pdca与企业管理

pdca与企业管理（精选6篇）

篇1：pdca与企业管理

PDCA与护理质量管理

编辑|医管通(hm_wisdom)什么是PDCA管理循环？PDCA管理循环，第一个提出这个概念的人是休哈特博士，发扬光大并且运用到质量领域的人是戴明，所以PDCA管理循环也叫做质量环和戴明环，这是一个全面质量管理所应遵循的科学程序。下面，让小编来跟大家一起来分享一下PDCA管理循环在护理上的应用。PDCA管理循环的4个阶段8个步骤PDCA循环有什么特点？

1、大环套小环，小环保大环，两者之间相互促进，推动大循环。

2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就会提升一步。

3、PDCA循环式综合性循环，四个阶段是相对的，之间并不是截然断开的。

4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。如何将PDCA应用到护理质量管理中护理质量是什么？护理质量指的是护理工作及服务效果满足护理服务对象需要的优劣程度？护理质量管理是什么？护理质量管理是指护理质量形成的过程和规律，对构成护理质量的各种要素进行计划、组织、协调和控制，以保证护理服务达到规定的标准，满足服务对象需要的活动过程。范例1（护理文件书写缺陷）P（计划）1.分析现状，找出存在的问题根据抽查资料小时，护理文书存在的主要缺陷为：（1）评估填写不及时、不真实；（2）处理医嘱和药物执行漏签名；（3）文书有涂改，字迹潦草难以辨认；（4）护理记录不及时，事后补记与前次分离，有的甚至为回顾性记录，不能动态反应病人的病情变化记质量护理效果。（5）体温单上多天无体温等。2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素（1）护理人员对护理记录的重要性认识不足，加上工作中非护理性的失误增多，每天忙于应付各种质量未能及时记录，使记录成为一种“包袱”。（2）责任护士未实行24小时负责制，晚夜班护士又忙于应对常规治疗和护理，不能及时记录各项护理活动，使记录缺乏连续性。（3）由于专业知识层次和对新知识的学习上有差异，使某些护士的记录缺乏专科性，千篇一律，不能反映个体化病情。（4）由于写作水平参差不齐，使记录的重点不突出，记录多为病人主诉，给予的治疗，具体实施的护理活动记录少。（5）医护双方在收集资料的过程中由于信息来源的误差，导致与医生病历记载分离或不一致。4.制定措施，提出行动计划（1）完善护理文书的质控体系，由护士长和质控护士组成质量控制检查组。成立护理文书管理小组，对可是护理文书工作进行动态质量监测，并对缺陷进行分析，提出整改措施。（2）加强学习护理文件书写标准。（3）加强法律法规知识的学习，提高自我保护意识。D（实施）

1、设立护理文书监测记录单，列出发生时间，发生人，缺陷内容等。

2、护士长和病区质控护士在检查文书质量时对发现的问题及时记录在该记录单上，限期改正并签名。

3、由护理文书管理小组成员每周对环节病历，每月对终末病历进行抽查，对存在的问题在护士长例会上进行书面讲评，为病区护士的书写提供标准。C（检查）实行分层负责，层层把关，将环节质量与终末质量的控制有机结合起来

1、自我质量检查，下一班负责对上一班的质量检查

2、科室质控护士或护士长对出科护理文书进行审签

3、护士长随时抽查在架病历

4、重点检查极易引起医疗纠纷的文字记录如医嘱处理情况、护理记录的连续性等，发现问题立即将信息反馈给当事人，及时进行修改。A（处理）通过检查阶段得到了大量信息反馈，护士长及质控护士对结果进行分析、讨论、总结、评价，参照标准采取有效措施，突出遗留问题进入下一次“PDCA”循环。范例2P计划：从问题的定义到行动计划存在问题：双手回套枕头套引起扎伤原因分析：

1、物品：无盖回收盒。

2、护士缺乏防护意识引起：（1）针头回收盒不好用；（2）不回套无法将针头分开；（3）怕其他人员受伤；（4）未使用治疗盘；（5）觉得不回套更危险。

3、组织：（1）没有针头处理流程标准（2）未定期监测（3）缺乏有关针扎在职教育确定目标：

1、掌握预防血源性传播知识达到100%

2、双手回套扎伤率为03、使用物品有盖回收盒100%

4、针头处理流程标准落实率100%改进计划：（具体工作流程、要求）

1、病区建立有盖回收盒。

2、培训：因扎伤引起的HBV、HCV、HIV感染对护理人员的危害性及预防与处理知识的培训。

3、制定针头处理流程标准。

4、公布流程一周，阅读后签名。D实施：实施行动计划

1、培训相关控感知识

2、与针头有关的操作配备有盖利器盒。

3、制定针头处理流程。C检查：评估结果

1、检查评估结果同确定目标相符吗？

2、每项措施的有效性如何？（1）掌握预防血源性传播知识达到100%（2）双手回套扎伤率为0（3）使用物品有盖回收盒100%（4）针头处理流程标准落实率97%

3、哪里还存在着距离？第四项还未达标100%

4、我们学到了什么？控感学习自我保护......A处理：标准化和进一步推广

1、巩固成果，采取措施以保证长期的有效性，将新规则文化件。

2、处理遗留问题，将未达标的问题在下一个改进机会中重新使用PDCA循环。

篇2：pdca与企业管理

一、绩效计划很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节。但实际上绩效计划要重要得多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得更好的绩效。而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节。绩效计划是在新绩效周期开始时。管理者和员工经过讨论。就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。

二、持续的绩效沟通及辅导绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。具体说来就是。管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息。必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等：员工通过沟通应达到这样一些目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源。必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。

三、绩效评价在企业员工绩效管理的程序中。由于绩效考核关系到绩效管理评价的正确与否。涉及员工的奖惩。这些将在很大程度上影响员工的积极性。因此。企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的考评。同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。

四、绩效反馈绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象。并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环。也是最关键的一环。能否达到绩效评估的预期目的。取决于绩效反馈的实施效果。

篇3：pdca与企业管理

为了建筑业持续健康的发展, 国内外很多学者从20世纪60~70年代就开始对建筑业的安全管理问题进行了大量、深入、细致的研究, 结果表明, 建筑事故的发生是多因素综合作用的结果, 而且绝大部分事故与管理因素有关。从这个意义上讲, 尽管安全技术是建筑安全生产的基本保证, 但安全管理却是安全技术与安全规程实施的保证。本文将全面质量管理 (TQM) 中PDCA循环的方法运用于建筑安全管理, 以期保证安全技术、安全规程、安全措施等在建筑企业中得以正确实施与贯彻, 从而达到降低建筑业安全事故率、提高建筑企业效率、改变企业形象, 吸引并留住高素质人才的目的。

1 全面质量管理的PDCA循环

全面质量管理[3] (Total Quality Management, TQM) 或全面质量控制 (Total Quality Control, TQC) 是已经得到普及的科学的质量管理方法。其实质是依靠全体员工对生产、经营、服务过程进行全方位的系统化管理, 最大限度地改进产品、工作以及服务的质量水平, 提高企业的经济效益。依据TQC (TQM) 原理建立起来的PDCA (计划、实施、检查、处理) 循环模式是企业质量管理中一种有效的工作方法。20世纪70年代以来, 国际标准化组织 (1SO) 也把全面质量管理的PDCA循环引用为IS09000质量管理和质量保证体系系列标准和IS014000环境管理体系系列标准中通用的管理模式, 而且PDCA循环也是职业安全卫生管理体系所采用的管理模式。如果将其有效地运用到建筑安全管理之中, 将使建筑企业的安全管理工作由过去的“群众运动式管理”、“安全月、安全年式管理”转化为连续、动态循环式的过程管理, 由此将大大强化企业全方位的、系统的安全管理工作, 提高建筑企业的安全管理水平。

2 建筑安全管理的PDCA循环

2.1 安全决策阶段--计划 (Plan)

该阶段包括企业制订某段具体时间如一年、一个季度、一个月的安全管理计划;分析建筑安装生产系统的安全现状;提出安全工作指标;编制安全措施计划四个方面。

选定企业安全管理目标的依据主要是企业该时期的安全工作方针, 上级有关部门对安全工作的指示、要求, 以及企业当时的安全生产状况等。安全管理的目标一经选定就应成为企业该时期安全管理工作的主题。

分析生产系统安全现状的目的主要是根据安全工作目标编制安全措施实施计划。在进行现状分析时, 应从企业当时的安全生产形势和生产状况着手, 通过与历史上最好阶段、一般阶段、最坏阶段以及与本企业具有可比性的其它企业的同类状况相比较, 经过周密调查、细致分析和充分论证, 确定出企业该段时间内具体的、可以量化的安全工作指标。在安全指标已经确立的基础上, 通过运用关联图、因果图 (鱼刺图) 等工具对前期 (一般为上一阶段) 曾发生的事故 (或隐患) 进行分门别类的统计和汇总, 找出导致事故 (或隐患) 发生的全部末端因素 (可采取措施预防的因素) , 进而运用排列图、“0~1”评分法等工具找出其中的主要影响因素, 并在施工生产现场予以确认。在此基础上, 依据主要影响因素, 提出企业的总体安全措施计划内容, 然后依据企业各部门的职能划分情况, 将其逐层细化到职能部门、项目部、工程队、班组以及个人的职责范围内, 并指定各自的负责人、检查人和完成期限, 同时绘制出目标管理图。

2.2 计划实施阶段--实施 (Do)

依据细化后的安全措施计划, 企业中各有关部门和个人应层层负责、逐级落实, 按照既定进度进行实施。在实施过程中, 各部门、各单位或个人可结合自身的工作实际, 采取灵活多样的工作方式, 也可在自身的工作范围内进行新的PDCA循环 (该循环包含于企业的总的PDCA循环之中) 。经过一定阶段的实施后, 企业安全管理计划的总目标负责人应召集各分目标负责人, 分析和汇总各部门的实施情况, 以便对安全措施落实情况和下一阶段的实施进程进行分析、协调及修正, 必要时还可组织有关部门对实施情况进行检查, 最后确定出下一阶段的实施计划, 通过几次反复循环直到所制订的目标最终全部完成。

2.3 效果检查阶段———检查 (Check)

当制订的安全目标达到或计划进行了一段时间后, 企业各部门、各单位均针对自身安全管理中的薄弱环节采取了相应的整改措施, 并取得了初步成效, 但其最终的、整体的效果如何, 还需在生产过程中检验和确认。这种对初步实施效果进行检验或确认的过程称为成果巩固期 (一般需数月-之久) 。巩固期过后, 企业安全管理目标负责人或其业务主管部门应及时对计划实施情况进行全面的、最终的检查和评估。最终的检查评估与实施过程中的工作检查之间的区别在于前者是正式的、全面的和最终的。

检查评估的内容一般应包括:安全计划的实施程度 (哪些目标完成了, 哪些目标没有完成, 原因何在?完成的效果 (与企业历史上最好阶段比较, 与基期比较, 与安全工作目标比较) 。使用的图表一般有:排列图、控制图、折线图、柱状图等。

2.4 汇总总结阶段--处理 (Action)

PDCA循环的关键环节是总结阶段, 它是安全水平改进与提高的基础。具体做法为:对实施情况检查评估后, 企业安全管理目标负责人召集与安全有关的所有单位或部门的负责人对整个实施过程进行全面、系统的讨论、汇总和总结, 并将有效的经验或措施用书面形式固定下来, 依照既定的工作程序纳入企业有关的技术或管理标准之中。

3 结语

PDCA循环是全面质量管理的一种工作方式, 它是指一项工作的开展要经历计划--实施--检查--处理四个阶段。把PDCA循环运用到建筑企业安全管理中, 即:计划是根据建筑安全需要, 结合本企业、本建设项目的实际制定切实可行的安全方针、安全目标和安全计划;实施是按照安全计划进行安全技术措施的实施、执行等各项工作;检查是按照建筑安全计划的要求检查验收安全工作的进展情况;处理是根据安全计划的实施、检查的情况进行分析总结, 处理遇到的问题, 提出改进的措施和建议, 保证安全计划的实现。对于一些重大的安全问题、安全事故隐患要采取相应的纠正措施和对策, 使安全问题解决在初发阶段, 并作为新一轮PDCA循环的开始, 从而形成了安全水平不断提高、不断改进的螺旋式上升过程。把质量管理中的PDCA循环工作方式运用于建筑企业的安全管理中, 可以解决安全工作中存在的问题, 提高安全工作质量水平, 使企业的安全工作水平上升到一个新的高度, 从而达到节约成本、提高生产率、增强企业竞争力的目的。

摘要：建筑业是我国国民经济的支柱产业之一, 建筑业生产的产品为国民经济的发展奠定了重要的物质基础。同时, 建筑业也是一个危险性高、易发生事故的行业, 是国家安全生产专项治理的重点行业之一。近年来, 建筑业安全管理的现状和建筑施工现场的诸多不安全因素影响了整个建筑业效益的提高, 也是建筑业及建筑施工现场不能吸引高素质人才的主要原因之一。

关键词：全面质理管理,建筑安全管理,PDCA循环

参考文献

[1]HSE管理体系的建立与实施维护科技管理研究刘书庆, 陈晓盛

篇4：PDCA循环与质量管理

PDCA循环

PDCA循环，即管理循环，由美国著名的质量管理专家戴明（W.E.Deming）于20世纪50年代初提出。PDCA循环是在一切管理活动中，提高管理质量和效益所进行计划、实施、检查和处理等工作的循环进程。

计划阶段P（plan）：提出问题，收集资料；分析问题产生的原因，并找出主要问题；确定管理目標；提出计划对策和实施方案。

实施阶段D（do）：按计划对策和实施方案组织实施。

检查阶段C（check）：检查计划实施情况，分析进展情况，纠正出现的偏差。

处理阶段A（action）：包括两个步骤：巩固已取得的成果；对于这一循环未解决的问题，移给下一个循环去解决。4个阶段环环相扣，不得中断，且每个循环周而复始，紧密衔接。

PDCA循环具体实施

P（计划阶段）：①找出问题：采用“头脑风暴法”，分析现状。现存弊端：重规范，轻人性化及全员性管理；重结果，轻过程管理；过分追求指标值，片面重视考核分值；重形式，轻时效性管理。②完善组织建设，在积极寻求得到院部领导支持的基础上，形成质量改进领导小组、质控组长、护士长、护士的质量管理网络框架。③采用Delphi法制订标准并确定权重系数。④成立质量改进领导小组及相应基础护理、专科护理、技术操作、病历书写、病房质量管理及管理制度、患者满意度等质控组。

D（实施阶段）：①针对决策层面：组织质量改进领导小组成员学习TQM及PDCA相关知识，写出相关综述，并要求组织者与每位小组成员深度汇谈1～2次；组织各质控组组长会同组员认真学习标准及考核相关实施，以提高检查能力，并制定质量标准详解和考核计划；组织护士长学习标准，要求护士长针对本科存在问题，结合标准制订改进计划，整改方案由护士长负责。②针对执行层面：转变观念、举办全院性质量管理教育及相关知识培训，以笔试通过为准；要求护士长组织科会，务必使人人明确质量标准及考核方法和针对标准本科所存在差距，并进行分工；护士要熟悉各自的管理职责及本科存在问题的改进计划，以护士长测试及护理部抽查通过为准。

C（检查阶段）：先自查、科查，后质控组查，最后重点查。①自查：护士根据分工做到日自查，内容包括日岗位职责及管理职责，即假定甲护士负责本科的基础护理，自查的内容除了当天所做的岗位工作，还必须按小组计划检查本科当天的基础护理质量，而且要有记录。②科查：护士长按计划做到日抽查、周重点查、月全面查。③质控组查：各质控组组长会同组员按计划做到每季检查1次，要求检查重点为各科整改方案中的质量改进点，尽可能体现科室的特点和弱点。④重点查：质量改进小组将护理工作中存在的共性问题及工作重点和薄弱环节作为全院质量改进点进行重点检查，有记录。

A（总结处理阶段）：总结经验，提出新问题，对于全院存在的共性问题及新出现的关键问题由质量改进小组提出，作为持续质量改进项目改进，并重新修订标准及计划进度。注重将成功的经验和存在的不足，作为推动下一循环的动力和依据。

管理效能

护理观念发生变化：PDCA循环的运用，使护理人员观念发生了很大转变，极大地促进了护士对患者的换位思考，在工作流程上护士自觉考虑患者的需求。

激励护士发挥潜能：管理的关键是管人，成功的医院都是以拥有满意的员工为基础，护士对工作的满意度既取决于护士自身的需要和工作的期望值，更取决于医院的制度及发展空间。由于PDCA循环强调全员参与，强调监理透明的质量管理网络，使得人人都是检查者，促进了护士的自我完善、自我提高，从而使得各项管理制度更趋完善，护士质量意识、管理意识的形成和提高。

形成质量管理良性循环体系：实施过程中护士长对护士实行定责循环管理；质控组长对护士长实施定科循环管理；质量改进两道小组对质控组长实行定项循环管理，形成大环套小环，一环套一环的复合循环体系，从而形成上一级PDCA循环是下一级的根据，下一级PDCA循环是上一级的依据，通过循环达到彼此协同，持续改进的目的。

阶梯式不断循环上升，四个阶段周而复始的转动，而每一次转动都有新的内容和目标，因而也意味着前进了一步，在护理质量改进上进过了1次循环，也就解决了一些问题，护理质量也就有了新的提高，如此循环往复，使护理质量不断提高。

篇5：PDCA审视管理缺失

从“计划环节”审视中国企业管理体系的缺失

中国企业对“计划”二字可谓耳熟能详、了然于胸。但是，由于我国传统的计划经济体制下的企业计划管理职能与市场经济体制下的经营计划管理职能有着根本的差异，真正说到“做计划、管计划”的水平，中国企业要远远落后于国际先进企业，具体体现在：

忽视市场导向。很多企业在确定经营指标时，缺乏分析论证，没有充分的市场调研和内部分析，只能采用预设前提的办法，市场价格、市场份额的设定缺乏科学依据，看天吃饭，企业经营目标实现风险较大。

忽视战略导向。很多企业没有长远的发展规划，在制订年度计划的过程中，仅仅结合当期的经营环境，设定经营指标。年度计划和战略目标脱节，使计划的滚动发展难以实现，丧失了经营计划的指导作用。

忽视预算导向。很多企业在经营计划的制定、实施过程中，缺乏严肃性和规范性。确立经营指标时讨价还价，完不成计划指标时人为调整，经营计划变成一纸空文，流于形式，丧失了经营计划的控制意义。

从“执行环节”审视中国企业管理体系的缺失

近些年，“执行力”被许多中国企业和管理者提到相当的高度，成为关注的焦点，这是有一定深层次的原因的，主要表现在：

缺乏规范的职责。很多企业内部制度规章一大堆，部门机构十几个，遇到问题，却出现揽功推过、相互推委的现象;职权不清、流程不明，共同牵头变成没人牵头;大家协作，变成没人去做。执行与职责脱节，项目进展缓慢，工作成效不高。

缺乏规范的标准。很多企业一方面积极推行质量、环境、职业健康安全等体系认证，一方面推进管理创新，却不能整合、规范，程序文件、执行手册排满橱、堆成山，员工也不知究竟应该执行哪一套，茫然无措，

缺乏规范的文化。很多企业对执行的偏差缺乏应有的敏感度，凡事只求“差不多”、“马马虎虎”、“还可以”，工作标准不执行，工作要求不坚持，没有严肃的管理要求，缺乏严明的纪律文化、制度文化和执行文化。

从“检查环节”审视中国企业管理体系的缺失

检查是PDCA的重要组成部分，是规范管理的有力举措。通过检查，才能发现问题，解决问题，并举一反三,完善企业管理的内控机制。但是，“没有标准的检查，没有指导的检查，没有跟踪的检查”是目前很多企业的现状，主要表现在以下三个方面：

没有检查的标准。很多企业强调检查，注重检查，却往往忽略检查的标准，没有明确的检查标准，就免不了外行查内行、嘴大压嘴小，不仅没有起到应有的检验作用，反而打乱了原有的规范和标准，造成了新的思想混乱，产生了新的管理问题。

没有及时的跟踪。很多企业重视检查的频度和密度，却往往忽略检查的整改，不对整改情况进行跟踪，管理障碍得不到全面整改，员工对障碍问题认识不到位，检查出来的问题反复出现，检查的成效大打折扣，检查的成本居高不下。

没有有效的指导。很多企业重视检查，重视考核，却往往忽略检查的指导，甚至出现“为检查而检查”的现象，对管理障碍只指其弊、只管考核，缺乏对管理障碍的追根溯源，缺乏对解决障碍的指导帮助，无法在检查中解决和纠正障碍问题。

从“处置环节”审视中国企业管理体系的缺失

“管理回潮、管理倒退”，“老问题成为新问题、已解决的问题变成现实问题”，是困扰很多企业的难题，很多管理工作之所以一紧二松三垮台四重来，根本原因在于没有重视“处置”或“处置”不善，具体表现为：

欠缺闭环思维。在一个管理体系刚刚建立后，体系中遗留的问题没有能够转入下一个PDCA循环去解决，而是着手寻求新的载体、新的支撑、新的平台，已有的管理体系还不完善，新的平台还在构建之中，循环往复，无休无止。

欠缺巩固措施。一些很有特色的管理成果之所以成为过眼云烟，重要的是没有把成功的经验纳入标准、形成制度。只是解决某一单一问题，而没有举一反三，系统思考类似问题，形成规范的管理制度和防范体系，也就不可避免出现反复。

篇6：企业管理中PDCA方法运用

PDCA methods of enterprise management application

东北特钢集团北满特钢有限责任公司 王永利 铁艳萍 孙宇红

【摘要】本文应用管理学原理及质量体系标准，通过对PDCA方法原理的阐述，强调企业管理应用的重要意义，并提出企业管理工作中如何应用PDCA方法。

【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【关键词】企业管理 PDCA方法 应用

【Keywords】Enterprise Management

PDCA method

Apply 管理一词大家都已经耳熟能详，大到国家，小到企业、事业单位和家庭，凡是每一个存在群体的地方就存在管理，可以说没有企业管理就没有一个企业的存续和发展。说到管理也就离不开管理方法，下面向大家推荐一种比较通用的方法，那就是PDCA循环控制法。

一、PDCA方法原理

所谓的P，就是策划；D就是实施；C就是检查；A就是处置即持续改进。现在通过下面案例来说明PDCA方法的原理。

案例：产品质量策划PDCA原则

产品质量策划可以从四个阶段进行，这四个阶段实际上与PDCA的原则是相对应的，其对应关系从开发过程就能够体现出来。

第一阶段就要确定计划和项目，这个阶段描述如何确定顾客的需要和期望，以提供比竞争对手更好的产品和服务，主要是通过把顾客的呼声、顾客的输入及产品的可靠性进行研究，作为输入材料，根据这些输出设计目标、可靠性和质量目标、初始材料清单、初始过程流程图、特殊产品和特殊过程清单、产品保证计划等，并获得管理者的支持。

第二阶段才是产品的设计和开发，在本阶段用来保证对技术要求和其它有关技术资料得到全面和严格评审，还要进行初始化可行性分析，以评定制造过程可能发生的潜在问题。

第三阶段就会进入过程设计和开发阶段，目的是保证开发一个有效的制造系统，以满足顾客的要求、需要和期望。对包装标准、产品/过程质量体系评审、过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵图、过程失效模式及后果分析、试生产控制计划、过程指导书、测量系统分析计划、初始能力研究计划和包装规范等许多问题进行输出，同时这个过程也必须要获得管理者的支持。第四个阶段就是产品和过程的确认了，这个阶段要通过试生产运行评价对制造过程进行验证，验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求等。

第五个阶段是对运行结果进行反馈、评定和纠正措施，这个质量策划过程不应策划被批准而停止，在正式制造阶段对所有特殊和普通原因变差进行研究，生产控制计划是生产阶段评价产品和服务的基础。这个阶段对输出内容与标准对照，减少偏差，达到顾客满意，最后交付和服务，这个过程才算告一段落。

通过案例分析，我们能够清楚明白的领会到PDCA原则的内在含义，虽然在不同领域，其称谓不同，但工作原理都是相同的，应用这个原则，把它实实在在与我们的工作相结合也不是很容易的，需要仔细体会和认真研究。

二、管理工作应用PDCA方法的意义

针对企业来讲，计划、实施和检查在管理上是一致的。而在发现问题和解决问题，以及在持续改进上就与下一步的计划工作很难连接下来，不能保证管理工作的封闭运行，这是目前所有企业存在的一种通病，也就是说P、D和C三个环节没有问题，问题出在A上，那么解决这一问题就是实施持续改进的整合管理。

1、实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍，而且也要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，从而最终提高所用技术的性能指标，改进投入品、产出品和业务流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的、必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。

2、实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果。比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。

3、实施持续改进的整合管理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言，不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系，而且每种改进管理方法也与企业中的其它职能与过程，与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系虽然相当微妙，但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。

三、企业管理中PDCA方法的应用

很长时间以来，持续改进一直是寻求竞争优势的企业的重要手段。我们认为应该重点从以下几个方面入手：

1、对不同的改进方法进行归类

在管理者理解了不同改进方法的角度、术语和工具以及各种方法之间的关系之后，对各种改进方法进行整合就成为一种可能。事实上，人们完全有可能以一种互相补充的方式、而不是互相排斥的方式把它们整合起来。我们可以将其划分为基于时间的改进方法、基于流程的改进方法、基于质量的改进方法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法等几个大的家族，而在每个家族内部，各种改进方法之间的关系要比各个家族之间的关系密切得多。

2、为族内和族间的改进方法之间建立起某种关联

在经历了上述的分类过程之后，人们不难找到每个家族内部的各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法家族内部的各种方法之间的联系为例，尽管不同的时间方法都采用存在细微差别的术语来描述问题，但它们却都与时间有关。

3、选择合适的改进方法组合

在完成上述工作之后，管理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。

4、持续改进的整合管理的实施

一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。另一方面，根据改进理论专家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。最后，特别需要强调的是，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。

总之，管理人员必须把企业的改进项目理解为一个多项目同时展开的、持续进行的动态过程，并对各项持续改进活动实施整合管理。在实施持续改进的整合管理时，他们不必重新开始实施一项改进方案，所要做的仅仅是设法把现有改进方法与其它方法整合起来，从长远的角度上提高企业的整体改进效果和提升企业的整体竞争实力。

作者简介：第一作者 王永利 男 37岁 经济师