联想的企业文化是什么

联想的企业文化是什么（精选8篇）

篇1：联想的企业文化是什么

我们天天谈企业文化，学习企业文化，可是朋友你知道究竟什么是企业文化吗?有人可能会回答..........

有人可能会回答：“企业文化就是我们经理、老总给我们的员工手册!”

有人可能会说：“企业文化就是挂在墙上的标语、口号。”

有人也可能这样回答：“培训我们的老师说了，企业文化就是企业的价值观、企业的广告语!”

……………

曾经我听过这样一句话，希望对你有一定的启发：企业文化就是把你认可的理念，落实到你的行为当中，久而久之把他形成一种习惯!

是的!我们的企业文化就要把对我们企业有用的理念、方法、制度、价值观落实到我们日常的工作当中，反反复复的学习和应用，在工作中慢慢形成习惯，进而形成独特的企业性格。

我们的企业管理者更要注重企业文化的学习和落实，我记得《亮剑》里面有这么一句话：“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有 关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”同样的道理，我们公司的企业文化是由他 的首席执行官的性格决定的;我们部门的部门文化就由我们部门经理的性格决定。

如果我们只喊口号，墙上挂标语，而不把我们认为对的口号标语付之于行动，一切都是空谈，对我们的企业建设一点帮助都没有。

心动不如行动，从现在开始，把我们认为好的理念、文化付诸于我们的实际工作中去。我们才可以在企业管理中取得好的效果。

篇2：联想的企业文化是什么

企业文化(corporate culture)也称为组织文化，企业文化作为一种管理理论，诞生于美国，兴于日本。上个世纪六七十年代，日本产品以其质优价廉大举进军欧美市场，引起美国企业界人士的震惊。对于美国的传统优势产业来说，美国公司在全球的霸主地位，受到了日本强有力的挑战。通用汽车、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、柯达、施乐等大多数美国王牌企业，都不得不在日本人面前“俯首称臣”。美国的家用电器产业甚至被日本人打垮，直到今天也不能恢复元气。哥伦比亚广播公司、帝国大厦等美国的标志，也先后被日本企业所购并，迅速崛起的日本重重地摇动着美国经济。当时美国人纷纷惊呼：“总有一天，美国也会被日本人所收购。”当时，美国的一些管理学者研究发现美国的许多企业在国际竞争中败于日本企业的一个重要原因是两国企业的组织文化的差异。日本在企业管理中，重视人的因素，重视对人的精神力量的发掘。自此以后，在管理学领域掀起了企业文化研究的热潮，企业文化的概念和定义也就得到相当程度的完善和发展，形成了众多的理论和观点。20世纪80年代初，美国考核日本企业后先后出版了四部论著：《日本企业管理艺术》、《西方企业文化》、《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《寻找优势——美国最成功公司的经验》。这四部书的问世，标志着一种新的管理学派的出现和企业文化理论的形成。

一般研究认为，企业文化具有自己特有的功能：即导向功能、约

束功能、凝聚功能、激励功能、融合功能、辐射功能等，对企业来说，意义重大。美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。他们研究得出的结论之一是：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”而且随着经济的全球化、企业竞争的加剧以及知识经济的出现和发展，企业文化对企业的意义越来越重要，因为“企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用，21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。”

篇3：挑战苹果联想凭借的是什么?

当天正式上线的联想应用商店lenovomm和联想开发社区, 显然也成为对决APP Store的主力。

联想集团曾出售、又以两倍价格回购手机业务, 并且首次以集团研究院而不是联想移动的研发部门开发设计了新的操作平台和智能终端, 还联合了国内至少500家软件提供商/内容开发商为其提供应用, 这些都已表明联想集团已经正式明确其移动互联战略, 而且向苹果的宣战也是有备而来。

乐Phone的创新

联想移动总裁吕岩接受本刊记者专访时特别提到, 与i Phone以及市面上层出不穷的大屏幕智能手机相比, 设计成四叶草的以人为中心的整合应用主页面, 实时精准的推送服务, 以及针对目标用户的应用优化, 是乐Phone三个最为明显的特征。

2005年底, 以推送电子邮件 (Push Mail) 为特色的黑莓 (Blackberry) 手机在美国兴起, 直接刺激了联想研究院对推送技术的关注和持续投入, 经过不断尝试, 最终呈现在乐Phone上的推送应用, 不仅推送电子邮件, 还能将Email、新闻、音乐、视频以及社交网站的好友消息等资讯定时地推送到手机上, 使PC互联网的“人跟着资讯跑”变成“资讯围着人转”。

从支撑推送的创新技术来看, 联想通过从乐Phone底层硬件到操作系统, 再到中间件和应用的终端一体设计, 以及从乐Phone终端到后台服务的整合优化, 突破了实时推送服务频繁唤醒手机带来的计算资源占用和电池消耗过大问题, 实现了精准实时的推送服务体验与长待机时间的兼顾。

此外, 基于开源软件Android, 联想在优化了安全、多媒体、文件系统、网页、电源管理等中间件的同时, 集成了联想乐Phone应用框架, 以及联想的推送服务平台、整合通信平台、用户交互平台等, 形成了联想独有的兼容Android应用的操作系统平台。

内容服务:内置应用打前站

乐Phone上预置的应用软件已达几十种, 涵盖资讯、游戏、电子商务和即时通信等各种功能, 除了新浪新闻、大众点评、QQ、淘宝和盛大文学等应用, 用户还可以通过手机上优酷看视频, 甚至还可以上开心网偷菜, 这些应用软件都是中国网民须臾不可离开的有中国特色的互联网应用。同时, 乐Phone还能很好地实现多任务的管理, 比如在浏览网页时可同步通话等等。

内置应用, 成为联想借乐Phone实施移动互联战略的第一步。

为了找到更多做Android应用程序开发的合作伙伴, 为用户提供足够多的特色应用, 联想尝试了各种方法使提出各种质疑的内容提供商了解联想的战略, 除了提供了全面的联想乐Phone SDK, 还向其开放了推送技术和微件桌面等联想独有的技术平台。

目前, 联想乐Phone应用程序商店的合作伙伴数量已超过500家, 几乎覆盖了国内有一定影响的做Android开发的内容提供商。

正视支付环节的薄弱

在国内应用商店的产业环境尚不成熟, 支付环节已然薄弱的现状下, 联想的应用商店推出之际, 也采取了免费的方式。

对于联想在移动互联战略上的商业模式规划, 吕岩称, 联想和国内运营商在乐Phone定制环节, 已经谈到了这个问题, 未来从手机上购买应用可能会通过运营商的渠道来支付, 或者也可能通过已经比较成熟的支付宝方式来实现。“但目前的真正的问题不在于有没有应用以及应用的购买, 而是还没有足够的人来使用乐Phone这样的终端, 未来, 联想集团研究院也会根据市场策略, 添加不同的应用以及采取合适的收费方式。”

也正是基于国内移动互联商业环境的现状, 吕岩目前更看重的是乐Phone的销量, “乐Phone的销量足够大, 才能使移动互联产业上潜在的机会浮现出来, 但是即使我再把它描述得再好, 如果终端不普及, 意义也不大。”

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“乐Phone”的由来

乐Phone最初立项时, 曾以Rocket为名, 中文意思即火箭, 其意义是蕴藏着巨大力量, 承载了无限梦想, 但不够响亮。在联想的项目团队发起的声势浩大的征名活动中, “乐Phone”脱颖而出并被杨元庆看好。Le这个最初似乎是简单地从Lenovo中截取的词头, 最终演绎出了更具内涵的中文名字“乐”。

篇4：品牌之殇“联想”背后是什么？

1995年，时任联想总工程师的倪光南出局，联想全力以赴开始贸工技。2008年，柳传志在退居幕后数年之后，回归联想集团扭转颓势。十余年间，联想已经不可同日而语。1995财年报表发布时，香港联想市值仅为2亿港币。而就在经济危机爆发、联想受灾严重的情况下，它的市值已经超过137亿港币。从1997年开始，联想就没有离开过中国PC市场老大的宝座。而且，在2004年，它还蛇吞象吃掉了以PC闻名于世的IBM这个明星部门，晋级全球前列。这十年间，贸工技给联想带来了众多的荣耀。但荣耀的背后也慢慢浮现出一些隐忧。

品牌的背后

2000年，联想集团剥离出以分销业务为主体的神州数码，自身开始专攻联想自有品牌电脑。从此，联想的“贸”进入了一个新的阶段。自此，“联想”品牌成为了推动联想持续增长的核心动力。拥有中国本土最广泛的渠道商的支持，挟着收购国际巨头IBM PC业务的巨大影响，还有全球瞩目的2008年北京奥运会的TOP合作伙伴的资格，联想品牌电脑的销售量在中国实现了迅猛的增长，已经成为了家喻户晓的中国民族品牌的代表和骄傲。但一个不容忽视的问题，正越来越引发人们的思考：“联想”品牌的背后是什么？

“联想”的品牌如此成功的重要条件就是它在品质认知度上获得了中国客户的认可。品牌管理大师戴维·阿克认为，品质认知度是构成品牌的重要要素，也是促成用户购买的核心要素之一。品质认知度最重要的两维就是品牌要在产品质量和服务质量上下功夫。交付高质量的产品有赖于严格的管理流程控制外，还在于产品的差异化。而高质量的服务，在顾客看来最重要的还是服务人员的能力。但多数情况下，由于信息的不对称，这两种指标很难衡量。而一种速成的治标不治本的做法是，对大众进行他们更乐于接受的对该品牌知名度的灌输，然后把品牌知名度偷梁换柱地转化为品质认知度。刚刚获得“2008年度企业传播大奖”的联想理所当然是这方面的专家。

在2008年北京奥运会开幕前，联想的奥运营销就包括了全球性的火炬传递、中国市场的奥运宣传推广活动、世界范围内的体育明星代言、奥运夏令营活动、提供奥运会全套的计算机技术和设备等，这些持续性的营销活动都堪称是世界级的。随着北京奥运会获得“无与伦比”的成功，联想作为奥运会的IT合作伙伴，也获得了一枚奥运营销的金牌。在庞大的渠道支持下，联想的产品已经铺到了县镇级市场。联想的专卖店在四五级城市都已经随处可见。而并购IBM的PC部门，则使联想把自己升华为国际知名品牌，反过来更刺激了中国用户的认同。通过对人们生活中各个触点的覆盖，联想品牌在消费者心中留下了深刻的印象。但这就产生了一个奇怪的现象：我们只知道联想是一个强势的品牌，却对联想这一个强势的品牌的背后几无概念。在现实中听到的更多的是，人们对Ideapad产品定位不明的指责，对联想国内外产品同质不同价的抱怨。当然，满意度与品质认知度并无关联。

几条腿走路

时至今日，倪光南仍为联想集团放弃“技工贸”路线而惋惜。倪光南在接受《当代经理人》专访时，用台湾IT教父施振荣的“微笑曲线”来说明联想的问题。利润主要来源或是创新和知识产权，或是品牌和规模，这是在“微笑曲线”的两端。在曲线中部是低端的装配加工，很难取得利润。在他看来，联想的第一阶段（1984～1994年）实行“技工贸”，那时只能靠创新和知识产权取得利润，如联想式汉卡的销售价大约是成本价的一倍，利润很高。1990年后联想推品牌PC，利润也不错，其中包含品牌和创新两部分的贡献。那时，PC设计还有较高的增值，但随着PC技术的成熟，这部分增值就越来越低了。现在，“微笑曲线”左端的利润主要被PC产业上游的Intel和微软等公司所占有，PC厂商的利润空间被大大压缩。PC产业的技术门槛降低是客观趋势，不过近年来苹果机份额的上升，表明在PC设计方面仍有利润空间。联想的第二阶段（1995～2001年）实行“贸工技”，那时联想依靠品牌和规模已可以取得较高的利润，但联想却放弃了PC设计和其他技术能力，最后变成了“一条腿”走路，值得反思。从2002年起，联想的第三阶段实行“国际化”，这是从杨元庆当CEO开始的，他提的口号是：技术的联想，服务的联想，国际化的联想，也希望从“微笑曲线”的两端赢利。但实际上联想还是只有品牌规模这“一条腿”，因为在“贸工技”阶段，联想失去了从中科院计算所继承过来的“技术基因”，这不是想有就能有的。

放弃了“技工贸”的联想其实已经失去了品质认知度中的产品质量的主动权。在竞争日益白热化的PC产业里，越来越借助于差异化的力量来取得优势。而专利、标准和技术则是实现这种优势的核心。在全球性的竞争中，对于联想这样立志国际化的企业来说，技术的力量尤其重要。姜奇平认为：联想、TCL、明基等华人企业在国际化道路上都遭受了重创的首要原因是自主研发能力。能打入美国市场的公司，没一个不具备这样的条件。但中国企业很少具备这样的条件,虽然联想、TCL、明基等通过并购也获得了一些技术，但这些技术并不是领导性的、战略性的、扭转方向和全局的，都是小打小闹。举例说，联想在中国市场的产品销量一段时间内突然大涨，而大涨的主要原因竟然归因于这些产品多了一个“一键上网”的功能。它虽然适应了中国用户的需求，但这种技术水平明显的不值一提。“单靠这种技术创新，如果你的刺刀面前是一群中国人的话，那没有问题，但要是美国人，根本就不行。” 中国公司在国际化上最大的问题就是缺乏战略性的创新技术。但这很难说是误区。这不是它们不想做，而是做不到，联想则表现的更为极端。它从战略上选择了一种贸工技的路线，这也就从根本上排斥了技工贸这样的一个发展趋向。现在只是由此而产生的一个结果。联想并不缺乏那种小的技术革新，但都不起作用。

实际上，技术和品牌是很难分家的。离开了专利和技术支持的产品，倪光南所说的联想所依赖的品牌那条腿也正在出现问题。倪光南向《当代经理人》表达了自己的看法，“贸工技”经不起实践的检验。联想第二阶段大约有七年时间实行“贸工技”，得失如何值得研究。联想初创期的十年实行“技工贸”、“产学研”，这是经得起实践检验的。仅头三年，将计算所的联想式汉卡成果产业化就取得了1200万元利润（包括退税），还由此创建了“联想”品牌。靠着这十年积累，后来实行“贸工技”，联想微机的市场和品牌是继续扩展了，同时也付出了代价。“贸工技”清除了“技术基因”，虽然“节省”了研发经费（1993年时是300万元），但从而丧失了技术创新能力。而投资数亿元去建“亚洲最大的板卡生产基地”的成果是：刚建成就被“剥离”。这些问题因为联想微机发展成为“亚太第一”而都被遮盖了，但时间一长，问题还是会暴露出来。

IT观察家王斌的说法更加深刻。在他看来，全球的品牌发展应该经历三个阶段：第一阶段，企业依靠单一产品就可以称霸天下，基本无需塑造品牌，此阶段称为“无品牌阶段”；第二阶段，品牌出现爆发式增长，同时企业开始多元化扩张；第三阶段，市场出现强者恒强，弱者恒弱，技术专利成为取胜的关键，品牌整合大潮来临，一些品牌开始消失或者被吃掉。从品牌爆发阶段到技术专利取胜的过程中，公司间的竞争将由单纯生产制造的竞争转化为整个产业链上的竞争。在这个过程中，具有专利优势的企业将树立和壮大自己的品牌，处于价值链的顶端。而把生产交由缺乏专利和技术优势的厂商去代工。在这个趋势下，联想找准自己的位置至关重要。

系统的魅力

联想的问题其实非常简单，就是极力掩藏自己的技术劣势，扩大品牌优势。对于一个工业时代的厂商来说，这完全有十足的理由。但站在信息时代的角度去考虑，这种逻辑就很难站的住脚。

这其实还是一个直接经济与迂回经济的问题。联想采取了迂回经济的策略，在多个漫长的产销环节中，偷梁换柱。而采用了直接经济模式的戴尔则完全的暴露在阳光之下。它不可能隐藏自己的劣势。因为在直接经济模式中，厂商和顾客是互动的，二者之间没有任何中间环节，顾客对于厂商的了解和厂商对于顾客的了解都非常的透明化。在这种模式下，在一家真正倾听用户诉求的公司，把顾客的挑战视为自己的挑战，是一件理所当然的事情。作为一家IT公司，你没有任何理由不向顾客提供最符合用户需求的产品，因为你不提供就意味着你无法满足顾客的需求，而这最显著的形式就是迫使顾客投奔竞争对手的阵营。

不过戴尔的优势也非常明显。联想等依赖分销的公司，掩藏劣势都是把优势放大来实现的，而这种额外成本必然要通过经销商转嫁给用户。这也等于给戴尔提供了绝佳的机会，因为戴尔就是“价格屠夫”。它借由降价来掏空其他竞争者的利润来源，削弱他们的竞争力，使它们最终趴下。DEC、康柏甚至IBM PC的消失，也证明了戴尔的“价格屠夫”、“趁火打劫”的策略并不是无源之水。

而联想等转嫁成本对于经销商而言则更是恶性循环。戴尔的商业模式让自己有更高度效率，更健康的经济动力，也因此可以投资在更精密的系统和支援，聘用并训练最好的人才。而许多经销商因为联想这样的品牌厂商极力压缩他们的利润空间，也就无法招募培训优秀的人才；也由于他们受到上层代理商的逼迫，无法扩展，而不能和戴尔进行全球性的竞争。事实上，如果这些经销商们与戴尔对抗，很大程度上也只有招架之功而无还手之力。因为它们并不是在一个平台上竞争。戴尔严格的成本控制和零库存使其比竞争对手的制造商的定价都要低，更何况竞争对手还加上了中间环节的成本。

篇5：什么是企业的安全文化？

什么是企业的安全文化

安全文化就是企业的安全意识、安全目标、安全责任、安全素养、安全习惯、安全科技、安全设施、安全监管和各种安全规章制度的总和，其核心是坚持以人为本，保护人的健康，珍惜人的生命，实现人的价值的文化，并在企业的安全管理中发挥着重要的导向、激励、凝聚和规范作用。建设企业安全文化的重要意义就在于通过提高员工的安全文化素质来规范其安全行为。

篇6：企业文化的真相是什么

企业文化的真相是什么

近两年,普华永道的员工纠纷,联想、惠普的大裁员让大家纷纷质疑这些企业的文化,似乎我们都被他们骗了,更有一些企业文化顾问认为企业本身就是经济动物,文化不过是为企业获取利润的手段和工具而已.笔者对此不敢认同,的.确这代表了很多人的观点.不处理好文化与利润、理想与功利之间的关系,企业就会陷入迷茫之中.盲目的否定与盲目的崇拜对企业一样是有害的.

作 者：韦华伟  作者单位：北京远创管理咨询公司 刊 名：东方企业文化 英文刊名：ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE 年，卷(期)： “”(4) 分类号： 关键词： 

篇7：企业文化的含义是什么1

（一）统一的平台集中管理工作中大量的文档

（二）透明化的电子审批平台，提高协同工作效率

（三）有效的内部信息发布和交流平台，及时了解公司最新动态

（四）实现项目工作管理、会议管理等日常工作的自动化管理

（五）获取分散在业务系统中的数据，通过图表为管理者的科学决策提供支持

（六）精细、严谨、规范，是西安康明斯的企业文化。微宏解决方案：

（一）工作流程管理平台：实现企业内部高效协同，规范化、制度化工作

微宏工作流平台经过多年的技术创新和实践应用，在为企业提供流程解决方案过程中，越来越驾轻就熟。微宏强大的智能表单(Intelliform)和智能流程(Intelliflow)技术，不尽通过独特的表单驱动模式解决大量实际应用难题，同时在与用户交互中有更好地

体验。

（二）知识文档管理平台：实现文档安全共享，积淀企业知识财富，充分打造学习型企业

知识文档管理作为企业的隐性资源，越来越受到企业的高度重视，也作为企业内部协同管理的重要组成部分。

（三）任务管理平台：实现任务下达、部门配合工作的全称跟踪与反馈，有效提升执行力

通过信息化的手段来管理工作指令，就是利用一个实时、快速、统一、高效的平台，来实现工作指令整个生命周期的流转。在这个信息化平台当中，领导可以通过系统下达工作指令，设置专人监督，执行者定期反馈工作进展情况，最后通过系统进行绩效考核生成相应分数，量化工作执行和反馈质量，督促员工提升工作效率，最终达到提升企业执行力的目的。

（四）协同管理工具：有效辅助日常办公管理

除核心应用的功能模块外，XCEC应用了大量协同管理模块，如信息发布、个人事务、人事管理、会议管理、车辆管理、办公设备管理、预算中心、项目管理等，通过多角度的协同工具，有效提升公司内部信息化管理水平。

（五）“采购申请——价格审批”一体化流程解决方案 采购申请以应用部门为单位发起，而价格审批则以相同供应商为单位合并。举个例子，A部门采购申请单列出10件申请采购的物品，其中有可能到5个供应商处去采购，B部门提交15件申

请采购的物品，可能到7个供应商处采购。而采购工程师需要汇总所有的采购申请单，并将同一家供应商处采购的物品，归并到同一张价格审批单并直接发起流程，即采购申请和价格审批存在多对多的关系。

（六）与业务系统深度整合应用

篇8：企业文化建设的常规工作是什么?

将文化的三个方面在“建设”中相互割裂

文化虽然可分为三块内容, 但这三类的“文化”不是相互独立而是相互渗透的。也就是说, 物质的文化可以延伸到行为和精神层面, 行为的文化可以有物质和精神层面, 而精神的文化更离不开物质的载体和行为的体现。比如, 谈到物质文化, 必然涉及使用这个物质所引发的行为以及相关的精神影响;再如, 文学、艺术都是人类的精神产品, 但如果没有具体的物质载体 (如书本、舞台等等) , 这些精神也难以传播。也就是说, 无论说到哪一类的文化, 都无法脱离与之相关的其它两类文化。因此, 文化建设的过程就需要思考, 如何将这三方面的内容相互融合?

过度重视精神和物质形象层面, 忽视了文化建设的制度和行为层面

这个问题其实是上述问题的延伸。很多企业的所谓文化建设, 就是提炼总结一些理念, 然后去“宣”和“贯”, 希望通过这样的活动让员工记住、执行;此外, 很多企业也做了形象设计和实施;再就是员工的关怀, 过过生日、发点儿咸带鱼什么的。所以, 许多企业在文化建设中, 只是关注了精神层面和物质形象层面, 对于行为与制度层面关注不多, 或者压根儿认为这不是企业文化建设的事儿。同时, 即便在精神层面的“建设活动”, 也仅仅流于宣传教育的形式。

说到企业文化的建设, 我经常打一个比方, 一个人有病了, 你是仅仅从精神上鼓励他、替他遮盖病容?还是督促他赶紧去医院救治?我们都知道, 重要的是后者。企业文化也一样。企业经营管理中的毛病, 就是败坏文化的重要根源, 企业有毛病时, 仅仅教育和遮盖是没用的, 必须从经营管理的实践中去发现病情、分析原因, 找出治病救人的办法。同样, 一种新文化的产生, 也是一个从实践中“做”出来的过程, 而不仅仅是“喊”出来的, 无论是从上到下, 还是从下到上都是如此。

所以, 只重视所谓思想教育、物质形象和简单的生活关怀, 是我们许多企业在文化建设中的误区。长此以往, 一些从业者认为, 这些活动就是企业文化的常规活动, 但做来做去还是无法产生良好的“文化建设”效果, 弄得自己不满意, 员工觉得你虚虚呼呼、可有可无, 领导也很不高兴。

因此, 如果不能将企业文化建设的常规工作目标转移到制度和行为上来, 如果不能将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来, 如果不能将理念延伸到管理实践中作为实践的指导, 所谓文化建设将一直无法突破老框框, 很难取得令人刮目相看的业绩。