人力资源价值链管理

人力资源价值链管理（精选十篇）

人力资源价值链管理 篇1

关键词：人力资源价值链,企业,人力资源管理

随着我国经济实力的上升, 企业间的竞争愈发剧烈, 大多数企业开始注重加强人力资源管理的重要性, 开始在人力资源管理方面增强管理。现代的管理科学分析道, 一个好的企业需要四大资源支柱:人力资源、经济资源、物质资源、信息资源。通过上述分析可以得知人力资源在企业的发展中至关重要, 人的主观能动性就决定了人力资源在企业发展中的特殊地位。现今, 人力资源已经成为了现代企业管理的核心和发展方向, 但目前许多企业在人力资源方面都存在着一定的问题, 这些问题制约着中小企业的发展。

一、人力资源价值链的含义

人力资源与价值链理论的相交点就是“价值”, 企业的一切工作及活动都是围绕顾客的价值展开, 通过实现企业与顾客之间的价值交换来增加企业收入。发展企业的价值, 使其不断增值是人力资源管理部门的终极目标, 所以人力资源管理要实施良好的管理来实现增值。人力资源的价值链就是一个能够为企业发展增加价值的链条, 这个链条是由人力资源所管理, 有必要进行良好的人力资源管理提升企业的竞争力。

二、企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理属于管理中的一项基础性职能, 是为了督促工作者提高劳动生产率及提升工作生活质量来实现相关的经济效益。人力资源属于一个企业所拥有的最有增值效果的资源, 它可以帮助企业增强自身的竞争优势, 使企业的价值不断增长。但很多企业还未认识到这一点, 在人力资源管理方面存在着以下问题:

1. 缺乏人力资源管理意识

很多企业为了追求经济效益, 对于人力资源管理的重视不够。首先, 企业没有完备的人力资源体系, 有的企业还没认识到解人力资源的重要性, 所以公司内部还未有专门的人力资源管理部门和管理体系。其次, 企业只考虑眼前利益没有长远利益的规划。最后, 企业缺乏人力资源建设的经验。

2. 缺乏规范的人才选拔程序

企业现行的招聘程序是收集简历、面试、试用、安排, 大致就这么一些流程。实际上, 招聘工作应该包括更多的内容, 比如招聘前的资料了解、招聘的规章制度、招聘工作的宣传、应聘者能力的调查等。企业的招聘往往会发生在企业现有人才紧缺的状况下, 在招聘的时候没有详细周密的招聘计划。企业的招聘方式过于单一, 企业很少采用情景模拟法、心理测验法来考察应聘者的各项能力, 面试一般很难测试出一个人的实际能力。目前大多数企业只是沿用面试的方式招聘员工, 有的企业还可能会采取笔试来考察应聘者的思维。

3. 培训内容缺乏针对性

大多企业的培训内容一般是介绍本公司的发展历程、发展重点、发展方向, 再请优秀员工讲述自己的奋斗历程, 对于培训授课内容没有充分的准备, 所有的培训都千篇一律。因此培训结果比较差, 应聘者在培训前和培训后没有太大的差别。企业培训结束后, 没有对培训结果进行及时的检查, 培训效果也无人去主动了解。多数企业对员工的培训没有针对性, 泛泛而谈, 不会抓住重点去进行培训, 导致培训结果与期望值相差太远。

三、企业人力资源管理的对策

1. 树立“以人为本”的管理思想

人是企业发展的灵魂所在, 人力资源是企业竞争的关键所在, 企业的美好未来需要企业员工的创造。企业在实施人力资源管理时就必须要做到关心下属、体贴员工, 增强企业与员工之间的关系, 尊重员工, 尽量满足员工的合理需求。企业还要积极转变人力资源管理观念, 改变传统的管理方式、方法, 增强企业员工对企业的亲切感, 提高员工在企业中的地位, 根据员工的才华选择合适的岗位, 让员工充分展示自己的才能, 人尽其才, 这样可以激发员工的工作积极性、主动性和创造性, 实现企业和员工的共同发展。

2. 建立专业的人力管理体系

作为企业的人力资源管理者, 必须要深刻了解企业的业务流程和运行方式, 对于企业的业务要非常熟悉, 能够对企业人才进行合理的分配, 让每个人都能在自己的岗位上充分展示出能力, 明确企业现阶段的发展状况, 依据现状为企业提供促进企业发展的人才。而且对于企业的招聘工作能做出很好的策划, 能够引导企业的人力资源管理制度朝着专业化、制度化、规范化的方向发展。

3. 加强对员工专业能力的培训

企业人才选拔结束后, 要根据不同的岗位要求制定不同的培训计划, 以便员工更快地适应岗位做好自己的本职工作。人才进入企业之后, 公司加大对于员工的培训和开发力度, 制定合理的培训计划, 不仅注重岗前培训, 在进入岗位之后还要对员工做定期的培训, 保证员工的知识不断得到更新, 员工的能力不断得到提升。企业可以对新招聘的员工进行能力测试, 然后根据测试结果将员工进行分类, 分为有经验的和无经验的。在进行培训时, 可以将有经验的放在一起培训, 无经验的放在一起培训, 有针对性的对员工进行培训, 既可以提高员工的适应能力也可以保证公司的经济效应。

4. 建立公平有效的考核机制

每个企业的员工最关注的是自己的付出与得到的薪资是否成正比, 也会与同行业的工作者进行对比。因此企业不仅要制定公平有效的考核制度, 还要对员工的能力做出科学合理的评估。企业可以采用反馈评价来进行效绩考核, 企业可以开设一个平台通道, 每个员工都可以在上面进行匿名评价, 可以对员工进行评价, 也可以对领导进行评价, 从不同层面来收集信息, 促进企业的发展。效绩考核指标尽量细化, 保证评价的科学性、可行性、公正性。合理的考核指标体系有利于激发员工的工作信心。

四、结语

人力资源管理是企业制胜的关键, 是推动企业不断发展的动力, 在一程度上决定着企业的未来走向。因此企业要结合社会需求的变化和发展, 以自身的实力及发展状况为基础来制定科学合理的人力资源管理计划, 充分调动起员工的积极性, 促进企业更好地发展, 建立良好的人力资源价值链。

参考文献

[1]尹长叶, 朱彩婕.从人力资源价值链管理的角度看企业绩效提升[J].商场现代化, 2015, (31) :266-267.

[2]王有志, 邱艾超.人力资源价值链管理模型构建的经济学分析[J].商场现代化, 2006 (28) :247-248.

[3]孙虹, 徐康宁.价值链重组中的战略人力资源:性质划分与开发模式变革[J].东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2006, 8 (6) :68-72.

人力资源管理价值 篇2

表现形式

马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为：1.维持人力资源再生产的生活资料价值；2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。

价值评估

人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同，在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的，否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵，而后才能确定所采用的价值评估方法。

价值计量

重构人力资源管理的核心价值 篇3

其实，人力资源管理恰恰不应该是以“人”为对象主体的，至少在认知的层面，不能仅仅关注人！当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设置人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用？因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。

培训不是鲜花摆台。培训该如何评价？无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。

薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”，价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲创建职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。

我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和优化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人、管升级、管加薪，人力资源的职能价值在哪里？

人力资源应该以组织的视角去认知人，这是人力资源职能价值提升的第二层含义。

组织变革大潮来临，其实正是人力资源管理职能价值提升的大好时机，调整、对接、实施、提升“人”对组织结构的适应性，这是目前人力资源管理必须要思考的职能价值焦点。

组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明，也应该包含位于其中的人。所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。以组织视角去认知人的问题，可以聚焦到三大问题，即，战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。

很多朋友不理解，我一个搞人力资源的，为什么要总是关注组织？缔造组织专业化，甚至是人力资源存在的唯一理由。什么是组织专业化？愿景与目标；治理、架构与职责；规范化、体系化完整管理流程；人才吸引保留与供给；领导团队与企业文化。因此以组织视角为基础的人力资源管理，使命只有三个：注入什么文化？打造什么队伍？牵引什么行为？也就是说要去时刻关注：人、系统和文化。

首先是“人”，要关注素质和能力建设，以个人提高促进组织提升。其次是“系统”，即人以什么方式推动事的运转。依托流程等，固化人在考虑问题和做事情时系统化的思维和方式。最后就是文化，是解决统帅人的价值观的问题，以价值观指导个体行为和系统效率问题，是净化组织生态系统的问题。

柳传志曾将管理三要素归纳为：建班子、定战略、带队伍。而这其中，队伍建设（即带队伍）是决定企业命运的要素之一。因为笔者认为：为公司建设一支“征之能战，战之必胜”的员工队伍是人力资源职能的核心价值。平衡计分卡、结构化面试、学习地图等管理技术的应用，都是为了能有效支撑组织战略目标的实现。基于这样的职能认知，人力资源六大模块的本质为：执行层面“有人用”、业务层面“有好用的人用”及战略层面“用好好用的人”。

强化人力资源管理，推动队伍建设，必须要关注以下六个问题。

第一，人员规模快速增长下，如何应对员工队伍多元趋势？要保证企业文化的一元性和行为标准的一致性，统率员工意识和行为。

第二，业务规模快速增长下，如何保证人力资源合理配置？要思考什么样的人力资源充裕度能支撑经营战略的可行性？什么样的人员素质技能能支撑战略目标的实现。

第三，整体人员编制控制下，如何保证人力资源动态优化？要防止人员配置过剩或不足，保证组织运行的匹配性和高效性。

第四，长培养周期约束下，如何保证人力资源稳定供给？要避免人员配置的急超车或急刹车，能够根据战略进程掌控人才配置节奏。

第五，业务规模快速增长下，如何保证管理体系复制输出？要落实各项制度、流程为各层面员工所接受并身体力行，将个人能力结构化成企业能力。

第六，管理幅度快速扩大下，如何保证员工队伍凝心聚力？要推动在组织结构、制度等管理硬件基础上，提升价值观、工作作风等管理软件。

基于组织战略的视角，人力资源管理工作需要在一致性原则下，即与组织管控要求一致，与公司发展战略一致，与现行管理技术一致，做好以下工作。

首先是“定调子、控盘子”，要“指哪打哪”。根据战略主题，牵引组织行为模式。如战略要抢占市场，就通过绩效评价指挥棒，牵引员工行为向“市场为王”靠拢。理清人力资源规划，站在未来看今天，需要多少人？需要什么人？什么时候需要？“有进有出，优进劣出”，实现动态平衡下结构优化。

其次是“建池子、印模子”，要“兵强马壮”。针对性开发稳定的内外部人才供给及培养渠道，人才培养前移，建设人才蓄水池；推动内部人才循环，调控人才蓄水池“流量”和“流速”。做好企业文化入模整合工作，防止企业文化在基层的碎片化现象；推动知识管理，使岗位工作“晓流程、守制度、按规矩”，实现人才标准化复制。

最后是“搭台子、树梯子”，要“人才济济”。加强干部队伍及梯队人才建设，开笼子放老虎，推动以战略目标和责任制指标分解为基础的干部考核模式。以胜任力评价为牵引，以展示平台为依托，构建以职能序列为横向坐标，以岗位层级为纵向坐标的梯队人才体系，强化“拴心留人”人才聚集软环境。

人力资源价值链在项目管理中的应用 篇4

一、人力资源价值链的内涵

人力资源价值链是指价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成整个人力资源管理的横向链条。[1]

(一) 价值创造。

一是指企业的创造理念, 即企业为什么要创造价值的问题, 实际上是企业文化的建设问题;二是指谁创造了价值, 即确定创造价值过程中的重要度和价值贡献度。

(二) 价值评价。

一是价值创造过程的评价问题, 即如何发挥和挖掘员工的能力和潜力, 持续的提高工作效率, 以创造更多的价值;二是价值创作成果的评价问题, 即对一个员工创造的机制做出科学的评价。

(三) 价值分配。

主要涵盖了两个方面, 其一, 如何回报价值创造要素, 即如何确定企业的薪酬战略和薪酬政策;其二, 以什么样的方式和什么样的水平回报和激励员工, 即薪酬模式的选择问题。[2]

价值创造、价值评价和价值分配三者之间存在如图1所示的关系:

分析可见, 价值创造、价值评价和价值分配三者之间相互影响, 相互作用, 联系密切。价值创造储备人力资本, 成为价值评价的前提;价值评价则是价值分配的基础;而价值分配又能激励价值创造者发挥主动性和创造力, 为企业赢得竞争优势。如果价值链的各个环节只求单独完善而不把目标和活动与其他环节整合在一起, 整个链条运转就会不顺畅;所以人力资源价值链管理是一种基于协作的机制和策略, 把人力资源的职能连接在一起, 以期充分挖掘并发挥人力资源的决定性作用。[3]

二、项目管理与人力资源价值链的契合点

一是项目管理的十大原则适用于人力资源价值链管理, 或者说人力资源价值链符合项目管理的十大原则。二是项目管理和人力资源管理的重点转移是同步的。项目管理和人力资源管理的重点都由原来的“对事不对人”转变为“对人不对事”, 而作为人力资源管理的重要工具的人力资源价值链, 其重点也随之倾斜。三是微利时代, 产品寿命周期的缩短, 使得项目管理中人的作用凸显。产品寿命周期的缩短, 大大降低了产品在市场上的竞争力, 伴随而来的是, 企业越来越关注员工的绩效, 把对人的关注提升到了一个前所未有的高度上。四是在瞬息万变的社会中, 项目管理对信息的渴求异常强烈。这只有丰富的人力资源才能把握。所以做好项目管理干系人的管理工作是非常重要的, 而人力资源价值链是管理人力资源相对完善的一种工具。

三、人力资源价值链在项目管理中的应用

研究表明, 人力资源价值链在项目管理中的应用可用框架图[4]表示如图2。

由图2可见:为确保项目可以顺利地进行, 首先就需要对项目进行人力资源规划, 确定该项目究竟需要多少人和什么样的人, 这是价值源泉问题。确定好了所需要的人力, 再根据培训和激励机制来营造一个相对稳定的和谐的项目管理的人力资源环境, 这就是价值创造过程。再通过工作分析和绩效评价, 来保证每一名员工的创造价值的实现, 这是价值评价问题。最后再根据薪酬管理来保证项目中的每一个相关人员的价值得到合理的分配。同时需要说明的是, 上图中在价值链的链条中增加了“价值源泉”部分, 其可以看作人力资源价值链的一部分, 也可以作为人力资源价值链的前奏。

另外, 在项目管理中正确有效的应用人力资源价值链还需要注意以下事项: (1) 价值创造过程中, 必须以项目的目标为核心。一切以项目目标为核心, 任何偏离或违背这一目标的行为都要摒除;只有以项目目标为核心, 在良好的人力资源环境下, 认真做好项目管理的各项工作, 才能最终实现项目目标。 (2) 价值评价过程的关键在于适合项目管理的科学的公正的评价体系。为了让参与项目的每一个人都能心服口服, 必须有一套符合项目管理的绩效评价体系, 而不能简单地引用企业其它部门的评价体系, 要学会“因地制宜”, “因事制宜”。 (3) 价值分配过程中, 要体现不同职位对项目的价值贡献率。价值分配过程是该人力资源价值链的结束, 也是进行下一个人力资源价值链的序曲。它体现了能否科学客观的量度人力资本的价值贡献, 能否实现对员工的短期激励和长期激励并重。 (4) 把握好项目管理中的人力资源价值链的三个效率。一是点效率:就是价值创造上的效率, 要找到成功的关键点;二是线效率:各个价值点之间的线连接;三是价值链的几个板块之间的协调问题。[4]

四、人力资源价值链应用实证分析

本文以项目经理为例, 来验证人力资源价值链在项目管理中应用的可行性。项目经理是识别直接影响成功机率的风险, 为项目的成功策划和执行负总责的人, 是一个项目的核心和灵魂, 如果没有了项目经理的有效指挥, 一切似乎都变得难以实现, 项目中的每一个员工都会成为一盘散沙, 会丧生企业的竞争力。所以做好项目经理的人力资源价值链工作是一项非常重要的工作, 不容忽视。

(一) 项目经理的价值创造。

项目经理是一个负责做大大小小决定的人, 以控制风险, 使不确定性最小化, 他所做出的每一个决定都应当是能够直接使项目获益。因此项目经理的价值创造可以用两个方面来衡量, 一是项目经理在工作中的表现, 二是项目经理为企业所创造的收益。那么在界定项目经理的价值创造上也要融合两种方法——历史成本法和收益现值法。而用这两种来审核项目经理的创造价值, 就属于价值评价问题。

(二) 项目经理的价值评价。

历史成本法是只将相当于人力资源自身消耗的那一部分价值确认为评估价值。也就是说, 在整个评价过程中, 所涉及的只是项目经理每天的表现, 也只能用项目经理的历来的工作态度和工作的努力程度来确定。比如项目经理的上年的绩效是500个百分点, 那么在这个项目中, 项目经理今年的绩效依然是500个百分点, 而不涉及项目经理为企业创造的价值。很显然这个方法不利于项目经理发挥其完全的能力。收益现值法是将项目经理置于特定的项目中, 把预期中的未来经济收益的现值来确认为项目经理的价值, 而未来经济收益可根据企业在持续经营的前提下产生的预期收益, 引入分配系数来进行计算。这种方法忽略了风险的存在, 一旦项目失败, 就会忽略了项目经理所做出的所有努力, 对项目经理来说, 风险过大, 常有后顾之忧, 往往不敢放开手去做。而融合这两种方法, 则是一个相对好的方法。比如项目经理的历史成本是500个百分点, 单位价值为1, 000元。而可以为企业带来的预期收益是100万, 项目分4个阶段实行, 在初始阶段的分配系数为0.1, 在第二阶段的分配系数是0.3, 在第三阶段的分配系数是0.4, 在最后的阶段是0.1。假设现在处于项目的第二个阶段。如果用项目成本法其创造的价值就是500个百分点, 如果用收益现值法, 其创造的价值是100×0.3=30万。那么结合了这两种方法, 其创造的价值又该如何审定呢?这个涉及到一个价值系数的问题, 不妨设倾向于历史成本法的, 其价值系数记为0.6, 则收益现值法的价值系数就是0.4。那么项目经理创造的价值就是0.6×500×1000+1000000×0.3×0.4=300000+120000=420000

(三) 项目经理的价值分配。

项目经理的价值分配主要体现在项目经理的薪酬管理上。一般来说, 项目经理的薪酬实行的是年薪制。它是以创造的价值为基准, 根据企业的实际情况, 赋予一定的价值系数而获得的价值收益。比如前面所提到的, 如果该企业对于项目经理的薪酬的价值系数为0.5, 那么项目经理的年薪就是420000×0.5=210000元了。

总之, 在项目管理中引入人力资源价值链, 为管理者提供了新的视角, 也为企业赢得竞争力打下了基础。而且人力资源价值链在项目管理中的应用条件日益成熟, 应用前景十分广阔, 值得业内人士关注。

参考文献

[1].彭剑锋.人力资源概论[M].第一版.北京:中国人民大学出版社, 2003

[2].吴春波.构建以“人力资源价值链循环”为特征的人力资源管理体系[J].现代企业教育, 2004, 3

[3].王有志, 邱艾超.人力资源价值链管理模型构建的经济学分析[J].商场现代化, 2006, 10

人力资源管理的使命与价值 篇5

人力资源管理的核心使命是使用人力资源管理的工具和方法使人力资源的价值最大化，通过人力资源的价值发挥，来实现企业的战略目标。人力资源价值最大化的体现是人力资本投入产出最大化（人力资本投入产出=净利润／人工成本总额）。只有人力资本的投入产出最大化，才能实现股东价值的最大化。实现人力资本投入产出最大化的途径是利润最大化（即人均利润最大化，人均产出最大化）和人工成本最小化。因此人力资本投入产出最大化是人力资源管理的终极目标。

人力资源管理如何满足客户的需求，为客户创造价值呢？提示：人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，如何做管理层的战略伙伴，满足其他部门人力资源管理的需求和提升员工的满意度呢？

管理层的人力资源管理需求：人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。包括进行战略性人力资源规划；进行组织诊断，流程再造、实施战略性组织变革，企业文化塑造与重建；进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置；构建战略性绩效管理体系、进行战略性人力资源开发与员工能力建设、构建战略性薪酬激励体系等。

其他部门在人力资源管理方面的需求：主要有及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选；帮助用人部门进行员工绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。

员工的需求：帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。

总之，在客户层面对人力资源部门的要求是，为企业战略目标的实现提供数量满足、结构合理、质量高、工作意愿强的人力资源保证。

人力资源价值链管理 篇6

人力资源管理中的价值观是一个复合的多元化概念。它作为一种价值目标、价值取向、价值标准，不但影响个人行为，而且影响群体行为和整个组织行为，为组织内部提供一种走向共同目标的指导性意识，也为单位员工的日常行为规范提供方向性前提。因此，树立怎样的价值观、员工的价值观的变化，都会对人力资源管理工作带来不同寻常的影响。

一、价值观的内涵及高校教职工价值观变化的特点

所谓的“价值观”，是“价值观念”的简称。价值观念，顾名思义，就是指人们头脑中有关价值追求的观念。具体地说，它是人们心目中关于某类事物的价值的基本看法、总的观念，表现为人们对该类事物相对稳定的信念、信仰、理想等等，是人们对该类事物的价值取舍模式和指导主体行为的价值追求模式。价值观念的内容，一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度、评价标准，成为主体判断客体有无价值及其大小的观念模式和框架。从微观角度说，价值观念是人心中的一个深层的信念系统，在人们的价值活动中发挥着行为导向、情感激发和评价标准的作用，构成个人人生观的重要内容，制约着人生活动的方方面面，是一个无形而有力的世界；从宏观角度说，价值观念是社会文化体系的内核和灵魂，代表着社会对应该提倡什么、应该反对什么的规范性判断，社会通过各种手段把这些观念灌输和传递给个人，内化为个人的行为规范。

高校作为社会的一份子，其价值观的变化同样也存在着上述特点。全球化作为不可阻挡的历史潮流，在深刻地影响和改变着社会环境和人们的价值观念，使高校教职工的价值观面临着选择多元化、内容丰富化、背景复杂化和渠道多样化的新情况。高等学校的根本任务是培养中国特色社会主义事业的建设者和接班人，要完成这一任务，高等学校必须建设一支思想政治素质和业务素质都过硬的教职工队伍。高校教职工作为特殊的群体，其价值观的变化有以下四个方面特点：

1．在理想信念方面，教职工应树立起为建设有中国特色的社会主义而奋斗的理想信念，杜绝政治意识不强，理想信念有所动摇的倾向。

2．在人生观方面，教职工应能够把为社会服务与自我实现统一起来。

3．在道德观方面，应坚持集体主义。

4．在科学观方面，应具有较高的科学精神。

二、高校人力资源的特点

高校人力资源的范围较广泛，包括高校中从事教学、科研、管理和后勤服务等方面工作的教职工总体所具有的劳动能力的总和，而其中的主体是教师以其教学育人活动和科研创新活动所产生的重大社会价值为外显。高校人力资源除具有人力资源的一般特征外，又另有其特殊性。

1．人力资本的丰富性

诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家舒尔茨首创“人力资本”的概念，并认为现在人力资本是决定一个国家和地区经济增长以及贫富差距的决定因素。这是当今人类进入知识经济时代的必然趋势。人力资本，是通过对人力的投资而形成的以人的高智能和高技能为基本存在形态的资本，表现为人的能力和素质。由于大学的功能是为社会培养和输送高素质的人才，那么，离开高素质的教师队伍，大学的这一功能就很难实现。正因为如此，大学往往是人才最为集中的地方，高校人力资源中所蕴涵的人力资本往往也比其他任何组织都丰富得多。

2．较强的主观能动性

人才资源与其他资源相比最大区别在于其只有主观能动性。高校教师的文化层次较高，知识分子所追求的高层次精神需求占据重要地位，他们的劳动成果和价值要求得到社会广泛的承认。创造成就的需求和动机，将促使他们不断进取，勇于探索，提高教学质量和科研水平。

3．劳动价值实现的长周期性

按照政治经济学的观点，抽象劳动决定价值，价值是由劳动时间来决定的。大学的学术劳动力(教学和科研群体)本身有很强的独立性和自我意识，很大程度上在时间和意志等方面享受自由，对高校的学术劳动力，很难像八小时工作时间的机关或企业那样严格有序地按指令行动来进行管理。其他行业八小时工作，但大学教师工作时间很难界定，而且根本没有严格的界限。大学教师的劳动价值转化成经济价值和人的发展价值的实现周期很长，而且不直接。

4．个人需求的多样性

在高校人力资源中个人需求具有多样性，他们在精神上的需求在一定程度上超过物质上的需求。有关调查资料显示，新经济时代大学教师的工资有所增长，但增长速度低于受过同等教育的其他行业人员。尽管大学教师工资相对较低，但社会人才的大部分仍然愿意留在高校，这说明，高校集中了高素质人才，而高素质人才所注重的往往是比物质需求更高的诸如获得社会尊重、最大限度地实现自我等精神需求。

5．具有较大的流动性

经济学家普遍认为，资源的流动性是现代经济的重要特征，是衡量一个经济体制优劣与否、成熟与否的重要标志之一。对人力资源来说，通过教育和健康投资等形成的人力资本价值的实现和增值，往往要通过人力资源的流动来实现。人才流动是市场经济条件下，市场对人力资源优化配置的必然要求。人才流动总是受到经济利益、社会地位和生存环境等利益机制的驱动，人们向往着更好的发展机会，更好的工作环境和物质待遇。高校教职工也不例外。

三、基于价值观的高校人力资源管理对策

基于价值观的思想，要想在激烈的市场竞争和人才竞争中稳定高素质的人力资源来提升高等学校的核心竞争力，高等学校就必须结合社会主义市场经济体制的基本原则和高等学校发展的内在要求，创新高校人力资源管理思路和对策。

1．基于价值观的人力资源理念——确立人本理念。

曾任哈佛大学校长的南特说过：“大学的荣誉不在它的校舍和人数，而在它一代一代教师和学生的质量”。人力资源工作是对人的管理，尊重人性是管理伦理学的基本要求。人性是人的自然性、社会性和精神性的统一，现代管理已发展到将人的个性与人的社会性进行统一的管理水平。因此，在高校管理中，必须牢固树立以人为中心的管理思想，追求人力资源开发的人本性和归属感，致力于人力的合理利用，做到人力资源管理方法的科学化、民主化、法制化和管理体制的合理化、规范化；创造尊师重教的良好氛围，始终坚持尊重教师和教育管理人员的意愿、了解教职工的需求、激发师生员工的能动性和创造性，使教职工的潜能和积极性得到最大程度的发挥。

2．基于价值观的人力资源招募与雇佣——优化配置方式。

人力资源系统中合理的结构配置不但有利于发挥互补作用。各展

其能，充分发挥集体的智慧和力量，而且有利于形成团结互助、互相支持的群体意识，为人才的成长进步创设良好的条件。合理部署学校人力资源系统的结构，应包括合理配置年龄结构、职务结构、知识结构等。形成以老带新、骨干带动一般、共同研究的理想协作结构。现代化的人事管理制度合理配置人力资源结构有四条途径：

(1)建立完善聘任制，深化人事制度改革。聘任制是高等学校人事管理的有效手段和管理过程的主要环节。通过教职工岗位聘任制过程中的双向选择，实现人尽其才，才尽其用，充分发挥人才资源的作用，以最小的人力资源获得最大的组织利益。二是实现从定性到定量的管理的转变。定量管理是现代人力资源管理的重要特征之一，它标志着管理向精密化、确定性、可操作性和可考核性阶段的进步。三是建立人才合理流动的机制。人才流动是必然的，它是高等学校人力资源实现人尽其力，才尽其用的根本途径，也是学校人力资源系统自身调整的需要。

(2)基于价值观的人力资源管理——着力资源培训开发。培训开发是人力资源管理的重要职能。良好的培训同以在保持组织人力资源的人员数量自然属性的稳定性的同时，还能优化人力资源的知识、年龄结构、知识和技能更新换代的频率、广度、深度。开发与合理使用高校人力资源主要有以下途径：一是在对现有人才的开发、培养、使用和管理上，要立足现在，放眼长远。要正确处理好引进外地人才与用好本地现有人才的关系，既要用好引进人才，又要用好留住现有人才。要破除论资排辈的旧观念，树立不拘一格选贤任能的新观念，努力为现有人才的脱颖而出开辟道路。二是完善教职工培训I体系，这是最可行最有效的办法。可以通过岗位培训、在职进修的方式，以重点培养为主。为了保证学校工作的正常进行，客观上不可能安排大量的人参加脱产进修，因此只能以在职培训的方式培训提高。选择与他们的岗位需要相联系的培养对象和内容，应尽可能提高他们履行岗位职责所必须具备的知识和能力。

(3)基于价值观的激励机制——实施道德激励。伦理道德作为上层建筑的一部分对人力资源管理活动具有一定的导向性，进步的道德通过社会舆论进行评价，论证管理改革及其相应的行为的正义性、合理性。为改革开辟道路，扫清前进路上的思想障碍。人的需要及其满足是人的潜能发挥的出发点和主要动因。人的需要是多方面的，“人不仅有物质需要，还有精神需要，而且随着人类社会的不断进步，人们的这种需要越来越丰富，越来越强烈，因此要吸引并留住人，光有物质条件是远远不够的。还需要对人的尊重、理解、信任、关心、培育，还需要企业具有良好的道德形象。”规章制度只能使人循规蹈矩，而伦理道德则能使人的潜能得到充分的发挥。因此，伦理道德是发挥人的能动性的驱动力，也是高校人力资源管理实践和改革发展的推动力。高校要通过建立激励机制、岗位考核和竞争上岗机制、学校道德监督机制，大力开展伦理道德教育，实施道德激励，提升高校人力资源管理有效能价值。

(4)基于价值观的薪酬体系——完善收入分配。分配上的公平与否。是公平思想的重要体现，也是高校教职工最为看重的问题之一。尽管高校教师相对于其他阶层有更强烈的精神需要，但物质利益作为人类生存的基础和前提条件，对人类具有永恒的意义。报酬水平同样是高校延揽和吸引人才的有力手段，也是促进教职工努力工作的重要动因。在知识经济背景下，分配作为对人才劳动的一种价值报偿，应当与人才的智力、能力、贡献和业绩密切联系，充分体现智力劳动的价值和知识的价值。因此，分配问题不仅仅是纯粹的物质问题，而且也上升为精神层次的问题，成为衡量自我价值的重要尺度和坐标。目前报酬的物质属性和精神属性正得到前所未有的统一和整合。这就要求高校人力资源管理者在尊重并维护教师人格的基础上，切实强化竞争激励机制，鼓励人际竞争，提倡知识、成果和业绩竞价，增强教师队伍建设的压力、动力和活力。用效率工资理论来指导薪酬设计，促进公平公正用人机制尽快形成。

(5)基于价值观的企业文化建设——注重文化凝聚。校园文化是高校人力资源管理的重要载体，建设先进文明的校园文化，营造良好的道德文化氛围，对于凝聚人心，提高高等学校人力资源管理实效、提升高校人力资源管理精神价值，具有十分重要的意义。培育先进文明的校园文化可以从以下几方面入手：一是创设“社会化”的校园伦理道德教育环境，强化育人功能。把体现社会要求和时代特点的伦理道德教育通过有意义的环境布置，成为师生学习、活动、生活环境不可分割的一部分，时刻感染和熏陶师生。二是领导作风和校风建设相适应。一般说来，好的学风来自好的教风，好的教风又往往来自好的领导作风。因此，加强伦理道德建设，首先要求校长要有高尚的道德品质和良好的工作作风。三是严格管理和行为训练相结合，在管理方面，我们的民族一贯重视知行统一和自觉修养。教育和管理要从训练做起，这是促使教职工养成良好的行为习惯的关键环节。四是学校、家庭、社会相协调。加强伦理道德环境建设，不应该也不可能在封闭状态下进行。应该保持与家庭、社会的广泛联系，取得家庭、社会的支持，逐步形成学校、家庭、社会伦理教育相协调的新格局。

五、结语

综上所述，正确的价值观导向在人力资源管理中是不可或缺的。道德是促使人的潜在能力得以发挥并保障其积极履行职责的内在机制。情感是维系组织与员工的纽带，它能够缩短人与人之间的距离，充分调动员工的积极性。激发员工为企业服务的热情。总之，价值观影响着组织中的人力资源管理工作，高校人力资源管理工作要充分重视价值观的影响。

本文为中国民航大学科研基金项目，基金号为：06kyhB

人力资源价值管理会计问题研究 篇7

1 人力资源价值管理会计的概述

1.1 人力资源价值管理会计的定义

人力资源价值管理会计是会计工作的新方向, 这是以管理和人力资源为基础的会计工作新领域。人力资源价值管理会计是根据人力资源发展理论、价值管理观念和会计理论, 以会计实际工作为基础, 为企业的人力资源进行价值评估、考核评价、决策规划等工作, 为企业的管理人员和决策者提供人力资源价值方面的、会计工作方面的信息, 以更为全面的人力资源价值管理系统来满足企业经营者对人力资源价值的需要, 进而建立起人力资源价值管理的科学体系。

1.2 人力资源价值管理会计的组成

与传统的会计工作体系相仿, 人力资源价值管理会计也是由预测、决策、考核、责任、信息报告等具体工作组成, 这些工作既是人力资源价值管理会计的一个结构, 同时也是人力资源价值管理会计的功能部分, 形成了对人力资源价值管理会计的共同支撑。

2 人力资源价值管理会计的主要内容

2.1 人力资源价值管理会计预测

进行人力资源价值管理会计预测需要以企业战略目标为指导, 结合企业中长期发展规划, 以企业特点和实际工作任务为中心, 合理运用人力资源价值管理的理论, 在综合平衡各方面影响和各元素制约的基础上, 对企业的人力资源价值进行数量、质量上的推断和预测。人力资源价值管理会计预测是整个人力资源价值管理的基础, 也是企业进行人力资源决策的出发点, 还是企业制定重要方针和策略的基石。在人力资源价值管理会计预测中, 应该将重点放到人力资源结构变动预测和企业人力资源需求预测两个方面, 这是会计预测的核心, 也是人力资源价值管理会计工作成败的关键。

2.2 人力资源价值管理会计决策

决策是企业发展的导向, 也是管理工作的目标, 还是人力资源价值管理意义的核心所在, 人力资源价值管理会计决策是根据人力资源状况、管理实际和会计工作基础来进行的有关人力资源价值方面的决策, 对于企业的管理、经济、人力资源等各要素有着直接的影响。企业进行人力资源价值管理会计决策一般需要经过人力资源价值管理会计决策方案设计、相关方案评选与研讨, 才能实施人力资源价值管理会计决策方案。例如:在人力资源价值管理会计决策中, 应该从企业人力资源的实际出发, 制定出人力资源招聘的决策体系, 将符合企业发展理念和发展需要的人才吸引到企业之中, 形成在技能、素质、能力、特质上对企业生产、管理和服务的适应, 这样的做法不但可以使人力资源的价值得到充分发挥, 而且也能够使人力资源的流通活跃起来, 通过人力资源价值管理会计决策使人力资源做到“人尽其才”。

2.3 人力资源价值管理会计考核

会计考核是对人力资源的深层次管理, 是科学评价人力资源价值的重要途径, 企业在招募员工后, 应该按照人力资源的发展规律和价值管理的方法, 建立人力资源价值管理会计考核体系, 通过会计考核全面评价人才的能力与绩效, 通过及时调整人才的岗位来发挥人力资源更大的优势。人力资源价值管理会计考核力求人性化、全面性, 在会计考核中不应设立硬性的考核标准, 要根据企业和人才的特性有针对性地选择会计考核内容和方法, 这样才能更好地适应企业发展, 也才能充分挖掘人力资源的内在价值。应该结合企业实际和市场波动不断调整人力资源价值管理会计考核的内容, 要制定出有利于执行、有针对性、有效性的考核措施, 让人力资源的价值在科学管理的基础上, 通过会计考核而真正体现出来, 进而做到对人力资源价值管理会计工作的真正支持。

3 人力资源价值管理会计工作存在的主要问题

3.1 传统会计理论对人力资源价值管理的不适应

人力资源价值管理会计是会计工作新时期的发展方向, 而实际的人力资源价值管理会计工作的发展要大大提前于企业和社会的认知, 一些管理者将人力资源价值管理会计看作是人力资源价值管理和会计工作的简单结合, 这种一厢情愿式的、机械性的相加会影响到人力资源价值管理会计的效果, 使人力资源价值管理会计的深层次功能难于得到发挥, 同时也影响人力资源价值的管理与开发工作。

3.2 过分重视财务资本

当前, 对于企业来讲, 财务资本和人力资本是重要的两大类资本, 而一些企业在推行人力资源价值管理会计的过程中, 仍然将财务资本作为会计工作的核心, 在人力资源价值管理会计工作中还存在不重视人力资源开发的实际现象, 这会导致人力资本与财务资本的矛盾与对立, 不仅不能适应市场经济发展的实际, 也会给人力资源价值管理会计造成困难, 还会给企业的不断发展和成长带来制约作用。

3.3 企业人力资源价值没有得到良好的保护

一方面, 企业普遍没有人力资源价值管理会计的相关组织体系和管理结构, 这使得人力资源价值管理会计工作会走向形式主义, 既不能开发人力资源的价值, 也不能对人力资源价值进行保护, 影响人力资源价值管理会计工作的实效性和权威性, 难于将管理、会计等传统型工作的力量作用于人力资源价值的挖掘、保护和利用工作之中。另一方面, 人力资源和人力资本的风险难于保障, 企业人力资源和人力资本具有流动性和隐含性, 在激烈的市场竞争中人力资本处于劣势, 如果没有对风险的化解与防范机制, 则很难激发人力资源和人力资本的积极性, 这会影响人力资源的开发, 造成人力资本的流失, 给企业人力资源价值实现和人力资本增值带来阻碍, 影响企业长期的健康发展。

4 新时期做好人力资源价值管理会计的对策

4.1 创新人力资源价值管理会计的新理论

在知识经济时代, 人力资源的价值得到了社会的全面认可, 人力资源价值管理会计已经超越了人力资源、管理学、会计工作的传统范围与理论, 形成了深刻的结合, 想要发挥人力资源价值管理会计的综合功能, 就必须对人力资源价值管理会计进行理论的建设, 要在人力资源价值管理会计成本和人力资源价值管理会计组成两个方面进行理论研究, 使人力资源价值管理会计的科研与理论水平得到提升, 以资源开发、科学管理、会计创新为途径, 发展出指导人力资源价值管理会计的新理论, 以适应人力资源价值管理会计发展的迫切需要。

4.2 高度重视对人力资本的管理

在新经济时代, 企业应该在关注财务资本的同时, 将会计工作的重点转移到人力资本的管理方面, 利用人力资源价值管理会计的优势来化解传统企业存在的人力资本与财务资本的矛盾, 使人力资本的灵活性、发展性等优势更为全面的发挥, 让人力资本和财务资本更为紧密的结合, 实现人力资源价值管理会计的内在价值。

4.3 加强对企业人力资源价值的保护

一方面, 应该建立起企业实行人力资源价值管理会计的制度体系, 为实践实施人力资源价值管理会计做出规划和铺垫, 让实施者有理可依、有理可循。另一方面, 要从根本上转变人力资源和人力资本高风险的状况, 使人力资源价值和人力资本利益得到保护, 以更为科学的人力资源价值管理会计工作来提升人力资源的综合价值和人力资本的收益。

5 结语

人力资源价值管理是当前知识经济和市场经济的需要, 在竞争层面越来越丰富, 竞争层次越来越深刻的今天, 企业更应该发挥人力资源价值管理的功能, 通过新体系、新观念、新机制的构建, 创立人力资源价值管理会计的新体制, 使人力资源价值管理的科学性和合理性得到提升, 进而调整企业和社会的观念、措施与方法, 使其不断适应市场经济的需要。要看到对人力资源价值进行会计管理还处于初期阶段, 传统思想根深蒂固, 创新的过程必然会充满阻力与艰辛, 只要我们能够从人力资源价值管理会计问题的具体研究出发, 做到对问题的深层次认知, 通过对人力资源价值管理会计的创新来真正建立起新时期的新体制, 将人力资源价值管理工作落到实处, 就会使人力资源、会计工作和管理工作得到全面的提升。

摘要：人力资源价值管理是新时期会计工作的一个重要方向, 美国微软的盖茨曾经说过:微软最大的竞争者不是IT产业的同行, 而是能够吸引高层次人力资源的金融行业, 可见人力资源开发、管理的重要价值。本研究以人力资源价值管理会计为切入点, 在描述人力资源价值管理会计概念的基础上, 对人力资源价值管理会计的核心内容进行了详细描述, 分析了人力资源价值管理会计方面存在的问题, 提供了新时期做好人力资源价值管理会计的对策。

关键词：人力资源,价值管理,会计,预测,决策

参考文献

[1]王华, 胡玉明.人力资源管理会计:人力资本与财务资本相结合的理论框架[J].中国注册会计师, 2001, (10) :85-86.

论战略人力资源管理的价值原理 篇8

一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值

1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划, 在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样, 组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动, 实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的, 因而也是快速高效, 成本节约的。最为重要的是, 它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现, 避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用;新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本;员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。

2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义, 一是让最适合组织需要的员工留在组织内, 二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工, 组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合, 在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时, 及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。

二、通过战略匹配为组织创造价值

人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能:导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配, 将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑, 而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且, 组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工 (或未来的员工) , 将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性, 战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计, 协调各项人力资源管理实践, 实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合, 有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致, 保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是, 通过人力资源管理系统的内部匹配, 组织可以形成强势的主流文化, 传播明确的价值和行为取向, 提高员工对组织的认知和忠诚, 形成合力, 从而为组织创造巨大的无形资产, 使组织形成可持续发展的核心竞争力。

三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值

充分发挥员工能力包括四个方面:一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力;二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力;三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺;四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。

1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配, 在这种有效的匹配中, 实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长, 人尽其才, 整体互补式的管理。在实际的管理过程中, 首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上, 建立组织的人力资源胜任力模型, 然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用, 实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。

2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断, 它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实, 整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈, 在循环的过程中不断发现问题, 解决问题, 不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身, 不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点, 而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。

3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性, 它蕴含于作为生物个体的个人之中, 其使用不同其它物的资源, 要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约, 保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中, 组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺, 并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺, 最终诱导出员工的企业公民行为, 实现员工的社会化。

4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面, 它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励, 通过作为组织的一员获得满足。另一方面, 它也重视物质激励对员工行为的重要影响, 在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且, 战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化, 并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。

四、通过人力资源开发增值为组织创造价值

战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资, 企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式, 人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计, 并与员工进行反复、充分的沟通, 形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下, 企业和员工共同努力, 对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。

总之, 通过实现组织人力资源管理的战略化, 人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。

参考文献

[1]颜士梅:国外战略性人力资源管理研究综述[J].外国经济与管理, 2003 (9) .

浅论战略人力资源管理的价值原理 篇9

近年来, 随着市场竞争的不断加剧, 战略人力资源管理思想受到企业管理者的普遍认可和关注, 进而在一定程度上推动了理论和实务的发展。但是, 无论是在理论方面, 还是在实务方面, 关于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理, 人们还没有形成统一的认识。在组织开展人力资源管理工作的过程中, 澄清这一问题对于企业组织来说具有重要的作用。

1 通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值

1.1对于企业组织来说, 通过招聘录用系统, 在一定程度上可以及时获得组织需要的人力资源, 同时能够确保人力资源的经济性、质量性。对于企业组织来说, 根据整体战略进一步制定和完善战略性人力资源规划, 同时以此为基础, 建立动态的招聘录用管理系统。这样, 对组织内外部环境, 企业组织始终能够保持高度的敏感性。从表面来看, 在出现招聘需求时, 才开始启动招聘程序, 但是, 在企业组织内部, 随时都在处理着人力资源供需信息。通常情况下, 这样的招聘录用具有主动性、计划性和系统性, 因此, 招聘效率比较高, 并且能够节约招聘成本。

1.2对于企业组织来说, 通过对战略人力资源进行管理, 在一定程度上能够将组织所需的员工有计划地留在组织内。通常情况下, 人才挽留包含两方面的含义:一是在组织内留下最适合组织的员工, 二是从组织中剥离与组织不相适应的员工。对此, 组织需要从战略上建立和完善留人机制, 进而留住组织所需的各种员工。在组织开展人力资源管理工作的过程中, 以组织的总体战略为中心, 同时将招聘与录用、培训与开发, 以及绩效管理等进行互相衔接, 一方面提高组织绩效, 另一方面提高员工的员工满意度。

2 通过战略匹配为组织创造价值

企业组织对人力资源进行管理, 其战略匹配主要包括导向功能和凝聚功能。

2.1 导向功能。

对于企业组织来说, 在对战略人力资源进行管理的过程中, 通过将人力资源战略与组织战略进行匹配, 在一定程度上将组织的人力资源管理实践与组织的战略目标建立联系。组织不再单纯地考虑自身的工作分析、工作设计、人力资源规划等工作, 而是在考虑问题的过程中, 更多地结合组织的战略目标。对于企业组织来说, 在开展人力资源管理实践时, 利用各自的方式将组织的战略意图有效地传达给全体员工, 同时有意识地将员工的期望、态度和行为转向组织的发展战略。在组织贡献方面, 通过保持员工的明确性、一致性, 在一定程度上确保战略人力资源管理为组织创造价值。

2.2 凝聚功能。

对于企业组织来说, 在对战略人力资源进行管理的过程中, 通过实施整体规划和系统设计, 在一定程度上对各项人力资源管理实践进行协调, 进一步实现人力资源管理职能的匹配, 同时可以对功能进行整合, 进一步防止人力资源管理系统各功能子模块之间出现冲突和不一致的现象, 使得整个系统绩效达到最佳。企业组织在对人力资源进行管理时, 通过协调整合人力资源管理系统各个子模块之间的功能, 可以形成企业文化, 进而对企业的价值取向和行为方向进行调整和宣传, 进一步巩固和强化员工忠诚度, 同时形成合力, 进一步巩固和强化企业的核心竞争力, 为企业的持续发展奠定基础。

3 通过充分发挥员工能力为组织创造价值

3.1 通过合理配置人力资源, 进一步发挥员工能力。

企业在开展人力资源工作的过程中, 对战略人力资源进行管理, 需要确保人与事、人与人、人与组织之间的匹配性, 通过匹配在一定程度上充分发挥每个员工的效能, 通常情况下, 这种管理方式是一种用人所长, 人尽其才, 同时能够进行整体互补式的管理。对于企业组织来说, 在进行管理时, 需要结合组织的战略、人力资源的实际情况, 对工作进行合理的设计。同时, 在此基础上, 需要建立人力资源胜任力模型, 通过对人力资源进行测试, 在一定程度上对员工的胜任力现状进行全面的了解。

3.2 合理配置人力资源, 不断激发员工的潜能。

对于企业组织来说, 实施战略性的绩效管理, 不是静态的判断员工的绩效, 而是动态管理员工个人、团队及组织整体绩效。从设立绩效目标到确定绩效标准到最后的绩效考核, 以及落实绩效改进措施等, 在绩效管理过程中, 需要形成PDCA循环圈。通过循环, 进一步发现问题, 解决问题, 进而在一定程度上提高个人、组织的绩效。企业对战略人力资源进行管理, 通常情况下, 是对绩效形成过程本身进行管理, 不是对获得绩效考核的结果进行管理, 在绩效形成过程中, 将发现、解决问题视为管理的重点。

3.3 借助心理契约实现对员工高承诺的管理。

对于人力资源来说, 能动性是一个重要的特征, 这种能动性通常情况下蕴含在个人之中, 在使用过程中, 不同于其它资源, 同时受个人动机的影响和制约。企业组织实施战略人力资源管理, 通过与员工达成心理契约, 在一定程度上为员工对组织的高承诺提供保证。

3.4 通过对员工进行有效的激励, 进一步激发员工的潜能。

对于企业组织来说, 在实施战略人力资源管理的过程中, 通常情况下, 需要对内在激励与外在激励进行平衡。一方面通过设计工作和合理配置员工, 以及建设组织文化, 在一定程度上让员工通过工作获得相应的激励。另一方面重视物质激励对员工行为产生的影响, 在实施薪酬战略的过程中, 对于员工行为导向功能需要给予高度的重视。另外, 在对战略人力资源进行管理的过程中, 在一定条件下, 对于内、外部激励之间的转化需要给予特别的关注, 并且, 需要采取措施, 使其朝着企业战略方向发展。

4 通过人力资源开发增值为组织创造价值

对于企业来说, 对战略人力资源进行管理, 通常情况下, 是将企业的经营过程变成人力资本的经营过程。通过对人力资本进行投资, 在一定程度上可以帮助企业获取更大的人力资本收益。在组织增值中, 人力资本增值作为一种重要的增值形式, 逐渐成为组织的重要资产。通过对战略人力资源进行管理, 使人力资本进一步增值, 这一目标通常情况下需要借助做好员工职业生涯管理来实现。根据企业发展战略和员工测试结果, 企业进一步设计员工的职业生涯规划, 同时需要与员工反复进行沟通, 进而在一定程度上形成双方认可, 并且可行的员工职业生涯管理计划。在实施过程中, 可以根据实际情况, 对该计划进行不断的调整。企业和员工在职业生涯管理规划的指导下, 通过共同的努力, 进一步对员工进行培训、开发。

通过上述分析, 人力资源管理部门实现组织人力资源管理的战略化, 需要由过去的以成本为中心逐渐转变为以效益为中心。在激烈的市场竞争中, 战略人力资源管理将成为企业的核心竞争力。

摘要：企业在发展过程中, 人力资源发挥着重要的作用。为此, 熟悉了解战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理, 在一定程度上有利于组织开展人力资源管理工作。通过获取和保持恰当的人力资源, 使之与人力资源管理战略相互匹配, 进一步对战略人力资源进行管理, 通过激发员工潜能, 进而为企业组织创造价值。

关键词：人力资源,企业价值,永续经营

参考文献

[1]颜士梅.国外战略性人力资源管理研究综述[J].外国经济与管理, 2003 (9) .

[2]张剑, 徐金梧, 王维才.战略性人力资源管理作用机制研究综述[J].科研管理, 2006 (5) .

[3]张敏.谈战略人力资源管理的价值[J].企业家天地, 2010 (8) .

人力资源价值链管理 篇10

一、国企深化改革、加强人力资源管理的重要性

1. 加强国企人力资源管理是完善我国基本经济制度的要求

公有制为主体, 多种所有制经济共同发展的基本经济制度, 体现了国有企业作为国民经济的命脉, 在社会经济发展中起着重要的作用。国有企业要继续发挥主导作用, 实现自身价值和增强社会影响力, 需要重视人力资源管理, 使员工日益朝着专业化的方向发展, 推动企业获得更大发展, 从而为国家经济建设添砖加瓦。

2. 加强国企人力资源管理是实现社会主义现代化的必然选择

国家中长期人才发展规划纲要 (2010--2020年) 提出, 我国人才发展的总体目标是:确立国家人才竞争比较优势, 进入世界人才强国行列。人才强国的目标需要企业重视人才的发展, 国有企业作为我国经济发展的支柱型企业, 更应该在发展企业的同时, 注重培养一大批高素质的优秀人才, 加强国有企业人力资源管理, 为实现社会主义现代化奠定雄厚的人才基础, 不断增强国家软实力。

二、国企人力资源管理现状分析

1. 国企人力资源管理面临的机遇

我国正处于改革攻坚期和深水区。针对这一实际情况, 国家强调指出, 要继续增强国有企业的活力、控制力和影响力。近年来, 越来越多的国有企业在进行股份制改革过程中, 都探索了国有企业人力资源管理模式, 初步建立了人力资源管理制度, 人力资源管理部门越来越受到重视, 人力资源管理方式方法也有不同程度地创新。美国著名的管理学家彼得.德鲁克所说:“企业的唯一资源在于人, 所谓企业的管理就是通过对唯一资源的开发来更好地实现企业工作的目的”。国有企业日益强调人作为人力资源管理中的第一资源, 在企业发展中所发挥的重要作用。

2. 国企人力资源管理面临的挑战

(1) 国有企业选聘体系不到位。国有企业要想获得竞争优势, 必须做好选人用人工作。当前, 国有企业人力资源管理部门选人用人机制的欠缺, 直接影响了国有企业选聘的专业化。部分国有企业人力资源管理人员的职业道德缺失, 使得大量优秀人才的理想和抱负得不到实现。部分国有企业未摆脱人事管理的阴影, 仍实行领导个人负责制, 使得国有企业选聘工作不能真正做到公开公平公正的展开, 暗箱操作现象时有发生, 直接影响了国有企业人力资源选聘工作的正常有效开展。

(2) 国有企业激励机制不合理。企业对员工的管理逐步由“机器人”“经济人”发展到“社会人”。[1]这就要求国有企业建立高效的激励机制, 最大限度地促进人力资源的创新意识, 提高工作能力、增加工作业绩。当前部分国有企业还存在论资排辈现象。由于试图通过制定考勤、奖惩制度限制和规范员工的行为, 使得国有企业员工报酬增长较缓。部分国有企业薪酬分配不公平, 缺乏对员工有效的激励机制, 使得员工的价值得不到充分实现、才能得不到充分展现, 致使职员工内聚感和归属感逐步弱化, 国有企业员工尤其是青年员工流失严重。

(3) 国有企业职务管理不恰当。部分国有企业重效益轻管理的观念依然存在, 致使其容易忽视对管理者职务的有效管理。部分国有企业内部呈现出高层管理者结构老化以及冗员过多的现象, 职务提升与行政挂钩, 仍实行委任制。年轻的高素质人才由于经验不足、资历不高, 在考核、晋升、奖励方面受到压制, 业务知识和才能被埋没。加上缺少必要的继续教育和定期培训, 使得国有企业管理结构日趋老化。年轻的管理者不能做到人尽其才、物尽其用, 逐渐产生消极怠工情绪。由于部分国有企业缺乏活力和竞争力, 企业文化得不到随时更新, 企业人力资源整体素质不高、管理不科学, 最终导致高级管理人才和技术人才缺乏。

三、在全面深化改革中加强国企人力资源管理的理性思考

1. 重视职业道德, 健全国有企业市场化选聘制度

人力资源管理重在对人的管理, 前提强调的是对人的选聘。在全面深化改革中, 对国企进行股份制改革, 需要在社会主义市场经济体制下, 合理增加和严格规范市场化选聘制度。国企人力资源管理人员应坚持正确的政治方向, 强调自身的政治素养和职业道德素质, 在进行市场化选聘时切实贯彻“以人为本”的理念, 遵守职业道德。以开阔的视野和发展的眼光看问题, 注重选聘方式的多样化, 选聘人员的多元化。人力资源管理者要敢于跳出基于经验和基于关系选才的困境, 遵循市场化需求, 从企业及员工专业化发展角度出发选聘人才。在具体选聘过程中, 除了延续传统的选聘程序, 还可适当的增加人员测评环节、心理测试环节, 以考察选聘人员的综合能力。使国有企业通过更加合理的选聘人才, 任贤惟能, 增强企业的创新能力, 扩大企业的影响力。

2. 完善薪酬制度, 创新国有企业员工柔性管理方案

“企业的运营过程主要顾忌的是企业的长远发展, 因而不能吝啬于员工的报酬。”[2]深化国有企业现代企业制度, 需要合理确定并严格规范国有企业员工的薪酬制度, 增强创新管理意识, 充分提高薪酬在企业人力资源管理中激励与配置方面的职能。具体来说, 国有企业应充分考虑员工的发展需求和情感认同, 注重凝聚员工的归属感。在国有企业改革中, 对员工实行适当的柔性管理, 以工作能力和业绩为基础, 以激发员工的工作热情为出发点, 本着实事求是的态度, 完善固定薪酬和弹性薪酬、内在薪酬和外在薪酬相结合的薪酬方式。建立以薪酬制度为基础的长效激励机制, 以吸引更多的高素质人应聘到国有企业工作。促使在企员工不断发挥自身的主观能动性, 增强自身的内在驱动力, 使自己的创造才能得以充分施展。营造良好的工作氛围, 提高国有企业的工作效率, 使得国有企业的人力资源得到更加合理的优化配置。

3. 突出人本管理, 实现国有企业管理人员规范化

人本管理强调“资本—投资一回报的过程, 既是一个经济回报过程, 又是一个资本管理过程。在国有企业改革中更应实行科学的人本管理, 注重企业管理人员内部的人才建设和知识的管理, 突出企业文化建设, 积极吸纳德才兼备的人才参与到企业管理队伍之中, 提升人力资源管理队伍的整体素质。国有企业管理人员应不断提升决策的执行力和领导力, 通过对企业人力资源管理相互交流达成共识, 共同推动国有企业的发展。人力资源作为最重要的战略资源, 需要企业高层管理人员加强人力资源战略意识。[3]带领管理人员更好地开发、培训和管理好优秀的高素质人才, 并将其纳入系统化规范化渠道, 调动人力资源的利用效率。国有企业适当采取竞争上岗的形式选拔任用青年干部担任职务, 能有效增强管理人员的竞争意识, 提高企业的管理活力。

参考文献

[1]王昆来, 杜国海.企业伦理新论[M].成都:西南财经大学出版社, 2012.

[2]陈亚丽.基于胜任力的W公司的招聘案例研究[D].大连理工大学, 2010.