人力资源如何创造价值（精选6篇）
篇1：人力资源如何创造价值
由于人力资源部门不能直接替公司创造营收，例如，开发新客户或新市场等，许多公司因此将该部门视为支出的一部份，常常盘算如何才能尽量减少这部份的花费。《劳动力》(Workforce)杂志日前指出，事实上，公司应该改变这种想法，将在人力资源部门上的投资，视为增加公司营收的方法。人力资源部门究竟如何才能替公司创造营收?《劳动力》杂志指出，公司必须做到以下六点：
1、重视与员工的沟通。公司应该定时向员工沟通愿景、价值及目标，分享公司的坏消息，并且共同庆祝公司的好消息。美国《全食市场》(Whole Foods Market)公司为贩卖自然食物的连锁店，每年的营收成长都达20%。该公司奉行公开的沟通方式，包括CEO在内的所有主管，在上班时都必须把门打开，公司也公布每个人的薪资。
2、员工协助目标设定。美国UTI科技公司，在一年半前决定攻占新市场，当时并非由高阶主管拟定策略，然后交由员工执行，而是由公司的一千多名员工，从个人的职务出发，思考新市场需要的新策略，然后各部门统一意见及拟定策略。结果公司去年的营收成长44%，今年至今成长28%。显示当员工参与设定公司目标时，员工的士气及工作表现都会提高。
3、员工了解自己的职务对公司营收的影响，以及公司的营收对员工个人薪资的影响。以UTI为例，当员工了解自己的职务对公司目标有何帮助时，公司的营收以及员工满意度都跟着成长。此外，公司愿意与员工分享成功也很重要。当员工了解自己的努力会增加薪资报酬时，他们会比较愿意投入工作。
4、人力资源事务，不只由人力资源部门负责。以UTI为例，当策略拟定改由基层员工主导时，公司的文化有了重大的转变，但是这项转变并非由人力资源部门设定主导，而是由全公司一起达成，人力资源部门只在整个过程扮演辅助的角色，例如，召开会议、聘请顾问等。
5、减少支出很重要，但是并非人力资源部门的重心。在替公司看紧荷包上，人力资源部门最常做的就是善用科技，供员工自行服务自己，例如，员工自助式在线学习、员工自行查阅公司的福利政策等。美国全录公司的人力资源管理系统便透过科技，一年替公司省下达一百五十万美元的印刷纸张费用。然而，人力资源部门最重要的任务不是减少支出，而是保持一个可以持续成长的企业文化，帮助公司征才留才，并且让这些员工发挥最大的功用，替公司创造营收。
6、员工有工作所需的工具。除了实际的工具外，公司还必须提供员工工作所需的无形工具，例如，专业训练等。如果企业做到这六项原则，人力资源部门将可以为公司创造更多的价值。
在很多人看来，人力资源部门在企业中并不创造价值，他的工作目的在于提高员工满意度，让员工更好地为企业服务;而另一些人则不这么看，认为人力资源部门存在的目的就是为企业创造价值，创造利润。对这些问题，专家们的观点是什么呢?
员工满度是指标
张其军 上海齐耀动力技术有限公司人力资源经理
如何来考量人力资源部门的工作，毫无疑问员工满意度是指标。企业有赚取利润的冲动，企业成功与否的确与利润紧密相关，但人力资源部门在企业中应该是作为非价值增值部门存在的。虽然人力资源部的工作能够让企业的利润增加(如优化组织结构，重新定制工资组成)，但考量它的依据不是这个。
人力资源部门在企业中主要从事组织招聘员工、基本技能培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织与文体活动、人事档案管理等活动，当然还有一些组织结构设计与企业文化建设方面的内容。这些工作内容都直接与员工打交道，而且与员工的切身利益相关。所以，在工作中切实考虑到员工的需求，努力为员工营造满意且舒适的工作大环境，应该是人力资源部门工作的目标。在企业日常进行的绩效考核中，人力资源部门的指标一般有以下内容：部门政策/编制/年度计划与企业年度目标吻合度;部门政策/编制/年度计划可行性;推进目标实现率;员工惩戒率(含过失辞退);人员异动率;关键岗位员工辞职率;员工非过失辞退率;新员工培训合格率;培训时间与员工培训费用效果比;关键岗位薪资福利市场竞争力等。这些指标无一不指向一个方向：员工满意度。
提升员工满意度的方法有很多。从大的方面讲，创造公平竞争的企业环境;创造追求进步的企业氛围;建立良性的员工激励机制;创建自由开放的企业氛围;创造关爱员工的企业氛围。从小的方面说，为员工提供诸如免费下午茶，在企业内定期举行一些文体活动等。只有让企业的员工满意度得到提升，人力资源部的工作才可以称得上成功。
关键是能否为企业创造价值
戚齐 罗氏(中国)有限公司人力资源部招聘培训主任
企业的目的就是不断为社会创造价值，作为企业一部分的人力资源部，其目的也应一样。我很难想像一个陷入亏损的企业，人力资源部门工作会有什么起色。所以，我觉得考量人力资源部门的指标应该是能否为企业创造价值。
其实，对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。诸如招聘、培训、考核等日常工作都与公司业绩息息相关：良好而准确的招聘能够促成公司出色运转;精心的薪资福利设计能够让公司既保持人才市场的竞争力，又使公司降低成本运行;高明的组织架构设计更能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司竞争力。而且，在人力资源部门日常的绩效考核指标中，很多都可以和企业的业务紧密相连，如人员招聘质量/速度;人员的招聘费用;员工培训效果;人均培训时间;关键岗位薪资福利市场竞争力等。
如果以员工满意度作为考核指标，容易发生舍本逐末、吃力不讨好的结果。记得我以前工作过的一家公司，我们为员工免费提供下午茶，开始员工反应非常积极。但一段时间后，员工口味变化，抱怨就产生了，同时还带来了费用的迅速上升和时间的浪费。这一结果与公司希望借此增加员工间的沟通初衷产生了偏差，而当公司管理层最后不得不取消这项措施时，又引起了员工满意度的急剧下降。所以，人力资源部门的目标应该是为企业增值，通过员工个人的优化(指通过吸引、保留、激励、发展员工、提升其工作热情和工作效率，使员工个人始终处于最佳状态，业绩不断提高)和组织团队的优化(指通过参与企业的业务决策、组织决策、企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出)，让企业价值提升。
如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益定义的衡量不如其他部门那么容易和直接，但应该是可以做到的。
不能以直接的经济指标来衡量
王克宇 世纪联融企业咨询有限公司资深顾问
这是一个很有意义的话题。正如上面两位人力资源经理的认识存在较大差异一样，在不同企业对人力资源部的定位可能会有不同答案。
事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了获得股东权益的增值。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。
所以，两位人力资源经理的认识都有其可取之处。不同的是，张其军的观点是重视人力资源部门发挥作用的途径和手段，即对人力资源的各个职能进行分解和确认考核指标，具有很强的可操作性;而戚齐则是看到了人力资源部门的最终目标。以人力资源部对企业的价值贡献作为对人力资源部的评价并没有错，但要具体落到实处，就不能使用这种大而化之的评价方式。必须认识到，人力资源部是企业的职能部门，是企业的成本中心，其对企业的经济价值贡献是间接的。
所以要对人力资源部门进行考核，就不能以直接的经济指标对其衡量，而应该从其承担的各项工作职责，如建立完善的人力资源管理体系、有效执行人力资源管理制度、薪酬福利体系和激励机制的建设、人才培养和员工培训、与其他部门进行工作协调和配合等方面进行衡量，使人力资源部门真正发挥其应有的职能作用
篇2：人力资源如何创造价值
一、HR的价值定位
不管是在创业公司还是成熟企业HR价值至少会有三个层面：一是有效处理事务性工作;二是建立起制度和流程体系;三是在组织能力上能有所提升。
从HR的模块来看，粗略可以分成：(1)基础性的，如核心人事包括入离调转，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于绩效和能力的考评、人才的选用育留等;(3)组织发展我们说的Organization Development更多是在组织层面，比如从组织架构的设计、组织能力的提升去促进业务的发展。
招聘一定是一家创业公司或者是快速发展企业的核心工作。唯一想强调的一点是招聘工作一定要和人才规划、人员的预算结合在一起，这样招聘的价值才能够体现。很多包括今天很成功的企业，相信他们一定也在快速扩招的过程中面临快速招人和消化人才的挑战。所以我们如果能够在创业公司一开始就做一些人才规划和人员预算的思考，一定可以把招聘的价值做更大提升。我们说的第二和第三点人才和组织的建设是要相机而动的。
从认知角度来看，前面说过HR的价值不是我们说有价值，不是自嗨就可以的，是要我们的客户、我们的用户认可才是真正的有价值。我们的客户、用户是谁呢?至少有两个视角：一个是老板视角，包括一部分业务的大老板;还有一个是员工视角。我们HR的价值创造是以老板的视角为主呢?还是以员工的视角为主?为什么这是一个选择题?我们仔细想会发现，老板视角和员工视角很多时候是不一样的。老板的视角或者说为老板服务是一个To B的视角，员工视角是一个ToC的视角。大家都知道，任何一家企业都很难同时在To B和To C上去做好这样的工作，但是这两者又都不可偏废，尤其是在互联网企业或者创业公司，员工的体验认知也是非常重要的，那这里就给我们提出了一个课题：我们如何在员工视角和老板视角中作出一个平衡。
二、在创业公司的HR有哪些新挑战
1、发展速度快
发展速度快在创业公司中会带来一些不同的挑战。第一，如果一个公司发展速度特别快，尤其是业务，迭代可能是以月为单位的，但是一个人的培养是以年为单位的，这本身就是一个矛盾;第二，快速发展带来对工作的要求，很多HR我们都开玩笑说是处女座的，对工作交付的质量要求会特别高，这个时候你会面临快速交付和质量之间的权衡;第三，发展快变化也快，尤其是我们在建立体系的时候，甚至是一些比较大的体系，比如组织架构也会快速地发生变化。所以发展速度快是创业公司的一个特点，也给HR的价值带来一些挑战。
建议：
一是心态要调整，尤其是从一个非常大规模、非常有条不紊的传统公司转型到创业公司做HR的时候，心态是一定要调整的，最好是归零或者是回到打碎之前的定位，因为你在之前的公司职责边界是确定的，你的流程是确定的，你的同事和你沟通的话语是确定、一致的，但在创业公司所有的东西都是不一样的，所以心态要调整。
二是要做好准备。不要以为在一家创业公司中，如果自己在一家10,000+的公司做过，就什么都见过，所有的体系模块都很熟就不需要思考了，其实不是的。在一家创业公司中，你所有的之前那套东西，都会在不同的场景下带来不同的挑战，甚至是一些简单的工作也会变得更复杂，所以我们一定要做好准备，不能“吃老本”。
三是产出要保留弹性。这个时候我们往往是要做一些平衡，如果是从咨询公司出来的，可能会要求交付时是特别完美的，但更重要的、优先级更高的一定是首先要有交付，哪怕是我们现在有一个框架，然后去快速迭代，保留弹性。因为业务本身会不断调整，HR更需要去不断调整，如果你不能做到这样的弹性的话，你会步步落后于业务的需求。没有完美的方案，关键是走出第一步，是开始“做”。
2、人员结构多元
创业公司第二个特点是人员结构非常多元，人员结构变化非常快。我们看一些500强的公司，会发现这个公司中人才的结构是类似金字塔形的，人员的构成很多是以上或者是工龄的员工，非常稳定，他们的背景，他们说话的语言其实已经高度统一了。但是在一家创业公司中，一年时间可能人员数量就会翻倍，这带来的挑战是公司原有的文化会快速稀释，人员的背景和来源会非常不同，反过来就要求HR有很强的沟通意识和沟通的能力。
其次，因为创业公司人员结构非常多元、变化非常快，这里就有一个问题：创业公司的HR要不要做组织文化的工作?什么时候做组织文化的工作?有一个简单的判断标准分享给大家：当你的创始人，当你的管理层无法通过直接面对面的形式传递信息，管理整个公司的时候，我们就需要开始把组织文化的建设提上议事日程。那么组织文化建设的目标是什么呢?有很多目的，最核心的是要保证组织业务战略的落地。
3、缺乏体系
除了一些刚刚成立之初就有大量投入的精英化团队的公司，大部分创业公司在一开始都是缺乏体系的，尤其是在人和财这两方面。这样就往往会形成一个看法：创业公司找HR就是做制度、流程、体系的。这句话没错，但是所有的制度流程一定是为了业务服务的，我们不是为了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要让业务在流程上通畅地跑，更快地跑，这才是我们做制度流程的一个最根本的目的。
那么什么样的体系叫做体系呢?比如我们刚才说有几个板块：岗位、薪酬、绩效、人才发展、组织建设，是不是一开始都要去建，都有了才叫体系?每个体系要建立完整到怎样的程度?我们是以什么为标杆?以500强企业为标杆还是以一个理论化的体系作为标杆?个人觉得这个其实是一个伪命题，我们最终还是实用至上，以结果为导向。我们在制度流程和灵活性之间还是需要找一个平衡点。制度流程的建立一定可以给我们现有的业务带来更多的帮助而不是障碍。
三、创业公司的业务方如何看待HR
很多HR都会有心理学的背景或者是都在辅修、研究心理学，因为这是对HR工作有很大帮助的一个学科。这中间有很重要的一点叫同理心或者叫“换位思考/共情”(Empathy)。我们的客户，比如是业务方对我们的期望是什么，如果我们能够想清楚的话一定会对我们的工作有所帮助。
(1)“发好工资找好人”。很多创业公司的业务方，尤其是在早期，希望HR发好工资找好人，这是最简单的需求。所以这个时候创业公司最先招的往往是有经验的薪酬经理或者人事行政经理，“你先帮我解决最基本的问题”，甚至是一些行政的事务。
(2)“定制度建流程”。这个时候创业公司找HR往往是和财务一起找的。业务做大了，团队大了，管理成本非常高，对高层管理能力的要求也会非常高，他会面临很多之前没有看到的管理复杂度。这个时候他就希望从人力和财务去找，找专业的人帮他建立制度和流程，这是他希望HR做的事情。
(3)促进组织和人的发展。创业公司更希望HR把管理团队带好，把人才挖掘好，这就是他有更深层的需求，促进人的发展，甚至是把整个组织的管理跑得更顺一点，这是更高层面的需求，也是更难的。
这里最重要的一个挑战是一个创业公司找到HR对你的期望是发工资找人的时候他同时一定还会希望你去做制度流程;一个创业公司找你来去促进人的发展的时候一定也希望你要把工资发对人要找好。他的需求有优先级，但很多时候认为HR是万能的，HR需要解决所有的问题，所有的问题都需要HR。这时HR会有两种态度：第一种，老板你交给我的事情我都可以做好，最后会发现他很累，什么都要做，最后什么都做不好;第二种，HR的专业就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范围，他会很快划清HR的界限。在创业公司中，两种方向其实都是有风险的，建议在这个时候要明确HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度这块，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通这些流程，他一定是需要业务方的支持的。所以在建立流程的时候他的角色是一个研究者，是一个专家的角色，但是在跑流程的时候他是一个推动者，一个促动者的角色。业务方在不同的阶段对HR会有不同的见解，但无论怎么样HR一定要跟业务部门明确HR不是万能的，HR的角色是多元的，双方达成一致HR才能在相对宽松的环境下开展工作创造价值。
四、HR如何在创业公司创造价值
1、在创造价值之前，要有一个梳理和评估，设定计划和优先级
在创业公司中有创业公司的特点、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一点是非常重要的，就是我们进入一家创业公司要充分地梳理和评估HR的现状，HR和业务的关系，业务对HR的需求。我们一定要花时间或者是额外的时间加班来梳理、研究这个创业公司的业务特点以及HR的定位和特点，而最好的方法就是访谈、交流。在谈的过程中我建议事先有一个提纲，有一个框架，这个提纲框架随着你的输入增多不断去调整，在这个过程中你会形成一个比较完整的判断，这是对业务的判断;
第二，你在了解梳理的过程中实际上你也和这些人建立了一个关系。HR部门是几乎唯一一个需要和所有部门的所有人打交道的部门，所以在这个过程中你也把关系建立起来，这非常重要;
第三，在梳理调研的过程中，你可能会发现你有100件事情要做，或者说我的业务伙伴告诉了我他的100个期望，这个时候还是建议停一下，不是说甩开手就要做事情，心里还是要有一个规划和蓝图，要有一个优先级。因为在创业公司就算老板对你再信任，HR的编制还是有限的，很多时候你真的只是一个人，你的时间和精力都是有限的，一定要有计划和优先级，而且这个计划和优先级一定要和你的老板、业务VP达成一致。
2、在做的过程中，要得到谁的支持
创造价值的过程中我们一定要注意的一点是我们要得到支持。我们前面说过HR不是万能的，但是很多人对HR的期望是万能的，HR的确可以做很多事情，创造很多价值，但是通过很多不同角色来完成的，比如说推动或者引导或者是指引，这个时候无论是做什么事情，我们都需要得到支持、帮助，这是所谓的一个结盟。
首先HR要和大老板结盟，要知道他的战略期望是什么，甚至是我们要去帮助他梳理、理清他的期望。如果他没有说，我们要去问他，要去沟通，这是HR本身与人交流沟通的特长和特点，我们一定要发挥特长，不能去猜，猜的话往往会错。
第二个要结盟的就是业务的老大，VP或者是部门总经理。在创业公司中我们说一定是大家一块去打仗，可能是前线的军长们、师长们他们的话语权很重要，很强势。这个时候HR也不要着急，一个部队中有首长还有政委，我们要把自己定位在政委的角色。政委也有政委的价值，虽然我不去打江山，但是我可以稳定后方，我可以团结团队，我可以提高战斗力，这些非常重要，“我是有价值的”。政委一定要跟首长充分沟通，明确自己的分工，要告诉他我的价值在哪。
第三与员工结盟。与员工结盟也很重要，尤其是创业公司，准确的说是互联网企业。以前一直说80后，现在90后已经开始在各个业务领域挑大梁，可能很快00后也要出来混江湖了。80后和90后一个很大的特点就是非常直接地表达和非常快速地反馈，而且是一个公开透明的反馈，一个员工层面的舆论走向往往会影响我们HR做的一些政策、制度或者工作的成败，群体舆论甚至会影响到其他人的一些观点，所以员工的体验也非常重要。
3、价值认知是小步快跑，快速迭代
我们无论是做体系还是交付，其实有一个业务快速迭代的场景在前面，所以我们真的要小步快跑，快速迭代。举个例子，比如我们在薪酬方面缺乏预算的管控，现在人员快速扩张，这是很多企业都会碰到的一个过程，那时候你说我要去做预算体系。我们看预算体系在一些大公司其实是一个非常庞杂的过程，很多的科目，你甚至要往前推财务成本的归集和分类是不是成熟了，我们预算的意识、成本管控的意识是不是要做培训，这么往前往后一看发现做预算的工作可能用了三个月四个月，这样一做可能周期就过去了，可能要到下一年了。
4、要把体系和对业务的支持结合好，找平衡点
HR在一个创业公司中是要来建立体系的，建立体系毫无疑问要占用资源、人力、时间，同时还会对现有业务有所影响。这个时候我们就要去看，至少有一个平衡点我们要去把握，就是建立体系和对业务的支持我们是要做平衡的。
比如很多创业公司也在做平衡计分卡，平衡计分卡是一个很好的战略分解的管理工具，但是一个标准的平衡计分卡它是要求有4个构面，3-5个指标，这样就是20个指标，如果说花时间大家谈论20个指标，让业务给这20个指标打分的话，我相信一定会听到业务方很多反对的声音，这样我们就要做一个平衡。这个平衡不是说我不做绩效管理，我还要做绩效管理，但是我要做的平衡计分卡是一个简化版的平衡计分卡，最多5-8个指标。这样业务也看到它的价值，对业务的目标管理有帮助，同时又不会太多地占用业务的时间。这个例子就是说我们如何把体系的建立和对业务的支持结合，去找一个最好的平衡点。
五、如何衡量HR的价值
很多时候我们自己要去复盘、回顾我们的工作，首先我们自己要有信心，知道如何去判断我们的价值，然后才能更好地去创造价值。
HR如何去衡量价值第一个最简单的标准就是业务方对你的满意度。你跟业务方的Leader去沟通，他们对你的态度，对你的热情，对你的反馈的区别就往往说明你创造的价值的大小。这里最直接的比如招聘能不能招到足够多好的人，当然我还想强调一点，在招聘这件事上，HR的价值是我找到足够多的好的人给你面试，但是招聘这件事的第一责任人一定是业务方。
第二个价值衡量的标准就是我们是不是把好的体系建立起来了。我们知道在一个创业公司中或者快速发展的企业中，其实最有帮助的一个体系是职级体系。职级体系是给员工的一个发展通道，是给公司的一个很好的理清的脉络，它可以和薪酬、能力、绩效、培训发展结合在一块。所以建体系我觉得我们绕不过职级体系，我们可以用比较快的方法把职级体系建立起来。
第三，我们的衡量是不是可以有些量化的东西，这个很难，但是可以尝试去做，比如一些人效的事情，这个是可以带来一些变化的，尤其是企业快速发展的时候。但是要做数字的分析的话，比如招聘时间、招聘量，这要把握好，很多时候这个数字变化其实是有一个先降低后提升的过程的，比如人效，它其实在人员快速扩张的时候一定是先降低再提升的。这块可以用，因为数字是最直观最有说服力的，但是我们要谨慎地使用。
总结
做好专业：不管我们之前做什么，咨询也好，是在大公司也好，所有的专业你首先要充分地精通，而且一定是要跟业务结合，在业务的场景下要有充分的适用性，经得起业务的考验;
广泛结盟：和你的老板，你的业务方，你的员工结盟;
篇3：财务人员如何创造价值
当前的经济形势下, 我国经济增长速度逐渐的放缓, 产业结构需要较大的调整, 市场经济的形式需要从传统的高能耗、高投入的粗放型经济向效率高、高质量的方向转变, 市场经济快速发展的变化形式, 使得企业需要逐渐的将相关资源进行优化配置, 逐渐提升生产的效率。现阶段, 越来越多的财务人员在竞争中优胜劣汰, 特别是当前的竞争形势下, 财务人员如何保持职业成长的顺畅, 保证财务人员的职能转型升级, 才是跟上时代发展步伐的关键所在。积极创造财务人员的职业价值, 有利于帮助企业科学生产经营, 完善税收筹划, 进行合理的减负, 逐步实现企业内部资本的运营, 逐步实现资本的增值和保值。通过资本运营能够实现资本增值的目的, 为企业财务人员创造了利润, 体现了可以直接为企业创造价值的目的。
二、传统财务人员职能的缺陷
(一) 仅仅注重价值的反映, 忽视决策主体的价值创造
传统观点上的财务人员只是进行简单的确认、计量、记录和报告, 仅仅反映已经发生的业务和经营成果, 仅仅是表面的进行记录。从会计的基本职能来看, 最为基本的职能就是进行核算, 财务部门通过核算的职能, 能够向其他部门提供可靠、完整的数据, 实现真正的监督核算职能。伴随着市场经济的快速发展, 现代化的电算化系统已经完全的取代传统的核算功能, 传统核算职能仅仅是进行价值的反映, 自从实施了电算化, 使得会计的核算实现了高度的自动化和智能化, 传统意义上的数据缺乏价值的创造, 仅仅是一种受托责任观的体现, 难以创造更多的创新型的价值。还有现阶段由于计算机技术的高速发展, 数据能够很快的反映出来, 逐渐的人才在管理上难以进行创新, 更不要说价值的创造。
(二) 仅进行简单的财务数据列报, 忽视部门间的合作
传统的财务工作者, 只是进行简单的经济业务处理, 通过记账、算账和报账进行企业经营结果的呈现, 只关注于记录经济业务的发生, 仅仅进行简单业务的数据列报, 忽视建立财务数据的管理职能, 并没有真正的注意到数据中反映的相关问题, 没有真正的与其他部门进行沟通和合作。最终将会难以实现提效降本的目的, 传统上的财务人员只是进行简单的成本核算, 运用传统的方法进行核算, 较少的与各个部门进行有效的沟通和合作, 更加难以实现管理的职能, 只有将财务人员的视野扩宽, 突破传统财务的限制, 才能主动的去了解相关业务, 才能建立有效的联系, 为决策者提供高效的信息。
(三) 仅注重微观反映, 忽视整体价值的创造
企业是当前市场经济中最为微观的主体, 其宏观环境的生存和发展离不开企业自身的创造力, 特别是当前的市场竞争环境下, 信息技术的高速发展, 要求企业也不是进行简单的财务数据记录, 还需要进行事后的及时反映, 及时迎合企业赖以生存的大环境, 将各个职能部门的利益, 逐渐的融合到一起, 注重各个职能部门的自身利益, 但是就目前的企业整体价值来看, 缺乏积极的整体观念, 没有真正的风险意识, 仅仅注重微观主体的职能反映, 却没有真正的站在整体宏观的角度, 进行资源的优化配置。
目前, 财务人员的地位较低, 主要原因就是其职能作用较为单一, 工作的模式较为简单, 机械化的操作过程, 往往使得财务人员很容易被非专业的人员替代, 往往养成缺乏创新精神的人员, 甚至有可能出现保守的现象, 严重的束缚了企业自身的发展, 同样也无法真正的实现创造价值的可能, 这样长期下去就会导致职业前景不明朗, 产生严重的职业危机, 因此财务人员要站在整体的角度看待问题, 拓展财务人员的整体职能是当前发展的当务之急。
三、基于价值创造的扩展财务职能
(一) 支持决策层的价值创造
新经济形势下企业的市场定位非常的重要, 企业要想生存和发展就必须进行市场定位, 正确的企业发展战略定位, 对于企业的长远发展来讲至关重要。传统的财务人员只是进行简单的计量和核算, 分析财务数据是其越要关注的重点, 所以财务人员的价值要逐渐的体现在对企业的战略决策上, 可以逐步的扩展财务人员在决策中的地位, 及时向决策者提供企业战略所需要的信息, 辅助决策者进行战略决策。预算管理就是财务人员财务工作的扩展, 通过不断的战略措施实施, 能够扩张财务信息的使用效率, 有利于实施长远的战略决策。财务人员可以作为决策层的参谋, 可以提供准确的未来预测和决策的信息, 能够及时识别面临的潜在风险, 实现内外部资源的有效融合, 这些对于财务人员来讲, 都是有着较高的专业要求, 需要财务人员具备较为深度的专业知识, 具备更具深度的学习能力, 更加广阔的视野, 具备更强的学习能力和开阔的思维模式。
(二) 可以从业务层进行价值创造
实践操作中, 各个部门间往往缺乏严重的沟通, 相互之间的专业性较强, 具体业务不怎么的熟悉, 导致造成不必要的浪费。所以, 财务人员应该是衔接各个部门的纽带, 通过对各种作业进行衡量, 优化产业链的同时进行精细化的成本控制, 成本控制是财务部门创造价值的最佳手段, 当财务部门需要生产数据时, 就需要与各个部门进行联系, 站在整体的角度, 进行目标管理, 深入到各个基层的作用中去, 及时获取有用的信息预测数据。例如在相关的生产销售业务中, 财务部门能够及时根据以往的数据进行成本分析与控制, 包括进行产品和服务项目的研究, 在开发中不断的探索新思路、新方法, 及时挖掘可能的有用价值。要及时的控制好销售费用的科学决策, 最终帮助企业进行流程化的管理, 实现最大化的企业经营目标。
(三) 加强各部门间的通力合作, 创造财务价值利益
财务部门的人员要加强与各个部门的沟通与协调, 不仅仅是财务部门进行的成本控制, 还要让其财务部门建立成本核算中心, 根据经济学的原理, 及时建立边际效应原理, 及时测算出实际价值和边际成本, 这是财务部门的职责。但是财务人员还可以与人力资源部门进行通力的合作, 及时为企业创造价值的同时积极求发展, 人力资源的成本费用也不容忽视, 它能够帮助企业挖掘人才的竞争优势, 帮助企业及时挖掘员工的潜力, 实施人才发展战略的同时, 加强人力资源的发展战略实施, 财务人员要站在财务的视角看问题, 帮助人员进行人力资源的管理, 例如制定较为行之有效的人力资源发展战略, 从财务的角度进行制定, 实施有效的激励方案, 及时辅助相关部门进行业绩考核与评价, 逐步提高财务工作人员的市场创造力, 提高员工的积极性和主动性, 才能逐渐实现高效的工作水平。
四、总结
综上所述, 财务人员如何能够积极的创造有价值的财务工作, 全部依靠财务人员的工作价值创造, 财务人员是价值创造实施的主体, 财务技能更是需要专业化的提高, 战略性的思维模式更是财务人员必须具备的思想内容, 同时更需要财务人员具备高尚的职业道德素养, 通过不断的进行职业职能的扩展, 才能及时的为企业创造有意义的价值, 才能为企业扩宽职业的发展道路。
摘要：伴随着市场经济的高速发展, 国内外的企业开始越来越关注会计人员的执业活动, 特别关注会计人员的价值创造, 关心会计人员是否最大限度的为企业创造更大的利润。特别是在当前中国经济的严峻形势下, 财务人员如何能够在职业成长的道路上保持高效的工作效率, 帮助财务人员逐渐扩展财务职能, 这些对于当前的经济形势下就更加显得尤为的重要。现阶段传统财务人员的职能水平较为单一, 职业前景不容乐观, 如何积极扩展财务人员的职能, 不断的延伸会计职能, 扩展会计工作服务范围, 助力企业的业务管理层创造价值, 是当前实现企业发展目标的关键所在。本文深入的进行理论的探讨, 在理论和实践中不断的探索财务人员创造的价值, 希望具有实际的借鉴意义。
关键词：财务人员,创造价值,财务数据
参考文献
[1]葛家澎, 高军.论会计的对象、职能和目标[J].厦门大学学报:哲学社会科学版.2013. (02) .
[2]王振武, 迟旭升.信息化环境下会计职能的演变与发展[J].东北财经大学学报.2008. (11) .
篇4：人力资源如何创造价值
共享服务中心(SSC)是指将非核心业务统一集中于一个专门的运营机构，为企业内部提供特定范围的服务，同时引入市场机_制，以服务协议(SLA)作为内部服务合同，为服务成本及服务质量提供可量化指针，并将信息及网络技术作为载体来驱动组织运作的一种管理模式。不同于一般的服务中心(helpdesk)仅是协助客户解决较简单的问题，共享服务中心可比喻为集团内的一家公司，提供特定职能(如：发薪)的专业服务，其服务的客户仅止为该集团内的公司，共享服务中心将与各公司签定服务协议(SEA)以明确定义服务内容及范围，并需收取相关服务费用；购买此项服务的公司则不需再设置该职能，可以节省该公司的人力及运营成本；而提供服务的共享服务中心由于专精于某项职能，也能提供更高质量的服务水平。
共享服务中心一般会重点支持行政方面的工作，在企业营运作业及流程中，财务部、人力资源部和信息技术(IT)部门是最普遍被“共享”的职能部门。共享服务中心在很多大型的国际性公司已有非常成熟的运作。
而人力资源共享服务中心(HR-SSC)指的就是专门提供人力资源相关服务的共享服务中心。在人力资源共享服务中心服务内容中，发薪是最多被覆盖到的范围。根据德勤的调查数据显示，在设有共享服务中心的企业中，有59％的发薪通过人力资源共享服务中心执行。其他如：福利管理、薪酬行政作业、社会保险管理、人力资源数据维护等需求量高且偏向行政作业的工作也经常由共享服务中心执行。
那么，人力资源共享服务中心究竟可为企业带来什么收益呢?德勤在2003年、2005年及2007年持续对全球超过130家拥有共享服务的企业所进行的共享服务调查中发现，人力资源共享服务一直以来为企业创造的价值最主要为：
1降低运营成本
人力资源共享服务中心可以减少企业内(或集团内)各人力资源单位重复且相似度高的作业流程，并且通过梳理共有的流程、统一集团内的工作流程和工作内容、建立标准化作业流程，从而将标准作业流程建置于共享服务中心之中，可以降低企业(或集团)在运营成本的重复支出。通过共享服务中心的建立也可整合并统一相应的人力资源信息系统，集团也可因此消除各个公司在信息系统上的重复支出。
2加强管控
由于人力资源共享服务中心提供集中的服务内容，并与提供服务的内部客户订立完整的服务协议，其运作更加透明化也因此更利于审计和监控。同时其专业化的分工、明确的职责与角色，也可增强企业(或集团)对劳动力的分布、预测和规划。
3提升企业效能
人力资源共享服务中心将行政工作自公司中分离，可以减少管理者在事务性工作上的无谓投入；且其专业化的分工使企业内人才的专业性更强从而提升组织效能。其效能的提升主要来自以下几个方面：
提高人力资源从业员的能力、改进人力资源服务质量
——建立专家中心，提升人力资源专家的综合素质，使其创造更大的贡献/价值
——通过配一套与ERP系统相契合的人力资源服务系统，来为雇员提供整合、高效的服务
——为雇员(管理者和员工)提供自助式系统平台，减少人力资源从业者在事务性工作的时间消耗；
——系统性的培训支持，持续培育企业内人才，满足员工成长的需要；
——提供更便捷的技术便于人力资源从业者和主管对组织问题的实时跟踪和管理；
流程的统一和标准化增强了人力资源工作的效率；
更完整的信息以利于高层管理更快更准确地做决策
——统一的编码方式可增进数据的标准化和可比性；
——便于整合集团内的数据报告使其内容更直观化；
——可较快速地找到重要决策所
资源行政工作的职员数
越来越多的组织认识到，通过人力资源共享服务中心的成立，可减少耗费在行政工作上的职员数量。通常开展人力资源共享服务中心后，平均能减少一定量的人力资源行政职员数(从下图可以清楚地发现行政职员数量的减少在21％～30％和超过30％的范围中，从2003到2007呈逐年递增的态势，表明行政职员数量的减少趋势很明显)。人力资源共享服务中心提供了人力资源从业员一个得以自行政工作转换至更具战略性及发展性的工作机会。
篇5：人力资源如何创造价值
微博营销要产生价值，它的基础是“粉丝”，所以有企业就不断的追求粉丝数量。我们暂且不讨论粉丝的质量如何，也不说粉丝数量的如何，我想问有多少企业想过如何有效利用粉丝，让粉丝真正为企业产生价值。最近总是被人问到以下问题：
1、如何增强粉丝的互动，每次发信息，转发评论总是寥寥无几？
2、微博营销能产生些什么样的效果，销售OR品牌？
3、微博的粉丝达到多少才会看到价值，才会产生效果呀？
粉丝量重要，但是不懂利用粉丝价值，微博营销等于零。粉丝两很重要，那多少才够呢，5千、1万、2万，还是10万、20万？可是人家2万粉丝照样产生几十万销售，照样每天有订单，我想说，粉丝数量不是关键，关键的是你要有时刻站在企业营销的角度挖掘粉丝价值的这种思维，否则，给你10万粉丝也白搭。有思维才会有尝试，有尝试才会有成败，有成败才会有经验教训，这样才有产生成绩的可能。
很多企业拼命追求粉丝的数量，可是那些粉丝不能有效利用又何谈营销价值？如果你还是停留在粉丝层面，那我只能说你没有弄懂微博营销，甚至还没有站在营销的角度去理解微博。废话不说了，直接通过上面三个问题来抛砖引玉，谈谈如何挖掘粉丝的价值。
1．在粉丝互动中体现微博营销的价值。互动才会有交流（哪怕是单向的），才可以了解用户，才可以传递品牌，互动中彼此成为“朋友”，建立关系，产生口碑营销，这就是社会化营销，而且是一对多的互动，所以它的传播效果也是几何式的。如果粉丝与博主没有互动，静如死水，那哪有价值可言。微博营销的互动行指标一般来说有评论转发数、私信数、活动的参与人数。如何增强粉丝的互动呢，建议以下方式：
1）微博内容，粉丝评论转发你的信息，肯定是因为你的信息有价值。所以符合粉丝胃口的有价值的内容是吸引粉丝互动的重要前提。这也是之前一直强调内容为王的理念。
2）评论转发，这里的评论转发是指企业微博主动回复或转发用户的留言或相关信息。之前我讲过企业要把自己当人，别当神，高高在上，要走下来走到用户当中去与他们交流。
3）活动互动，定期的有规律的发起一些趣味性的互动活动，可以带有奖品激励，既是激励也是回馈粉丝嘛。比如有奖转发，限时盖楼，有奖投票、有奖征集等等。
结论：微博营销切忌无互动，乱互动。互动是让用户感觉到企业微博是个活人，有规律有个性的活人。不要让你的用户认为你是一个冰冷的账号，信息的发布的工具，微博要拟人化。
2．销售和品牌只是微博营销价值的一部分，可是它也需要你从
粉丝身上挖掘出来。很多人看人家搞，我也搞，最后为什么搞微博营销自己也不清楚。张口一说为了销售，为了品牌可是企业是否有想过微博营销到底能给你自己带来什么？这就是本身微博营销定位的问题，流量、销售、品牌、公关、客户关系，这些都可以说，但是适合你的是什么，那么又该如何去做，你懂吗？有人说为了销售，那么你现在通过微博带来销售了吗？有人说为了品牌宣传，那么你现在知道自己宣传了什么吗，用户了解你多少吗？有人说为了客户关系管理，那么你知道用户在想什么，每天有多少用户主动给建议，你又做过几次用户调查？如果这些你都没想过，那么建议你还是先别做微博营销，因为做下去也是迷糊。没有定位，就没有目标，没有目标就无法制定策略，没有策略怎么出成绩。接下来就会产生是第3个问题，粉丝再多也是浪费。
结论：微博能做的很多，但是适合你做的才是最重要的。定位精准之后就是策略，比如销售，我如何在信息中做产品推荐，如何带上跟踪链接；比如品牌宣传，我如何在信息中植入品牌理念，让用户了解品牌；比如客户管理，如何倾听用户的建议，了解用户的想法，改善产品，提高服务，增加用户的满意度；比如公关，遇到用户投诉你及时处理了吗？等等，无定位，就无策略，就无效果。
3．微博营销，粉丝很重要，不管粉丝多寡，挖掘粉丝的价值才最重要。但是你会挖吗，你挖来了订单，还是增加了用户满意度，还是倾听用户的声音改进了服务？有人常常觉得粉丝不超过多少万就
没什么价值。错，哪怕只有一个粉丝，它都有可能为你产生价值，所以微博营销先从观念上改变，时刻要告诉自己我们是在微博这个渠道上做营销，营销就是要挖掘用户价值。所以粉丝量并不是产生价值的唯一决定条件，关键是思路。讲点思路吧。
1）如何产生销量。引导用户购买自己的产品，成为自己的客户很重要。这也是很多企业最期望的，可是你做好了吗？目前常用的几种方式有，微博内容夹带产品信息及连接。好乐买，京东都有做，这个确实有效果但是对文案要求较高。微博会员专享价促销，通过特殊跟踪链接引导微博用户购买。折扣券发放，通过给粉丝发放唯一码现金券，笔者见证过一个不到2万粉丝的微博以这样方式每月带来几十万销售的案例，当然还有更多的，主要是结合自身情况找到最合适的。
2）如何传播品牌。品牌的传播可以是发布企业品牌信息，可以是微博信息被转发后曝光率。在日常信息中植入与品牌相关的信息或直接品牌介绍都是很好的形式。笔者曾做过调查，粉丝希望在微博中增加企业历史、文化、动态、新品以及相关的资讯信息。这一点凡客和杜蕾斯做的比较好，称为内容营销。再就是通过优质的内容让用户转发你的信息，每转发一次你的企业微博就被曝光一次。想想凡客有30万粉丝，近3000万二级粉丝，按照每条平均转发60次计算，每天的曝光次数该是多大。按照CPS或CPM计算也是不少费用。
3）如何客户关系管理。与用户的日常互动你有吗，你主动回复
和评论过你的用户吗？你主动搜索过提及你企业或品牌的微博吗，回复过他们吗？对于用户的咨询和建议你是否过及时回复并表示感谢过。对于用户的投诉你是否真正的重视和解决过。我曾要求团队每天必须回复转发X条用户评论，主动搜索Y条提及我们的信息并予以回复或转发，对于用户的建议和咨询及时回复并表示感谢，甚至予以物质奖励。对于用户的投诉必须当天解决，严重恶劣的投诉务必亲自电话联系解决。特别是对于想做口碑、做品牌，微博的客户关系管理是很重要的。
结论：粉丝的数量只会影响价值的大小，但是哪怕只有一个粉丝也可以产生价值，关键看你如何挖掘。人家2万粉丝产生几十万销售，为什么那些几十万粉丝的人还在苦恼没有效果，关键在于思路，思路决定出路。
篇6：人力资源如何创造价值
曾经有人力资源工作者笑谈自己的工作：
——绩效考核？十家做的九家烦！
——培训？老板说效果不大又花钱！
——职业生涯规划？人事部门没事搞着玩！
——薪酬体系设计？自己不烦别人烦！
虽说是笑谈，却也反映出了人力资源管理者的几分无奈：在老板看来，市场、销售、生产、技术„„哪方面也关系公司命脉，虽说做什么都离不开“人”，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支持作用；在各位分管市场、销售、生产、技术„„的经理们看来，人力资源部门是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人。人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”的尴尬地位。
深感困惑与无奈的HR们不得不思考这样一个问题：
究竟是HR自身的素质决定了人力资源管理在企业的地位，还是企业的发展阶段和管理需求决定了人力资源管理在企业的重要性？
本着“眼睛向内，从自身找问题、寻方法”的原则，让我们来共同探讨一下，作为专业的HR，都应该想些什么，做些什么？应该采取什么样的行动和举措，来提高企业对于人力资源管理的重视程度？
只有站在小车外部，才有可能推动小车向前走。
首先，要明确人力资源管理工作定位。作为一种职能战略，人力资源管理战略是企业发展战略的一种从属战略，或者说，是为确保企业战略目标的顺利达成，而形成的一种引进、培养、激励、留住人才的支持性策略，这就决定了人力资源战略是一种衍生战略，人力资源管理是为企业的战略目标、经营目标所服务的。所以，人力资源管理者不能仅从本专业的角度来看待工作，不能为管理而管理，而必须站在企业全局的高度上来审视自己的工作，人力资源管理工作才能够真正做到服务于企业的经营绩效服务，才能与老板最为关注的当期利润、长期发展保持一致。
比如临近年终，很多企业都在做培训计划，许多HR常做的办法是从网上搜集热门课程，从社会上专业的培训机构了解课程信息，然后根据自己的理解，对这些课程作筛选、编排，一个培训计划就出台了。而实际上应该将精力更多地放在内部培训需求调研上，详细去了解、明确公司来年的经营方向和管理重点，调研公司为确保经营目标的实现，现有人员需要补充、强化哪些知识、技能，需要提升哪些素质、能力；分析公司目前普遍存在的共性问题，发现制约公司发展的瓶径之所在„„这些看似很浅显的道理，许多HR却经常犯错，原因就在于总是倾向于从本专业的角度，独立于企业来看待问题，而忽视企业的行业特征、发展阶段、规模大小、人员素质等个性化的因素，一味追求规范化、标准化，结果是制度定了好几套，表格设计了一箩筐，最终却难免陷入“为
做事而做事”的状况，使人力资源管理工作与企业的实际需求脱节，这自然无法得到企业的认同。
人力资源管理到底应该管理什么？
在非人力资源部门人员看来，做HR的，无非就是哪个部门缺人了，就发广告、参加招聘会，搜集人选，然后面试、笔试，录用、上岗；某一天谁要离职了，去找HR打个报告，办办手续；月底发一堆考评表格，催着各部门填这填那，名曰为“绩效考核”„„如此而已罢了！实际上，这只是人力资源管理工作的一部分。真正全面开展的人力资源管理工作，应该包括以下三个层面的工作内容：
就目前企业的实际情况来看，多数人力资源管理仍处于日常人力资源工作的层面上，并没有在提升企业内功方面开展更有价值的深层次工作。人力资源管理工作除了人才的选、育、用、留，即人才建设方面外，更重要的是要把管理层的文化思想、价值理念在日常工作中体现出来，即要承担起组织建设和文化建议的重任来，人力资源管理的工作才能真正彰显出应有的价值。这对于HR来说，是任重而道远的长期任务，也对HR提出了更高层面的要求。
HR要象牧师一样，善于传经布道
在一个企业里，谁应是人力资源管理方面的专家？老板还是HR？老板是管理公司的多面手，是描绘公司未来蓝图的战略专家，是善于捕捉商机、整合资源的经营高手，却不见得一定非得是人力资源专家。责无旁怠地，HR理应担当起企业的人力资源管理专家的角色来。这里需要强调的是，HR不仅要善于分析思考，长于文案撰写与制度建设，还要像牧师一样，不遗余力地在公司内寻找各种机会传播、推进人力资源管理先进理念与工具。
成为行家里手、解决实际问题
帮助各部门分解、制定岗位KPI。年关时节，正是HR大显身手的好时节。公司级的任务目标确定后，各部门如何有效调配资源，采取强有力的支撑保障措施，来确保目标的达成，是每一位直线经理最为关心的事情。此时，HR应引导各直线经理正确分解部门目标，并将保障部门级目标达成的策略与措施，作为下一级岗位的目标分配到具体岗位上去，以充分明确各岗位任职者的工作重点，并据此目标建立一直分解到每个月度的详细计划。这样不仅使公司目标得以“自上而下”有效分解，每项目标都得以落地责任到人；同时也使各岗位员工十分清晰自己的努力方向，使得日常工作能够“聚焦”于上一级目标，而不是各忙各的，乱成一团。
帮助各部门制定更富激励性的奖励政策。借机制度盘点与梳理，HR应重点对公司及各业务模块的激励政策做以修订。奖励作为一种行为导向，向员工传达了什么是重要的，什么是最有价值的工作结果。所以HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。当然，在激励政策设计上，不仅限于奖金比例的高低及薪酬的提升空间，更重要的是在工作过程中发现员工的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。
注重实际工作问题的解决。HR或许无法对公司的各项业务都精通，但作为管理者，却清楚什么样的思维方式更利于工作的顺利开展，什么样的工作方法更有效率。HR可以借助运用树立业绩标杆的方法，将公司内骨干员工独特的“绝技”挖掘出来，分析、整理成可借鉴的资料，进而推广成可供大家共同学习的知识。也可以结合企业现阶段所普遍存在的问题，抽调各专业人员成立临时攻关小组，来共同寻求瓶颈问题的根源，找到症结及解决方案后，再在公司内更大范围内进行推广应用。这种密切结合工作实际情况的问题探索与交流，对各直线部门的工作开展将更有意义。