通过节选而产生的简短版本，共有8个题项[15]。组织承诺的量表在参考Mowday （1979）的量表[16]基础上形成，共12个题项。本文选择年龄、学历、职位级别和企业性质作为控制变量。除控制变量外，本研究所有变量都采用5点Likert量表打分，从用1代表“非常不符合”到用5代表“非常符合”。

（二） 研究样本

本次调查问卷采取匿名派发的方式，于2015年5月到10月，采用便利抽样的方式进行问卷收集，以包括企业培训现场问卷、人员访谈调查和发送电子邮件等多种形式，共发出问卷281份，回收250份，回收率为88.96%。对回收问卷进行筛选，删除无效问卷，得到有效问卷232份，有效率为82.56%。被调查对象中，年龄方面，21-25岁的人占22.0%，26-30岁的人占47.4%，31-35岁的人占22%，36-40岁的人占6.9%，41-45岁的人占1.7%。学历方面，3.9%为大专以下学历，38.8%是大专学历，本科学历占55.2%，硕士及以上学历占2.2%。职位级别方面，35.8%是普通员工，基层管理者占30.6%，31.0%是中层管理者，高层管理者占2.6%。企业的性质方面， 15.9%是国有企业员工，71.1%是民营企业员工，外资或中外合资企业员工占12.9%。

四、 研究结果

（一） 样本数据检验

1. 信度检验.本研究使用 Cronbachs ɑ 系数作为量表信度的衡量指标。检验结果显示，OCM量表的Cronbachs ɑ系数值为0.919，POS量表的Cronbachs ɑ系数值为0.849，OC量表的Cronbachs ɑ系数值为0.901。说明以上量表的信度良好。

2.效度检验。对OCM量表进行探索性因子分析，结果显示，KMO值为0.925，Bartlett球体检验的卡方值为1 886.271，显著性为0.000（P<0.001），适合进行因子分析。对该量表进行探索性因子分析，采用主成分分析和最大变异法，共抽取4个特征值大于1的因子，因子荷载值在 0.574—0.827之间，总体方差解释率为66.79%。POS量表的KMO值为0.886，Bartlett球体检验的卡方值为709.128，显著性为0.000（P<0.001），提取出了1个特征值大于1的因子，题项的因子荷载值在0.556-0.724之间，方差累计贡献率为63.21%。OC量表的KMO值为0.869，Bartlett球体检验的卡方值为1 188.277，显著性为0.000（P<0.001），提取出了1个特征值大于1的因子，题项因子荷载值在0.523-0.720之间，方差累计贡献率为64.41%。这表明以上量表具有良好的结构效度。

3.共同方法偏差检验。本研究采用Harman的单因子测试检验数据的同源性方法变异程度。对所有数据采用SPSS进行因子分析，共抽取出6个因子，解释了变异总量的61.686%。其中第一个因子仅解释了38.614%的变异量，说明未出现单一因子解释绝大部分的变异量的情况，因此本次研究不存在严重的共同方法偏差。

五、 结论与展望

（一） 研究结论与管理建议

通过数据处理和检验，可得到以下研究结论：①OCM中的晋升公平、提供职业信息、注重培训对OC有正向预测作用。OCM中的提供职业信息、注重培训、职业自我认知对POS有正向预测作用。②POS对OC有正向预测作用。③在OCM的提供职业发展信息、注重培训这两个维度对OC的影响中，POS起完全中介作用。④实证结果显示，职业自我认知不顯著影响组织承诺、晋升公平不显著影响组织支持感，这可能与样本的职位级别不同有关。如职位级别较低的普通员工和基层管理者对职业自我认知和晋升公平的感受不明显。

根据研究结论，本文提出有利于组织管理的建议。一方面，组织需重视OCM，并采取措施建立完善的OCM体系。无边界职涯时代的员工，更加重视个体的自我实现与发展，为此，员工常常跨越不同的职业和组织“边界”，离职行为增加。在这样的背景下激励员工，组织更要优化员工职业生涯的管理，具体可通过完善员工的公平晋升制度，提供组织内发展的信息，注重对个体的培训以及帮助员工了解自己的职业目标、选择合适员工个体的发展路线等方式，让个体感受到组织支持，提升对组织的认同。另一方面，企业要转变思维与行为方式，在战略设计和管理制度的设置中体现出对员工利益的关注。为了在激烈的竞争中获得长期发展，企业不能仅仅关注利润和股东利益，同样需要关注员工利益，特别是要重视如何让员工的利益与组织的利益相结合，使员工感受到组织与自身的目标是一致的，以提升员工的POS和OC。

（二） 研究不足与展望

本研究虽然在理论基础上得到了实证检验，但仍存在局限，需要做后续的探讨。首先，本研究的所有问卷都只有员工自评，在后面的研究中，可增加其他角度如管理者的评价作为参考。其次，本研究采用的是便利抽样，后续可扩大样本的数量和来源，以验证结论。再次，本文是对三个变量之间的横向研究，将来可采用纵向研究。最后，将来的研究还可探讨组织职业生涯管理的四个维度之间的交互作用，能够更深入地考察各种因素的影响。

参考文献：

[1]Pazy A. Joint responsibility： The relationships between organizational and individual career management and the effectiveness of careers [J]. Group Organization Management September， 1988， 13（3）： 311-331.

[2]周文霞，李博.组织职业生涯管理与工作卷入关系的研究[J].南开管理评论，2006，9（2）：66-67.

[3]Guan Y. perceived organizational career management and career adaptability as predictors of success and turnover intention among Chinese employees [J]. Journal of Vocational Behavior， 2015，85（3）： 230-270.

[4]龙立荣， 方俐洛，凌文辁.组织职业生涯管理与员工心理与行为的关系 [J]. 心理学报， 2002（1）： 97-105.

[5]Eisenberger R， Huntington R，Hutehison，et al.Pereeived Organizational Support[J]. Journal of AppliedPsyehology，1986（71）：500-507.

[6]Mowday R T， Porter L W， Steers R M. Employee organization linkages： The psychology of commitment， absenteeism and turnover [M].New York： Academic Press， 1982.

[7]Reichers A E.A review and reconceptualization of organizational commitment [J]. Academy of Management Review.1985， 10（3）： 485-476.

[8]Mathieu J E， Zajac D M. A review and meta-analysis of antecedents， correlates and consequences of organizational commitment [J]. Psychological Bulletin. 1990， 108 （2）：171-194.

[9]Meyer J P， Stanley D J， Herscovitch L， et al.Affective， Continuance， and Normative Commitment to the Organization： A Meta-analysis of Antecedents， Correlates， and Constqucncts [J]. Journal of Vocational Behavior. 2002， 61（1）： 20-52.

[10]邓斌.组织职业生涯管理对员工工作卷入的影响[J].市场周刊 理论研究，2009（4）：145-146.

[11]Witt L A. Exchange ideology as a moderator of job-attitudes-organizational citizenship behavior relationships [J]. Journal of Applied Social Psychology， 1991（21）： 1 490-1 501.

[12]Rhoades L， Eisenberger R. Perceived organizational Support： A Review of the Literature [J]. Journal of Applied Psychology， 2002，87（3）：698-714.

[13]Stinglhamber F， Vandenberghe C. Organizations and Supervisors as Sources of Support and Targets of Commitment： a longitudinal study [J].Journal of organizational Behavior， 2003， 24（3）： 251-270.

[14]Meyer J P， Smith C A. HRM practices and organizational commitment： Test of a mediation modal [J]. Canadian Journal of Administrative Sciences， 2000， 17（4）： 19-332.

[15]Farh J L，Hackett R D，Liang J.Individual-level cultural values as moderators of perceived organizational support-employee outcome relationships in China： Comparing the effects of power distance and traditionality [J]. Academy of Management Journal， 2007， 50 （3）：715-729.

[16]Mowday R T，Steers R M， Porter L W. The measurement of organizational commitment [J]. Journal of Vocational Behavior， 1979，14（2）： 224-247.

[責任编辑：吴晓红]第5期牟勇，等：煤矿安全投资博弈模型研究安徽理工大学学报（社会科学版）第18卷第18卷第5期安徽理工大学学报（社会科学版）Vol.18No.5

独立学院教师的组织支持感探讨 篇3

一、独立学院教师队伍的现状及管理中存在的问题

目前, 独立学院教师主要由专职教师和兼职教师二部分组成。其中专职教师主要由高等学院退休教师和本科或研究生毕业生担任;而兼职教师主要有大学的退休教师、在职的大学教师、研究机构的科研人员以及公司、企业的专业人员。教师队伍结构年龄轻;师队伍不稳定、流动性大;缺乏竞争和激励机制, 教师主人翁意识淡薄;教学经验欠缺等方面的问题。因而独立学院要提高教学质量, 需要建立一个全面而有效的管理机制来充分满足教师的需求, 并最大限度地挖掘他们的潜力, 引导他们创造性地工作。而对于独立学院的教师的管理中, 目前尚存在以下几个方面的问题:

(一) 专职教师安全感低

由于独立学院是我国高等教育体制中的一个新模式的出现, 而相对应的法律法规并不健全, 如:产权不清、办学缺乏合法性;办学的自主权受限制;管理体制不完善以及独立学院的生存发展空间狭隘等。这些都给独立学院的生存和发展带来了很大的阻碍, 而这些方面的问题直接造成了专职教师们对于学院前途的担忧以及自身前途的不确定, 使其安全感降低, 不能安心工作。

(二) 管理中的短期行为

独立学院的办学经费主要来自于普通高校和社会力量, 由合作方承担或以民办机制筹措解决, 学校按民办机制来运行。这就造成了办校方对于眼前利益的过度重视, 为压缩经费、节约开支而在教师的管理中出现的一些短期行为, 如:不重视教师队伍的培训和进修;不鼓励支持教师科研;教师薪酬、福利水平偏低等。这虽然在短期内降低了独立学院的成本, 但对于学院的长期发展是不利的。同时降低了教师们的满意度和积极性, 不能有效吸引、保留和激励教师们工作。

(三) 教师队伍培养欠缺

目前独立学院的教师多为返聘的优秀老教师以及招聘来的年轻教师。返聘教师大多为普通高等院校的退休教师、由于独立学院的课时量过大而体力不支。新进的年轻教师岗前培训大多只有一到二个月, 就开始进行工作量很大课堂授课工作, 这不光使教师们的工作压力增加, 而且对于青年教师的成长、提高教学水平也很不利。教学水平是独立学校长远发展的根本保证, 而其中教师又是根本的根本, 因而, 只有不断给予他们学习和进步的机会, 才能有助于教师们教学水平进一步提高。

(四) 教师流动性大

由于独立学院的薪酬水平、激励机制、培训进修等机制的不合理, 直接导致了教师队伍流动性偏大、人才流失严重, 严重影响了学院人力资源管理的开发和储备, 并且造成学院教学质量的长期未能得到全面提升, 影响了学院的发展壮大。

二、组织支持感

Eis e nbe rge r等人于1986年提出了组织支持感的概念及其理论。所谓“组织支持感”是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种总体知觉和信念。即员工所感受到的来自组织的支持。这有两个核心要素:员工对组织是否重视其贡献的感受;员工对组织是否关注其福利的感受。组织支持感从实质上来说, 就是员工对组织关注其需要和重视其价值的一种心理感受。受到支持的较多员工, 他们对组织可能会形成更多的情感承诺, 更愿意为组织目标实现, 做出更多超过职责规定要求的努力, 而且也更认可组织;组织对于员工的关心和重视才是导致员工愿意留在组织内部、并为组织做出贡献的重要原因。

研究表明组织支持感对于人员的管理中有以下几个方面的作用:1) 组织支持感与员工的工作满意度呈正相关。2) 组织支持感与员工的离职倾向呈负相关。3) 组织支持感对员工工作绩效有正向影响。4) 组织支持感使员工产生一种关心组织利益的义务感以及增强员工对人性化组织的感情承诺。

三、提高独立院校教师的组织支持感的对策分析

(一) 建立公平的管理机制, 提升教师的公平感

1) 薪酬管理公平性分为内部公正和外部公正。内部公正, 是指要按照教师对于学院的相对价值以及贡献大小来支付其酬劳;而外部公正, 要结合市场薪酬水平, 按市场的水平来确定教师们的薪酬。2) 绩效管理公平性。一是绩效考核指标及标准体系要建立在客观而公正的基础上;其次注意过程管理。应对教师们的工作表现给予及时的关注, 这样既帮助教师解决在教学中出现的问题又会让教师感觉到来自学校的关心和支持, 从而提高其满意度。3) 职位晋升公正。保证职位晋升的方法合理有效、过程严格严肃无徇私舞弊现象, 才能使教师认为自己得到了尊重。

(二) 提供主动性支持

1) 独立学院应重视对教师的培训。为教师提供充分发展专业能力的学习平台, 把师资培训落到实处, 建立教师定期进修制度, 既可以缓解教师的工作压力, 同时又能更新教师的教育理念, 提高教育教学的技能。2) 研究表明来自同事的信息支持、实践支持以及情感支持能增加教师对工作的自主性, 提高个人成就感和工作表现欲望。3) 建立基于未来导向的评价体系。在对教师的评价应将教师未来的发展做为评价的重心, 并根据评价结果和教师意愿, 为其提供培训和自我发展机会, 以提高教师自身素质和履行工作职责的能力。

(三) 构建组织凝聚力强的独立学院校园文化

独立学校的教师因其受教育背景普遍较高, 因而对于组织文化及工作环境的要求也相对较高, 因而管理者要努力营造出一种团结、平等而进取的组织氛围, 使校园充满尊重、理解、沟通、信任等人文精神及宽松、高洁、有人情味的校园文化, 以组织文化来吸引教师提升教师的组织支持感。

参考文献

[1]张立迎.高等教育独立学院教师心理契约研究[J].消费导刊, 2008.

组织支持感 篇4

关键词：变革型领导,组织支持感,员工离职倾向

一、引言

据前程无忧的一项调查显示,2009年中国19个行业的员工离职率平均为15.9%,主动离职和被动离职的比率为7.8:1,这个数据是2005—2009年以来最低的,这对企业来说似乎是一个好消息,但我们不能忽视的是2009年受经济的影响很多人纷纷失业,员工并不会冒着饿肚子的危险而主动辞职。所以有专家预测,随着经济的复苏,2010年员工离职率将继续上升。员工离职会给企业造成人力资本投资的损失和人力资源重新配置的成本。因此,研究员工离职的影响机制和影响过程十分重要。

离职分为主动离职和被动离职,而研究表明主动离职对于企业带来的影响远远高于被动离职,我们这里研究的是主动离职。《2010年员工主动离职行为调研报告》指出,导致员工主动离职的排在前3位的因素分别为:“缺乏职业发展机会”、“薪酬待遇低/福利不完善”和“对上司的管理能力/行为不认同”,比例分别为35.9%、21.0%和12.1%,其中值得注意的是“对上司的管理能力/行为不认同”已经超过“工作压力/强度大”排在了第三位,这说明领导行为在员工离职的态度和行为中起到了很大的作用。领导行为分为很多种,而变革型领导作为研究的新热点,它的出现本身就迎合了时代发展的需求,它重视员工自身的价值以及价值观的培养,并鼓励他们自我实现,把他们当做能动的人看待,相信他们有无限的潜力。所以说,变革型领导在这种经济比较发达的社会环境下,在人口文化素质比较高的背景下,是很有它的应用价值的。因此在这里我们主要研究变革型领导行为对员工离职倾向的影响机制问题,即变革型领导为什么会影响员工离职的倾向,是如何影响员工离职倾向的。

国内外很多人都对变革型领导与员工工作态度的中介变量进行过深入的研究。根据中介变量的不同性质,可以将其分为以下三个板块,见表1:

其中在对社会关系的重新评价中有一个中介变量是社会交换,它把领导与员工的关系看作是社会交换关系,这是理解变革型领导对员工工作态度作用机制的一个理论视角。而组织支持感内在的心理机制主要是员工与组织彼此之间所存在的社会交换,于是我们可以断定,变革型领导与员工的组织支持感之间是有密切的联系的,所以探讨变革型领导、组织支持感和员工离职倾向之间的关系是可行且有必要的。

二、变革型领导与组织支持感的关系

(一)变革型领导的提出

西方的领导理论主要包括以下几个方面:领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。变革型领导则是在领导权变理论之后,由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)提出的一种领导类型,此后Bass(1985)便在此基础上提出变革型领导理论。他将变革型领导定义为:领导者通过让员工意识到自己所承担任务的重要性以及责任,进而激发员工的高层次需要或扩展员工的多方面需要,建立互相信任的氛围,使下属能够为了团队、组织和更大的政治利益超越个人利益而奋斗。变革型领导有4个维度,即理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀(Avolio,1990),具备这四个特质的领导者通常具有强烈的价值观和理想,他们能成功地激励员工为了团队的目标相互合作、共同奋斗。总的来说,变革型领导理论将领导者和下属相互联系起来,建立密切的联系,强调了领导者是否给员工提供价值和愿景,并试图在领导者和下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。

(二)变革型领导与组织支持感

组织支持感实际上指的是员工感受到来自组织的支持。Eisenberger(1986)将组织支持感定义为:这是来自于员工对组织的一种知觉和看法,用来看待组织对他们的贡献和利益的关心程度。根据社会交换的观点,为了维持员工与组织之间良好的关系,员工会通过自己努力的工作来展现对组织的承诺及忠诚,由此换得物质和精神方面的奖励;同样的,当员工感觉到组织支持自己时,便会产生对组织的义务感,于是员工会提高自己的组织承诺并展现出能够促进组织目标达成的行为来履行自己的义务。可见,组织支持感中员工的交换意识完全取决于组织对员工的支持程度。员工之所以愿意继续留在组织中并为之努力工作,其根本原因在于,员工自我感觉自己对组织的贡献是有等价回报的。

Rhoades和Eisenberger对组织支持感的研究表明,组织支持感主要有3个先行变量:待遇和工作条件、上级支持以及程序公正。领导是组织的代言人,他们有责任对下属的表现进行评估,进而传达组织目标和价值观念,因此,员工往往会把领导对他们好的或不好的态度当作是组织对他们支持与否的信号。由此可知,领导行为对员工感知组织支持感有着举足轻重的作用。

变革型领导通过对员工积极的正向的评价,提供主动支持,与员工之间建立互相信任的关系,满足了员工的情感需要,使员工产生了对组织的责任感和感情承诺;根据不同员工的不同需要进行激励,注重组织中的程序公平,塑造出一种支持性的组织氛围,让员工感受到自己在组织中的价值,感受到自己被重视、被尊重,从而产生正向的组织支持感,表现出积极的工作态度,为组织的发展不断努力。

因此,本文认为,变革型领导与组织支持感存在正相关关系。

三、变革型领导与员工离职倾向的关系

员工离职倾向是员工对于工作的一种态度,这种态度对离职行为有预测作用(Carsten&Spector,1987)。影响员工离职的动因有很多,Steers和Mowday(1981)就认为工作期望和工作价值会影响员工对工作的主观态度,而主观态度和一些非工作因素则会影响离职的倾向,最终离职意图会导致实际的离职行为。根据符益群、凌文辁、方俐洛(2002)的观点,影响离职倾向的因素有:个体因素,组织因素,个体与组织适合性,外部环境因素,与态度和其他内部心理过程相关的因素等。领导者作为员工的上司,他们的人才观、价值观以及对于员工的期望、信任等都会直接影响员工的工作态度与内部心理过程,从而产生离职倾向。而变革型领导作为一种动态的领导,它通过增强员工的自我概念,如自尊、自我效能、领导认同等,能使追随者自我感觉得到提升,从而提高员工的工作态度。变革型领导较高的信任亦会给予员工积极的正面情绪,从而导致员工积极的工作态度及较低的离职倾向。

因此,本文认为,变革型领导与员工离职倾向存在负相关关系。

四、组织支持感的中介作用

随着经济的发展、技术的提高以及人性化因素的加入,领导的一言一行成为了员工感受组织情感的标杆。变革型领导以身作则,激发员工的高层次需求,建立起相互信任的屏障,鼓励、支持员工的创新行为,于是员工收获自信,表现出更多的自愿行为,这种自愿行为就可以理解为员工对组织支持的感知。O`Driscoll&Randall(1999)认为,得到组织支持的员工更可能觉得自己有责任关心组织的发展,并帮助组织实现目标,这种责任感会增强员工对组织的情感承诺与留职意愿。Eisenberger(1986)指出组织支持感高的员工更倾向于表达自己对组织强烈的归属感和忠诚度,从而提高了组织资格认同降低了员工离职倾向。当员工对组织方面的支持产生积极的认知感时,他们对组织本身也会产生比较正向的看法和信念。这种正向的信念会使员工在自己的贡献和组织的支持之间比较容易找到平衡点,进而提高对组织的各种制度和政策的满意程度,同时作为对于组织的回报,员工也会提升自己对组织的承诺和忠诚度,提高自己工作的努力程度。另外,当员工遇到困难时,变革型领导通过鼓励、帮助员工,灌输积极的思想,让员工感受到来自组织的支持,可以使员工尽快从困境中走出来,打破他们的悲观情绪,从而使他们变得更加坚强;组织支持感的环境还能帮助员工培养乐观的精神情绪,产生积极的归因。从另一角度来看,这也可以降低员工的消极情绪,从而降低员工的离职意愿。

因此,本文认为,组织支持感在变革型领导风格与员工离职倾向的关系中起到中介作用。

通过以上的分析,我们得出了下面的理论模型,如图1:

五、结论及展望

(一)结论

本文首先介绍了变革型领导、组织支持感和员工离职倾向的内涵,并在此基础上进行分析研究三者之间的关系,最终得出以下结论:变革型领导与组织支持感之间存在正相关关系;变革型领导与员工离职倾向之间存在负相关关系;组织支持感在变革型领导与员工离职倾向的关系中起到中介作用。

这个研究结果对我们的企业有一定的告诫作用。它要求企业领导在日常的工作中要时刻注重自己的言行,注重自身素质的提高、魅力的展现;同时要给予员工充分的信任与支持,把员工当做企业的一份子,尊重员工、认同员工,为企业的发展提供更多的创造力。

(二)展望

今后可以对三者之间的关系进行实证研究,用数据来检验假设是否成立。国内外对于变革型领导和组织支持感研究的量表已经非常成熟,如对变革型领导进行测量的MLQ问卷(Bass,1996),由中国人民大学的李超平等开发的适用于中国情境下的有中国特色的变革型领导问卷,该问卷把变革型领导分为四个维度:德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀,问卷的信效度较好,适合在中国文化背景下使用。在对组织支持感进行测量的量表中有Eisenberger(1986)和Mcmillin(1997)等开发的组织支持感知调查表以及适用于中国情境下的由杨海军(2001)开发的组织支持感单维量表和凌文辁(2006)开发的多维量表。在研究过程中可以根据具体的情况使用所需要的量表。

组织支持感 篇5

组织支持感 (POS) 的提出为企业降低员工离职率方面提供了策略依据, 因而越来越受到企业的关注。组织支持感对员工生活满意度 (SWLS) 的影响一直是工作家庭领域中的热点话题。对角色冲突的研究结果表明来自工作和家庭两个领域的多种角色之间同时存在冲突和促进两种关系, 而且这种冲突和促进是具有方向性的。因此, 研究者们将工作家庭角色之间的关系划分为工作家庭冲突 (WIF) 、家庭工作冲突 (FIW) 、工作家庭促进 (WFF) 和家庭工作促进 (FWF) 四种类型。研究者们对工作家庭冲突及促进的深入探讨表明员工在工作家庭领域中面临的问题对他们的生活会带来较大的影响 (Burke, 1998;James, Mark, &Joseph, 1997) , 来自组织的家庭支持策略或者来自主管和同事的支持可以提高员工的工作满意度 (Babin&Boles, 1996) 。

相关领域的研究仅限于探讨组织支持感与各种工作产出 (如组织承诺、角色内绩效等) 之间的关系 (Chen, Aryee, &Lee, 2005) , 工作家庭冲突或促进与生活满意度、工作满意度之间的关系 (Boles, Howard, &Donofrio, 2001) 。实际上, 员工组织支持感的强弱会影响一个员工感知到的工作家庭冲突或促进水平, 进而影响员工的生活满意度。本文将通过实证分析来检验组织支持感与员工生活满意度之间的关系, 并具体分析工作家庭冲突和促进的中介作用。

二相关研究

Eisenberger等人 (1986) 提出组织支持感 (POS) 这一概念, 弥补了以往研究强调员工对组织的承诺而忽略了组织对员工的承诺这一缺陷。他们指出对于组织关心员工贡献及幸福感的程度, 员工会形成一个整体的评价和印象或知觉, 员工的这类知觉称之为组织支持感。但以往研究者在研究组织支持感与员工离职意向、工作满意度、组织承诺等的关系时, 并没有考虑到对员工角色冲突的影响。根据角色冲突理论, 外界的支持可以缓解一个人面临的时间、压力和行为不一致, 因此组织支持感应当可以降低员工的角色冲突来影响他们的生活满意度等指标。

工作家庭冲突指的是员工来自工作和家庭两方面的压力出现矛盾时产生的一种角色交互冲突。Greenhaus和Beutell (1985) 将工作家庭冲突分为三个维度:基于时间的冲突、基于压力的冲突和基于行为的冲突。实际上, 工作家庭冲突从根源上来讲是员工的个人感知。不仅员工的个体特征, 而且组织环境、工作特征、家庭特征也能够决定他们所感知到的冲突水平。根据社会认知理论, 一个人的认知与其所处的环境密切相关。因此, 当员工所处的环境能够提高员工的支持感时, 必定能够降低员工所能接触的或者知觉到的冲突水平, 最终影响到员工的生活满意度。

生活满意度是积极心理学的重要组成部分, S h i n和Johnson (1978) 认为, 生活满意度是个体基于自身设定的标准对其生活质量所作出的主观评价。按照生活满意度是否限制在特定领域, 可以将生活满意度划分为总体生活满意度和特定生活满意度, 如家庭满意度、工作满意度、学校满意度等。Diener (1996) 将生活满意度作为主观幸福感的认知成分, 是主观幸福感的一个重要内容。生活满意度是个体的主观感受而且是一个人对其生活质量的评价。尽管如此, 仍存在很多因素可以影响一个人的生活满意度, 这些影响因素不仅限于个体层面, 也包括能够影响个体感受的外界环境。随着人们精神生活日渐丰富, 现阶段对生活满意度的分析更应倾向于个体感知层面。例如, 家庭支持型组织知觉 (FSOP) 的提出启发研究者和管理者更加关注员工对组织所提供家庭友好政策的实际利用率, 更加注重缓解个体知觉到的压力以及处理情绪的能力。

在工作家庭领域一般将满意度划分为工作满意度和生活满意度, 而且工作家庭冲突与两种满意度之间都存在负相关关系, 但研究也表明来自工作场所的支持, 如组织支持和主管支持可以降低员工的工作家庭冲突。因此, 本文认为组织支持感可以通过降低工作家庭冲突, 增强工作家庭促进来提高员工的工作满意度和生活满意度。对同时拥有工作和家庭角色的个体来讲, 工作满意度和生活满意度综合起来就构成了总体生活满意度。因此, 本文在探讨生活满意度时, 借总体满意度的概念衡量个体的生活和工作满意度。

三问卷调查

(一) 问卷设计

本研究采用问卷抽样调查的方法收集数据, 涉及的研究变量为组织支持感 (POS) 、工作家庭冲突 (WIF、FIW) 、工作家庭促进 (WFF、FWF) 、生活满意度 (SWLS) 。问卷采用相对成熟并被广泛使用的量表进行测量, 包括五大部分, 分别是组织支持感测量、工作家庭冲突测量、工作家庭促进测量、生活满意度测量和个人基本信息。

(二) 数据收集

本研究被试对象为企业在职员工, 选取了国有、民营、外资等不同性质的35家企业, 通过邮寄、电子邮件和现场发放的方式共计发放问卷600份, 包括纸质问卷和电子版问卷, 每个企业发放的问卷数目不超过20份, 共回收问卷546份, 回收率为91%, 其中有效问卷为410份。

四数据分析

(一) 描述性统计分析

对410份有效问卷进行样本的描述性统计分析, 分析内容包括性别、年龄、收入、学历、婚姻状况、需要照顾的小孩和老人数量等, 分析结果显示:被试52.2%为男性, 47.8%为女性;45.1%未婚, 54.9%已婚;73.6%为35岁以下, 36-45岁占21.5%, 46及以上占4.9%;学历高中以下8.9%, 大专30.5%, 本科48.5%, 研究生及以上12.1%;月收入7千以下67.2%, 7千-1万16.2%, 1万-1.5万8.5%, 1.5万以上8.2%;259个被试填写了小孩数量, 其中63.7%有小孩;316个被试填写了老人数量其中88.6%有老人。

(二) 量表的信度检验

本研究利用SPSS对问卷中所使用的量表进行信度分析, 各量表的Cronbach’s Alpha系数均达到了0.7以上的可接受水平, 其中, 组织支持感、工作家庭冲突、家庭工作冲突和生活满意度的Cronbach’s Alpha系数超过了0.8, 达到了很好的信度水平。

(三) 相关性分析

应用SPSS对组织支持感、工作家庭冲突的两个维度、工作家庭促进的两个维度和生活满意度等主要变量进行相关性分析, 具体结果如表1所示。结果显示, 本研究的6个变量之间有着不同的相关程度。组织支持感与工作家庭冲突和家庭工作冲突显著负相关, 与工作家庭促进和家庭工作促进显著正相关, 与生活满意度显著正相关, 生活满意度与工作家庭冲突显著负相关, 与工作家庭促进和家庭工作促进显著正相关。

(四) 全模型检验

本研究利用AMOS 7.0进行全模型检验, 组织支持感、工作家庭冲突、工作家庭促进和生活满意度之间关系的全模型检验结果如图1所示。

从全模型的拟合指标分析, 指标χ2/d f (2.0 6 3) 、RMSEA (0.051) 均在更好的参考值范围内, 指标GFI (0.897) 、NFI (0.889) 虽然不在参考值范围内, 但已经和参考值 (0.90) 非常接近, 说明该模型具有较好的拟合效度。

由全模型的路径分析图以及各路径的负荷值可知, 工作家庭冲突、工作家庭促进和家庭工作促进在组织支持感与生活满意度的关系中起到完全中介作用。

五管理启示

本研究通过对员工总体生活满意度影响机制的探讨, 从工作家庭关系的角度阐释了组织支持感影响员工生活总体满意度的具体过程, 丰富了工作家庭关系领域的研究内容。

在企业层面, 本研究为企业提高员工生活满意度方面提供了决策依据。研究结果表明组织支持感通过降低员工的工作家庭冲突, 增强员工的工作家庭促进和家庭工作促进影响员工的生活满意度, 说明企业应更多地关注员工在工作家庭领域面临的角色冲突或促进。不仅要采取更多的组织支持策略, 帮助员工有效降低工作家庭冲突水平, 而且要关注可能带来工作家庭促进或家庭工作促进的有效措施。两种类型策略的结合才能更加有效地提高员工的生活满意度, 进而提高工作绩效, 降低员工离职率。

对员工个人来讲, 应主动学习如何更好地平衡工作家庭关系。要主动利用企业提供的组织支持策略, 积极配合参与, 以便帮助自己增进工作家庭关系的和谐, 提高自身的生活满意度。

家庭是社会的基本单元, 工作家庭关系的和谐、个体生活满意度的提高将促进社会的良性发展。各级社会组织、行业协会可以从企业层面着手, 组织企业管理人员开展组织支持策略和工作家庭关系的相关培训, 提高企业管理者的认知水平促使企业采取更多的组织支持策略, 为社会的和谐发展构建良好的微观基础。

参考文献

[1]Burke, R.J.1998.Work and non-work stressors and well-being among police officers:The role of coping.Anxiety, Stress&Coping11 (4) :345-367.

[2]James, S.B., Mark, W.J., &Joseph, F.H., Jr.1997.Role stress, work-family conflict and emotional exhaustion:Inter-relationships and effects on some work-related consequences.The Journal of Personal Selling&Sales Management, 17 (1) :17.

[3]Babin, B.J., &Boles, J.S.1996.The effects of perceived co-worker involvement and supervisor support on service provider role stress, performance and job satisfaction.Journal of Retailing, 72 (1) :57-75.

[4]Chen, Z.X., Aryee, S., &Lee, C.2005.Test of a mediation model of perceived organizational support.Journal of Vocational Behavior, 66 (3) :457-470.

[5]Boles, J.S., Howard, W.G., &Donofrio, H.H.2001.An investigation into the inter-relationships of work-family conflict, family-work conflict and work satisfaction.Journal of Managerial Issues, 13 (3) :376.

[6]Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., &Sowa, D.1986.Perceived organizational support.Journal of Applied Psychology, 71 (3) :500-507.

[7]Greenhaus, J.H., &Beutell, N.J.1985.Sources of conflict between work and family roles.The Academy of Management Review, 10 (1) :76-89.

[8]Shin, D.C., &Johnson, D.M.1978.Avowed happiness as an overall assessment of the quality of life.Social Indicators Research475-492 (5) .

组织支持感 篇6

关键词：90后员工,组织支持感,离职倾向

一、问题的提出

“90后”员工是指出生于21世纪90年代的员工。自2012年90后踏入社会工作开始, 90后员工的离职率居高不下, 正略均策调研中心发布的《2012中国薪酬白皮书》数据显示, 90后员工离职率高达30.6%, 高出平均水平5%[1]。2016年, 前程无忧公布的企业离职率调研报告显示, “90后”新生代上班族离职率较高, 职业特征已经被定为“频繁跳槽”。随着90后日益成为企业创造价值的中坚力量, 高离职率对企业来说是一场灾难, 增加成本, 影响企业稳定, 甚至泄露商业机密。因此, 研究90后员工的离职问题已经迫在眉睫。在90后完全踏入社会之前较好地掌握90后员工的离职问题, 能够使企业做好准备和对策应对90后员工的到来。

90后员工个性鲜明, 注重内心感受, 追求自我价值的实现, 所以基于组织支持感视角的研究, 有助于企业制定出适合“90后”员工这一特殊群体员工的管理方法和策略。

二、理论与假设

1. 组织支持感 (perceived organizational support, POS)

上世纪80年代中期, 美国社会心理学家Eisenberger发现当员工感受到来自于组织方面的支持时, 会受到鼓舞和激励, 从而在工作中就会有好的表现, 基于此提出了组织支持感理论, 即员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们利益的一种知觉和看法[2]。当员工对组织方面的支持产生积极的认知体验时, 会激励他们更加努力工作。相反, 如果员工感到组织轻视自己的贡献和福利, 员工对组织责任的认知会相应减少, 继而产生消极工作状态, 甚至产生离职的意愿和行为。

国内学者2001年开始关注组织支持感, 结合中国文化背景下进行了一系列的研究, 集中在三个方面, 对组织支持感前因变量和结果变量的研究, 组织支持感的划分维度以及影响因素的研究。研究表明员工的人口统计学特征对组织支持感和离职倾向会产生一定的影响 (陈志霞, 2006) [3]。伴随着互联网成长的90后, 不同于其他年代的人们, 有着明显的人口统计学特征: (1) 90后经济条件相对优越, 最关心兴趣和自我感受; (2) 理想中追求自我价值的实现, 现实中职业定位模糊。那么, 90后员工个人特征又会对组织支持感和离职倾向产生怎样的影响呢?因此, 本文提出以下假设:

假设1:人口统计学变量对90后员工组织支持感存在一定的影响

假设2:人口统计学变量对90后员工离职倾向存在一定的影响

2. 离职倾向 (turnover intention)

离职倾向是指员工自愿离开现工作单位的内在心理倾向。离职倾向是员工离职行为发生的最佳预测因素。Eisenberger (2002) 的研究表明离职倾向是组织支持感的结果变量。目前的实证研究一致认为组织支持感对离职倾向具有负向影响。尽管“90后”员工有着自己的个性特征, 同样假设他们的组织支持感与离职倾向之间的关系也存在负向影响。

假设3:90后员工组织支持感对其离职倾向有显著的负向影响。

三、研究方法

1. 样本

人口统计变量部分是对调查对象个人信息资料的收集, 本研究选取性别、家庭、收入等方面。问卷是通过90后员工滚雪球式的电子版发放, 省份主要包括重庆、四川、上海、北京、广东。共发放300份, 收回271份, 回收率为90%, 有效问卷245份, 效率为90.4%。样本情况如下:男性占比46.9%, 女性占比53.1%;农村52.3%, 城镇47.7%, 未婚86.9%, 本科66.6%, 家庭人均月收入在3000元-5000元占38.0%, 5000元-10000元占26.1%。

2. 量表

(1) 组织支持感量表。2006年凌文辁等对中国企业员工的组织支持感进行了探讨, 开发了组织支持感量表, 在中国学者的相关研究中得到了广泛应用。本文采用的量表在凌文辁量表基础上, 选择了负荷因子较高的10个题目, 问题如“公司非常看重我的工作目标和价值观”, 采用Likert5点计分, 从“非常不符合”到“非常符合”。内部一致性系数为0.895, 内部一致性和结构效度良好。

(2) 离职倾向量表。在以往学者的研究基础上自己进行设计, 包括2道题目, 是否常思考辞职和是否想寻找新的工作两道题目;以Likert5点计分, 分“非常不同意”到“非常同意”。问卷内部一致性系数为0.824。

3. 采用SPSS22.0软件, 进行统计分析。

(1) 90后人口统计学变量对组织支持感、离职倾向的统计分析。

通过统计分析发现, 90后员工组织支持感的户籍差异显著 (F=8.56, p<0.05) , 家庭人口数差异显著 (F=7.24, P<0.05) , 家庭月平均收入差异显著 (F=8.36, p<0.01) ;单位性质差异较为显著 (F=2.42, p<0.05) ;组织支持感和离职意向的性别差异、工作年限差异及其他特征均不显著 (P>0.05) 。通过进一步的访谈与调查, 家庭月收入越高, 家庭条件越好, 对工作的责任感越低;90后多为独生子女, 习惯与受到他人重视, 而自己对工作的重视程度较低, 易忽视组织给予的支持和关怀, 较易离职。

(2) 90后员工组织支持感对离职倾向的影响分析。

在控制了人口统计学变量的情况下, 组织支持感与离职倾向的相关系数为-0.347, 所以组织支持感与离职倾向呈负相关关系, 即:组织支持感越高, 离职倾向越低。

通过以上分析发现, 90后员工的组织支持感户籍、家庭人口数、家庭人均月收入、单位性质差异显著, 其他如性别等差异不明显。组织支持感与离职倾向呈负相关关系。

四、结论

1. 重视90后员工的组织支持感。

90后员工的组织支持感对离职倾向的影响较为显著, 因此企业在制定90后员工的相关政策时应注重偏向90后员工的内在心理。90后员工所成长的环境与企业环境有着较大的差别, 当遇到困难和问题时得不到上司和同事的鼓励和帮助, 90后员工会比其他员工感到更失落, 进而产生离职倾向。建议组织重视90后员工的心理感受, 给予他们情感上的支持, 适当多给予90后员工认可与赞扬。此外, 90后员工享受成就感, 在工作中适当的授权和责任, 将会给予90后员工的主人翁意识, 使他们拥有担当, 激励他们工作的同时满足他们自我的需求。

2. 通过提高90后员工的组织支持感来降低离职倾向

研究发现组织支持感与离职倾向呈负相关关系, 提高90后员工的组织支持感有助于降低90后员工的离职倾向。提高组织支持感的可以从以下几方面入手:

(1) 90后在独生子女环境中成长, 以自我为中心, 容易忽视其他人和组织给予的支持感受, 建议给予90后员工集体理念的指导和集体思想的培养, 如团体素质拓展和野外集体训练, 提高集体感的同时让他们学会合作, 经历磨练。

(2) 兴趣是最好的工作动力, 恰好90后员工的关注点不在薪酬而在兴趣。企业在招聘和人员配置时, 将90后员工的兴趣和工作岗位相匹配, 激励他们创造出更大的价值。

(3) 90后员工相对浮躁, 职业定位模糊, 职业规划不清晰, 加强对90后员工的职业培训和职业规划, 针对他们做定期的工作指导及企业文化、责任感的培养, 帮助90后员工在企业中稳定下来, 实现自己的职业目标。90后是互联网原住民, 企业可以开拓网络渠道, 微博、微信等工具进行对90后员工进行交流和指导。

参考文献

[1]http://learning.sohu.com/20130402/n371467929.shtml

[2]Eisenberger R.Huntington R, Hutchison S, et al.Perceived organizational support[J].Journal of Applied Psychology, 1986, 71:500-507.

组织支持感 篇7

基于社会认知理论, 自我效能感 (Self-efficacy) 主要是指个体能够充分利用自身的技能去完成某项任务所具有的自信程度, 它是由个体、环境和行动所组成的“三元交互决定论”的因果系统中与人的情感和行为最为密切的认知变量[4,5]。随后, 在此基础上有学者将其引入创新领域并提出创新自我效能感 (Creative Self-Efficacy) 的概念[6]。此外, 越来越多的研究也指出, 个体心理认知变量自我效能能够有效的解释个体行为的产生[7], 但令人可惜的是, 通过文献检索发现, 关于创新自我效能对员工关联绩效影响的实证研究还很有限。因而, 有必要进一步深入研究两者之间的关系。

基于以上的分析, 本文以社会认知理论、社会交换理论和创造力理论为基础, 首先提出并验证创新自我效能对员工关联绩效是否具有正向影响;在此基础上, 进一步探讨组织支持感在其中是否能起到显著的调节作用, 即当面对不同程度的组织支持感的员工时, 创新自我效能感对员工关联绩效的影响是否会发生变化。那么随着这些问题的解决, 相信会为那些在处于当前复杂的外部市场环境下的组织就如何提高员工关联绩效这一核心问题, 提供相应的管理思路。

1 理论回顾与假设提出

1.1 关联绩效的概念和维度构成

最早提出关联绩效 (Contextual Performance) 概念的是学者Borman和Motowidlo, 他们结合先前学者关于对任务绩效、组织公民行为以及亲社会组织行为等研究, 首次将传统意义上的绩效划分为任务绩效和关联绩效, 并指出关联绩效是员工自发的为组织所做的且超出了职务说明说上规定的并对组织效能有所贡献的活动[8], 包括乐意同他人合作以及热情帮助他人等行为。由于存在翻译差异问题, 目前国内关于对关联绩效的称谓大致有以下几种, 如“周边绩效”、“关系绩效”或者“情景绩效”[9]。本文根据学者蔡翔等人的建议, 认为“关联绩效”的称谓更符合其真实的内涵[10]。

此外, 关于对关联绩效维度的研究, 在学者Borman和Motowidlo所提出的五维度结构后, 很多其他的学者在这方面也对其进行了大量的后续研究。其中比较经典的有学者Van Scotter和Motowidlo提出的包含人际促进 (Interpersonal Facilitation, 也称人际便利) 和工作奉献 (Job Dedication) 两维度结构的关联绩效, 其中人际促进主要是指在工作过程中表现出诸如同其他同事相互鼓励与合作等一些有益于组织目标的实现的良好的人际行为, 而工作奉献主要是指在实际工作过程中所表现出的具有较强的自律性[11]。本文认为由于Van Scotter和Motowidlo两位学者提出的两维度关联绩效已经得到了非常广泛的应用, 因而本文我们也决定采用他们所提的二维度结构的关联绩效。

1.2 创新自我效能与关联绩效

基于社会认知理论, 美国著名心理学家Bandura于20世纪70年代提出了自我效能感 (Self-efficacy) 的概念[12], 且经过后期的研究, 他认为自我效能感主要是指自己能否充分利用自身的技能去完成某项特定任务所具有的自信的程度[13]。随后, 学者Tierney和Farmer结合Amabile提出的创造力理论, 进一步将自我效能感引入到创新领域, 提出了用来描述员工在工作过程中能否产生有别于传统的新方法或新工艺来解决实际问题以及对能否取得创新性成果所具有的信念—创新自我效能感 (Creative Self-efficacy) 的概念[6]。

关于对自我效能感变量的研究, 到目前为止, 已被大量的学者广泛地应用于教育学、心理学和组织行为学等领域[14]。现阶段, 虽然单独将关联绩效作为创新自我效能结果变量的研究很少, 但从以往学者对创新自我效能的研究上可以看出, 大部分学者还是将研究集中在员工行为如工作绩效或创新行为的影响上[15,16]。另外, 学者谭军以海关人员为研究对象, 运用回归分析法研究发现, 创新效能感对员工周边绩效存在显著的正向预测作用[17]。基于以上的分析, 本文提出了第一个研究假设:

H1:创新自我效能感对关联绩效具有显著的正向预测作用。

H1a:创新自我效能感对员工的人际促进具有显著的正向预测作用, 即员工创新自我效能感越高, 员工会表现出越多的人际促进。

H1b:创新自我效能感对员工的工作奉献具有显著的正向的预测作用, 即员工创新自我效能感越高, 员工会表现出越多的工作奉献。

1.3 组织支持感的概念和维度构成

根据社会交换理论 (Social Exchange Theory) 及其核心内容—互惠原则 (Norm of Reciprocate) , 美国著名社会心理学家Eisenberger于20世纪中期提出了组织支持感理论 (Organizational Support Theory) , 并在此基础上提出了用来描述组织中的员工在工作过程中就组织是否重视他们为其所做的贡献以及是否关心自己的利益所形成的对组织总体的感受, 即组织支持感 (Perceived Organizational Support) 的概念[18]。自从Eisenberger首次提出组织支持感的概念后, 便引起了大量的国内外学者对其概念和结构的研究兴趣, 如学者Shore和Tetrick以及Rhoades和Eisenberge将组织支持感和组织承诺、工作满意度以及主管支持等变量进行了相关的研究, 结果发现组织支持感均与它们存在显著的差别, 验证了组织支持感是独立的概念[19,20]。

关于对组织支持感结构的研究, 自Eisenberger提出了组织支持感是一个单维度概念, 且开发了一个包含36个条目的量表后, 不同的学者同样基于研究视角的和研究对象的不同, 也相应的提出了各自的观点。如学者Kraimer等人通过对外派人员为研究对象得出了组织支持感并非单一维度, 提出了组织支持感三维结构学说[21]。国内相关学者也对其结构进行了相应的研究, 其中比较著名的有学者凌文辁等将包含24个测量条目的组织支持感问卷经过一系列严谨的验证, 最后研究发现, 由于与西方文化存在差异, 我国员工的组织支持感是个三维度结构[22]。

1.4 组织支持感的调节效应

学者们除了对组织支持感概念和结构进行了相应的探讨外, 同时就其产生的结果变量也展开了大量的研究。大部分学者的研究指出, 组织支持感这一重要的心理变量能够有效地预测员工的行为如工作绩效的产生。学者Rhoades和Eisenberger的元分析结果表明, 组织支持感与关联绩效的关系, 要比组织支持感与其他绩效的关系 (如任务绩效) 要强得多, 同时他们也指出, 由于过多的控制和严格的标准限制了改变任务绩效的机会, 而关联绩效多在机会增加和较为宽松的控制下才会发生[20]。通常情况下, 具有高创新自我效能感的员工, 在心理上一般会期望组织能够肯定和重视他们对组织所做的贡献以及能够得到组织额外的关怀。当员工处在组织中, 如果能感知到较高的组织支持, 一方面员工的情感需求会比较容易得到满足;另一方面, 这种高的组织支持感也会带来机会的增加和控制的放松, 那么这些在一定程度上满足了那些具有高创新自我效能感的员工的情感或心理需求, 进而就会使他们产生较强的回报组织的意愿, 即更有可能会提高员工关联绩效的产生。相反地, 如果当员工感受到的组织支持感程度较低时, 相应的员工的情感需求变得不容易得到满足, 那么可能使原本那些具有高创新自我效能感的员工由于在心理上或情感上得不到满足, 于是在一定程度上限制了员工关联绩效的产生。换句话说, 创新自我效能感对关联绩效的正向预测作用或影响程度在高组织支持感的情况下要比低组织支持感的情况下更强烈。基于以上的分析, 本文提出第二个研究假设:

H2:组织支持感在创新自我效能感对员工关联绩效的影响中具有正向调节作用, 即对于高组织支持感的员工来说, 其创新自我效能感对关联绩效的影响程度要高于那些具有低组织支持感的员工。

H2a:组织支持感在创新自我效能感对员工的人际促进的影响中具有正向调节作用。

H2b:组织支持感在创新自我效能感对员工的工作奉献的影响中具有正向调节作用。

2 研究设计

2.1 测量工具

考虑到我国的情境, 虽然本文研究中所提出的变量概念均来自西方的研究文献, 但我们最终采用的量表条目均是由我国的学者进行一定修订过的, 以符合我国的文化需要, 且所有问卷均采用李克特五点计分法, 即1代表“非常不同意”, 5代表“非常同意”。创新自我效能感量表是采用Carmeli和Schaubroeck设计的单维度量表[23], 原量表共有8个条目。组织支持感量表我们采用由Eisenberger等人编制的缩减版的单维度量表, 该量表得到了大量的应用, 具有较好的信度 (具体条目请参见阳志平等人在《工作评价-组织诊断与研究实用量表》一书) 。关联绩效我们采用了Van Scotter和Motowidlo (1996) 所开发的问卷[24], 他们将关联绩效的结构分为人际促进 (Interpersonal Facilitation) 和工作奉献 (Job Dedication) 两个维度, 其中人际促进共有7个条目, 工作奉献共有8个条目。

2.2 样本来源及描述性分析

本文实证分析的数据, 主要是基于实地发放问卷取得, 通过随机抽取安徽省境内合肥、芜湖以及蚌埠三个经济较为发达城市中的高新区和经开区的一些科技型企业中的科研人员为研究样本。此外, 在具体操作方面, 我们首先通过与企业相关负责人取得联系并说明来意后, 为了不占用员工正常上班时间, 我们采取当天发放问卷次日回收问卷的方式。最终, 在这三个城市中我们一共发放300份问卷, 回收287份。另外, 在后期的数据录入工作中, 又从中来剔除了26份无效的问卷, 最后得到261份实际有效问卷, 问卷的有效回收率为90.9%。

关于样本的描述, 我们主要从被调查者的个体层面上进行说明。通过对问卷的基本情况进行分析发现, 从被调查者的性别上看, 男性居多, 有168人占比64.4%, 女性有93人占比35.6%;从婚姻状况上看, 已婚的有139人, 占比53.3%, 未婚的有122人, 占比46.7%;从年龄结构上看, 所调查的员工大部分是以青、中年为主, 其中25岁以下的有97人占比37.2%, 26~30岁的有75人, 占比28.7%, 31~40岁的有59人占比22.6%, 40岁以上的有30人占比11.5%;从被调查者的受教育水平上看, 大部分员工具有较高的学历, 高中及以下学历的有16人, 占比6.1%, 大专学历的有74人, 占比28.4%, 本科学历的有102人, 占比39.1%, 硕士及以上学历的有69人, 占比26.4%。从以上的分析中可以看出, 本文所收集的样本符合相关的实际情况, 具有一定的代表性。

3 统计分析

3.1 问卷信效度检验与同源误差的测量

在具体验证本文相关的假设之前, 按照常规程序, 首先要对量表进行相应的信、效度检验。关于对问卷信度的检验, 我们通过SPSS软件计算各量表的克隆巴赫α系数, 一般情况下如果α系数大于0.7, 则表示问卷的信度较高。经检验创新自我效能感、组织支持感以及关联绩效的Cronbach’s Alpha系数分别为0.920、0.884以及0.943, 可以看出系数均高于0.7, 说明本文所选的变量具有很高的信度, 测量时具有较强的稳定性。

其次, 我们利用结构方程模型AMOS软件来构建不同的因子模型, 以此来判断变量之间的判别效度问题。由于涉及到相关变量的条目较多且样本有限, 根据学者Wang等人 (2005) 的建议[25], 分别将单因子创新自我效能感、组织支持感、工作奉献和人际促进随机分为三个部分, 这样以变量的每部分作为显变量来进行测量。结果如表1所示, 四因子模型和其他几个因子模型与单因子模型存在显著差异, 且全因子模型对实际数据拟合的效果最好 (χ2/df=1.89, RM-SEA=0.059, CFI=0.980, GFI=0.946, IFI=0.962) , 说明变量之间存在良好的判别效度。基于以上分析发现, 本文所采用的问卷具有良好的信度和效度, 因而为下面数据处理打下了坚实的基础。

最后, 由于本文的数据来源主要是通过被调查者自填问卷的形式取得, 这样很有可能会对问卷产生同源误差 (Common Method Variance) 的问题[26]。为此, 在统计上, 我们采用传统的Harman单因素分析法。经分析在采用主成分分析方法且在未做任何旋转的情况下, 共得到总的累计方差贡献率为68.058%, 其中特征值最大的因子方差贡献率为28.761%, 并未出现单个因子累计方差贡献率占据大部分的现象, 可以认为本文所调查的数据不存在严重的同源误差问题。

注:“+”表示两个因子合并成一个, **表示p<0.01;CSE表示创新自我效能感;POS表示组织支持感;IF表示关联绩效中人际促进维度;JD表示关联绩效工作奉献维度。由于二因子和三因子组合情况比较多, 本文各随机选取了两个模型进行报告。

3.2 变量间的相关性分析

从表2中我们可以看出, 各变量之间均存在显著的正相关关系, 其中创新自我效能感与关联绩效中的人际促进维度和工作奉献维度的相关系数分别为0.570和0.582, 且相关系数均在1%的水平下显著, 初步验证了相关的假设。需要说明的是, 相关性分析只是向我们说明了各变量之间某种相关性程度的大小, 但是仅凭相关性分析还无法准确解释各变量之间作用大小及作用方向, 因而有必要进一步分析它们之间的因果关系及其作用大小。

注:**代表显著水平p<0.01;CSE表示创新自我效能感;POS表示组织支持感;IF表示关联绩效中人际促进维度;JD表示关联绩效工作奉献维度。

3.3 假设检验

关于假设检验, 本文主要运用层次回归分析法。按照一般的检验程序, 首先, 将本文所涉及到的类别变量进行了哑变量的转换, 将其作为控制变量先放进回归的方程中;其次, 为了避免多重共线性的影响, 将创新自我效能感和组织支持感进行中心化的处理, 再形成两者的乘积项。层次回归的结果如表3所示, 从人际促进维度中的回归模型2可以看出, 在控制变量的基础上加入了创新自我效能感对人际促进进行回归, 结果显示回归系数为0.560, 且在1%的置信水平下显著, 表明创新自我效能感够正向的预测员工关联绩效中人际促进的产生, 即假设H1a得到了验证;同理, 从工作奉献维度中的回归模型2可以得出, 在控制变量的基础上加入了创新自我效能感对工作奉献进行回归, 结果显示回归系数为0.577, 且在1%的置信水平下显著, 表明创新自我效能感够正向的预测员工关联绩效中工作奉献的产生, 即假设H1b得到了验证。

关于调节效应的检验, 由于本文所分析的变量均为连续型变量, 我们根据温忠麟等人 (2005) 的建议[27], 主要判断在带有乘积项的回归方程中其乘积项前的回归系数是否显著, 如果显著则说明存在调节效应。根据表3的回归结果, 从人际促进维度中的回归模型4可以看出, 自变量与调节变量的乘积项的系数为0.163, 在1%的置信水平下显著, 而且模型4和模型3相比在加入了乘积项后其R2得到了显著的提高, 这些说明组织支持感在创新自我效能感对人际促进的影响中起到了正向调节作用, 假设H2a得到了验证;同理, 从工作奉献维度中的回归模型4可以看出, 自变量与调节变量的乘积项的系数为0.107, 在5%的置信水平下显著, 而且模型4和模型3相比在加入了乘积项后其R2也得到了显著的提高, 说明组织支持感在创新自我效能感对工作奉献的影响中也起到了正向调节作用, 假设H2b得到了验证。另外, 为了检验回归过程中可能存在的多重共线性和残差自相关问题, 我们特意考察了两个回归方程模型4的多重共线性指标VIF值和D-W值, 可以看出VIF值均小于10, 表明模型不存在严重的多重共线性问题;D-W值也均在2附近, 表明回归模型不存在严重的残差自相关问题。因而本文的回归结果是可靠的。

最后, 为了能够更加清晰的看出组织支持感在创新自我效能感对员工关联绩效的影响中的调节作用, 根据Aiken和West的建议[28], 我们在组织支持感均值的基础上各加减一个标准差, 从而得到高低组织支持感两组不同的样本, 画出如下的调节效应图。从图1中可以看出, 对于高组织支持感的员工来说, 创新自我效能感对人际促进的正向预测作用要强于那些处于低组织支持感的员工 (β=0.489, p<0.01) 。同理, 从图2可以看出, 对于高组织支持感的员工来说, 创新自我效能对工作奉献的正向预测作用要强于那些处于低组织支持感的员工 (β=0.733, p<0.01) 。因而结合以上分析, 假设2得到了充分的验证。

注:*代表显著水平p<0.05;**代表显著水平p<0.01;a表示类别型的虚拟变量转换成了控制变量。b表示控制变量不是本研究的重点, 并且由于其占用篇幅过多, 只报告了每种控制变量其中的一类;CSE表示创新自我效能;POS表示组织支持感。

4 讨论

4.1 研究结论与意义

本文主要以社会认知理论和社会交换理论为视角, 探究了创新自我效能感对员工行为尤其是关联绩效的影响。实证结果表明, 本文所提到的假设均得到了有效的验证, 即创新自我效能感对员工的关联绩效具有正向的预测作用, 且员工感知到的组织支持在其中起到了正向的调节作用, 相对于低组织支持感的员工来说, 在具有高组织支持感的员工中, 创新自我效能感对员工关联绩效的影响程度要高于那些低组织支持感的员工。

本文最重要的意义首先在于以社会认知理论中的员工心理认知变量如自我效能感为自变量, 通过实证研究方法, 验证了创新自我效能感对员工关联绩效具有正向的影响, 丰富了心理认知变量创新自我效能感对相应的行为变量影响的研究, 且另一心理感知变量组织支持感在其中起到了显著的正向调节作用。其次, 本文也为相关企业的管理者尤其是人力资源管理者就如何提高员工在职务说明书规定之外的关联绩效问题, 提供了一定的管理思路。如组织一方面可以通过采取一些有效的措施, 比如强化上司支持力度、建立友好的上下级之间的关系、鼓励员工大胆创新以及创造一些温馨和宽容的工作氛围等, 为激发出员工内在的创新欲望和创新动力提供一定的外部环境, 进而以此来提高员工的关联绩效, 借此提高企业的市场竞争力。

4.2 研究不足与展望

组织支持感 篇8

“80后”员工是指出生于20世纪80年代 (1980~1989年) 的组织员工, 他们日益成为企业创造价值的中坚力量和取得竞争优势的核心资源。然而, “80后”员工主动离职现象较“60后”、“70后”员工严重得多, 他们跳槽频繁、流动性强的现象一直困扰着很多组织。组织如能掌握“80后”员工这些现象的原因、规律有可能采取措施进行避免并能取得较大的效益。

组织支持感 (perceived organizational support, POS) 。最早由Eisenberger在20世纪80年代提出, 是指员工在工作过程中形成的有关组织如何评价他们的贡献以及是否关注他们福利的综合知觉。Eisenberger (1986) 认为组织支持感是单维结构, 之后许多研究采用艾森博格设计的单维量表。但是1997年Mc Millin提出组织支持感是二维结构, 分为情感性支持感和工具性支持感。Kraimer, Sany&J.Wayne (2004) 也主张从多维角度来考察组织支持感, 他们将组织支持感分为适应性、事业性和金融性支持感三个维度。目前国内研究总体上认为组织支持感是多维结构, 有些研究采用Mc Millin的观点, 还有一些学者提出自己的划分, 如凌文辁 (2001) 将组织支持感划分为有关组织对员工生活方面的支持感知和有关组织对员工工作方面的支持感两个方面。刘智强 (2005) 将组织支持感分为职业协助支持感、上级支持感、公正性支持感、工作保障支持感、尊重支持感、亲密支持感和社群支持感七个维度。杨海军 (2006) 则将企业员工的组织支持感分为工作支持感、关心利益感和价值认同感三个维度。

分析以往的研究, 对组织支持感结构的解释与研究样本有关。通过文献分析和访谈调查, “80后”员工这一中国特殊的工作群体有着较明显的特征:具有较强的自我意识和自我增值意愿、价值观较现实等, 导致组织对自我价值的认同、组织对个人职业发展的促进等。本研究认为除含有工具性支持感和情感性支持感两个基本维度外, 还含有价值性支持感、发展性支持感和利益性支持感三个维度, 从而形成“80后”员工的五维度组织支持感结构假设。

离职倾向 (turnover intention) 。Eisenberger (2002) 、Allen (2003) 和Smith (2005) 的研究支持离职倾向是组织支持感的结果变量。他们用社会交换理论来解释二者之间的关系。根据互惠原则, 员工认为有义务回报组织所给予自己的利益与机会, 员工的回报之一就是继续留在组织。“80后”员工尽管有其独特的组织支持感结构, 我们同样假设他们的组织支持感与离职倾向之间的关系也符合社会交换理论, 即组织支持感的增强导致离职倾向的减弱。

工作满意度通常被定义为员工在工作方面比较自己期望获得的收益与实际获得的收益时产生的心理感受 (Cranny, Smith&Stone, 1992) 。很多研究表明, 员工的工作满意度是影响离职倾向的重要因素。工作满意度是员工对工作总体的满意程度, 组织支持感是员工感知到的组织对自己的承诺、支持和满足程度。工作满意度和组织支持感哪一个对“80后”员工离职倾向的影响更大呢?

本研究在探讨“80后”员工的组织支持感的结构基础上, 探究“80后”员工的组织支持感对其离职倾向的影响作用, 并在影响作用方面与工作满意度进行比较。具体研究假设有以下3个:

假设1:“80后”员工的组织支持感是多维结构, 可分为工具性支持感、情感性支持感、利益性支持感、价值性支持感和发展性支持感五个维度。

假设2:“80后”员工的组织支持感对其离职倾向有显著的负向影响作用。

假设3:“80后”员工的组织支持感比工作满意度对其离职倾向的影响更大。

二、研究方法

1、样本

研究样本中男性133人, 女性126人。出生于1980-1983年的为54人, 1984-1986年的137人, 1987-1989年的68人。教育程度为大专及以下的为36人, 本科为196人, 硕士及以上为27人。工作年限1年以下的为103人, 1-3年103人, 3年以上53人。所在组织类型为国家机关的为17人, 行政事业单位42人, 企业183人, 其他组织17人。所在组织规模100人以下的为89人, 101-500人的为90人, 501-1000人的为22人, 1000人以上的为58人。目前组织工作时间1年以下的为132人, 1-3年的为92人, 3年以上的为35人。月收入2000元以下的为89人, 2001-4000元128人, 4001-6000元24人, 6001元以上18人。职位类型为专业技术人员的为123人, 一般行政人员85人, 生产营销人员33人, 各级主管18人。

2、测量工具

“80后”员工组织支持感问卷。本研究在分析“80后”员工特点的基础上, 假定其组织支持感有工具性支持感、情感性支持感、利益性支持感、价值性支持感和发展性支持感五个维度, 并在参考和借鉴徐哲 (2004) 的组织支持感量表和凌文辁 (2006) 的组织支持感量表的基础上, 形成“80后”员工组织支持感问卷。问卷中工具性支持感维度是指员工对工作时组织提供的物质支持、人员支持和资讯支持三方面资源性支持的感受, 共4题。如“组织能够给我提供足够的工作所需资源, 包括设备、人员、资讯等。”情感性支持感维度是员工对组织创造的亲密支持、尊重支持和归属感的感受, 共5题。如“我的直接主管愿意倾听我在工作中的烦恼。”利益性支持感维度是指员工对组织提供的经济利益方面的感受, 共3题。如“组织具有公平的报酬机制和有吸引力的报酬。”价值性支持感维度调查员工对组织是否重视其贡献的感受, 共3题。如“组织无视我的努力和贡献。”发展性支持感维度调查员工有关组织支持其个人发展方面的感受, 共3题。如“组织关心我的个人发展。”采用5点计分, 从“非常不同意”到“非常同意”, 分别用1—5分表示, 其中有2道题反向计分。

离职倾向问卷。自编, 为单一维度的自陈式问卷, 共3题。问题分别是 (1) 是否常思考辞职; (2) 是否想寻找新的工作; (3) 是否想去别的单位工作。以5分方式计分, 分“非常不同意”到“非常同意”。问卷的内部一致性系数为0.791, 接近0.8, 表明问卷具有良好的内部一致性。

工作满意度问卷。对施里海姆与楚 (Schriesheim&Tsui, 1980) 编制的单维的工作满意度指数量表进行修订而得。问卷共6题, 考察对工作总体和工作环境、上级、同事关系、报酬福利、发展机会等五个方面的满意程度。问题有: (1) 我对目前工作的总体满意度; (2) 我对工作环境的满意度; (3) 我对直接上司的满意度; (4) 我对同事关系的满意度; (5) 我对现在的福利报酬的满意度; (6) 我对目前在组织里发展状况的满意度。采用5点计分, 从“很少”到“很多”, 分别用1—5分表示。内部一致性系数为0.891, 表明问卷内部一致性和结构效度良好。

3、统计分析

使用Excel输入数据, 然后运用SPSS16.0统计软件包和AMOS7.0统计软件, 对输入数据进行信度分析、验证性因素分析、偏相关分析和多元回归分析。

三、结果与分析

1、“80后”员工组织支持感问卷的结构效度分析

对“80后”员工组织支持感问卷的5个维度进行内部一致性分析。5个维度的内部一致性系数分别为:工具性支持感0.813, 情感性支持感0.793, 利益性支持感0.875, 价值性支持感0.901, 发展性支持感0.886, 均大于或接近0.8, 显现出各维度内部一致性良好。

运用AMOS7.0对“80后”员工组织支持感问卷进行验证性因素分析。拟合指标CMIN/DF=2.735, GFI=0.856, CFI=0.897, RMSEA=0.090, p=0.000, 拟合可以接受。数据支持研究假设1, 即“80后”员工组织支持感具有五维结构。

2、“80后”员工组织支持感对离职倾向的影响分析

(1) 组织支持感与离职倾向的偏相关分析。

通过控制性别、教育程度、年龄阶段等人口统计学变量以及组织类型、组织规模、工作年限、目前组织工作时间、月收入、岗位性质等与组织相关的变量, “80后”员工的工具性支持感和情感性支持感与离职倾向的偏相关系数分别为-0.008, -0.050, 相关不显著;利益性支持感、价值性支持感和发展性支持感与离职倾向的偏相关系数分别为-0.355, -0.160, -0.151, 均达到显著性水平, 其中利益性支持感在.01水平, 价值性支持感和发展性支持感在.05水平。

(2) 组织支持感对离职倾向的多元线性分析

以离职倾向作为因变量, 以性别、年龄阶段、教育程度等人口统计学变量和组织类型、组织规模、工作年限、月收入、岗位性质等组织相关变量作为控制变量, 以组织支持感各维度作为自变量进行多元回归分析。

第一步, 控制变量强行进入回归方程, R2=0.068, F=1.633, P=0.108>0.05, 表明控制变量对离职倾向无显著影响作用。

第二步, 作为自变量的组织支持感的五个维度强行进入回归方程。R2=0.133, △R2=0.065, F=2.173, P=0.010<0.05, 表明排除控制变量的影响后, 五维组织支持感总体对“80后”员工离职倾向有显著的影响作用。并且当组织支持感的五个维度同时进入回归方程时, 利益性支持感方面Beta=-0.238, P=0.013<0.05, 发展性支持感方面Beta=-0.198, P=0.030<0.05, 说明它们对离职倾向具有显著负向影响作用。工具性支持感方面Beta=0.196, P=0.060>0.05, 情感性支持感方面Beta=-0.013, P=0.911>0.05, 价值性支持感Beta=0.188, P=0.067>0.05, 说明它们对离职倾向的影响作用不显著。研究结果部分支持研究假设2, 即组织支持感总体对“80后”员工离职倾向有显著的影响作用;单独地, 利益性支持感和发展性支持感对“80后”员工离职倾向有显著的影响作用。

3、“80后”员工组织支持感与工作满意度对离职倾向的预测作用比较

采用分层多元回归分析方法比较“80后”员工的组织支持感和工作满意度对离职倾向的影响作用。

(1) 工作满意度与离职倾向的偏相关分析。通过控制性别、教育程度、年龄阶段等人口统计学变量以及组织类型、组织规模、工作年限、目前组织工作时间、月收入、岗位性质等与组织相关的变量, “80后”员工的工作满意度与其离职倾向的偏相关系数是-0.134, 在.01水平上呈显著的负相关。这一结果说明, “80后”员工的工作满意度越高, 他们的离职倾向越低。

(2) 组织支持感和工作满意度对离职倾向的多元线性回归分析比较。离职倾向作因变量, 五维组织支持感和工作满意度作自变量, 按照先后不同顺序进入回归方程进行分层多元回归分析。比较两个回归分析结果, 五维组织支持感在工作满意度基础上对离职倾向变异的解释率增加了6.1%, F=2.226, P=0.007<0.01, 达到.01显著水平;而工作满意度在五维组织支持感基础上对离职倾向变异的解释率仅增加了1.2%, F=2.263, P=0.079>0.05, 未达到统计学上的显著水平。比较结果支持研究假设3, 即组织支持感相对工作满意度而言, 对“80后”员工的离职倾向具有更强的影响作用。

四、讨论

1、组织需重视“80后”员工的组织支持感

本研究结果显示, 组织支持感是影响“80后”员工离职倾向的重要变量, 比工作满意度的影响作用更大。因此, 关注该群体的组织支持感对于有效地管理“80后”员工具有重要意义。组织须强化“把员工放在第一位”的意识, 并用实际行动表明员工是组织的第一资源。组织可定期诊断“80后”员工的组织支持感, 充分开发和利用组织资源为员工提供支持, 以提高员工的组织支持感, 降低员工的离职倾向。

2、组织需从多个维度诊断和管理“80后”员工的组织支持感

本研究结果支持“80后”员工的组织支持感结构的多维性, 可分为工具性支持感、情感性支持感、利益性支持感、价值性支持感和发展性支持感5个维度。由此看出, “80后”员工在感知和评价组织对自己的支持时, 涉及组织给予个人的诸多方面, 从生存到发展、从物质到情感, 可见从“80后”员工的感知角度, 组织对员工的支持是多方面的。在管理实践当中, 组织在诊断和管理“80后”员工的组织支持感时, 需要涉及以上5个方面, 不能仅注意部分维度。

3、组织可通过提高“80后”员工组织支持感来降低其离职倾向

本研究结果表明“80后”员工的组织支持感是其离职倾向的有效的负向预测指标, 印证了“80后”员工的组织支持感与离职倾向之间的关系同样遵循互惠原则, 组织对员工支持的缺乏会导致员工不愿为组织效力, 并意欲离开组织。为提高“80后”员工的组织支持感以降低其离职倾向, 组织需重视和努力提高对“80后”员工的支持, 具体可采取的措施有: (1) 对“80后”员工的工作给予充分的物质、人员和资讯的支持; (2) 给予他们尊重和温暖; (3) 为他们提供公平、优厚的待遇; (4) 充分肯定他们对组织的贡献; (5) 促进和帮助他们职业发展。

另外, 结果还显示单独地、利益性和发展性支持感对离职倾向起显著负向影响作用, 而工具性、情感性和价值性的作用不显著, 可见在“80后”员工的组织支持感对其离职倾向的影响作用中, 利益性和发展性支持感起了关键性的作用。因此在管理实践当中, 组织管理者在管理调控“80后”员工的组织支持感时, 利益和发展方面的支持应是重点关注的方面, 在建立组织优厚、公平的报酬和福利制度以及提供充分的职业发展机会方面需加大力度。

从上述分析看, 一是“80后”员工的组织支持感是多维结构, 可分为工具性支持感、情感性支持感、利益性支持感、价值性支持感和发展性支持感五个维度。二是“80后”员工的组织支持感总体对其离职倾向有显著的负向影响作用。其中单独性、利益性和发展性以及支持感对离职倾向起显著负向影响作用。三是“80后”员工的组织支持感比工作满意度对离职倾向的影响更大。

摘要：采用问卷调查法以及验证性因素分析、偏相关分析和分层多元回归分析等统计方法, 探讨“80后”员工的组织支持感对其离职倾向的影响作用进行分析, 并在影响作用方面与工作满意度方面进行了比较。结果表明, “80后”员工的组织支持感呈多维结构, 可分为工具性支持感、情感性支持感、利益性支持感、价值性支持感和发展性支持感五个维度。“80后”员工的组织支持感总体对其离职倾向有显著的负向影响作用, 并且单独地、利益性和发展性支持感对离职倾向具有显著的负向影响作用。“80后”员工的组织支持感比工作满意度对其离职倾向有更强的影响作用。