人力资源的价值（精选8篇）
篇1：人力资源的价值
内容提要：人力资源是一个企业成功与否的最重要的元素，而人力资源管理的核心是价值链管理。人力资源价值链揭示了现代人力资源管理体系的重要特征，同时也构成了人力资源管理体系的基本框架。本文通过对人力资源价值链中价值构成的分析，进一步完善了人力资源价值链，为更加深入地理解价值导向的人力资源管理体系构建了坚实的基础。
关键词：人力资源价值链、价值评价、价值分配
前日，偶读人力资源价值链的相关文章，颇受启示。人力资源价值链揭示了现代人力资源管理体系的重要特征，同时也构成了人力资源管理体系的基本框架。这些文章虽从多个角度对人力资源价值链进行了深入的探讨，但美中不足的是都没有对人力资源价值链中的价值构成进行分析。友泰咨询认为，对价值构成的分析是深入了解价值导向人力资源管理体系的前提和基础。如果将人力资源管理体系比做一幢高楼，那么价值构成就是这幢高楼的地基，没有地基或地基不牢的高楼将成为空中楼阁或摇摇欲坠的危楼。
经济学中有两个基本概念，一个是“影子价格”，另一个是“市场价格”.影子价格反映的是资源最优使用效果的价格;市场价格是指某种商品在市场的一定时期内客观形成的具有代表性的成交价格。这里我们不妨借用一下这两个概念，将价值区分为“影子价值”和“市场价值”.在人力资源管理实践中，由于受到行业特点、行业发展状况、供需矛盾等方面的影响，价值评价及价值分配并不能完全依照理论值进行，即不能将价值简单等同于影子价值，就如同市场价格与影子价格在通常情况下是不一致的一样，市场价值可以大于、等于影子价值，也可以小于影子价值。那么我们要讨论的人力资源价值链中的价值究竟是影子价值还是市场价值呢?友泰咨询认为，人力资源价值链中的价值是以影子价值为基础，同时受到市场价值影响的矛盾统一体。
企业作为一个功利性组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益;在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。进一步展开来讲，价值创造，价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。
友泰咨询认为，影子价值是由显性价值及隐性价值构成的。显性价值是我们直接可以感受到的，例如，利润的增加、市场占有率的扩大、人均产量的提高等;而隐性价值是由员工所处的职位、历史的功绩、技能的水平等因素决定的，是我们无法直接感受到的，只有通过工作态度这个中间变量的转换，才能成为企业希望看到的显性价值。
一、隐性价值的评价及分配
隐性价值的评价主要包括基于职位的价值评价、基于技能的价值评价及基于能力的价值评价。对隐性价值的评价目的在于解决分配中的内部公平性问题。
1.基于职位的价值评价及分配
任何一个组织的建立都必然会导致一系列工作的出现，而这些工作又需要由特定的人员来承担。因此，职位就构成了组织中的最基本单元。对于以职位作为价值评价及价值分配基准的人力资源价值链来说，其核心工作就是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据评价结果确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低。
基于职位的价值评价及分配需要关注两个问题：一是如何确定职位的价值，二是如何选择合适的人员到胜任的职位。
职位的价值可以通过职位评价的方法来确定，职位评价通常有四种常用的方法，分别是排序法、分类法、要素计点法及要素比较法。其中排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法，而要素计点法是最为常用的定量职位评价方法，要素比较法则不是很常用。
选择合适的人到合适的职位通常采用职业行为能力评价。职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘人力资源专员的行为能力标准为：能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案;能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突出事件;能处理应聘人员的分流、安置工作;能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。
2.基于技能的价值评价及分配
基于技能的价值评价及分配是指通过对一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。
技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。
3.基于能力的价值评价及分配
基于能力的价值评价及分配是近几年才开始流行的一种方式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”.比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决策明确持钩。
二、显性价值的评价及分配
一个企业若想使人力资源价值链充分而有效地运转起来，就需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制，这是整个价值链运作的动力机制，该机制的目的是使良好的人力资源管理实践朝着能够最终提高组织绩效的方向进行。显性价值的评价及分配正是为了解决激励性的问题。它通过战略目标的层层分解制定绩效计划并对绩效计划完成情况进行评估、反馈，最终与绩效工资相挂钩，构成了完整的员工创造价值(显性价值)的评价及分配链条。
显性价值评价方法很多，常用的有评级量表法、个体排序法、配对比较法、关键事件记录评价法 、行为锚定绩效评价法等。选择何种评价方法要根据企业的实际情况来确定。在显性价值的评价过程中，特别要注意的是对评价主体、评价周期、评价方法、评价内容、评价流程等的选择一定要谨慎，尤其是评价结果与薪酬分配的结合更要慎之又慎，否则就会事与愿违，带来诸多消极影响。
三、市场价值的评价及分配
近年来，国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略，这种战略首先从外部市场入手，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部(财务、采购、生产、营销、人力资源)实现公平。同时，它也不试图去对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的评价要素和评价计划。换言之，新薪酬战略更加关注于外部竞争性，而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。它所采用的评价方法是：首先确定自己所处的劳动力市场以及自己希望在劳动力市场上所处的竞争性地位(比如第75个百分位)，然后再通过市场薪酬调查来确定基准职位的市场价值，并依此直接对基准职位进行定价，而不再需要对其进行职位评价。最后，企业再根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价，当然，这里会要求这些报酬要素能够充当市场价值的最好指示器。
综上所述，人力资源价值链中的价值是由影子价
篇2：人力资源的价值
从人力资源管理本身来说，人力资源的属性决定了人力资源价值的存在，其价值决定了人力资源资本的本源，两者存在着必然的联系，在人力资源的价值的基础上，才能充分实现其资本价值。从人力资源价值的角度进行分析，为日常人力资源管理工作提供一个成熟的发展模式，最后达到一个合理的招聘与员工提升的通道。
人力资源的价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身，还是对于组织的贡献，还是对于人力资源本身的增长？作为HRM，首先要从人力资源本身入手进行分析，人力资源的价值究竟体现在哪里。在招聘的时候，总希望能够招聘到既符合岗位要求，同时又略有高出的人力资源的岗位标准，这样就能够在满足本身工作的同时，又略有盈余。然而，如果毫无发展空间，这个岗位的人员就很难沉淀下来，所以人员的流失成为必然。因此，HR只能去开始新一轮的招聘工作，给予足够空间却还是无法稳定，这就是我们对人力资源的价值的理解出现偏差所致的结果。
当一个人的价值或是对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至是离职；当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候，他就会相对满意，这个时候，如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候，这个人就会努力工作；当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为这个时候，这个人员对于组织来说是负担，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果就导致组织容易把这个人开除掉，因为，这个人对于组织是负资产。
那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。这就要从人力资源本身的特性说起，当我们给一个人员预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望，那我们就要评估，这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系，当两者接近的时候是比较理想的状态，这个时候容易出现共鸣，当双方的预期出现平衡的时候，那么双方的沟通就比较顺畅，也就容易出现和谐的情况，因此这个人员在初期就会相对稳定。但这不代表是对企业的收益，因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值，并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长，最后达到企业价值增长的目的。
篇3：人力资源的价值
人力资源是指存在于人体内的，可作为生产要素投入到社会经济活动中创造财富的人的脑力和体力。人力资源是其他各种资源转化、管理、传递的组织资源，是具有能动性的最为宝贵的资源，是组织各种资源的主体。人力资源是企业经济活动中最积极、最活跃的因素，是企业拥有的职工队伍的总称。人力资源首先必须具备一定的能力，即必须具备能提供现在和未来服务并能带来效益的本领和才能;而要取得这种资源，还必须付出一定的费用。因此，存在着人力资源所具备的能力与所投资的费用的关系，以及人力资源的效益如何达到最大限度发挥的问题;亦即需要对人力资源测评，做出价值评价。本文运用价值工程方法对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。
一、人力资源价值评估的基本概念
西方经济学认为人力资源的价值是人力可能或已经实现的经济贡献或服务潜力。马克思主义经济学认为人力资源价值是在商品上人类劳动力耗费的单纯凝结，人力是可以创造价值的价值。人力资源价值的含义更侧重于作为组织主要资源的个人或群体为组织提供有效的未来服务的能力。本文所研究的人力资源价值是指内在地蕴涵于人体内的劳动能力，外在地表现为一个人劳动中新创造出的价值。
企业是独立核算自负盈亏的经济实体，往往追求利润最大化，即盈利性是较为明显的特点。这就使得企业人力资源能够与其他生产要素相结合最终生产出产品或提供劳务，也能够以货币的形式反映出人力资源的价值。因此，企业人力资源价值评估的对象是为企业服务人员的体力和脑力价值的总和。
企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。按不同的标准划分，企业人力资源价值评估的具体目的可以分为以下几种类型：(1)投资入股，投资入股是指人力资源所有者以其所拥有的人力资源使用权作为资本投入企业，并参与企业的利润分配;(2)引进人才，在对具体人员提出任职要求的同时，也往往明确其工资、奖金等薪酬待遇，以利于企业和人力资本所有者的双向选择;(3)实施薪酬规划，薪酬规划是指企业为了建立和发展与员工的聘用关系而设计的一系列工资制度或计划;(4)绩效考核，绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩：工作的数量、质量、工作能力和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称;(5)其他目的，如企业兼并等。
二、人力资源价值评估的价值工程模型
价值工程的中的“价值”是指人的能力与成本的相对关系，作为一种评价人力资源的尺度，用价值指数公式(1)来定量化比较。
1. 能力系数的计算
人的能力，一般来讲可分为学识能力、思维能力、协调能力、处理业务能力、创新能力。具体到不同的行业、部门来讲，其能力表现侧重不同。行政机关强调处理公务能力;技术密集单位创新能力尤为重要;而在管理部门其组织能力则必不可少。因此，可分步进行分析。
(1)首先可根据本单位工作特点，分别设计出能力项目(能力构成要素)，并依各个能力项目在整体中重要程度按比例确定能力重要系数，且系数总和等于1。
(2)对所设计的能力项目还可以分别进行层次分解。如“协调能力”一项，还可分为平级之间的“横向协调”与上下级之间的“纵向协调”等方面。“横向协调”可分为：本部门内的协调、与其他部门之间的协调、与关联的外单位之间的协调。
(3)对受测者的实际能力分项目分层次予以测评。先按标准对其各项能力打分;再将各项分值与相对应的各项能力重要系数相乘，计算出受测者的各项能力评价的得分值。
(4)被测评人员综合能力系数等于该人员的得分除以全部人员的总得分值。
2. 成本系数的计算
人力资源的开发利用同其他资源一样，需要通过对其付出成本。这里的成本包括历史成本和重置成本：历史成本系指为取得和开发人力资源而发生的耗费;重置成本系指目前重置人力资源而发生的耗费。人力资源的成本按其要素与用途可分为以下五类：
(1)招募成本。为吸引人员而开展招募工作的人员的工资、广告费、差旅费、招待费、招募资料费等。
(2)选拔成本。在选拔时工资、咨询费及在洽谈、测试过程中发生的费用等。
(3)安置成本。为入聘人员提供的调动费、差旅费、安置费等。
(4)开发成本。使人员达到某项职级以取得预期的业务水平所支付的费用，包括：定向成本(新吸收人员在熟悉工作期间的工资及教授人员的工资、资料费等)、脱产培训成本(学杂费、受训者的工资和差旅费等)和在职培训成本(函授或夜校的学费等)。
单位:元
(5)应负成本。是指由于从见习人员那里得到的业绩少于从有经验的人员那里得到的预期业绩而导致的损益，属于机会成本损失。
在人力资源成本中，如工资等属直接成本;如广告费等属分摊的间接成本。上述五项成本，构成人力资源管理会计核算的基本内容。
三、人力资源价值评估实例
1. 能力系数
以某部门测评业务员为例，能力测评得分的“打分值”一栏所定分数在0-10内取值打分，每项能力要素最高为10分(其所属层次分解分项的分数之和的最大值为10分)。按照这种方法得到每个成员的能力系数分别为0.120、0.106、0.195、0.186、0.214和0.179。
2. 成本系数
所有人员的投资费用明细如下表所示。在下表中，能分清记入对象的，如工资等可直接记入某个人员成本核算项目内;而广告费等间接费用按一定标准比例分配列入有关成本核算项目，从而可计算出每个被测评人员所耗费的成本。按照这种方法计算得到每个成员的成本系数为0.102、0.138、0.242、0.194、0.146和0.177。
3. 价值指数
按照公式(1)计算得到所有人员的价值指数分别为1.176、0.768、0.806、0.959、1.466和1.011。由计算得到的价值指数，可以择优选用人员。运用价值分析，在人才资源的管理中可提供评价人力资源管理决策方案选择所需要的信息，如决定人员是否聘用;为达到单位的预期目标，对人员采用何种培训方案;人员职级的安排与升降等;有利于人力资源的开发利用和优化;也有利于将人事管理职能建立在成本核算的基础上，为提高企业效益。
四、结束语
从价值工程的角度出发,对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。基于价值工程的人力资源价值评估方法能更客观地将人事管理职能建立在成本核算的基础上，有利于人力资源的全面开发利用和优化。
参考文献
[1]李玉波,涂捷.企业人力资源价值评估的理论问题探讨[J].商场现代化,2007,(12):315-316.
篇4：人力资源成本和价值的量化
按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的、能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢?答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源的取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。
一、人力资源成本的计量
人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：
（一）历史成本法
将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时，还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法的优点是数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性。其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时与实际产生偏差。
（二）重置成本法
将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。
（三）机会成本法
在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。
二、人力资源价值的计量
人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。
（一）人力资源个人价值的计量方法
未来薪金资本化法。将企业职工从现在到退休期满为止，预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。
内部竞标法。认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。
随机报酬法。认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。
（二）人力资源群体价值的计量方法
商誉法。人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是：把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际计量中要有针对性地使用。
经济价值法。认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。
三、 人力资源的报告
篇5：人力资源的核心价值
人力资源管理的主体对象是什么？这是最近人力资源同行讨论最多的问题。似乎没有争议，标准的答案似乎只有一个：人！但个人认为这恰恰是目前人力资源管理的职能价值无法得到体现的原因，正如很多HR同行都深有体会的一点共识：人力资源在公司没有地位。
人力资源不应只关注“人”
其实，人力资源管理恰恰不应该是以“人”为对象主体的，至少在认知的层面上，不能仅仅关注人！当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设置人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用？因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。
培训不是鲜花摆台。培训该如保评价?无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。
薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”，()价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲创建职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。
我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和忧化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人、管升级、管加薪，人力资源的职能价值在哪里？
人力资源管事的再认知
人力资源应该以组织的视角去认知人，这是人力资源职能价值提升的第二层含义。
组织变革大潮来临，其实正是人力资源管理职能价值提升的大好时机，调整、对接、实施、提升“人”对组织结构的适应性，这是目前人力资源管理必须要思考的职能价值焦点。
组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明，也应该包括位于其中的人。所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。以组织视角认知人的问题，可以聚焦到三大问题，()即:战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。
很多人不理解，我一上搞人力资源的，为什么要总是关注组织？缔造组织专业化，甚至是人力资源存在的唯一理由。什么是组织专业化？愿景与目标；治理、架构与职责；规范化、体系化完整管理流程人才吸引保留与供给领导团队与企业文化。因此以组织视角为基础的人力资源管理，使命只有三个：注入什么文化？打造什么队伍？牵引什么行为？也就是说要去时刻关注：人、系统、文化。
强化人力资源管事，推动队伍建设，必须要关注以下六个问题。
第一，人员规模快速增长下，如何应对员工队伍多元趋势？要保证企业文化的一元性和行为标准的一致性，统率员工意识和行为。
第二，业务规模快速增长下，如何保证人力资源合理配置？要思考什么样的人力资源充裕度能支撑经营战略的可行性？什么样的人员素质技能能支撑战略目标的实现。
第三，整体人员编制控制下，如何保证人力资源动态忧化？要防止人员配置过剩或不足，保证组织运行的匹配性和高效性。
第四，长培养周期约束下，如何保证人力资源稳定供给？要避免人员配置的急超车或急刹车，能够根据战略进和掌控人才配置节奏。
第五，业务规模快速增长下，如何保证管理体系复制输出？要落实各项制度、流程为各个层面员工所接受并身体力行，将个人能力结构化成企业能力。
第六，管理幅度快速扩大下，如何保证员工队伍凝心聚力？要推动在组织结构、制度等管理硬件基础上，提升价值观、工作作风等管理软件。
篇6：人力资源外包的战略价值
人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本
2010-11-19
一、人力资源管理的十字路口
对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。
十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。
毋庸讳言，这场人力资源管理理念、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。
然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑以下一些重要问题：
人力资源管理的根本目的是什么?
如何用系统化的思维建立人力资源管理体系?
人力资源应采取怎样的治理模式?
人力资源管理者应具备怎样的胜任素质?
对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源管理的价值所在，人力资源部门离“战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。
更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-HR在人力资源管理中的广泛应用，企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开始蔓延。
中国企业的人力资源管理已经走到了一个重要的十字路口：如何发展?抑或是因为职能外包而消亡?
企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
单个的人力资源职能(比如招聘、培训等)或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统(此处不是指e-HR系统)是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。
事实上，人力资源管理有两个层面：
技术性人力资源管理
包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。
战略人力资源管理
包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析(Workforce Analytics)来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。
人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。
而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。
如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面;而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。
问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。
一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。
事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构(既懂人力资源管理，又了解业务需求)的“通才(HR Generalist)”;而从事战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才(HR Specialist)”。
新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。
在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包(Human Resources Outsourcing，简称HRO)概念开始受到企业的广泛关注。
二、人力资源外包
人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。
著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。
事实上，人力资源外包(HRO)是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：
1、人力资源数据处理服务(HR Processing Services)（重复性）-Tax A&P
2、人力资源咨询服务(HR Consulting Services)--（一次性）-PwC Advisory下设的HR
3、人力资源业务流程外包(HR Business Process Outsourcing，HR BPO)
人力资源事务处理服务
人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责(管理仍旧由企业自身的HR部门负责)。人力资源事务处理服务主要涉及：
1、薪资计算与发放
2、保险福利计算与缴纳
3、员工档案托管
4、人员派遣
人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。
在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国ADP(Automatic Data Processing)公司在人力资源事务外包(其中主要是薪资计算与发放)这块业务上，已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。
而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广;但些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包;还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务(但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司);此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。
由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，FESCO(外企服务集团)、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。
由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。
人力资源咨询服务
事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的形式(而非参与管理与执行)帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：
1、人力资源治理模式
2、人力资源规划
3、组织再造
4、人力资源业务流程设计
5、职位、绩效、薪酬体系设计
6、员工保留计划
7、e-HR规划、选型与实施监理
人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：Hewitt(翰威特)就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商Exult而将HR BPO逐渐发展成为该公司新的业务增长点。
在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。
一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其HR BPO业务在中国却几乎毫无斩获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。
由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。
人力资源业务流程外包
人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性HR职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。
与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的HR流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-HR系统来运作。
从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到以下几个HR职能：
1、薪资管理
2、奖金与福利管理
3、绩效管理
4、招聘管理
5、培训管理
人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。
需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。
一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。
在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成?力资源管理的战略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点，预计到2008年，这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。
在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员成本以及传统的“拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转，企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。
但是，我们也必须意识到，人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少，传统的保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的成本决策，也不应是一场企业内部利益均衡的博弈，而应是一个基于企业价值最大化的战略决策。
三、人力资源外包的驱动力
事实上，不同的企业考虑将人力资源工作外包的原因往往是有所差别的，但一般而言，企业总是希望通过外包来实现如下一些主要的业务目标：
1、专注于人力资源核心业务
2、改善人力资源服务质量
3、共享服务与流程整合
专注于人力资源核心业务
企业决定进行人力资源外包的最关键的因素，是要通过外包使得企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。
无论什么性质的企业，在人力资源管理过程中都会感觉到，有许多更重要的工作需要投入足够的时间与经过良好训练的管理者，而不是将这些宝贵的时间与稀缺的管理资源花费在基础的人事、薪酬、福利等事务处理上。
事实上，技术性人力资源管理往往并不能直接为企业创造人力资本竞争优势。例如：如果没有合理的福利计划，企业为员工支付的福利费用将不能发挥对人力资本的投资增值作用，而成为一项巨大的成本开支;同样，如果企业没有制定一套好的职业发展体系，则员工的保留将会变得困难。
篇7：人力资源项目的价值分层
李书玲
做咨询已经有几年了，却很少总结过，这次要写心得的时候，就仿佛上高中的时候遇到了一个命题作文，而且马上就要交稿了，一时之间，头绪万千，不知从何说起。想了想，就最近想过的一个问题罗嗦两句，希望对各位同事有一点参考价值。
作为一个咨询师，尤其是作为一个项目的负责人，面对客户的时候，我们能够给客户提供什么？是一个不可回避的问题。王总讲过，和君能够给客户的是帮助客户完成一次系统思考，而不是单纯地提供报告。这自然是咨询的核心价值所在，然而，能够完成系统思考的往往是企业家群体，而能够帮助客户完成系统思考的也往往需要非常资深的咨询师才能够办到。像席加省讲的那样，当我们面对客户的时候，我们往往面对的是一个需求包，需要满足客户内部不同人员的需求。从这一点上讲，咨询的价值是分层的。
首先，我们要满足企业家的需求，这往往要求我们具备单一专业之外的对于企业管理的系统判断和把握能力。就人力资源项目而言，当我们面对企业家的时候，沟通的问题绝对不仅仅是人力资源专业内部的问题，人力资源各个功能模块的技术问题往往只是显示咨询师专业水平的一个方面而已，有时候甚至压根都不会谈到。企业家更关注的问题通常是企业内部秩序如何搭建的问题，战略的问题，管控的问题，如何用人、培养人的问题，整个企业组织能力发育的问题，等等。沟通这些问题不仅需要我们有比较深入的专业功底，更需要我们对于管理、对于组织的存在本身有深入的理解，甚至需要我们对社会、对人生有一定的感悟，因为，在我们想要帮助企业家完成系统思考之前，我们自己必须先要经历这个过程，并且在工作过程中一直努力、一直思考，一直积累。
其次，我们要满足企业内部高管的需求，这就需要我们对于企业整个运营系统有深入的理解。无论是市场营销、财务管理，还是生产管理、研发、采购，等等，所有这些运营功能，包括所在行业的特征，都是我们需要了解和掌握的。只有这样，我们才能够跟企业高管轻松的对话，并能够从中发现企业内部管理秩序中的问题，人员配置上的问题，而不是被对方作为专家而牵着鼻子走。其实，做到这一点并不像想象起来那么困难，并不是所有的行业都要经历过、所有的运营功能都学习过才可以。因为，管理的问题都是相通的，同一功能的不同行业之间，同一行业的不同功能之间，都有可比性、相通的地方和能够举一反
三、总结出许多规律的地方。尤其是，当我们对企业存在本身、管理的本质有所理解的时候，更会发现一切的道理其实都很简单。因此，日常咨询项目的积累非常重要，这种积累不是简单地记住方
案、记住工作流程，更重要的是，培养自己思考的能力，让自己拥有项目经验之间无限联系的思维能力。
再者，对于人力资源项目来说，我们必须要满足人力资源负责人（总监或者经理）的需求。与总经理和副总相比，面对人力资源负责人的时候，我们的关注点被拉回到了人力资源系统内部。根据人力资源负责人所处的位置，他们需要的是整个企业人力资源系统搭建的能力，人力资源各个功能模块的组合设计能力，战略人力资源管理的思维能力，整个企业人员分布和流动的规划能力，等等。为了满足这样的需求，作为人力资源咨询师，必须在熟练掌握各个功能模块的基础上，实现人力资源系统内部的融会贯通，对各个功能模块之间的关系以及协作点的设计非常熟练。
第四，我们需要就人力资源各个功能模块内部各种细节问题，对相应的人力资源基层专业人员进行指导。无论是工作分析、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理还是职业发展管理，每一个细分的功能内部又是一个逻辑的、相对独立、完整的系统，涉及到纷繁复杂的细节，包括各种工具、方法，流程、标准等等。这就需要我们的咨询师对人力资源的各项功能模块有非常专业的积累，对所有相关的工具、方法能够非常熟练而且灵活的应用。
最后，我们需要满足人力资源工作执行人员（经理、专员或各个部门的管理人员）对于方案制度推行的执行能力提升的要求。所有的方案也好、想法也好，只有落地执行才能起到真正的作用，我们绝对不希望提供给客户一堆无法执行、没有执行的方案，对于人力资源项目而言更是如此。一方面，方案只有执行才能起到作用，另一方面，方案执行过程中面临的挑战可能比方案设计阶段要大很多。比如薪酬方案的调整、绩效考核奖金分配方案等制度的推行，往往涉及到企业内部人员之间利益的重新分配，有时候还会涉及到企业内部秩序的调整和重新建立，几乎所有的人力资源改革基本上都跟员工的利益密切相关，因此，人力资源方案的执行难度也往往是最大的。执行过程中可能随时需要针对反馈的结果，对方案进行调整，同时执行的方法和手段本身就有很多种，需要我们能够随时灵活的调整、创新和组合运用。从这一点来讲，作为咨询师必须对人力资源工作有非常熟练的操作经验，同样，并不是缺乏经验就无法完成工作，因为，当我们对企业管理有系统、深入的理解的时候，对于人力资源管理的本质有了体会的时候，会发现，逻辑和思考的力量是可以弥补经验的不足的，同时，他们还可以帮助我们迅速地积累经验，把别人的经验变成自己的。
总体而言，人力资源咨询项目通常要满足五类人员的需求：企业最高领导人（董事长或者总经理）；高管团队（副总或总监）；人力资源负责人（总监或经理）；人力资源基层专业
人员；人力资源工作的执行人员。而往往根据我们满足需求的范围和能力的差异，也决定了项目标的的大小。如果一个人力资源项目能够实现跟企业最高领导人的对话、满足他们的需求，通常会是一个相对大的项目。
根据以上讲到的各种需求的差异，人力资源项目到底能够帮助企业提供什么样的价值呢？如果对人力资源咨询项目做价值分层的话，初步总结了一下，大体有以下几种：
第一，帮助企业最高领导人完成对企业组织能力发育、人力资源系统建设的一次系统的思考和能力提升。
第二，帮助企业梳理和搭建内部秩序，明确权责体系，管控流程，奠定人力资源管理的基础，确定人力资源系统的方向。
第三，帮助企业设计整个人力资源管理系统，包括各个功能模块的搭建和协同设计。第四，长期合作和辅导（一到两年），在搭建人力资源系统的过程中，按照企业的管理现状，边设计制度，边执行，边修订，边完善，在此过程中，发育客户公司的人力资源管理能力，驾驭各项制度工具的能力。
第五，某一功能模块的建设。帮助企业完成人力资源某一功能模块的系统建设，设计完整的制度流程，包含各种方法、工具的组合设计。
第六，就某一功能模块的问题，在现有的基础上，帮助企业梳理和提升，包括工具、方法的提供、专业技能的培训。
写到人力资源咨询项目价值分层的时候，其实也正好体现了人力资源咨询人员的能力分层，一个简单的检验标准，每一个咨询师在项目上只要看一看自己能够对话的客户公司人员的级别，以及对方的能力水平也就知道自己的水平了。最近一直在思考一个合格的人力资源咨询师，或者说一个能够走向能力高峰的人力资源咨询师，如何构建自己的知识结构的问题，但因为我自己本身也在不断积累和吸收知识的阶段，因此想法还没有完全确定，这次就不随便说了。不过，我的体会是，咨询师能力的提升一定是循序渐进的、阶梯式的。而职位也应该跟能力的提升、承担责任的大小对应起来，让每一位咨询师对于自己职位的晋升有更加清晰的预期。下面的表格是前年年底做的一个草案中的内容，当时想过做这方面的尝试，不过后来也没有定下来，放在这里，仅供大家参考吧。
篇8：人力资源战略的内涵与价值
一、人力资源战略需要有一个明确的规划目标
人力资源战略作为企业最为重要的战略之一, 不但受到企业的支配, 而且其自身还会对企业起到无法衡量的推动作用。因此, 人力资源战略需要有一个明确的规划目标, 而这个目标是根据企业整体战略设定的, 根据企业的发展规模以及需求要对人力资源战略有一个长期的理性分析与预测, 并且综合考虑企业的内外部环境, 把各种可能出现的问题进行及时的预测并制定相应的应对措施, 做到合理的规划的同时控制好每一个部门的人力资源规模, 让核心人才发挥骨干作用, 提升企业的整体竞争优势, 形成一个合理竞争的人才发展空间。
近年来经济的快速发展也造成了企业间竞争的白热化, 企业若想在竞争中寻求更大的发展、奠定竞争中的优势地位, 首先应扩展人才资本, 这不但是企业生存的根基和保障, 更是企业向前迈进的动力源泉。所以规划目标应本着发展专业重点的人才队伍、树立核心、提升凝聚力与综合素质, 并对原有的人力资源制度进行改革和创新, 把科学、健全的人力资源战略管理机制作为企业实现战略目标的核心要素。人力资源战略规划目标的建立为企业实现高效的运转指明了前进的方向, 但这仅仅是企业体现竞争力的第一步, 在实际的管理当中还有许多的调整优化需要具体来实施。
二、人力资源在企业管理中的三个发展阶段
人力资源战略在很多程度上指导着企业人力资源的管理活动, 这其中需要企业人力资源管理活动进行有效地相互配合, 只有相互统一相辅相成才能达到企业战略的目标。从历史的发展中我们可以总结出三个不同的发展阶段:经验任务管理、科学人事管理和现代人力资源管理。这三个阶段对于人力资源在企业管理中都起到了不可忽视的作用。
经验任务管理阶段对员工的工作没有太多的技术上的要求, 员工只是劳动的工具, 而人事管理的任务仅仅是招聘劳动力。科学人事管理阶段虽然出现了劳动人事部门, 但人力资源管理的体系并不完整, 可以说这是一个过渡阶段。现代人力资源管理阶段注重了人才的培养, 企业的环境也适合员工的长期稳定发展, 这种巨大的变化让企业的发展上升到一个更高的层次, 人力资源管理在企业战略管理中的作用也发挥到了最大的功效。
三、人力资源战略在企业管理中的作用
1、人力资源战略是企业战略的核心。
目前的企业竞争中, 人才是企业的核心资位。企业的发展取决于企业战略决策的制定, 企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定, 但最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。所以, 有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才, 最大限度地发掘他们的才能, 可以推动企业战略的实施, 促进企业的飞跃发展。
2、有利于企业扩展人力资本, 形成持续的竞争优势。
全球经济一体化不但促进了经济的繁荣, 也让企业之间的竞争更趋激烈, 优秀的人才随时都会面临流失跳槽的危险, 所以企业想拥有长期的竞争力必须扩展人力资本, 在提升企业实力的同时也要全面提升人才的整体实力, 因此形成一个良好持续的竞争环境也成为当务之急。良好的竞争不但是指企业与企业之间的竞争, 也是指企业内部人才之间的竞争, 一个保持竞争力优势的企业才能更加持久的延续其生命力。而这种竞争的优势不但可以促进企业内部人才的动力, 还会吸引外部人才的加入。除此之外企业还应为人才的茁壮成长提供丰厚的雨水和阳光, 这雨水和阳光就是薪酬与福利。正所谓“栽好梧桐树, 引来凤凰栖。”扩展人力资本、形成竞争优势, 并提供良好的发展空间, 才能够不断增强和壮大企业的竞争优势。
3、人力资源战略对企业管理工作具有指导作用。
人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展, 建立适合本企业特点的人力资源管理方法。这是一个长远的计划, 它根据市场的变化以及员工的期望建立起了一套科学而且先进的企业制度, 提高了企业的人才建设和人力资源配置, 从而使人才效益最大化。
综上所述, 人才已成为企业竞争的资本, 拥有科学、全面的人力资源体系, 能为企业的自身发展积累足够的能量。因此, 企业需要在各方面去不断完善人力资源战略, 而人力资源战略与企业竞争战略是否能有效整合将在很大程度上决定一个企业的成败, 这也是每个企业不得不关注的重大问题。只有企业的土壤撒满竞争的肥料, 才能让更多的人才茁壮成长, 从而让人才为企业的发展发挥出最大的作用。
参考文献
[1]、高晓梅.战略人力资源管理.经济管理出版社.2006年