基建项目管理手册

基建项目管理手册（精选6篇）

篇1：基建项目管理手册

国网（基建/2）111-2015

国家电网公司基建项目管理规定

第一章 总 则

第一条 为规范公司系统基建项目管理工作，提高基建项目管理水平，依据国家有关法律法规及《国家电网公司基建管理通则》，结合公司基建项目管理实际，制定本规定。

第二条 本规定所指项目管理是以项目建设进度管理为主线，通过计划、组织、控制与协调，有序推动工程建设，全面实现项目建设目标的过程。主要管理内容包括进度计划管理、建设协调、参建队伍选择及合同履约管理、信息与档案管理、评价考核等，安全、质量、技术、造价管理要求在各自专业管理规定中明确。

第三条 本规定适用于公司系统投资的35千伏及以上输变电工程（含新建变电站同期配套10千伏出线工程）项目管理，其他工程参照执行。第二章 职责分工

第四条 按照基建工程建设程序及各相关业务部门管理职责，公司各级单位发展、基建、物资、运检、调控、财务、档案等部门参与工程项目建设全过程管理。

（一）发展部门负责基建项目前期（立项、可研、核准等）阶段管理，负责综合计划、投资计划管理，项目核准后移交基建管理部门组织实施。

（二）基建管理部门负责工程前期、工程建设与总结评价三个阶段管理工作，负责与运检部门共同组织启动验收，负责基建工程项目档案的直接管理与组织协调工作。工程启动投运后移交运检部门运行，工程结算后移交财务部门决算，投运后工程档案移交档案部门归档。

（三）物资（招投标管理）部门负责基建工程相关招标采购管理和物资管理，负责组织实施相关招标采购、物资合同签订履约、质量监督、配送和仓储管理等工作，负责制定招标批次、物资供应计划。

（四）运检部门负责生产运行准备，指导开展工程建设阶段技术监督，参与主要设备验收、阶段性验收，与基建管理部门共同组织启动验收。

（五）调控部门负责新设备启动调试调度准备工作，负责根据调试方案编制基建工程新设备启动调度方案，审定停送电计划，参与启动验收，投产试运行等工作。

（六）财务部门负责基建工程建设资金管理、竣工决算和转资管理，会同基建管理部门加强基建成本管理。

（七）档案部门是工程项目档案管理的业务归口部门，负责基建工程项目档案管理的监督检查指导，组织本单位重大基建项目档案的验收，接收和保管符合公司档案管理要求的相关档案。

第五条 公司各级单位基建管理部门项目管理职责分工：

（一）国网基建部监督、检查、指导、考核省公司级单位（省（自治区、直辖市）电力公司及直属建设公司）项目管理工作。负责项目建设进度计划管理，推进项目部标准化建设，协调处理项目建设重大问题等工作。负责设计施工监理队伍招标专业管理，会同国网物资部（招投标管理中心）开展500-750 千伏工程队伍集中招标工作。国网交流部、直流部负责特高压工程项目建设管理，会同国网物资部（招投标管理中心）开展特高压工程队伍集中招标工作。

（二）省公司建设部负责组织推进所辖工程项目建设，监督、检查、指导、考核地市（县）供电企业项目管理工作。编制进度计划，上报公司国网基建部审批后组织实施。组织地市（县）供电企业，开展辖区内各级电网建设项目属地协调等工作。根据总部安排负责属地特高压工程建设管理，负责省公司直管工程建设管理，负责工程业主项目部组建及管理。负责所辖输变电工程设计施工监理队伍招标专业管理，会同省物资部（招投标管理中心）开展330千伏及以下工程队伍集中招标工作。负责所辖输变电工程合同、信息、档案管理。省电力经济技术研究院（以下简称“省经研院”）建设管理中心，参与省公司直管工程项目管理。

（三）地市供电企业建设部（项目管理中心）、县供电企业基建管理部门负责编制项目进度计划建议，执行省公司下达的建设进度计划。负责所辖地区各级电网建设项目的属地协调工作。负责本单位建设管理工程的业主项目部组建及管理，以及工程合同、信息、档案管理。第三章 进度计划管理

第六条 进度管理应遵循项目建设的客观规律和基本程序，科学编制电网建设进度计划，开展进度计划全过程管理，采取有效的管理措施，实现基建工程依法开工、有序推进、均衡投产的总体控制目标。第七条 进度计划管理总体流程如下：

（一）建设管理单位滚动修订电网建设进度计划并报省公司；

（二）省公司级单位（包括省（自治区、直辖市）电力公司和公司直属建设公司）统筹考虑均衡投产要求组织审查、修订电网建设进度计划并报国网基建部；

（三）国网基建部下达电网建设进度计划并监督执行；

（四）建设管理单位（负责具体工程项目建设管理的省公司级单位、地市供电企业、县供电企业）执行电网建设进度计划，有序推进工程建设。

（五）各级单位基建管理部门按期统计上报工程开工、投产计划执行情况，定期分析项目建设进展情况并开展进度纠偏；

（六）因外部条件等原因造成不能按计划开工、投产工程，提出进度计划调整申请并报上级管理部门批准后实施。

第八条 科学确定合理工期，严格执行合理工期，确保工程建设安全质量。

（一）根据设备制造、施工建设的客观规律，结合科技进步、工艺创新对降低工期的促进作用，按照工程电压等级、气候条件等不同参数，确定输变电工程从开工到投产的合理工期。

（二）保证相应工序的合理施工时间，严禁随意压缩工期。

（三）因项目前期或工程前期等原因造成开工推迟，应顺延投产时间。第九条 合理编制电网建设进度计划。

（一）电网建设进度计划编制应以公司综合计划为依据，充分考虑电网规划、项目前期、工程前期、招标采购及物资生产供应合理周期及电网实际运行情况等因素，落实合理工期、均衡投产等要求。

（二）电网建设进度计划应包含工程建设各阶段的重要节点进度信息，如可研评审意见取得、项目核准、设计招标定标、初设评审批复、首批物资招标定标、施工招标定标、场平完成、开工、投产、工程结算等节点时间。

第十条 严格执行电网建设进度计划，有序推进工程建设，确保建设任务按期完成。

（一）基建管理部门严格执行电网建设进度计划，推进工程前期工作，落实标准化开工条件，履行相关开工手续，依法开工建设。

（二）业主项目部根据电网建设进度计划，组织有关参建单位编制项目进度实施计划、招标需求计划、设计进度计划、物资供应计划、停电计划等，实现各项计划有效衔接，按计划有序推进工程建设。

（三）各级单位基建管理部门和业主项目部，应及时统计分析所辖工程的建设进度计划执行情况，当项目进度偏离计划进度时，应及时采取有效的纠偏措施。第十一条 因项目前期、设备供货延期、外部条件、不可抗力等原因，确需调整电网建设进度计划的，应履行相关审批手续。第四章 建设协调

第十二条 按照“统筹资源、属地协调”管理原则，推进建设外部环境协调和内部横向工作协调，提高建设协调效率，确保工程按计划实施。

第十三条 统筹公司建设外部协调资源，建立常态协调工作机制，落实各级单位建设协调责任。加强与政府部门的沟通汇报，争取政府部门政策支持。第十四条 建立电网建设协调与对外服务协同机制，加强各级单位基建管理部门与发展、物资、营销、运检、调控、财务、档案等相关专业部门的协调沟通与工作衔接。加强综合计划与建设进度计划、工程形象进度与财务进度的协调统一，建立物资协调工作机制和工程建设外部协调属地化工作机制，动态跟踪设备、材料的生产和供货情况，及时协调解决出现的问题，提高工程建设效率。加强工程项目文件材料积累管理，实现工程项目建设与工程文件材料收集整理同步推进。

第十五条 各级单位基建管理部门定期组织召开重点工程建设协调会，分析建设进度计划执行情况，协调解决存在问题，提出改进措施并跟踪落实。第十六条 业主项目部具体负责工程的日常协调管理，开展项目建设外部协调和政策处理工作，重大问题上报建设管理单位协调解决。

第十七条 工程启动验收投运前，按规定成立工程启动验收委员会（启委会），启委会工作组根据启委会确定的验收、投运等时间节点开展工作，确保工程有序启动投运。

第五章 参建队伍选择及合同管理 第十八条 按照国家法律法规及公司相关规定，遵循“公开、公平、公正和诚实信用”的原则，择优选择参建队伍。

第十九条 总部、省公司两级基建管理部门，按照国家招投标有关规定，择优选择资质合格、业绩优秀、服务优质的工程设计、施工、监理队伍。

（一）公司系统输变电工程设计、施工、监理队伍选择，必须通过有相应资质的招标代理机构（公司系统招标活动应当在公司一级部署的电子商务交易平台或省级政府规定的统一招标平台）进行，由公司总部、省公司按分工负责开展招标集中管理。

（二）根据电网建设进度计划，制定设计、施工、监理集中招标申报计划，满足项目开工、进度需要。

（三）基建管理部门重点做好标段划分、招标文件审查、评标等工作。在招标文件中明确公司标准化建设及管理要求，安全、质量、进度、造价等管理目标。第二十条 规范设计、施工、监理合同管理。

（一）建设管理单位根据招标结果，负责签订工程设计、施工、监理合同。

（二）建设管理单位加强合同执行管理，监督参建单位落实合同约定的目标、措施、要求。

（三）建设管理单位组织业主项目部，根据参建单位合同履约情况开展评价考核。

（四）工程建设中发生工程建设合同变更事项的，由工程建设合同签订单位组织办理工程建设合同变更，按照公司合同会签程序，签订工程建设合同变更协议或补充协议。

第二十一条参建队伍选择和合同管理的总体流程如下：

（一）基建管理部门根据两级集中招标范围划分和建设进度计划安排，制定设计、施工、监理招标计划并上报；

（二）设计、施工、监理招标计划审定下达后，基建管理部门商招标管理部门进行招标，各级单位基建管理部门参与招标文件审查和评标；

（三）建设管理单位根据中标结果组织签订合同，业主项目部监督合同执行，根据履约情况对参建队伍进行激励评价。第六章 项目部管理

第二十二条基建工程组织成立业主项目部，配备合格的业主项目经理，根据管理需要配备管理专责，并落实业主项目部标准化管理要求。

第二十三条公司以业主项目部为项目管理的基本执行单元，业主项目部工作实行项目经理负责制，负责项目建设过程管控和参建单位管理，通过计划、组织、协调、监督、评价，有序推动项目建设，实现工程建设进度、安全、质量、造价和技术管控目标。

第二十四条业主项目部负责对设计、监理、施工、物资供应商等参建单位管理协调。推进监理项目部、施工项目部标准化建设。第二十五条项目管理总体流程如下：

（一）建设管理单位根据工程建设任务组建业主项目部；

（二）业主项目部编制项目管理策划文件并下发参建单位执行，审定设计、施工、监理单位项目管理策划文件；

（三）业主项目部落实工程开工条件，依法组织工程开工；

（四）业主项目部加强对参建队伍和建设过程关键节点管控，推动参建各方按计划进行工程建设，收集、整理、上报工程建设信息；

（五）业主项目部参与工程启动验收，及时完成工程档案整理、移交；对施工、监理项目部进行评价，配合建设管理单位基建管理部门对设计质量进行评价。第七章 信息与档案管理

第二十六条应用基建管理信息系统，及时准确统计上报工程项目建设进展情况，定期分析关键信息，提升工程项目管理效率。

第二十七条按照公司电网建设项目档案管理办法要求，将工程项目档案管理纳入工程日常管理。项目开工前，明确工程项目文件材料归档要求、时间节点、责任单位等；工程建设过程中，注重督导参建单位做好文件材料的积累与保管； 项目竣工后，及时组织有关部门和参建单位文成项目文件材料的收集、整理，并以工程项目为单位向档案部门移交。第八章 检查考核

第二十八条建立基建项目管理逐级评价考核常态机制，根据基建项目管理重点工作安排，制定基建项目管理同业对标指标及评价标准，定期逐级开展评价。

第二十九条建立基建项目管理创新激励机制，鼓励各单位在贯彻落实标准化管理要求的同时，推进管理方式方法创新，经公司总结提炼和深入论证后，形成可供推广实施的典型经验。

第三十条 公司总部、省公司级单位分层组织开展项目管理流动红旗竞赛，促进项目管理整体水平的稳步提升。

第三十一条建立业主项目部工作评价机制，在工程投产后一个月内，建设管理单位组织开展业主项目部管理综合评价。

第三十二条建立业主项目经理评价激励机制，分层级评选“优秀业主项目经理”，促进业主项目经理管理技能和业务水平提升。第九章 附 则

第三十三条本规定由国网基建部负责解释。第三十四条本规定自发布之日起施行,原《国家电网公司基建项目管理规定》（国家电网企管〔2014〕140号之国网（基建/2）111-2014）同时废止。

篇2：基建项目管理手册

基建项目管理制度

学校基建处关于基建项目施工管理的办法暂行)

一、施工前

1、依据建筑工程立项计划、施工图说、施工合同、施工执照、施工技术规范、投资额,组织、管理工程的施工。

2、施工管理的任务主要由基建处承担,有关部门密切配合。

3、基建处施工科根据工程的规模、施工技术要求,配备各专业工地代表,在施工过程中严格履行职责。工地代表应将工程质量做为首要管理目标,为建设高质量的工程尽职尽责。

4、施工科负责组织有关部门,依据设计确定的工程位置、标高,进行场地的“四通一平”。

5、根据工程的规模、施工技术要求的程度、要求建设的速度、施工条件的情况等,由施工科编制工程招标文件,综合科负责办理施工单位的招标工作,确定施工单位。

6、施工单位选定后由施工科办理工程承发包合同的会签,经各科会签后,方可办理合同的正式签订。

7、对施工单位进入现场人员的管理水平,施工技术水平,施工队伍的技术素质,工种的配备、设备情况等,施工科应做全面的了解,以便进行管理。

8、单位工程原则上应该选择一个总包单位。若要分包,总包单位必须事先报告我方,经我方研究同意后,方可进行。

9、为了把设计图纸的问题,解决在工程开工之前,以利施工的顺利进行,在选定施工单位后,施工科应组织我方专业技术人员和施工单位审学图说,并提出审图意见。

10、施工科负责组织设计交底,解决审图时提出的疑点。工程开工前,施工科督促施工单位编写施工组织设计,经工地代表审查、施工科审核同意,报基建处处长批准。施工组织设计的主要内容应包括:工程概况,工程施工方案,施工准备工作,施工进度计划,施工现场平面布置图,技术指标,各分项用工、材料的采购、施工设备机具的进场、临建设施的搭设、物资的运输)计划,安全卫生措施等其中材料供应计划应由材料科审核同意)。

二、施工阶段

1、施工单位进入现场后,施工科应通知施工单位到校保卫处办理入校、住校的具体手续。对施工现场的情况,施工科应书面通知保卫处,以便其加强对施工现场的安全保卫工作。

2、施工单位应根据学校建设计划和合同工期,详细制订总施工进度计划和分部、分项工程进度计划,并汇制计划网络图,报工地代表和施工科审核,同意后报主管处长批准。施工过程中,工地代表应严格按进度计划控制工期,确保工程按计划完成。

3、甲乙双方的管理组织机构应在工地现场挂牌公告,内容包括:甲方工地代表、材料员,乙方项目经理、施工队长、质量检查员、材料员等。

4、工程开工后,工地代表要根据国家现行的建筑安装工程质量检验统一评定标准、操作规程、验收规范和规程项目的具体设计要求,对工程质量进行全面管理监督。

5、施工科应定期组织施工调度会,重点解决施工的质量问题如有重大技术问题,应组织专业调度会解决)。协调各施工单位、专业工种之间的关系。会议由工地代表负责记录,必要时要写出会议纪要,发放相关单位。会议上提出的问题,由工地代表会后负责实施。

6、工地代表在工程开工时要立即建立《施工日志》,并坚持每天记录,内容包括:质量检验记录,试块、试件的.取样检验记录,事故处理记录,甲乙双方办公会议记录初验及验收情况,质量返修,奖惩事项,天气情况,出勤和劳力组织情况等。该日志在竣工时作为施工技术资料交档案室存档。

7、根据规划建设部门批准的建设文件和学校总体规划要求,由施工科组织勘测单位、施工单位和工地代表进行工程项目的定位、放线和确定标高。经检验后,组织规划建设部门和设计单位的有关人员验线。方位、轴线、标高、控制桩、龙门桩标高等数据复核准确无误后,有关人员签证确认,方可开挖基槽。

8、基槽开挖后,施工科组织工地代表和校审计处有关人员确定土石方的类别。对数量较大,地形复杂的土石方类别的确定,应报主管处长,共同研究确定,并由工地代表及时办理签证。

9、基槽开挖后,应及时钎探,工地代表要跟踪检查,并督促施工单位对基槽进行初验,作质量评定。施工科应及时组织勘察、设计、质检、施工等单位有关人员进行验槽。如发现地基与勘察设计不符时,由设计人员提出处理意见。工地代表督促施工单位做好钎探、验槽和地基处理记录,各方人员签证。未经签证或基槽不符合设计要求的,不准进行下道工序

10、工地代表对沙浆、混凝土的配料,要经常进行检查验证,必须达到配比规定。

11、隐蔽工程隐蔽前,施工单位应首先进行自检评定,然后由施工科组织设计、施工、质检单位有关人员进行验收,并做好验收记录,达到合格后及时办理签证手续,进行隐蔽。如发现未经检查验收,或检查验收不合格而隐蔽,有关责任人必须负责。

12、建筑工程的基础工程、主体工程等分部工程的质量,由施工科组织设计、施工、质检部门的有关人员进行验收,并及时办理验收签证。

13、工地代表对施工单位的施工质量随时进行监督检查,发现问题及时通知施工单位进行处理。在未做出妥善处理之前,不得进行下道工序的施工。

14、重要问题和事故重大隐患,除通知施工单位外,应向科长汇报,必要时用书面文件通知和汇报。同时,施工科应组织有关工程技术人员协助施工单位订出处理的措施,经处长同意后,由施工科负责监督实施。

15、各专业工地代表应密切配合,协调各专业工种的施工程序,保证施工顺利进行。水电暖卫工程的打洞、剔槽和预埋卡钩应在土建抹灰前完成,工地代表应检查是否牢固规范。

16、装饰阶段开始前,工地代表要督促施工单位首先做出样板,由施工科组织有关人员对样板进行验收,验收合格计划创优工程必须优良)后,方可进行全面装饰。工地代表严格按样板标准,监督施工单位按程序施工。

17、对工地发生停水、停电等由我方责任造成的停工现象,工地代表应及时和有关部门联系,争取尽快解决确保施工顺利进行。如不能及时解决,要按合同规定,予以签证。

三、材料管理

1、材料科要严把材料质量关,施工科工地代表应积极协助。

2、工程材料必须符合国家标准和设计要求,对材料的型号、规格、性能等质量指标。

3、工程所用的地材,市场采购的物资,材料科、工地代表和施工单位必须严格把关,对可能影响工程质量标准的材料,一律不准使用。

4、对沙浆及混凝土,必须按规定留试块,材料科材料员、工地代表应跟踪检查施工单位的沙浆、混凝土试块的制作、养护和试压检验情况。

5、为防止假冒伪劣建材进入施工现场,对于重要材料和现场不易检验辨别的半)成品材料,材料科必须派专人跟踪施工单位采购。

6、所有进场材料必须“三证”合格证、准用证、出厂证)齐全,其中钢材、水泥、砖、防水材料等重要原材料和成品,应同时具有合格证和试验报告。

7、有合格证明的材料或构配件仍应现场于是核查,未经检验或检验不合格的材料不准进入施工现场。

8、材料员和工地代表应仔细复验材料,一旦发现所用材料与图纸设计不符或存在疑点,应立即通知施工单位停止使用,并立即汇报。

9、材料检验要按国家的有关标准规范进行,不同批的材料要重新进行检验。

四、工程完工

1、工程完工后,工地代表应督促施工单位首先进行自检自验,合格后,提交“竣工报告单”,经工地代表和施工科长签证同意后,进行工程初验。

2、初验由施工科组织,要求尽量详尽细致。主要部位要进行实测实量,装修安装工程要逐件项)检查,不放过任何细节。初验由工地代表做详细记录,对发现的问题负责督促检查施工单位在规定的时间内进行整改。整改后再由施工科组织复验,复验合格后,正式向规划建设部门申请竣工验收。

篇3：高职院校基建项目管理探析

高职院校基建项目种类众多, 多为教学楼、宿舍楼、办公楼及实训楼等;但有时还会出现体育馆、体育场、游泳池及实训厂房等。结构形式多样, 所需专业知识面广。与此对应的却是高职院校基建管理人员少、项目多、时间紧, 致使知识更新不及时, 业务水平停滞。特别是对于一些新材料、新工艺、新技术, 新规范往往是仓促、被动、一知半解地学习与掌握。这就使得基建部门对工程项目的管理风险增大、工程造价虚高。为此, 结合自己十余年工作经历, 现对高职院校基建项目管理提出几点建议。

建筑工程项目一般可分为项目设想、规划设计、招投标、工程施工、工程结算五个主要阶段。每个阶段内容不同, 控制手段和控制目标也有所差别。由于项目设想大多属于领导决策, 一般基建部门参与并影响的程度有限, 所以很难对其进行专业控制, 控制方法和目标更是无从谈起。现就后四个阶段谈谈我的一些观点和方法。

1 规划设计阶段是基建部门在建设过程中控制效益最显著的阶段

规划设计是将业主对拟建建筑构想, 由设计人员通过工程图预先虚拟的建筑成果, 规划设计优劣在很大程度上决定了拟建建筑工程的工程质量和工程造价, 甚至影响后期的运行和维护费用。要获得一份好的设计成果, 对于有效控制工程造价, 提高基建部门管理效益尤为重要。为此, 就必须努力做好以下几点:

1) 基建部门联合使用部门, 提出详实、可靠、可行的设计任务书。其中必须明确拟建建筑物或构筑物的建设规模、建设标准及主要技术经济指标。要坚决杜绝形式主义、领导意志。对所提指标要进行技术分析和方案论证及对比, 同时编制可行性分析报告, 作为项目竣工后分析管理成果的重要依据, 也可作为以后类似项目的经验资料。这里要指出的是, 已确定的设计任务书, 尽量不要随意变动。否则, 会使设计人员不知所措, 降低设计质量, 影响投资效果;同时不利于工程造价管理。举个例子:尽量不要把“4层楼盖成7层, 计划1 000万元, 决算2 000万元”。

2) 选择信誉好、设计水平高的设计单位。在规划设计阶段, 行为主体是设计单位和设计人员。选择信誉好、设计水平高的设计单位尤为重要。它们设计出来的作品, 不仅可以节约建设成本和运营费用, 而且还可以提升建筑品质, 提高使用效能等。坚决杜绝“皮包公司、挂靠的个体户、游击队”等。它们可能会降低设计费用, 但设计成果的质量难以保证, 建设单位要承担巨大的经济风险。2007年我就遇到了一个18层住宅的房产项目, 原设计单位出图后, 开发商认为经济指标极为异常, 将施工图交由一家知名的设计单位进行设计咨询, 结果受咨询的设计单位提出:他们放弃咨询费用, 替开发商对施工图进行优化, 只收取优化后节约费用的30%作为酬金, 结果是这个酬金远远大于咨询费用。事后我很震惊。为此, 我们确定设计单位时, 一定不要为省设计费, 而承担巨大的后期风险。

3) 主动介入设计过程, 提高设计质量, 同时便于基建部门技术人员明确设计意图, 提高后期工程管理水平。基建部门技术人员应主动介入设计过程, 因为基建人员更明确本单位的真实需求、本地区常用的结构形式、常用的、适合的优秀建筑材料及其他类似建筑的经济指标。这些可能都是设计人员缺少的。例如, 地基处理选用大开挖灰土回填, 还是灰土挤密桩, 我们的经验是, 在造价大致相同的条件下, 选择大开挖, 因为可以节省工期。卫生间防水我们坚决不选聚氨酯涂膜, 材料本身性能很好, 但成品保护很难, 几颗沙粒就可能失去防水功能, 而且还需干做;2006年的维修工程我们犹记于心:这年暑期我们一次性维修了200多个卫生间防水。这次我们吸取了教训, 选用的防水材料是聚氨酯丙纶 (SBC120) , 这种材料可以湿法作业, 缩短工期, 而且效果良好。同时, 早期介入设计过程, 可以使基建部门技术人员明确设计意图, 对本工程所涉的新技术、新材料、新工艺提前了解和掌握, 便于后期招投标及现场施工管理。提高管理水平和管理效率, 节约工程费用等。

2 工程招投标阶段是基建部门工程造价控制的重要节点

基建部门在工程招投标阶段的主要工作是确定招标代理单位、编制或审核招标文件、组织招标、确定施工单位等。其中每个环节都很重要, 尤其是确定招标代理单位和合理确定工程拦标价。第一, 因为招标代理单位水平的高低直接影响之后的所有环节。选择招标代理时一定要选择那些技术力量强, 企业信誉好的单位, 千万不要贪图便宜, 选择那些技术水平低, 信誉差的单位, 尤其是“私人挂靠”、皮包公司更要坚决杜绝。因为招标代理单位负责招标文件的编制。其中工程量清单和施工合同最为重要。按照目前实行的工程量清单计价规则, 建设单位承担工程量的全部风险, 如果招标代理对清单的编制精准度偏差较大, 其一, 会使建设单位前期筹资不足, 可能造成后期筹资成本过高, 影响工程造价;其二, “诱导”投标企业围标或进行不平衡报价, 提高实际工程量大于清单工程量的项目综合单价, 降低实际工程量小于清单工程量的项目综合单价, 导致工程结算价格与工程实际价格偏差, 建设单位蒙受巨大损失。施工合同也是招标文件的重要部分, 目前, 绝大部分的建筑工程施工合同大都采用制式文本, 但是其中还有很多条款需要明确权责, 而差的招标代理单位是很难有效地为建设单位规避风险。造成施工阶段相互扯皮、推诿, 给建设单位造成大的经济损失。为此, 建设单位的基建部门对招标代理单位的选择一定要慎之又慎。第二, 合理确定工程拦标价是招投标能否顺利实施和工程造价控制的关键。

3 工程施工是基建部门工程管理的重要环节

现阶段建筑工程施工绝大部分都实行监理制度, 这大大减轻了基建部门对工程管理的负担。对工程质量、进度、造价的日常管理工作由监理负责。基建部门技术人员对施工单位和监理单位进行监督和抽查, 发现问题及时要求整改。从表面上看基建部门到了这个阶段似乎没事了, 其实不然。施工阶段是工程图纸到工程实体的实现, 工程质量优劣是工程管理的核心, 虽然工程质量实行终身责任制, 但施工企业追求利益最大化的本质不会改变。为此, 追求利益与确保工程质量就有意无意地成了矛盾。偷工减料、使用劣质原材料, 随意改变工艺等现象, 在施工现场屡见不鲜, 防不胜防。再加之, 如果现场监理不得力, 甚至与施工单位窜通一气, 工程质量管理就更困难了。为此, 基建部门管理人员千万不能松懈, 加强重点部位及重点工序的巡查与检查力度。加强对监理人员的监督与管理, 至少使其成为较好的“质检员”, 对那些技术水平差、职业操守不佳的监理人员坚决更换。另外, 基建部门管理人员也要自律, 坚决做到不向施工单位介绍建筑材料, 介绍分包队伍, 不接受施工单位好处等, 努力做到“无欲则刚”, 确保工程质量。在施工过程中, 工程变更、工程签证经常发生, 往往签证与变更都会引起工程费用的变化。因此, 要充分论证签证与变更的必要性、可行性, 费用变化大小, 施工企业会不会有不当得利等等。特别要注意施工单位提出的工程变更, 这些变更很可能是为消除其在投标报价中的不平衡报价造成的损失或为获得更大利润。施工企业在投标报价时部分项目报价过低, 远远低于成本价, 如果实施必赔无疑, 所以会千方百计诱使建设单位变更或取消这些项目, 从而减少损失, 获得不当得利 (总价一定, 其他项目的报价势必较高) 。当然建设单位也可将施工企业明显标价较高的项目取消或变更, 从而降低工程造价。实现工程造价在施工阶段的管理。

4 结算阶段是基建部门合理确定工程造价的重要依据, 同时也是控制投资的最后一个环节

工程结算往往委托专业的审计单位审核施工单位上报的工程结算书。这个阶段基建部门管理人员要站好最后一班岗。第一, 要协助审计人员检查工程结算资料的完整性。施工单位上报的工程结算资料是否有“遗漏”, 特别是变减和取消项目的变更与签证资料是否齐全, 变更与签证资料是否被篡改, 是否将招标前已计入清单的设计、招标变更、说明, 重复计入。第二, 向审计人员详实地介绍工程实际, 尽量使审计人员对工程有较明确的认识, 以提高审计质量, 节约工程造价。

总之, 高职院校的发展离不开高职院校基建部门的高效工作, 离不开技术全面、业务精湛、职业操守一流的管理人员。因此, 及时提高基建部门技术管理人员业务水平非常重要, 可以通过外出培训、考察交流, 座谈会等方式更新观念、补充新知识、学习新理论、新技术、新的管理方法等, 以避免闭门造车, 使其更好地进行工程管理, 提高基建部门整体管理水平, 为高职院校的健康、持续发展做出贡献。

摘要：针对目前基建部门对工程项目的管理风险增大、工程造价虚高的现状, 结合实际工作经验, 从规划设计、工程招投标、施工及结算阶段入手, 对高职院校基建项目管理要点和应注意事项进行了归纳总结, 以全面提高基建部门的管理水平。

关键词：高职院校,基建项目,管理

参考文献

[1]邹庆梁.建筑工程造价管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005.

[2]GB/T 50326-2006, 建设工程项目管理规范[S].

[3]GB 50500-2008, 建筑工程工程量清单计价规范[S].

[4]罗伟权.浅谈建筑工程管理中的人员管理[J].中国新技术新产品, 2013 (24) :154.

[5]徐春黎.简析建筑工程管理的现状及应对措施[J].中华民居, 2013 (12) :416.

[6]成健, 林晖.高校基建管理策略研究[J].山西建筑, 2013, 39 (17) :234-235.

篇4：基建项目财务管理问题探讨

【关键词】基建项目；财务管理；预算管理

一、基建项目财务管理的重要性

基建项目是指投资建设用于进行以扩大生产或增加工程效益为主要目的的新建、扩建工程及有关工作，包括新建项目、扩建项目、恢复项目。基建项目建设是生产企业实现战略目标的首要环节。在制造业中，固定资产投资占资本金比例在40%左右，企业资源投入大，风险也大。基建项目和企业生产经营中的资金流动、价值循环有根本性的不同，基建项目具有一次性、目标确定性和资源和法律约束性等特征。由于基建项目一般很少直接产生收益，不存在收入和成本费用的对比考核。基建项目的管理层面对成本费用审核的压力较小，甚至在决策层“抓大放小”之后，管理层既是项目建设的执行者，也成为了“决策者”。如果企业放松对基建项目的财务管理，有可能造成资金损失和利益伤害。为实现基建项目价值的最大化，做好基建项目的财务管理需要依法、合理及时筹集、使用建设资金，加强基建项目的预算编制、执行、控制、监督和考核工作，严格控制建设成本，减少资金损失和浪费。

二、基建项目财务管理普遍存在的问题分析

在实际工作中，基建项目财务管理存在的问题有客观原因造成，也有项目管理人员熟悉企业管理漏洞，人为舞弊的原因。主要有以下几个方面：

1.财务管理制度未建立或不完善

“无规矩，不成方圆”，在现代企业管理中，人们已经认识到制度建设的重要性。但是仍然会出现制度盲点，比如基建项目的财务管理制度。有些基建项目即使建立了财务管理制度但也陈旧不适用。企业筹建期间各项业务千头万绪，往往容易忽略财务制度的建立，甚至有些项目本身就是各种原因匆忙上马，领导只好指示管理人员“且行且定规”。同时在传统的管理思想中，没有支付就不需要核算，也不需要会计工作。因此在基建项目的初期，会计人员经常被抽调到其他部门不能专职工作。名义上团结合作，实际上是减少了会计自身的工作职责，弱化了财务管理的作用，这样就很容易出现管理的漏洞。企业的经营活动并非一成不变，随着企业内外环境的变化以及信息科技手段的日新月异，致使现行的财务管理制度容易成为敷衍应付上级检查的“摆设”，甚至某些早已不适用的条款成为管理人员推诿责任的“避风港”。比如电子商务的应用于网上银行的快速发展，在给财务人员带来便利的同时也加大了资金收付的风险。而财务管理制度中，往往还停留在填写支票的规范管理层面，没有对应更新制度内容。

2.预算管理不规范

通过项目预算反映项目建设期间的资源配置状况，还具有规划、沟通与协调、监控、绩效评估的作用，是实施项目管理控制的主要方法。按项目建设的时间来看，控制分为事前控制、事中控制、事后控制。事前控制可以“防患于未然”；事中控制可以及时发现问题，纠正偏差：事后控制可以分析实际绩效与控制目标或标准之间的差异，从而采取相应的措施纠正偏差。

由于基建项目具有唯一性，在编制项目预算的时候，需要将预算管理报表与实际情况相结合。基建项目受建设期限的约束，综合体现了企业的实力，管理者也容易抱着突出体现自己，获取晋升资本的心理一味地追求项目目标“高大上”，人为压缩建设工期。在脱离客观情况编制项目预算的情况下，有可能误导资金的筹集、使用。比如某生产线预算建设工期为12个月，总投资500万元，合同条款为建设期间按实际进度的80%支付给承建方，竣工验收后支付余下的20%，预算平均资金成本10%。但项目实际的建设工期是18个月，造成了贷款资金过早筹集，多支付了利息，平均资金成本达到18%。

除了预算管理中编制、控制环节，预算考核环节也十分重要。预算考核是指对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约束，提高企业公司绩效的重要内容。有些企业在设计基建项目预算考核指标体系时，只考虑了建设规模大小、建设工期、筹建期间办公费用、管理人员工资薪金等方面，而忽视了考核投入资金的货币时间价值、投入资源的利用率。除了指标单一，还存在指标说明含糊，缺乏操作性等问题。

3.未使用专用账户支付核算

具体来说，未使用专用账户支付核算的情况还分为两层次：直接使用投资股东的账户支付；企业自身使用多个账户支付核算。按照公司法和会计核算制度的理解，似乎不可能出现直接使用投资股东的账户支付款项，但在实践中并不少见。这是因为基建项目最初的应付款项大多数是土地款或设备定金。在项目筹建初期，公司主体可能尚未完善手续，工商、银行、税务的手续也还欠缺，股东常常代签意向书、合同协议，还会“理所当然”的支付款项。看似一家人的做法，却给会计核算带来难题。由于各地税务政策的执行不一，有些地方可以出具付款委托书形式理清债权债务，有些地方却需要重新签订合同、退款、转款，才能开具发票给项目业主。至于企业自身使用多个账户支付核算的问题，也是由于财务人员对于项目核算的管理意识不强造成的。特别是获得国家扶助发展资金的企业，没有使用专用账户支付核算的，容易有挪用、挤占项目资金的情况出现。

4.资本性支出和收益性支出不能准确划分

虽然对外履行付款义务而言，资本性支付和收益性支出并没有明显的区别，但对于会计核算、税务筹划工作有着完全不同的意义。新的会计制度取消了长期待摊费用的强制规定，企业可以选择将收益性支出直接计入当前损益，减轻了企业成立初期的纳税压力。但是在资本性支出和收益性支出的划分方面仍然有严格的规定。无论是错将资本性支出划入收益性支出，还是将收益性支出划入资本性支出，都是不恰当的。

三、改进基建项目财务管理的措施

根据财政部关于印发《基本建设财务管理规定》的通知（2002年9月27日财建[2002]394号）的要求：建设单位要做好基本建设财务管理的基础工作，按规定设置独立的财务管理机构或指定专人负责基本建设财务工作；严格按照批准的概预算建设内容，做好账务设置和账务管理，建立健全内部财务管理制度；对基本建设活动中的材料、设备采购、存货、各项财产物资及时做好原始记录；及时掌握工程进度，定期进行财产物资清查；按规定向财政部门报送基建财务报表。要做好基建项目的财务管理工作，可以采取以下措施：

1.建立完善基建项目的财务管理制度

在公司筹建期间就应当拟定各项管理制度提交股东会或上级监管部门审批通过。基建项目的财务管理制度必须严格依照《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国注册会计师法》、《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国审计法实施条例》、《企业会计准则》、《企业财务通则》以及财政、税务部门的文件、规范结合企业情况建立基建项目财务管理制度。至少应当包括以下内容：基建项目资金的筹措和管理、工程结算付款管理、材料设备的采购付款、基建项目会计核算制度等内容。制度的建设是持续改进的过程，是动态的管理过程。需要在执行过程中进行监控、调整、更新。

2.紧抓预算编制、控制与考核环节，合理保证实现项目目标

项目建设完成后，预算考核的流程一般包括：确认各部门的预算执行结果；收集资料；编制预算执行情况的分析报告；组织考核团队对各部门考核打分，确认并上报考核结果。因此预算考核中主要的是考核指标体系的合理性、关联性、逻辑性等。企业应当加强对基建项目建设过程中的监控，实行严格的概预算管理，做到及时备料、科学施工、保障资金、落实责任，确保工程项目达到设计要求。企业在编制项目预算时，可以采取“对标管理”的方法。通过选取过相似项目的成本预算作为标杆，对建设期间重要的环节进行深入分析，提高项目预算的科学性和合理性。对于建设工期较长、在国内或同行业内都难以找到标杆的项目，企业可以综合考虑成本效益原则，权衡利弊，聘请专业的工程咨询公司进行预、决算的工作。

预算执行的管理包括明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性。为实现项目价值的最大化，还应当建立预算执行情况的分析预警，将费用控制与价值创造相结合。比如项目建设中的可周转材料或设备的选择，除了对比产品价格，还要对比使用期限的长短，和维护成本的高低。

预算考核是预算管理中的重要环节，是动态和综合考核。企业可以单独制定预算考核管理办法，也可以将预算考核的相关制度和流程纳入总的预算管理制度中。项目建设完成后紧接着进入企业经营活动，参与项目建设的人员大多数走上相应的工作岗位。因此，基建项目完成后，应该坚持公开、公正、透明的原则，在合理的期限内完成项目的预算考核，有奖有惩，奖惩分明，增强员工实现目标的主动性。

3.做好资金统筹安排，使用专用账户支付核算

基建项目应当严格按照股东会或上级监管部门审批通过的用途使用资金，设置专户收付核算。由于市场环境变化等确需改变资金用途的，应当履行相应的审批程序。严禁擅自改变资金用途。所谓“兵马未动，粮草先行”，基建项目立项后，财务人员应当抓紧办理银行、税务的相关手续，做好项目款项的支付准备。使用专户核算每一个项目的建设成本和交付使用资产情况，可以更好地监督基建资金的使用情况。认真做好日常的会计核算、记账、报账工作。必须做到手续完备、内容充实、数字真实准确、账目清楚、按期报账；基建财务人员必须严格执行财经纪律，保护基建资金的完整与安全。

4.组织会计人员培训，加强会计核算的准确性

我国《会计法》规定，从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书。《基本建设财务管理规定》，按规定设置独立的财务管理机构或指定专人负责基建财务工作，并保持机构、人员的相对稳定；严格按照批准的概预算建设内容，做好账务设置和账务管理。会计人员的专业素质决定了基建项目会计核算的准确性。企业可以制定详细的会计科目使用规范，并采取岗前培训与定期培训相结合的方式，由经验丰富的会计人员负责培训。在会计核算流程中，规定会计业务经财务部经理审核才能进行对账、结账，并经主管财务工作的副总经理或财务总监审核才能编制财务报告。

参考文献：

[1]王志刚. 加强基建项目财务管理与监督[J]. 中国集体经济，2009（5）

[2]李巍. 浅议基建项目财务控制工作[J]. 财经界，2010（10）

[3]郑冲. 如何加强基建项目财务管理[J].会计师，2013（01）

[4]张笑非. 如何加强基建项目财务管理与监督[J]. 会计师，2010（03）

篇5：第一章 基建项目管理

1.如何开展工程竣工预验收？

答：业主项目部接到监理单位的工程竣工预验收申请后，确认工程已经过施工单位三级检验、监理单位初检，并完成整改后，由业主项目部组织参建单位进行工程竣工预验收。

2.业主项目部的管理工作总体流程分几个阶段?

答：项目决策与可研阶段，初步设计与招标采购阶段，建设施工阶段，竣工验收与总结评价阶段

6.业主项目部的人员组成有哪些？

答：业主项目经理、建设协调专责、安全管理专责、质量管理专责、造价管理专责、技术管理专责。

8.220kV输变电工程创优总体要求是什么？

答：工程平安、质量优质、工期高效、造价合理、环境友好。

11.项目《建设管理纲要》分别由谁编制、审核及批准？

答：项目《建设管理纲要》由业主项目部建设协调专责编制，项目经理审核，建设管理单位分管领导批准。

12.变电站调试工作在工序方面应遵循的原则是什么？

答：先一次后二次，先单体后整体。

13.220kV输电线路工程项目施工项目部项目总工任职必备条件？

答：应具有初级及以上技术职称并取得网省公司相应安全管理资格证书，从事输电线路施工技术管理5年以上经历。

16.施工月报的主要内容包括？

答：各个专业本月工作情况，存在的困难和问题以及相应对策和下月进度计划。

17.220kV输变电工程参建单位有哪些？

答：业主单位、建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、调试单位、运行单位。

18.什么是“四控制二管理一协调”？

答：质量控制、进度控制、投资控制、安全预控、合同管理、信息管理、组织协调。

19.建设管理单位如何对其所属业主项目部进行综合评价？

答：建设管理单位可以参照业主项目部标准化工作手册中的评价指标及评价标准，对所属业主项目部工作开展情况及其实际效果进行综合评价。

20.业主项目部管理专责任职条件是什么？

答：应具有初级及以上职称或相应执业资格，从事电网建设管理、设计、施工3年以上经历。

21.项目安委会的主任、副主任和委员分别由谁来担任？

答：由建设管理单位项目安全第一负责人担任安委会主任，业主项目经理担任常务副主任，项目各参建单位分管领导担任副主任，项目经理及相关管理人员参加。

22.简述总监理工程师代表或副总监理工程师任职资格及条件。

答案：必须具备执业资格，年龄在 65 周岁以下，身体健康，并具有两年以上同类工程监理工作经验。

23.业主项目部在招标配合中的主要工作是什么？

答：编制项目物资需求，编制项目月度物资需求，提出设计、施工、监理招标需求，项目初设审查后，提出项目物资招标需求。

24.物资供应商的资信情况包括哪些方面？

答：产品供货情况，产品质量情况，售后服务情况。

25.220kV输变电工程启动投产签证书的签字方有哪些？

答：启动验收委员会主任、建设单位代表、运行单位代表、监理单位代表。

26.根据《国家电网公司电网建设进度计划管理办法》，220kV及以上电网工程应设置的重要节点有哪些？ 答：初步设计批复，开工，投产和结算。

27.330kV及以上输电线路工程项目中施工项目部项目经理在职称方面的任职资格是什么？

答：应具有中级及以上职称或技师及以上资格。

28.施工单位在工程开工前应作好哪些前期策划工作？

答：施工单位在工程开工前，应编制完成《施工组织设计》、《强制性条文实施细则》、《安全文明施工二次策划》和《施工创优实施细则》，并报业主项目部审批。

29.国网公司基建工程档案资料管理的基本原则是什么？

答案：遵循统一领导、统一管理的原则，确保档案资料的完整、准确、安全和有效利用。

30.如何开展工程竣工预验收？

答：业主项目部接到监理单位的工程竣工预验收申请后，确认工程已经过施工单位三级检验、监理单位初检，并完成整改后，由业主项目部组织参建单位进行工程竣工预验收。

四、论述题（含案例分析题）

1．如何开展工程竣工初步验收？

答案：施工承包商按合同约定，完成全部工程施工任务，经过施工承包商三级检验合格后，向监理项目部申请工程竣工；项目监理单位据此开展监理初检，所检查项目全部符合设计及规程规范要求，达到优良级标准后，编写监理初步竣工验收报告，出具《工程质量评估报告》，并提出预验收申请。

2．简述工程项目管理基本任务。（自编题）

答：工程项目管理的基本任务是以目标管理为导向，运用计划、组织、协调、控制、监督等手段，对工程项目实施安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、沟通与信息管理、组织和协调。工程项目管理任务通常用责任分工矩阵的方式明确项目管理部门、项目管理人员的职责。

工程项目管理的基本思想是“事先计划、事中控制、事后评价”。

工程项目管理的核心是目标管理，贯穿项目的全过程。工程项目管理目标包括成果性目标和约束性目标。成果性目标是指目标的功能性要求，约束性目标是指限制条件。约束性目标可以分解工期目标、质量目标、造价控制、安全文明、风险管理、信息/档案管理、环境保护等。

3．220kV变电工程施工项目部项目经理的任职条件是什么？

答：应具有中级及以上职称或技师及以上资格，取得工程建设类相应专业二级及以上注册建造师资格证书，应持有省级政府部门和网省公司办法的安全管理资格证书，从事变电所施工管理5年以上经历。

4．220kV变电工程业主项目部安全员的任职条件是什么？

应持有省级政府部门颁发的安全管理资格证书；同时需经网省公司安全培训并考试合格，持有相应的安全管理资格证书。并从事变电所施工安全管理3年以上经历。

5．生产管理部门要配合业主项目部做好哪些工作？

答：生产管理部门要配合业主项目部做好技术管理和启动验收工作：（1）参加项目初步设计评审（2）组织编写或修订运行规程，组织在工程启动试运前完成各项生产准备工作（3）参加竣工验收和启动试运行（4）配合达标投产和工程创优工作（5）配合项目技术管理工作。

6、业主项目部项目管理中信息与档案管理的内容？

答：（1）负责文件的收发、整理、归档工作；

（2）根据档案标准化管理要求，建立统一的档案归档目录，工程开工前下发各参建单位，督促有关单位及时完成对档案文件的汇总、组卷；

（3）工程竣工投运后，组织档案移交工作；

（4）应用基建信息系统，做好维护工作。

7、如何开展工程竣工初步验收？

答：施工承包商按合同约定，完成全部工程施工任务，经过施工承包商三级检验合格后，向监理项目部申请工程竣工；项目监理单位据此开展监理初检，所检查项目全部符合设计及规程规范要求，达到优良级标准后，编写监理初步竣工验收报告，出具《工程质量评估报告》，并提出预验收申请。

8．业主项目部项目管理的范围是什么？

答：业主项目部项目管理范围为除安全管理、质量管理、造价管理和技术管理四项独立的专业化管理业务之外的项目管理内容，包括项目管理策划、进度管理、招标配合、合同管理、建设协调、信息与档案管理、资信管理、项目管理综合评价等。

9.在发生哪些情况时，总监理工程师可签发工程暂停令？

答案：（1）建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工；（2）为了保证工程质量而需要进行停工处理；

（3）施工出现了安全隐患，总监理工程师认为有必要停工以消除隐患；（4）发生了必须暂时停止施工的紧急事件；（5）承包单位未经许可擅自施工，或拒绝项目监理机构管理。

10.业主项目部如何组建及报批？

篇6：基建管理制度—维修项目

为加强我科室维修项目的管理，强化服务意识和降本增效的理念，特制订本制度。

本制度将维修项目流程分为申请、方案制订、方案确认、施工、过程监督、验收、回访等七个子项。

一、申请

由申请部门提出申请，填写“基建科维修项目申请单”，写明项目位置、数量、规格、要求等，由申请部门负责人签字确认。

二、方案制订

由基建科主管人员现场查勘，制定维修方案，确定施工单位，补充“基建科维修项目申请单”工作内容一栏。

三、方案确认

向生产保障部负责人汇报维修项目情况，并由生产保障部负责人对方案进行签字确认。

四、施工

施工条件具备后，施工单位进驻现场开始施工。

五、过程监督

基建科主管人员负责施工全过程的监督，监督内容包含：施工质量、工艺流程、工程量情况、施工安全及现场5S工作。

六、验收

项目结束，施工单位提请基建科项目主管人员进行竣工验收，必要时可请维修项目的申请人员一道验收，对不满足施工规范或者项目要求的内容，必须限期整改，待整改完毕后再行验收；并由验收人员填写“基建科维修项目申请单”验收情况一栏。

七、回访

由基建科项目主管人员携带“基建科维修项目申请单”针对项目向申请部门和申请人进行回访，使得到肯定的方案和做法能得到推广和发扬，也吸取不足之处，以待后续相似项目上得到改进；并由申请部门或申请人填写“基建科维修项目申请单”申请部门确认一栏。