联想文化建设

联想文化建设（通用8篇）

篇1：联想文化建设

例忽略了联想更有价值的机制和文化建设

-----柳传志点评哈佛案例

联想“企业策略”人选美国哈佛商学院MBA课程案例。4月12日，联想集团董事局主席刘传志亲赴哈佛MBA授课现场，就联想案例分析课程进行点评。记者近日在联想总部就此话题采访了柳传志。

柳传志告诉记者，此番选中联想案例的是哈佛商学院竞争与战略研究室“区域性战略”课题。案例的运筹和制作进行了一年多的时间最终定名为《科技传奇在中国》，案例分早期创业、国外产品的侵入、联想对科技和竞争的反应、联想电脑、神州数码等5个专题对联想管理策略进行探讨。谈及因何入选，柳传志认为有两个原因，一是中国PC制造业成绩比较好，即使在世界市场也走在前面，而联想在其中占有30%份额，影响力不容忽视。二是联想在香港股市表现稳定，投资人对联想股市表现评价较高，这体现了联想国际性公司的实力。同时，柳传志认为哈佛选中联想显示出国外企业对中国市场的倾心。另一方面，联想同意入选案例，有着基于人力资源方面的考虑，希望能借此从哈佛、麻省理工大学等一流院校吸引到更多人才加盟联想。

对于联想能够入选世界一流教材柳传志并不太吃惊，他提出，此番联想是作为亚太地区策略研究案例入选的，而联想其实还应有更强的实力进入全球性策略研究的课题。

柳传志告诉记者，他在4月12日点评发言时对哈佛商学院联想案例深度提出疑义。他认为“案例”忽略了联想更有价值的机制和文化建设，仅仅选择了表层的销售、研发等等略进行研究。柳解释，企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。在运行层面不同的和行业可能有截然不同的走做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。对于美国的市场环境而言，由于成熟的市场机制和企业机制已经形成，因此企业更关注于运行层面的策略和技巧。而中国市场正处于在转型期，缺乏成熟和完善的机制支撑企业发展，因此中国企业做强大必须越过运行层面去关注更深层次的管理问题。联想作为一个成功案例的价值也应在于此。流传志希望通过联想案例以及他的点评，让世界对我们微观的经济运作状况有更多了解。

篇2：联想文化建设

员工培训是对员工的投资增值最大的一部分。联想集团管理学院培训专员专门介绍了联想在企业发展中对员工进行全面培训的方法。

企业的培训有两种架构。一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。

联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。企业文化建设是联想管理学院的一项重要内容，专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将1990年开始到1998年所有执委会成员的讲话，整理成册，编成《我们的过去和未来》。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只有总裁一级的人可以看到。收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想集团的文化核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团中著名的亚文化。去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点。”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。杨元庆的领导有点半军事化。做系统集成的郭为相对来说更加贴近现代管理，更加像一个职业经理。但是他们都能够达到胜利。

柳传志有一个名言：爬喜马拉雅山，可以从南坡，也可以从北坡，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。哪怕北坡看似更远，更陡，更危险。他的意思是：企业里面所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。

篇3：联想文化建设

一、企业价值观是企业文化的核心

企业核心价值观是企业在企业哲学的统率下, 为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以实行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素, 是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。企业只有具备正确的价值观, 才能确保公司中、下层能够按照真理行事, 也才能确保高层领导者能按真理行事, 并且身体力行。

联想的核心价值观包括四点:服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。联想运用独有的体验式集体学习的方式, 将联想文化融入到所有联想人的血液之中, 使联想核心价值观变成联想人的DNA, 为联想基业常青打下了坚实的基础。

二、联想集团企业文化执行成功之处

1. 伦理性

从联想集团来看, 企业采用无领导称谓, 上下级、平级之间交流均亲切的称呼各自姓名。看上去这与中国传统的伦理性文化相背离, 但正是这种非伦理性的上下平等关系的建立, 使得联想人可以在自由的环境下最大程度的给企业创造价值。

2. 非行政性

联想集团采用电话、SAMETIME即时沟通系统以及企业内部邮箱三种沟通方式, 对上级布置的任务以及出现的各种情况及时沟通解决并予以确认, 这种非行政性的做法确保了工作完成的效率和稳定性。

3. 独创性

联想集团在薪酬管理方面提出工薪保密制度, 公司员工必须严格执行此项制度, 并确定其为“天条”, 若有违反者, 将会被辞退。此举从最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的员工士气的振荡, 保证了工作的顺利进行。

三、从联想的成功看如何建设具有中国特色的企业文化

1. 中国企业文化建设所要考虑的因素 (1) 企业的制度安排和战略选择不同

企业文化就内容而言, 是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映, 而不同的企业又具有不同的制度安排和战略选择, 因而企业文化在内容上就会有很大的不同。

(2) 企业家的文化不同

企业家的文化对企业文化的影响是很大的, 企业文化必然会打上企业家文化的烙印, 而不同企业的企业家的价值理念, 往往又很不相同, 因此, 企业文化也会出现较大差异。

(3) 企业的发展阶段不同

企业的发展阶段是企业文化发展与否的时间界限.刚刚创办起来的企业的文化当然就和那些已经发展得很成熟企业的企业文化不同, 尤其是与那些已经壮大企业的企业文化不同。

(4) 企业存在基础不同

企业的不同社会基础, 是决定企业文化差异性的一个很重要的因素。中国企业想要长足发展, 必须要充分考虑到中国的国情, 考虑到我们的企业是在社会主义制度下建立和发展起来的, 不能照搬别人的企业文化, 而应该学习别人企业文化中的精髓, 以丰富自己的文化。

2. 如何建立中国特色的企业文化 (1) 发展创新理念

创新是企业全部活动的价值理念, 是企业经营的基础。企业创新的内容主要包括技术创新、管理创新、体制创新、经营创新、结构创新等。企业应该具有全方位的发展创新理念, 才能创造更大的业绩。

创新来自于实践的需要, 实践提出了创新的需求才可能在实践中有创新的行为。对于任何创新, 都不能仅仅从创新本身来评价, 而是应该看现实对创新的需求, 如果某种创新在实践中没有需求, 那么这种创新就没有任何意义。

(2) 构建有中国特色的企业文化

第一, 继承和弘扬中华民族优秀的传统文化和精神。任何企业文化总是同民族文化传统紧密相连的。有着优秀传统的中国民族文化对我们的行为方式和思维能力都有深远的影响。在建设具有中国特色企业文化过程中, 要充分重视民族文化传统的影响, 不应当也不能抛开我国的民族文化传统。

第二, 吸收国内外企业文化建设的经验。建设中国特色的企业文化, 决不能离开世界文明大道而固步自封, 而是要大胆吸收和借鉴当今世界各国, 包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产规律的管理理论和管理方法, 以期达到“事半功倍”的效果。

第三, 立足中国现实, 反映时代要求。建设中国特色的企业文化, 要从我国社会主义初级阶段的基本国情和企业现状出发, 要从不同类型、不同行业的企业和经济发展阶段实际出发, 充分体现它们的特点, 发挥它们的优势, 从而体现出中国的特色。

第四, 建立现代企业制度, 形成科学的法人治理结构。在建立规范的法人治理结构条件下, 公司董事会应是激励的主体, 对高层经理人员的薪酬激励应逐步放开, 基本按市场化原则进行设计, 由董事会根据经理人员的市场绩效决定其报酬的数量和结构。

第五, 加强企业文化建设中的民族性。在企业文化建设过程中, 要认真总结我国企业思想政治工作和企业管理的实践经验, 重视吸取祖国传统文化的精华和外国企业文化建设的有益经验, 把理论与实践, 继承与创新, 民族性与时代性结合起来, 以求在探索中逐步形成有中国特色的社会主义企业文化的理论体系和管理模式。

参考文献

[1]许经勇:论我国企业创新.南方经济, 2002年9期

[2]李玲娥:论中国现阶段企业文化关系.经济科学出版社, 2004:131

篇4：联想的“家”文化

一个企业能使在职员工心存感激，那是理所应当；一个企业如果能让被裁员工都心存感激，那么这家企业无疑是优秀的

“联想针对咱们解聘的员工召开了一场专场招聘会，希望您能准时参加。”联想集团人力资源部的电话打到了Julia的手机上，坐在电话这头的她心里顿时一暖。

受经济危机影响，联想集团的业绩大幅下滑，公司启动了裁员计划。位于上地联想总部的数百名员工被解聘，Julia也位列其中。如今，联想裁员风波已经过去几个月了，Julia谈起这段经历，却没有丝毫的怨恨，只有遗憾，“每个公司在成长过程中都不会顺风顺水。虽然联想把我裁了，但我是可以接受的。我不是在替联想说话，我觉得它是逼不得已。如果它运行得好，也不会把我裁掉。”

一个能让被裁员工都心存感激的公司到底有着什么样的奥秘？

工作的动力

晚上9点多了，Alan还在工位上埋头做着繁琐的计算，周围的空间里噼里啪啦敲击键盘的声音响成一片。她的同事也都在辛勤工作着。Alan向《当代经理人》谈起自己的工作时，一脸的开心。虽然从他描述的工作强度来看，这实在是一项又苦又累的工作。

“我几乎每天在公司都呆到很晚。刚来时也不适应，但周围都是加班的同事，你说自己该怎么办？慢慢也养成了这种习惯,现在早回家都觉得挺不自然的。新来的同事们也马上就融入了这种氛围,我们是真把这里当成‘家’了。”Alan自嘲地说。

驱使Alan这么玩命的工作，正是联想韧基因在起作用。在联想集团董事长柳传志看来，“立意高”是联想集团成功的基石之一。“立意高，才可能制定出战略，才可能一步一步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。”正是基于这种战略考虑，联想集团把公司目标设置的很长远，需要经过顽强拼搏才能达到；部门目标也设置的很高，需要努力工作才能达到；而Alan也适应形势，把个人目标定的非常苛刻，对自己来说仅仅为了混日子是不可能达到的。在Alan看来，正是这种高压力的制度在推动着他不断高速成长。

对于这种玩命的工作状态具体能持续多久，Alan似乎也有一些迷茫。但他很清楚，已经在本部门工作了两年的他对于自己的业务还有很大的提升空间。即使再过几年，他已经驾轻就熟了，也不会在这个岗位上“熬日子”。因为他知道，身处IT行业，产业变化很快，新的事物不断涌现，只有不断学习和不断在工作中改进方法才能跟上产业进步的步伐。而且，即使在这个岗位真的已经厌倦了，公司内部还有轮岗和内部招聘等多种途径给他更多的尝试机会。

团结的力量

作为一个国际化的公司，联想集团的所有业务都正在按照国际化公司的模式运作。在Alan这个曾经在其他世界500强企业工作过的员工看来，联想坚韧的集体意识是其领先其他公司的重要手段。

联想集团维持这种集体意识的秘密武器就是“斯巴达克方阵”原则。“我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清楚公司要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站到旗下来，不愿意干的就离远一点”。正是这种“非此即彼”的做法，让联想有了一个更为紧密和统一的核心。谈起“斯巴达克方阵”，不管是在职的Alan还是已经离职的Julia，作为这个庞大军团的一员，他们都会心潮澎湃。

与“斯巴达克方阵”原则相对的实践就是“入模子”。每个联想的员工在加入联想之前都要进行入模培训。所谓“入模子”就是统一的公司培训，按照柳传志的描述，公司应当成为一个“模子”，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。“这个模子等于是企业的一个规则，做事的规则。有的是用文字把它定出来，有的是用文化把它形成。只不过这个模子有些是可以改的，有些是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印”。“即使某个局部出了毛病，整个方阵也不能乱。公司是一个模子，我们要通过制度的作用，把外面进来的各种各样的人按联想的模式塑造成我们需要的人。”作为涉世未深的年青人，Julia也坦承，这次相比于过去已经严重蜕化了的培训对于自己的影响还是非常大的。

一位不愿意透露姓名的联想老员工告诉《当代经理人》，与其他要素相比，联想把人力资源上的“宗派问题”提升到了一个无以复加的高度。柳传志甚至认为，“宗派是形成团结班子的一个绝症，班子的团结永远是企业发展的首要条件”。得出这个结论的代价是惨重的，一定程度上联想的分拆也正是因为宗派问题，联想不得不采取分拆的办法来留住杨元庆和郭为。在他看来，这两个人中的任何一个离开都可能带走一帮业务和管理骨干。而现在对于公司内部搞“小团体主义”的行为，联想集团也深恶痛绝。

家的温暖

联想集团对于每一个员工都在“德”上提出了很高的要求。柳传志特别强调“如果班子的成员不能德才兼备，就要把德放在第一位”，否则就会产生无穷的问题。事实上，在“德”的问题上，联想集团的做法已经成为了保持员工和团队韧性的最重要因素。

Alan和Julia在谈到作为中层的直接领导时，都不约而同地把“德”的因素摆到了第一位置。在他们看来，联想集团除能给他们提供一个很好的平台之外，他们还很幸运的遇到一个非常好的直接领导。而“德”正是中层领导给他们做出的最好榜样。“他经常会带领我们团队去理顺公司的一些流程。我们团队都没有任何怨言。相反他主动为了公司的精神也时刻感染着我们。”“他特别关注每个员工的能力提升。”同样的，公司高层对中层也有着强大的感召力。而这种精神的力量，最后集结于杨元庆和柳传志身上。事实上，这种强大的精神号召力，对联想来说，是一笔巨大的财富。在浓郁的英雄主义情节背后，也体现出了联想“家”文化的精神内涵。

联想为员工提供了一个“家”的理想，又促使它产生了用人“拐大弯，不拐死弯”的原则。简言之，就是如果这个岗位不合适或者要裁撤这个部门，也会给你一个其他的岗位去尝试，能不裁人就绝不裁人，甚至会“因人设岗”。不过，面对严峻的经济危机，联想集团还是不堪重负，而Julia等也就成为了其罕见的牺牲品。

不过，在他们看来并不遗憾，在这次裁员中，她也感受到了“家”的温暖。公司给予了她一定数量的赔偿金,她还收获了三张推荐信。一封是联想集团发给员工的，一封是他的直属领导写给她的，而另一封则是她的直接领导从联想美国公司的一个技术专家那里为她争取过来的。这些推荐信已经足够她找到一个和联想档次相似、收入不菲的新工作。而更让她感动的是，在两三个月后，联想集团又专门为他们这些被裁的员工准备了一场专场的招聘会，来参加招聘的也都是IBM、TCL等知名企业。

篇5：联想的企业文化

传播2班 叶汀 080640228

企业背景

联想集团是中国信息产业领域多元化发展的大型企业集团。业务涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品；信息服务、软件、系统集成及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面。产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等领域不可少的信息技术手段。

1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

1994年，在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

1996年，位居中国电脑市场销量第一。

1999年，实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。

2000年，主动应变进行大规模业务重组，从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司。

2002年，营业额达到202亿港币，联想电脑的市场份额达27.3%；《财富》杂志公布的中国上市企业百强里，联想集团位列第六；“联想”品牌价值荣登中国前五，品牌价值达到198.32亿元；申请国家专利572件（其中，发明专利占到50%以上），被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业；当年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五（其中消费电脑世界排名第三）；荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

2003年，营业额达30亿美元；个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五；《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名；至3月底，已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一名。

2004年，成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴；至9月份，已连续18个季度获得亚太市场第一名；12月份，宣布收购IBM全球台式电脑及笔记本电脑业务。

联想自1984年以来，走过一条曲折的道路，更取得了令世人瞩目的斐然成绩。这些佳绩的赢得，与其优秀的企业文化是分不开的。优秀的企业文化是企业的核心竞争力所在，是企业在激烈市场竞争中屡屡胜出的基因。不断创新发展的历程，为联想积淀了宝贵的文化财富。行家用“12345”高度概括了联想的企业文化与管理思想的内涵（注：“1”是指“一种文化”；“2”是指“两种意识”；“3”是指“3个三”；“4”是指“4个四”；“5”是指“五个转变”）。

一、“一种文化”

建立统一的企业文化，即统一思想、统一行动、统一形象。把以人为本、客户至上作为企业文化的主旋律。秉持“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”的核心理念，通过达成企业目标来实现员工个人理想和高素质生活的追求。也即，联想人的个人追求只有统一于实现联想发展目标之中，才有可能得到实现；联想发展了，就会给予联想人创造更好的成长机会，提供更大的发展舞台；联想赋予每个联想人均等的发展机会，人人都有相当的平台，人人都有成功的机会。

二、“两种意识”

两种意识，即客户意识和经营意识。

（一）客户意识。联想把使命浓缩成“四为”：为客户——联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工——创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东——回报股东长远利益；为社会——服务社会文明进步。一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展，以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务，深受了中国用户的喜爱。对待最终客户，无微不至，尽善尽美，如关注员工在服务送货上门时，是否能做到及时和有效等；对待合作伙伴，细致入微，互惠互利，如在发货运输上是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑，甚至对待部门间合作及上下级关系方面，无不从细微中体现素质与真情。

（二）经营意识。这集中体现在“开源”和“节流”方面。“开源”是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱。“节流”是如何促使资源利用最大化，用最少的资源办成最多的事情，用最少的投入办到企业产出最多。

三、“3个三”

3个三，即管理三要素、做事三准则、处理投诉三原则。

（一）管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”。柳传志先生认为，“建班子”的主要内容是“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素”；“定战略”的主要内容是确定长远目标、决定大致分几个阶段、当前的目标是什么、选什么道路到达和行进中要不要调整方向；“带队伍”的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等”。

（二）做事三准则：“如果有规定，坚决按规定办”、“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”、“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”这是在联想公司做任何事情，都必须遵守的准则，决不允许做事随心所欲，自以为是。公司有规定的，尽管是否认同，或合理与否都要按规定执行，不能因为觉得不合理就可以蔑视变通执行。对不合理的规定提出修改意见是每个联想人的权利、责任和义务。

（三）处理投诉三原则：

第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许找任何借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改讲的措施”。这里体现了联想对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么?为什么会造成这个问题?根源在什么地方?采取什么措施办法拔掉这个根源等，就是一件事一定要把它问到底，一定要把它做到底。

四、“4个四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四一“问题沟通四步骤”。

（一）联想精神：求实进取。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

（二）联想四天条：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

（三）管理风格四要求：认真、严格、主动、高效。“认真”，首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。“严格”，建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

“主动”，主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。“高效”，首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

（四）沟通四步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

五、“五个转变”

一是由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二是由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三是由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”(内、外)负责；四是由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五是由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化的定量管理。

篇6：联想企业文化

我有一个心愿，就是要把联想办成一个“没有家族的家族企业”。文化是资本之外联结这个家族的重要纽带之一。希望这条纽带能把成员企业更紧密地联系在一起；也希望这条纽带能把个人的追求与企业的发展更紧密地联系在一起；这样我们就会更加稳健地迈向更大的目标。

——柳传志

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，建立之初的联想公司营业额仅300万元。到1994年营业额发展为11亿元的年销售额，2004年销售额300亿元。今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。

联想在中国这块版图上历经20年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国企业富有魅力的传奇。通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。

在联想的发展中，形成了深厚的联想文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值

观，它的口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。

关于新标识，联想把原来的LEGEND更换成了LENOVO。其中，“le”取自原先的LEGEND，承继“传奇”之意；“novo”代表创新。整个名称的寓意为“创新的联想”。联想新标识的推出是一次很成功的案例，它成功而巧妙的运用了公共策略和营销手段，将联想推向了一个新的发展阶段，给联想的发展带来了新的起点。

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就“12345”来表示了。

“1”是指“一种文化”。任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化，一种以人为本、客户至上的文化。联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。这句话包含三层含义：员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致，才有可能得到实现；企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

“2”是指“两种意识”。联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。一是对待最终客户方面；二是对待合作伙伴方面；三是对待部门间的合作方面；四是集团内部领导与员工的关系方面。

关于经营意识。联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱；节流就是如何节省开支。

“3”是指“3个三”。第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。

管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。“建班子” 的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。联想的“定战略”总则是“以稳为主，稳中求快”。柳传志认为“带队伍”要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。

在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”

联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。

“4”是指“4个四”。第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。

“联想精神四个字”指的是“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。

“联想员工四天条” 指的是“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。

“管理风格四要求” 指的是“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。

“问题沟通四步骤” 分别指：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

“5”是指“五个转变”。五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：一是由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作：二是由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三是由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四是由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五是由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。

要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。

经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想人的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。

联想人凭借什么能够承担起这种使命呢？联想人靠什么能够成为百年老店呢？联想人靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。

今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年以柳传志为代表的老一辈初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼命地工作，许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也如此。

“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为联想的目标有为客户、为社会、为股东、为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。

作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。

作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。

作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！

篇7：联想公司企业文化

办企业就是办人;

小公司做事，大公司做人;

我们能使全体员工能与企业一同发展，使我们的员工由于他们的贡献得到社会的尊重。

(2)用人观：给您一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟学历重业绩。

(3)大局观：从联想的根本利益处罚考虑问题。

(4)发动机理论：

员工作为“发动机”，在与领导一同确立了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人为你的目标服务。这时候，我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。

我们不仅要有强烈的上进心，还要把它转化为事业心，也就是把上面要求我们做的事变成我们主动要做，把个人理想的实现和公司事业的发展融合在一起。没有公司的成功，就不可能有每个人的成长，每个人的成功都可能帮助公司的成功。

篇8：联想文化传播的“三板斧”

联想人遇到问题就去问“大头猴”, “入模子”出来就有联想人的“范儿”。

联想人见到总裁直呼“元庆”, 每个月还要与他共进午餐……

这样的联想, 成为许多企业文化建设的标竿。于是, 学习联想文化的潮流一波胜似一波。但是, 与大多数的企业一样, 联想的文化并不是与生俱来的。从一个11名科技人员创办的小企业, 发展壮大为一个国际企业集团, 联想文化经历了初创文化、服务客户文化、严格文化、亲情文化、二次创业文化、国际化文化等六个阶段。每个文化阶段, 都有被淘汰的东西, 也有被发展并传承下来的东西, 这些文化成了联想重要的非物质资产。

像联想一样提炼文化, 大多数企业都愿意去做, 也努力去做好, 但如何将文化落地, 使文化化作每一个员工的思维和行动, 则是一个非常大的难题。为找到适合的传播手段, 将文化自上而下宣贯, 并达成共识, 联想做了大量的工作。

如果说提炼出来的文化是程咬金手里的那把大斧, 那么, 联想的“三板斧”到底是什么?

第一板斧:单向传播

传播者“给予”, 受传者“接受”, 便形成了简单的单向传播关系。我们熟悉的报纸、书刊、电视、广播等都一定程度上属于单向传播。这一板斧的特点是能够传递较为系统的文化内容。

联想文化传递最先借助的便是内部网站、《联想》杂志、《联想人》报纸这三大平台。

联想的员工爱“挑刺”, 但挑什么, 挑谁, 在哪儿挑?“刺儿梅”便提供了这样的平台。这是联想在I T“冬天”时推出的一个内部网专栏, 主要针对内部的“大企业病”进行自我揭露和自我批评, 使大家看到自己的不足, 改善自己的工作。

而要找联想的“明星”们, 就一定要去联想总部三层平台的“荣誉墙”了, 墙上贴满了每年获得最高奖项员工的照片。

每个联想人桌前都放有联想的杂志和报纸, 读《联想》杂志可以了解联想系统的企业文化和最新的管理理念。他们还会将这些经验和成果与高端大客户、政府、合作伙伴共同分享。而《联想人》报纸则主要是联想某时段大事小情的信息汇总, 员工可以拿她与家人、与客户分享。

还有一个非常及时有效的方法, 那就是手机短信传播。通常, 在公司某项重大事件发生时, 每一位员工都会在第一时间收到相关的短信通告。

通过这三大平台, 联想保证了文化沟通的及时性和良好的沟通效果。比如, 在签约国际奥委会TOP合作伙伴之后, 联想内部网、内刊进行了大篇幅宣传报道, 以满足员工的“渴求”。而杨元庆更是在签约第一时间, 给所有员工发邮件和短信, 通报这一振奋人心的消息, 极大地鼓舞了员工的士气。

第二板斧:双向传播

与单向传播相比, 双向传播使传播者与受传者能通过某种平台进行互动沟通。这一板斧可以现场检验沟通效果, 保证双方信息的对称。

联想的文化双向互动传播方法有:“入模子”培训、生日礼物、进步信箱、总裁在线、沙龙、主题会议、“大头猴有话说”等。

有人说, 联想人有“范儿”, 但这个“范儿”可不是与生俱来的。他们通过“入模子”培训来培育“新星”, 因此, “入模子”可以算是联想的“星工厂”。新员工经过这样的封闭培训后, 大都会认同联想的文化, 并能积极与团队合作, 从而成为一名合格的联想人。

新员工如果有什么问题, 老员工会很自然地说上一句:有事儿就找“大头猴”。“大头猴”到底是何方神圣?原来, “大头猴有话说”是联想内部文化的一个沟通工具, 源于一次裁员谣言危机。那是在2004年3月, 联想启动了一次大规模的战略裁员计划, 裁员比例约为员工整体的5%。裁员结束后, 集团内部谣言四起, 纷纷传言当年6月份还要进行一轮裁员。虽然人力资源部及各部门的负责人赶紧站出来辟谣, 但员工根本不相信。就在这时, 员工在联想的网站、报纸、报刊等显著位置上看到了一只大头猴, 它自我介绍到:大头猴何许人也?——联想集团人力资源部新闻发言人, 上知天文, 下晓地理, 中知人事。

原来, 当时正值猴年, 网络上流传的一个可爱的卡通猴形象给文化传播管理者带来了灵感。这只可爱的大头猴告诉大家, “6月联想还要裁员”的信息严重失实!它还说, 小道消息害死人啊!事实证明, 它说的是对的, 于是这只可爱的大头猴, 逐渐得到了联想员工的信任。此后, 联想设立了“Bigmonkey大头猴信箱 (Bigmonkey@lenovo.com) ”, 员工有何意见都愿意向大头猴反映, 有何问题也喜欢向大头猴请教。它已经成为联想的“招牌猴”, 在员工中建立了信任的沟通氛围。

如果碰上重大事件, 员工还可以通过“总裁在线”, 请杨元庆亲自在线回答大家的提问。许多员工至今难忘2003年的那次连线, 当时, 联想公布了新的战略, 杨元庆随即在线回答了员工的诸多提问, 保证了战略沟通的及时、有效。

当然, 沙龙、会议也是公司重大事项宣布之后必不可少的内部沟通手段。2004年12月的一天, 联想对外宣布并购IBMPCD。柳传志、杨元庆等高层领导在新闻发布会结束后, 马上召开了联想全体员工大会, 向大家及时通报并购的前因后果, 以稳定军心, 激励斗志。那次会后很久, 大家还沉浸在巨大的喜悦和激动之中。

联想的员工之间, 尤其是跨部门、跨公司的员工之间, 可以通过“进步信箱”来交流, 这也是联想的特色方法。员工可以通过写信提出工作的意见或建议, 信箱里还设置了“落实通报”栏, 由客户关系部及时跟踪建议、意见的落实情况, 建立起公司级的意见处理反馈流程, 以保证各项建议都能得到反馈。

联想的文化传播管理者当然不会错过员工生日这一沟通的好机会, 每位员工过生日的时候, 都会收到公司赠送的礼物。一般情况下, 工作人员都尽量选择一些可分享的礼物, 目的是方便员工借此进行情感的沟通。

第三板斧:体验传播

活动是文化传播的一个重要、有效的方式, 也是文化理念附着的重要载体。这一板斧的最大特点在于, 通过活动的方式, 让员工参与进来, 在活动中体验文化的内涵, 理解文化的外延。

通过多年的实践积累, 联想的文化活动可谓多种多样, 大多都为原创性的特色活动:无总称谓、C-time (沟通时刻) 、元庆午餐会、迎接新财年、誓师大会、庆功宴、足球联赛、春节联欢会、运动会等等, 数不胜数。

如果你在联想, 恰巧碰到了杨元庆, 你喊了声“杨总”, 员工们就知道了你不是联想人, 因为联想人都管他叫“元庆”。要知道, 为了这声简单的称呼, 联想可费了一番周折。早在1997年, 联想就发出了《关于公司内部人员称谓的倡议》, 希望大家对干部直呼其名。然而, 多数人还是旧习不改。直到两年以后, 随着领导干部的增多, 称“总”的声音可谓不绝于耳。杨元庆看到, 有的干部在称“总”声中享受着特权的快感, 无形中拉大了与员工的心理距离, 于是下定决心, 一定要落实“无总称谓”。随后, “倡议”改为了“规定”, 每天早上, 要求全体高管在门前迎接上班的员工, 并主动向员工问好, 要求每个员工以“无总”方式称呼高管一次。此项活动一直坚持到员工自然地、习惯地使用“文明称谓”方才结束。通过“无总称谓”, 有力地促进了联想“平等、信任、欣赏、亲情”等文化理念的传递。

当然, 员工享受的“优待”不止于此。从2003年开始, 每周二午休的一个小时, 员工可在办公楼平台上享用免费的咖啡、茶点, 还可以与公司高管进行自由、轻松、无主题的沟通交流, 联想称之为“C-time”, C代表的是Communication (沟通) 和Coffee (咖啡) 。

每个月, 都安排部分员工与元庆共进午餐。用餐时, 大家就一个话题进行深入地交谈, 这便是“元庆午餐会”。这个活动的背景是:联想越做越大, 而杨元庆与基层员工接触的机会越来越少。于是, 他就想到了这个办法, 通过这种非正式的方式倾听基层员工的心声, 同时把自己的想法和观点传递给员工。至于选择哪些员工参加, 要根据每次的话题而定。杨元庆会主动提出邀请, 员工也可以自愿申请。“元庆午餐会”的沟通效果很明显, 因此也引得其他高管竞相效仿。

此外, 联想还有个“文化月”活动, 即在一年中的某一个月集中举办学英语、图片展、生活技能、书市、“十佳歌手”、贺岁电影、联欢会等文化活动, 丰富员工生活, 使员工切身感受到联想的文化, 激发身为联想人的强烈自豪感。

联想的文化传播还有很多固定的活动, 比如, 每年的第一天举行升旗仪式, 迎接新财年;每年的第一个月, 召开全体员工誓师大会, 公布集团战略方向和部署;每个季度结束后, 如果公司超额完成了任务, 都要举行全体员工庆功宴;此外还有定期举行的内部足球联赛、春节联欢会、运动会等。

单向传播、双向传播、体验传播, 三个招式看起来都很简单, 但这“三板斧”却在联想的文化传承、文化落地上发挥了重要的作用。

联想文化语录lenovo

小公司做事, 大公司做人。

管理三要素:搭班子, 定战略, 带队伍。

把5%的希望变成100%的现实。

光说不练是“假把式”, 光练不说是“傻把式”, 能说会练才是“真把式”。

没有小舞台, 只有小演员。

“缝鞋垫”和“做西服”——首先要扎扎实实地缝好鞋垫, 然后才能做出像样的西服。

人人都是发动机——最大限度地激发个人潜能, 高度自觉地探索规律, 未来目标需要创造性的工作。

退出画面看画——看清自己在全局中的位置, 知道什么时候应该个体服从集体、局部服从全局, 舍小利求大益。