人力资源价值链（精选十篇）
人力资源价值链 篇1
关键词：人力资源价值链,企业,人力资源管理
随着我国经济实力的上升, 企业间的竞争愈发剧烈, 大多数企业开始注重加强人力资源管理的重要性, 开始在人力资源管理方面增强管理。现代的管理科学分析道, 一个好的企业需要四大资源支柱:人力资源、经济资源、物质资源、信息资源。通过上述分析可以得知人力资源在企业的发展中至关重要, 人的主观能动性就决定了人力资源在企业发展中的特殊地位。现今, 人力资源已经成为了现代企业管理的核心和发展方向, 但目前许多企业在人力资源方面都存在着一定的问题, 这些问题制约着中小企业的发展。
一、人力资源价值链的含义
人力资源与价值链理论的相交点就是“价值”, 企业的一切工作及活动都是围绕顾客的价值展开, 通过实现企业与顾客之间的价值交换来增加企业收入。发展企业的价值, 使其不断增值是人力资源管理部门的终极目标, 所以人力资源管理要实施良好的管理来实现增值。人力资源的价值链就是一个能够为企业发展增加价值的链条, 这个链条是由人力资源所管理, 有必要进行良好的人力资源管理提升企业的竞争力。
二、企业人力资源管理存在的问题
人力资源管理属于管理中的一项基础性职能, 是为了督促工作者提高劳动生产率及提升工作生活质量来实现相关的经济效益。人力资源属于一个企业所拥有的最有增值效果的资源, 它可以帮助企业增强自身的竞争优势, 使企业的价值不断增长。但很多企业还未认识到这一点, 在人力资源管理方面存在着以下问题:
1. 缺乏人力资源管理意识
很多企业为了追求经济效益, 对于人力资源管理的重视不够。首先, 企业没有完备的人力资源体系, 有的企业还没认识到解人力资源的重要性, 所以公司内部还未有专门的人力资源管理部门和管理体系。其次, 企业只考虑眼前利益没有长远利益的规划。最后, 企业缺乏人力资源建设的经验。
2. 缺乏规范的人才选拔程序
企业现行的招聘程序是收集简历、面试、试用、安排, 大致就这么一些流程。实际上, 招聘工作应该包括更多的内容, 比如招聘前的资料了解、招聘的规章制度、招聘工作的宣传、应聘者能力的调查等。企业的招聘往往会发生在企业现有人才紧缺的状况下, 在招聘的时候没有详细周密的招聘计划。企业的招聘方式过于单一, 企业很少采用情景模拟法、心理测验法来考察应聘者的各项能力, 面试一般很难测试出一个人的实际能力。目前大多数企业只是沿用面试的方式招聘员工, 有的企业还可能会采取笔试来考察应聘者的思维。
3. 培训内容缺乏针对性
大多企业的培训内容一般是介绍本公司的发展历程、发展重点、发展方向, 再请优秀员工讲述自己的奋斗历程, 对于培训授课内容没有充分的准备, 所有的培训都千篇一律。因此培训结果比较差, 应聘者在培训前和培训后没有太大的差别。企业培训结束后, 没有对培训结果进行及时的检查, 培训效果也无人去主动了解。多数企业对员工的培训没有针对性, 泛泛而谈, 不会抓住重点去进行培训, 导致培训结果与期望值相差太远。
三、企业人力资源管理的对策
1. 树立“以人为本”的管理思想
人是企业发展的灵魂所在, 人力资源是企业竞争的关键所在, 企业的美好未来需要企业员工的创造。企业在实施人力资源管理时就必须要做到关心下属、体贴员工, 增强企业与员工之间的关系, 尊重员工, 尽量满足员工的合理需求。企业还要积极转变人力资源管理观念, 改变传统的管理方式、方法, 增强企业员工对企业的亲切感, 提高员工在企业中的地位, 根据员工的才华选择合适的岗位, 让员工充分展示自己的才能, 人尽其才, 这样可以激发员工的工作积极性、主动性和创造性, 实现企业和员工的共同发展。
2. 建立专业的人力管理体系
作为企业的人力资源管理者, 必须要深刻了解企业的业务流程和运行方式, 对于企业的业务要非常熟悉, 能够对企业人才进行合理的分配, 让每个人都能在自己的岗位上充分展示出能力, 明确企业现阶段的发展状况, 依据现状为企业提供促进企业发展的人才。而且对于企业的招聘工作能做出很好的策划, 能够引导企业的人力资源管理制度朝着专业化、制度化、规范化的方向发展。
3. 加强对员工专业能力的培训
企业人才选拔结束后, 要根据不同的岗位要求制定不同的培训计划, 以便员工更快地适应岗位做好自己的本职工作。人才进入企业之后, 公司加大对于员工的培训和开发力度, 制定合理的培训计划, 不仅注重岗前培训, 在进入岗位之后还要对员工做定期的培训, 保证员工的知识不断得到更新, 员工的能力不断得到提升。企业可以对新招聘的员工进行能力测试, 然后根据测试结果将员工进行分类, 分为有经验的和无经验的。在进行培训时, 可以将有经验的放在一起培训, 无经验的放在一起培训, 有针对性的对员工进行培训, 既可以提高员工的适应能力也可以保证公司的经济效应。
4. 建立公平有效的考核机制
每个企业的员工最关注的是自己的付出与得到的薪资是否成正比, 也会与同行业的工作者进行对比。因此企业不仅要制定公平有效的考核制度, 还要对员工的能力做出科学合理的评估。企业可以采用反馈评价来进行效绩考核, 企业可以开设一个平台通道, 每个员工都可以在上面进行匿名评价, 可以对员工进行评价, 也可以对领导进行评价, 从不同层面来收集信息, 促进企业的发展。效绩考核指标尽量细化, 保证评价的科学性、可行性、公正性。合理的考核指标体系有利于激发员工的工作信心。
四、结语
人力资源管理是企业制胜的关键, 是推动企业不断发展的动力, 在一程度上决定着企业的未来走向。因此企业要结合社会需求的变化和发展, 以自身的实力及发展状况为基础来制定科学合理的人力资源管理计划, 充分调动起员工的积极性, 促进企业更好地发展, 建立良好的人力资源价值链。
参考文献
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论人力资源价值链中的价值构成 篇2
关键词：人力资源价值链、价值评价、价值分配
前日，偶读人力资源价值链的相关文章，颇受启示。人力资源价值链揭示了现代人力资源管理体系的重要特征，同时也构成了人力资源管理体系的基本框架。这些文章虽从多个角度对人力资源价值链进行了深入的探讨，但美中不足的是都没有对人力资源价值链中的价值构成进行分析。友泰咨询认为，对价值构成的分析是深入了解价值导向人力资源管理体系的前提和基础。如果将人力资源管理体系比做一幢高楼，那么价值构成就是这幢高楼的地基，没有地基或地基不牢的高楼将成为空中楼阁或摇摇欲坠的危楼。
经济学中有两个基本概念，一个是“影子价格”，另一个是“市场价格”.影子价格反映的是资源最优使用效果的价格;市场价格是指某种商品在市场的一定时期内客观形成的具有代表性的成交价格。这里我们不妨借用一下这两个概念，将价值区分为“影子价值”和“市场价值”.在人力资源管理实践中，由于受到行业特点、行业发展状况、供需矛盾等方面的影响，价值评价及价值分配并不能完全依照理论值进行，即不能将价值简单等同于影子价值，就如同市场价格与影子价格在通常情况下是不一致的一样，市场价值可以大于、等于影子价值，也可以小于影子价值。那么我们要讨论的人力资源价值链中的价值究竟是影子价值还是市场价值呢?友泰咨询认为，人力资源价值链中的价值是以影子价值为基础，同时受到市场价值影响的矛盾统一体。
企业作为一个功利性组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益;在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。进一步展开来讲，价值创造，价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。
友泰咨询认为，影子价值是由显性价值及隐性价值构成的。显性价值是我们直接可以感受到的，例如，利润的增加、市场占有率的扩大、人均产量的提高等;而隐性价值是由员工所处的职位、历史的功绩、技能的水平等因素决定的，是我们无法直接感受到的，只有通过工作态度这个中间变量的转换，才能成为企业希望看到的显性价值。
一、隐性价值的评价及分配
隐性价值的评价主要包括基于职位的价值评价、基于技能的价值评价及基于能力的价值评价。对隐性价值的评价目的在于解决分配中的内部公平性问题。
1.基于职位的价值评价及分配
任何一个组织的建立都必然会导致一系列工作的出现，而这些工作又需要由特定的人员来承担。因此，职位就构成了组织中的最基本单元。对于以职位作为价值评价及价值分配基准的人力资源价值链来说，其核心工作就是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据评价结果确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低。
基于职位的价值评价及分配需要关注两个问题：一是如何确定职位的价值，二是如何选择合适的人员到胜任的职位。
职位的价值可以通过职位评价的方法来确定，职位评价通常有四种常用的方法，分别是排序法、分类法、要素计点法及要素比较法。其中排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法，而要素计点法是最为常用的定量职位评价方法，要素比较法则不是很常用。
选择合适的人到合适的职位通常采用职业行为能力评价。职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘人力资源专员的行为能力标准为：能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案;能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突出事件;能处理应聘人员的分流、安置工作;能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。
2.基于技能的价值评价及分配
基于技能的价值评价及分配是指通过对一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。
技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。
3.基于能力的价值评价及分配
基于能力的价值评价及分配是近几年才开始流行的一种方式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”.比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决策明确持钩。
二、显性价值的评价及分配
一个企业若想使人力资源价值链充分而有效地运转起来，就需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制，这是整个价值链运作的动力机制，该机制的目的是使良好的人力资源管理实践朝着能够最终提高组织绩效的方向进行。显性价值的评价及分配正是为了解决激励性的问题。它通过战略目标的层层分解制定绩效计划并对绩效计划完成情况进行评估、反馈，最终与绩效工资相挂钩，构成了完整的员工创造价值(显性价值)的评价及分配链条。
显性价值评价方法很多，常用的有评级量表法、个体排序法、配对比较法、关键事件记录评价法 、行为锚定绩效评价法等。选择何种评价方法要根据企业的实际情况来确定。在显性价值的评价过程中，特别要注意的是对评价主体、评价周期、评价方法、评价内容、评价流程等的选择一定要谨慎，尤其是评价结果与薪酬分配的结合更要慎之又慎，否则就会事与愿违，带来诸多消极影响。
三、市场价值的评价及分配
近年来，国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略，这种战略首先从外部市场入手，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部(财务、采购、生产、营销、人力资源)实现公平。同时，它也不试图去对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的评价要素和评价计划。换言之，新薪酬战略更加关注于外部竞争性，而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。它所采用的评价方法是：首先确定自己所处的劳动力市场以及自己希望在劳动力市场上所处的竞争性地位(比如第75个百分位)，然后再通过市场薪酬调查来确定基准职位的市场价值，并依此直接对基准职位进行定价，而不再需要对其进行职位评价。最后，企业再根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价，当然，这里会要求这些报酬要素能够充当市场价值的最好指示器。
人力资源价值链 篇3
[关键词] 价值链 人力资源价值链 中小企业
一、人力资源价值链理论模型
美国哈佛大学迈克尔·波特教授在其著作《竞争优势》中提出了价值链的概念。后来学者们，将波特的价值链理论应用到人力资源管理中。人力资源价值链指的是一个从良好的人力资源管理实践出发，最终导致较高组织绩效的系列相关产出活动所组成的价值增值过程。
1.国内外学者对人力资源价值链模型的研究
(1)德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。
(2)贝克和胡塞利的人力资源价值链模型。在德尔和瑞维斯的基础上，贝克和胡塞利继续研究认为，商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，人力资源系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。
(3)国内学者对人力资源价值链的研究认为，人力资源价值链由价值创造、价值评价和价值分配三个环节组成:①“价值创造”的本质在于企业对价值创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者，因此，企业一方面要注重吸纳优秀人才;另一方面还要注重通过培训与开发提升员工的价值。②“价值评价”强调建立科学规范的价值评价体系，让员工的投入和贡献得到客观公正的评价。这一体系包括工作分析与个性特征评价、绩效评价等。③“价值分配”是要建立公平合理的价值分配体系，让员工的绩效得到合理的回报。
2.中小企业发展的人力资源价值链模型
综上所述，国外研究人力资源战略管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出人力资源的价值链理论，其目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。
而国内学者对人力资源价值链的研究主要在于人力资源管理活动进行分解，但在分解的过程中忽略了人力资源环境分析这一重要环节，即使有分析也主要是从工作分析这个角度来展开的。因此本文发展了国内外人力资源价值链模型，提出了如图中的人力资源价值链模型。人力资源价值链由价值分析、价值创造、价值评价、价值分配等构成。
图中小企业发展的人力资源价值链模型
二、实证分析
A公司是深圳一家电镀企业，A公司从1994年几十个人发展到今天的700多人，在发展的过程中遇到很多管理上的问题。本案例主要讨论公司在人力资源价值链上的不足之处。
1.价值分析
在价值分析中的人力资源环境分析方面，对A公司进行的SWOT分析如下：
(1)优势方面。①劳动力资源廉价。A公司的工人大部分来自农村的合同制工人，来源充裕，劳保支出较少，工资相对低廉。 ②经营策略灵活。公司在经营上普遍侧重于“短、平、快的项目，一旦取得新产品的定单,很快可以转变产品线。③决策管理效率高，公司的决策者直接掌握信息，易于在短时间内快速做出决策，把握机遇。
(2)劣势方面。①管理工作不规范。公司没有完善的管理体系，缺乏规范的管理制度，管理水平比较低。②人力资源贫乏。公司的员工素质普遍较低，技术人才短缺。③员工缺少培训，在工作过程中出现了很多操作失误直接影响了产品的质量。
(3)机会方面。外部环境对中小企业提供的机会主要有国家政策支持。近年来国家已经建立了专门促进中小企业发展的机构，出台了一些针对中小企业的优惠政策。
(4)威胁方面。①人力资源管理人才缺乏。人力资源管理直接影响到企业的业绩和产出，但是A公司人事部门只充当人事管理的角色。②人才竞争激烈。对于电镀行业单是深圳龙岗区就有上百家这样的公司。③知识经济的冲击。知识经济对中小企业普遍的低水平管理手段和落后的技术水平也提出了严峻的挑战。
通过SWOT分析，公司应根据人力资源环境分析进行战略规划。根据2005年广东中小企业随机抽样与成长型中小企业问卷调查的战略管理情况分析中显示，中小企业制定了战略规划有60.7%，没有制定战略规划有39.3%。而A公司在发展中也缺乏人力资源战略规划，仅仅根据业务的情况而制定相关的计划。
2.价值创造
A公司人力资源管理部门由3名普通员工承担招聘、考核、薪酬、福利、培训等方而的日常工作，缺乏专门人力资源开发与管理人才。
在招聘员工方面，主要是通过厂门前的招工信息，老乡介绍，高薪挖人来进行招聘。在人力资源管理方面，没有规范的招聘制度。在面试过程中，没有严格的面试流程，只是走形式的普通面谈。
在培训、开发方面，新员工到厂后只是进行简单的安全意识培训便，安排到各个部门，各部门没有制定培训计划。A公司是一个加工型企业，主要是人工的操作，公司很多不良产品都是因为操作不规范而导致。比如：产品A在2006年3月份的良率达到87.3%，但到4月份就降到65.5%。对于同一种产品的良率不稳定，通常情况都是员工的操作规范导致。因此对于加强公司基层员工的操作培训就显得非常的重要。
3.价值评价
价值评价环节是人力资源价值链管理的核心环节，强调的是要建立科学的价值评价考核体系。从而充分发挥和挖掘员工的能力和潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。
在绩效评价方面，A公司绩效考核体系不严密，表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。没有真正发挥绩效考核的功效，只是作为一个反映问题的工具。
而对于工作量考核方面，A公司的某些岗位薪酬制度工作量不协调。对于普通员工每天的工作时间基本都是11个小时，其中3个小时作为加班，工资按天计算。组长，课长每天的理论工作时间是8个小时，而课长，组长每天都要和员工把工作任务完成才能下班，这样基本都是和普通员工一起上下班。但是课长，组长没有加班费而是按月薪来计算，这样的考核评价严重打击了课长和组长积极性。
在工作分析方面，A公司缺少对员工工作分析，把员工看作是“经济人”。公司的员工经常要加班，进行超负荷工作。而且A公司属于电镀行业，公司没有投入很大的资金进行环境的改善导致工作环境比较恶劣。A公司辞职原因统计调查表显示员工辞职原因主要集中在两大方面:工作环境（占23%）;员工的工作量过大（占31.5%），这两项之和超过50%。
4.价值分配
价值分配就是要在前两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平的、合理的分配。A公司的工资由基本工资，岗位津贴，日绩效奖构成。但是A公司很多员工的基本工资不是按职位，岗位来决定的，而是A公司老板自己说的算。这样导致同样的职位，员工的工资有很大的差异。
从2000年～2005年公司效益好，员工的日绩效奖很高，员工的月平均流失率都低于10%。随着原料成本的提高，市场竞争的激烈。从2006年起，公司的效益下跌，日绩效奖很难实现。但是公司的薪酬没有作相应的修改和完善，员工的士气下降，人员流失率上升，2006年月平均流失率上升到12.1%。
三、主要结论
1.价值分析：通过人力资源环境分析，建立战略规划
在战略规划前一定要进行人力资源环境的分析。通过SWOT分析认识到企业人力资源的优势，劣势，机会和威胁从而进行企业战略的选择。很多中小企业没有制定战略规划。因此中小企业在发展的过程中，要树立战略规划的意识，通过分析企业内外部环境分析建立企业短期，中期，长期的战略规划。
2.价值创造:建立起有效科学的人力资源招聘、培养、开发体系
现代人力资源管理需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进企业成长。在进行招聘前要做好宣传，拓展招聘渠道，而且要进行岗位分析，人员需求分析和预测；招聘过程中要进行科学的各方面能力测试，真正招到企业需要的人才。
其次在培训，开发中，使员工在受训中能够积极主动的参与到学习中去。培训的内容、方式必须具有较强的针对性。为了做好这工作建议从以下几个方而入手:首先，做好培训需求调查。在实施培训前搜集企业发展所需的员工技能、知识结构、工作业务特点和从员工个人发展需求等综合信息。其次，针对不同培训对象和培训日标选取不同的培训内容和方法。对企业的厂长、经理进行管理专业知识培训，对普通员工进行技能操作知识培训。只有不断地对员工进行各种形式的教育培训，企业才能提高管理水平和技能创新水平。
3.价值评价:建立一套完善科学的绩效考核体系
绩效考核是人力资源管理的核心环节，只有正确的考核才能产生有效的激励。首先要让正确的绩效考核思想深入全体员工的心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核不是为了制造员工之间的差距，而要实事求是地发现员工工作的长处和短处从以发扬或改进。在大多数的中小企业中，很少企业有一套完善的绩效评估体系。因此建立一套完善的绩效评估体系对于激励员工，留住人才具有很大的作用。
4.价值分配：实施人本管理，创造宽松和谐的环境，物质激励和精神激励同步进行，把人才留住用好
在分配过程中，要公正，公平。特别对于企业薪酬内部要公平，外部要有竞争力。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依据。其次员工的薪酬要有竞争性，在制定新酬制度过程中要分析同行业，相关行业等员工的收入情况，才能指定相关的薪酬制度。
总之人力资源价值链的四大环节是一个闭循环，密切相连，不可分割的整体。价值分析是企业战略规划的基础，企业战略为企业指明发展的方向。价值创造为企业招聘了人才，培养人才，开发人才。而通过价值评价对企业人才进行合理的绩效评价。最后价值分配根据价值评价进行科学的价值分配，最终企业得到了发展。没有价值分析做基础，人力资源管理就会盲目；没有高素质的价值创造因素，绩效就成无源之水；没有科学的绩效评价，价值分配就会失去依据；而有失公允的价值分配会刺伤员工的积极性，最终制约企业的生存和发展。
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从人力资源价值链视角看企业绩效 篇4
1.1 价值链的含义
1985年, 迈克尔·波特在《竞争优势》中首次提出“价值链”的概念, 并对其进行了较详细的阐述。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动, 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等, 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
1.2 人力资源价值链的含义
价值链管理理论与人力资源价值的融合点在于“价值”。企业的一切价值增值活动都应以顾客价值为中心, 从而价值的交换结果表现为顾客对企业提供给他们的产品所愿意支付的价格, 即价值由企业的总收入来衡量。这种价值就是人力资源价值链分析的基础, 实现其价值增值也是人力资源价值链的最终目标。人力资源价值链 (HR Value Chain) 指的是一个从良好的人力资源管理实践出发, 最终导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程。
2. 人力资源价值链模型
人力资源价值链理论就是要说明人力资源管理实践与企业绩效之间存在着正相关的关系, 为了证明他们之间存在的这种关系, 我们就必须能够量化组织绩效和人力资源管理实践效果。
2.1 组织绩效的测量
优秀的人力资源管理实践能否提高组织绩效, 需要有一套科学的对企业绩效进行测评的方法体系来加以判定。因此, 许多学者认为深入理解人力资源管理实践如何影响企业绩效的过程是十分必要的, 在一项早期定义的人力资源价值链研究中, 德尔和瑞维斯 (Dyer and Reeves, 1995) 回顾了大量现存的关于人力资源实践与绩效之间关系的研究, 提出对组织绩效的测量可从以下四个方面进行分析。
1) 与人力资源管理实践结果相关的雇员产出, 例如雇员的态度及行为, 特别是缺勤及跳槽等行为。
2) 与运营绩效有关的组织产出, 例如生产率, 质量及损耗等, 其大多数指标都预示着企业的盈利能力。
3) 财务/会计产出:指对实际财务绩效的测量, 例如成本、收入、利润、盈利率等, 这些产出较容易测量到。
4) 市场产出, 是指衡量一个公司财务市场价值的产出, 主要是指股票价格或其变动等。
组织绩效的四方面产出存在一种因果关系, 这正是他们提出人力资源价值链理论的重要依据。
2.2 人力资源价值链模型
德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中, 发现人力资源实践影响雇员产出, 雇员产出继而影响组织产出, 组织产出又会影响财务产出, 最终导致公司市场产出的变化。试图从理论上揭示企业绩效与人力资源实践的关系, 便提出了人力资源价值链。
3. 通过价值链的有效运作提升企业绩效
虽然有关人力资源价值链的实践检验仍处于探索阶段, 但该价值链模型的基本理论在国际上已初步得到认同。这种理论的应用与传统的人力资源的观念逻辑和关键点有所不同, 它对当前的企业管理者有极大的启示和借鉴意义
1) 提升企业绩效始于对人的有效激励和管理
组织绩效的提升源于良好的人力资源管理实践, 而人力资源管理就是运用科学的方法, 协调人与事的关系, 处理人与人的关系, 使人尽其才、事得其人、人事相宜, 使员工对自己的工作满意, 有一个饱满的工作态度和热情, 才能做好本职工作, 才能推动价值链内部各个职能环节的改善, 最终导致组织绩效的提升。
2) 找准人力资源价值链的切入点
如何找准人力资源价值链的切入点, 并从这个切入点入手推动整个价值链朝着良性循环的方向运行呢?具体来说可考虑以下几个方面: (1) 根据公司战略来制定人力资源战略; (2) 改善企业利益相关者的关系, 为企业提供一个良好的内外部环境; (3) 制定有效的员工激励措施; (4) 制定一种有效的股票期权制度, 使企业所有者、管理层与员工形成一种共担风险共享收益的机制。
3) 价值链的有效运作
实际上, 要想使良好的人力资源管理实践转化为较高的组织绩效, 需要对人力资源管理价值链上的各个环节进行分析和统一运作。因此必须把这个过程进行分解, 通过考察价值链上各个环节本身及其相互之间的关系来确定如何使之有效运作, 这才是价值链分析法的内涵。
要使人力资源价值链充分而有效地运转起来, 组织需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制, 这是整个价值链运作的动力机制。即只有产生较高雇员产出的人力资源管理实践才能得到组织的支持和有效激励, 能够导致较高组织产出的雇员产出行为应得到较高的激励, 有利于财务及市场产出的组织产出行为应得到广泛地推广和激励支持, 最终使各项产出的结果都有利于组织绩效的提高。
人力资源的价值链理论为我们提供了一条通过良好的人力资源管理实践提升组织绩效的有效途径, 但最重要的是为公司的决策制定者及管理者提供一个更加确切的商业信念:良好的人力资源管理实践能够提高组织绩效。
参考文献
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人力资源的价值 篇5
从人力资源管理本身来说，人力资源的属性决定了人力资源价值的存在，其价值决定了人力资源资本的本源，两者存在着必然的联系，在人力资源的价值的基础上，才能充分实现其资本价值。从人力资源价值的角度进行分析，为日常人力资源管理工作提供一个成熟的发展模式，最后达到一个合理的招聘与员工提升的通道。
人力资源的价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身，还是对于组织的贡献，还是对于人力资源本身的增长？作为HRM，首先要从人力资源本身入手进行分析，人力资源的价值究竟体现在哪里。在招聘的时候，总希望能够招聘到既符合岗位要求，同时又略有高出的人力资源的岗位标准，这样就能够在满足本身工作的同时，又略有盈余。然而，如果毫无发展空间，这个岗位的人员就很难沉淀下来，所以人员的流失成为必然。因此，HR只能去开始新一轮的招聘工作，给予足够空间却还是无法稳定，这就是我们对人力资源的价值的理解出现偏差所致的结果。
当一个人的价值或是对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至是离职；当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候，他就会相对满意，这个时候，如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候，这个人就会努力工作；当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为这个时候，这个人员对于组织来说是负担，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果就导致组织容易把这个人开除掉，因为，这个人对于组织是负资产。
那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。这就要从人力资源本身的特性说起，当我们给一个人员预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望，那我们就要评估，这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系，当两者接近的时候是比较理想的状态，这个时候容易出现共鸣，当双方的预期出现平衡的时候，那么双方的沟通就比较顺畅，也就容易出现和谐的情况，因此这个人员在初期就会相对稳定。但这不代表是对企业的收益，因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值，并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长，最后达到企业价值增长的目的。
人力资源价值管理会计研究 篇6
关键词：人力资源；价值管理；会计
中图分类号：F234. 3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0126-03
人力资源价值管理会计是现代企业人力资源管理与管理会计的融合，正确开展人力资源价值管理会计，对于加强现代企业人力资源价值管理，提升人力资源价值等意义重大。但是，人力资源价值管理会计本身的理论较为复杂，运用中受到企业主理念、财务部门能力等的制约，实践难度较大，还需要进一步探讨和关注。
1 人力资源价值管理会计概述
1.1 人力资源价值管理会计内涵
人力资源价值管理会计也就是以人力资源的价值为对象的管理会计。人力资源的价值：是企业在一定时期内为企业的生产、经营等提供劳务活动所支付的相关费用，包括直接和间接费用等获取人力资源对企业工作的投入等回报，为企业带来未来收益增长空间的特殊资本。人力资源相比于企业的其他资源，具备更强的价值创造力，关系到企业的核心竞争力等重要因素，这就使得人力资源价值管理成为企业的特殊成本，进行人力资源价值管理必须遵循人本原则，着重强调以人为本，提升人力资源的效率，注重人力资源的价值创造力及综合发展。
1.2 人力资源价值管理会计的内容
人力资源价值管理会计的内容包括：企业人力资源的价值计量，企业人力资源成本核算，企业人力资源成本预测与决策，企业人力资源成本预算与控制，企业人力资源成本效益分析等内容。
2 人力资源价值管理会计存在的问题——以A企业 为例
2.1 案例企业介绍
A企业致力于移动领域的创新游戏研发。截止到2015年8月底，该游戏的全球收入每月已经超过5 000万元，同时公司还在研发龙战争等新游戏，在行业的知名度与竞争力不断提升。该企业发展离不开优秀的游戏研发与创新人才，这就使得企业的招聘等成为企业发展的重要影响因素，特别需要加以关注。
2.2 企业人力资源情况
A企业的人力资源方面具备两个突出特点：
第一，该企业的员工年龄集中在20～35周岁，并且20～30周岁的成员占80%以上比重，年轻化是该企业在游戏研发与创新上的一个重要保障与用人特点。
第二，该企业的员工并不一定具备丰富的游戏创造或策划经验，但是都熟悉并热爱网络游戏，具备较强的计算机专业知识。因此该企业在用人上并不强调工作经验，而是关注员工在网络游戏领域的一些技巧、创新观念或者设计理念等，这也是企业年轻化成员丰富且不断增多的一个重要原因。
2.3 企业人力资源价值管理会计存在的问题
2.3.1 人力资源的成本管理存在缺陷
结合企业人力资源成本管理的相关理论，以及A企业人力资源成本管理的实际情况，可以将企业的人力资源成本构成分列如下，即：员工个人基本工资、福利相关费用、绩效奖金及员工培训及重置费用等。结合A企业目前的人力资源成本划分，各部分所占比重，如图1所示。
结合图1可以看出，在A企业的人力资源成本中，员工基本工资占主要比重，而绩效奖金、福利相关费用、重置费用及培训等费用在人力资源成本中占据次要比重。也就是说，A企业在人力资源成本中对员工的激励部分所占比重较低，且较高的重置费用说明，企业的员工流失比较严重，企业人力资源管理对员工忠诚度的影响力不足。这些都是企业人力资源成本管理中凸显的问题。
A企业的人力资源成本管理主要由企业人力资源部门实施，其管理的步骤主要包括：员工工资设计、员工福利设计、绩效考核及监督机制等。就目前此公司人力资源成本管理的情况而言，企业对于员工的人力资源成本开支管理主要集中在货币类成本管理上，这使得当公司的人力资源成本管理存在缺陷。特别是公司的成本管理缺乏对市场同类企业的调查，相同职位的员工，其工资及福利等相关成本管理没有与市场接轨，这使得企业人力资源成本管理脱离市场大环境，不能够为企业未来的人力资源管理提供全面的决策依据和有价值的市场信息。
2.3.2 企业人力资源的价值计量只注重财务因素
A企业的人力资源管理权主要集中在企业的人力资源部，企业目前的人力资源价值管理会计更侧重于财务因素，而忽视了员工的学历、工作经验、创新能力等非财务要素。企业人力资源的价值管理是企业成本管理的重要内容，其根本目的在于通过正确的管理手段，充分调动全体员工的积极性，并在认可企业战略目标的基础上，不断为企业的发展贡献力量。A企业的人力资源价值管理更强调对企业雇员的财务管理，忽视了雇员能够为企业带来的经济效益。企业的人力资源价值管理只是简单地将人力资源成本以货币资本的形式实施划分，不符合人力资源的实际投入与产出，也不能够客观反映员工对企业的贡献。在此情况下，企业管理层就无法全面了解员工的价值，因此也就无法给予员工合理的价值回报。
人力资源价值管理要实现其积极的引导和管理作用，就必须有一套完整的动力机制和传导机制。而A企业在这两个机制的建设方面都不完善，因此极易在人力资源价值管理环节出问题。由图1可以看出，在公司员工的整体收入比例当中，用于提升员工工作积极性的绩效奖金部分仅占工资整体比重的18%。在这样的人力资源管理模式下，企业选择了一种较为偏执的方式，整个管理核心以财务因素为主导，失去了正常的人力资源管理应当为企业创造的动力机制。在这样一种强调财务管理的人力资源管理背景下，企业对员工层的关注和鼓励不能及时传达，致使企业的传导机制受阻。员工认为，在这种环境中，自身价值难以受到企业管理层的认可，在工作中就会缺乏动力，从而大大降低工作效率。这样，当企业对员工价值进行评定时自然又会获得一个较差的结果。
所以，从长远来看，这样一种侧重于财务因素的人力资源管理模式将会使企业管理进入一种恶性循环，给企业的持续发展造成不利影响。
2.3.3 缺乏有效人力资源价值保护
人力资源价值管理的监督机制对于企业成本管理效果的全面实现十分重要，企业需要结合全面的成本管理监督机制及时发现并解决成本管理中的不足。笔者主要结合对A企业人力资源价值管理的制定者、执行者和对象、内容等分析当前企业人力资源价值管理的监督情况，见表1。
从表1可以看出，A企业的人力资源价值管理的制定者以人力资源部为主，另外，很多企业人力资源价值管理存在很大的问题，在此基础上，A企业的人力资源管理中，由A企业人力资源管理部门主导人力资源价值管理方案，并且以绩效管理为核心，员工作为被管理对象，并没有直接参与到价值管理的方案执行中，这样的人力资源价值管理本身并不一定符合员工真实情况，仅仅是绩效也不过是反馈人力资源的部分工作能力，对于人力资源对企业的贡献、在企业发展中的不可替代程度等‘等难以反馈出来，这就影响了人力资源价值管理效果。加上A企业的管理者及人力资源部门对于人力资源管理会计的认知存在一定误区，对于人力资源管理会计的具体范围界定狭窄，难以借助更多的现代手段分析和强化人力资源价值管理，则企业人力资源管理会计的问题自然也就比较突出。
3 改善人力资源价值管理会计的建议
3.1 顺应现代人力资源管理需求，创新会计方法
在全面的人力资源价值管理理念基础上，企业需要建立符合自身人力资源成本构成的完善管理内容机制，形成对主要人力资源成本构成的全面管理，并围绕人力资源的价值创造力提升和人力资源费用的节约开展系列的成本管理方案，进而促使企业在利用人力资源价值管理内容体系进行成本管理时，有效发挥对企业资本的节约利用，并促进人力资源的工作创造力提升，为人力资源成本节约及价值提升，同时实现人力资源价值管理的双重效果。如企业在人力资源价值管理内容缺陷较大，需要全面结合人力资源价值管理理念，引入企业人力资源成本构成机制，建立全面的成本管理内容体系。
3.1.1 企业管理者应改变过去错误的观点
企业的员工也应当提高自己的认识，人力资源价值管理不仅是企业对成本进行的控制，也是企业用于帮助员工提高绩效水平的管理工具。只有改变了管理者和员工对人力资源价值管理的认识，企业的所有人员才能正确得对待企业的人力资源价值管理进行积极的配合。
3.1.2 建立完善的动力传导机制，使得人力成本管理在企业的 实施形成良好的环境氛围
企业必须以人力资源成本构成为基础，结合企业未来战略实现中对人力资源的要求及成本控制目标，设计更具实用性的成本管理内容体系，才能够真正发挥人力资源价值管理对企业发展的重要促进作用。
3.1.3 建立流畅的企业人力成本管理系统
应有企业的人力资源部门具体负责，研究出具一份人力成本管理计划书。企业内部组建一个专业的管理团队来负责具体工作。企业的人力成本管理计划书在获得批准后，人力资源部门要组建一个运行团队，赋予团队成员权限、责任、工作目标。由企业的绩效考核团队来具体负责设计绩效考核的流程，由企业主要管理者对其人力成本的综合管理效果进行评价和检查，正视缺陷、及时改正，不断总结和提高。
3.2 整合财务及非财务因素强化价值分析
提升人力资源价值管理会计功能，还需要打破财务指标局限性，增加更多非财务因素，将员工的福利、培训、升职管理等非财务因素归入人力资源管理会计中，人力资源已经成为企业的重要资产内容，需要纳入财务分析领域。这一指标可通过对员工培训和职业规划、员工能力、对企业的满意度和忠诚度、员工流动与升级等现实情况，经过计算分析，设定适合企业发展的人力资源指标，同时，还需要注重纳入与人力资源价值管理相关的潜在盈利能力指标。通过这两个指标的纳入，辅助企业综合管理开展。
3.3 注重人力资源价值的维护
人力资源价值管理中注重对成本的有效节约，并关注人力资源的创造性提升，企业需要全面利用监督机制对人力资源成本及成本管理进行全面的监督，强化人力资源价值管理中的各项成本管理效果，提升企业管理者、企业员工对于人力资源价值管理的重视。并结合企业的监督机制为企业其他的人力资源管理及成本管理建立较好的实践基础。
3.3.1 建立完善评价监督体系，形成有效的监督约束机制
员工的监督与考核不应仅仅只与员工的工资奖金相挂钩。针对员工的成本管理手段应当多样化，而不能仅仅采用物质管理的方式。实际上，建立完善的评价监督机制和约束机制，形成对企业员工工作岗位及精神和物质的全面激励，也属于人力资源管理对员工的内在激励机制，这说明人力资源价值管理能够同时实现对员工的价值创造力提升和成本的有效控制。
3.3.2 明确各级管理者在人力资源价值管理系统中的责任
企业的人力资源成本很大程度上由人力资源部门独自完成，这样的情况需要改善。将企业的各级管理者联系在企业人力资源价值管理体系中，明确责任并促使企业人力资源价值管理真正的深入到企业发展过程中。企业必须建立全面完善的人力资源价值管理监督机制，全面落实人性化和公正化的监督才能够促使人力资源价值管理得到企业内部的全面支持。
3.3.3 构建有效的人力资源开发方案，提升人力资源的潜在价值
按照人员层次进行培训需求分析，能够让企业更好的运用各种培训技巧来提高培训效果。人员的培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析。此外，还可以采取任务分析的方式对员工层需求进行分析，任务分析是根据员工岗位职责、担当职务所需要的能力标准，对相同工作状况进行比较分析，以确定员工在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作。
4 结 语
综上所述，企业人力资源价值管理必须结合企业的具体情况，设计符合企业人力资源成本构成特点的成本管理方案，并需要明确其管理流程，结合人力资源价值管理对企业的作用综合评价。企业人力资源价值管理的实现是一项复杂的内容，企业需要全面结合现行的人力资源价值管理，听取员工呼声，更全面的分析成本管理上存在的缺陷，这对于制定更科学的人力资源价值管理方案有着重要的作用。
参考文献：
[1] 黄亚平.推进我国实施人力资源会计的相关问题研究[D].太原：山西财 经大学，2014.
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[4] 乔彦军.人力资源管理会计的功能定位及重构[J].当代财经，2014，（4）.
人力资源价值链在项目管理中的应用 篇7
一、人力资源价值链的内涵
人力资源价值链是指价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成整个人力资源管理的横向链条。[1]
(一) 价值创造。
一是指企业的创造理念, 即企业为什么要创造价值的问题, 实际上是企业文化的建设问题;二是指谁创造了价值, 即确定创造价值过程中的重要度和价值贡献度。
(二) 价值评价。
一是价值创造过程的评价问题, 即如何发挥和挖掘员工的能力和潜力, 持续的提高工作效率, 以创造更多的价值;二是价值创作成果的评价问题, 即对一个员工创造的机制做出科学的评价。
(三) 价值分配。
主要涵盖了两个方面, 其一, 如何回报价值创造要素, 即如何确定企业的薪酬战略和薪酬政策;其二, 以什么样的方式和什么样的水平回报和激励员工, 即薪酬模式的选择问题。[2]
价值创造、价值评价和价值分配三者之间存在如图1所示的关系:
分析可见, 价值创造、价值评价和价值分配三者之间相互影响, 相互作用, 联系密切。价值创造储备人力资本, 成为价值评价的前提;价值评价则是价值分配的基础;而价值分配又能激励价值创造者发挥主动性和创造力, 为企业赢得竞争优势。如果价值链的各个环节只求单独完善而不把目标和活动与其他环节整合在一起, 整个链条运转就会不顺畅;所以人力资源价值链管理是一种基于协作的机制和策略, 把人力资源的职能连接在一起, 以期充分挖掘并发挥人力资源的决定性作用。[3]
二、项目管理与人力资源价值链的契合点
一是项目管理的十大原则适用于人力资源价值链管理, 或者说人力资源价值链符合项目管理的十大原则。二是项目管理和人力资源管理的重点转移是同步的。项目管理和人力资源管理的重点都由原来的“对事不对人”转变为“对人不对事”, 而作为人力资源管理的重要工具的人力资源价值链, 其重点也随之倾斜。三是微利时代, 产品寿命周期的缩短, 使得项目管理中人的作用凸显。产品寿命周期的缩短, 大大降低了产品在市场上的竞争力, 伴随而来的是, 企业越来越关注员工的绩效, 把对人的关注提升到了一个前所未有的高度上。四是在瞬息万变的社会中, 项目管理对信息的渴求异常强烈。这只有丰富的人力资源才能把握。所以做好项目管理干系人的管理工作是非常重要的, 而人力资源价值链是管理人力资源相对完善的一种工具。
三、人力资源价值链在项目管理中的应用
研究表明, 人力资源价值链在项目管理中的应用可用框架图[4]表示如图2。
由图2可见:为确保项目可以顺利地进行, 首先就需要对项目进行人力资源规划, 确定该项目究竟需要多少人和什么样的人, 这是价值源泉问题。确定好了所需要的人力, 再根据培训和激励机制来营造一个相对稳定的和谐的项目管理的人力资源环境, 这就是价值创造过程。再通过工作分析和绩效评价, 来保证每一名员工的创造价值的实现, 这是价值评价问题。最后再根据薪酬管理来保证项目中的每一个相关人员的价值得到合理的分配。同时需要说明的是, 上图中在价值链的链条中增加了“价值源泉”部分, 其可以看作人力资源价值链的一部分, 也可以作为人力资源价值链的前奏。
另外, 在项目管理中正确有效的应用人力资源价值链还需要注意以下事项: (1) 价值创造过程中, 必须以项目的目标为核心。一切以项目目标为核心, 任何偏离或违背这一目标的行为都要摒除;只有以项目目标为核心, 在良好的人力资源环境下, 认真做好项目管理的各项工作, 才能最终实现项目目标。 (2) 价值评价过程的关键在于适合项目管理的科学的公正的评价体系。为了让参与项目的每一个人都能心服口服, 必须有一套符合项目管理的绩效评价体系, 而不能简单地引用企业其它部门的评价体系, 要学会“因地制宜”, “因事制宜”。 (3) 价值分配过程中, 要体现不同职位对项目的价值贡献率。价值分配过程是该人力资源价值链的结束, 也是进行下一个人力资源价值链的序曲。它体现了能否科学客观的量度人力资本的价值贡献, 能否实现对员工的短期激励和长期激励并重。 (4) 把握好项目管理中的人力资源价值链的三个效率。一是点效率:就是价值创造上的效率, 要找到成功的关键点;二是线效率:各个价值点之间的线连接;三是价值链的几个板块之间的协调问题。[4]
四、人力资源价值链应用实证分析
本文以项目经理为例, 来验证人力资源价值链在项目管理中应用的可行性。项目经理是识别直接影响成功机率的风险, 为项目的成功策划和执行负总责的人, 是一个项目的核心和灵魂, 如果没有了项目经理的有效指挥, 一切似乎都变得难以实现, 项目中的每一个员工都会成为一盘散沙, 会丧生企业的竞争力。所以做好项目经理的人力资源价值链工作是一项非常重要的工作, 不容忽视。
(一) 项目经理的价值创造。
项目经理是一个负责做大大小小决定的人, 以控制风险, 使不确定性最小化, 他所做出的每一个决定都应当是能够直接使项目获益。因此项目经理的价值创造可以用两个方面来衡量, 一是项目经理在工作中的表现, 二是项目经理为企业所创造的收益。那么在界定项目经理的价值创造上也要融合两种方法——历史成本法和收益现值法。而用这两种来审核项目经理的创造价值, 就属于价值评价问题。
(二) 项目经理的价值评价。
历史成本法是只将相当于人力资源自身消耗的那一部分价值确认为评估价值。也就是说, 在整个评价过程中, 所涉及的只是项目经理每天的表现, 也只能用项目经理的历来的工作态度和工作的努力程度来确定。比如项目经理的上年的绩效是500个百分点, 那么在这个项目中, 项目经理今年的绩效依然是500个百分点, 而不涉及项目经理为企业创造的价值。很显然这个方法不利于项目经理发挥其完全的能力。收益现值法是将项目经理置于特定的项目中, 把预期中的未来经济收益的现值来确认为项目经理的价值, 而未来经济收益可根据企业在持续经营的前提下产生的预期收益, 引入分配系数来进行计算。这种方法忽略了风险的存在, 一旦项目失败, 就会忽略了项目经理所做出的所有努力, 对项目经理来说, 风险过大, 常有后顾之忧, 往往不敢放开手去做。而融合这两种方法, 则是一个相对好的方法。比如项目经理的历史成本是500个百分点, 单位价值为1, 000元。而可以为企业带来的预期收益是100万, 项目分4个阶段实行, 在初始阶段的分配系数为0.1, 在第二阶段的分配系数是0.3, 在第三阶段的分配系数是0.4, 在最后的阶段是0.1。假设现在处于项目的第二个阶段。如果用项目成本法其创造的价值就是500个百分点, 如果用收益现值法, 其创造的价值是100×0.3=30万。那么结合了这两种方法, 其创造的价值又该如何审定呢?这个涉及到一个价值系数的问题, 不妨设倾向于历史成本法的, 其价值系数记为0.6, 则收益现值法的价值系数就是0.4。那么项目经理创造的价值就是0.6×500×1000+1000000×0.3×0.4=300000+120000=420000
(三) 项目经理的价值分配。
项目经理的价值分配主要体现在项目经理的薪酬管理上。一般来说, 项目经理的薪酬实行的是年薪制。它是以创造的价值为基准, 根据企业的实际情况, 赋予一定的价值系数而获得的价值收益。比如前面所提到的, 如果该企业对于项目经理的薪酬的价值系数为0.5, 那么项目经理的年薪就是420000×0.5=210000元了。
总之, 在项目管理中引入人力资源价值链, 为管理者提供了新的视角, 也为企业赢得竞争力打下了基础。而且人力资源价值链在项目管理中的应用条件日益成熟, 应用前景十分广阔, 值得业内人士关注。
参考文献
[1].彭剑锋.人力资源概论[M].第一版.北京:中国人民大学出版社, 2003
[2].吴春波.构建以“人力资源价值链循环”为特征的人力资源管理体系[J].现代企业教育, 2004, 3
[3].王有志, 邱艾超.人力资源价值链管理模型构建的经济学分析[J].商场现代化, 2006, 10
人力资源价值链 篇8
人力资源是指存在于人体内的，可作为生产要素投入到社会经济活动中创造财富的人的脑力和体力。人力资源是其他各种资源转化、管理、传递的组织资源，是具有能动性的最为宝贵的资源，是组织各种资源的主体。人力资源是企业经济活动中最积极、最活跃的因素，是企业拥有的职工队伍的总称。人力资源首先必须具备一定的能力，即必须具备能提供现在和未来服务并能带来效益的本领和才能;而要取得这种资源，还必须付出一定的费用。因此，存在着人力资源所具备的能力与所投资的费用的关系，以及人力资源的效益如何达到最大限度发挥的问题;亦即需要对人力资源测评，做出价值评价。本文运用价值工程方法对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。
一、人力资源价值评估的基本概念
西方经济学认为人力资源的价值是人力可能或已经实现的经济贡献或服务潜力。马克思主义经济学认为人力资源价值是在商品上人类劳动力耗费的单纯凝结，人力是可以创造价值的价值。人力资源价值的含义更侧重于作为组织主要资源的个人或群体为组织提供有效的未来服务的能力。本文所研究的人力资源价值是指内在地蕴涵于人体内的劳动能力，外在地表现为一个人劳动中新创造出的价值。
企业是独立核算自负盈亏的经济实体，往往追求利润最大化，即盈利性是较为明显的特点。这就使得企业人力资源能够与其他生产要素相结合最终生产出产品或提供劳务，也能够以货币的形式反映出人力资源的价值。因此，企业人力资源价值评估的对象是为企业服务人员的体力和脑力价值的总和。
企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。按不同的标准划分，企业人力资源价值评估的具体目的可以分为以下几种类型：(1)投资入股，投资入股是指人力资源所有者以其所拥有的人力资源使用权作为资本投入企业，并参与企业的利润分配;(2)引进人才，在对具体人员提出任职要求的同时，也往往明确其工资、奖金等薪酬待遇，以利于企业和人力资本所有者的双向选择;(3)实施薪酬规划，薪酬规划是指企业为了建立和发展与员工的聘用关系而设计的一系列工资制度或计划;(4)绩效考核，绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩：工作的数量、质量、工作能力和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称;(5)其他目的，如企业兼并等。
二、人力资源价值评估的价值工程模型
价值工程的中的“价值”是指人的能力与成本的相对关系，作为一种评价人力资源的尺度，用价值指数公式(1)来定量化比较。
1. 能力系数的计算
人的能力，一般来讲可分为学识能力、思维能力、协调能力、处理业务能力、创新能力。具体到不同的行业、部门来讲，其能力表现侧重不同。行政机关强调处理公务能力;技术密集单位创新能力尤为重要;而在管理部门其组织能力则必不可少。因此，可分步进行分析。
(1)首先可根据本单位工作特点，分别设计出能力项目(能力构成要素)，并依各个能力项目在整体中重要程度按比例确定能力重要系数，且系数总和等于1。
(2)对所设计的能力项目还可以分别进行层次分解。如“协调能力”一项，还可分为平级之间的“横向协调”与上下级之间的“纵向协调”等方面。“横向协调”可分为：本部门内的协调、与其他部门之间的协调、与关联的外单位之间的协调。
(3)对受测者的实际能力分项目分层次予以测评。先按标准对其各项能力打分;再将各项分值与相对应的各项能力重要系数相乘，计算出受测者的各项能力评价的得分值。
(4)被测评人员综合能力系数等于该人员的得分除以全部人员的总得分值。
2. 成本系数的计算
人力资源的开发利用同其他资源一样，需要通过对其付出成本。这里的成本包括历史成本和重置成本：历史成本系指为取得和开发人力资源而发生的耗费;重置成本系指目前重置人力资源而发生的耗费。人力资源的成本按其要素与用途可分为以下五类：
(1)招募成本。为吸引人员而开展招募工作的人员的工资、广告费、差旅费、招待费、招募资料费等。
(2)选拔成本。在选拔时工资、咨询费及在洽谈、测试过程中发生的费用等。
(3)安置成本。为入聘人员提供的调动费、差旅费、安置费等。
(4)开发成本。使人员达到某项职级以取得预期的业务水平所支付的费用，包括：定向成本(新吸收人员在熟悉工作期间的工资及教授人员的工资、资料费等)、脱产培训成本(学杂费、受训者的工资和差旅费等)和在职培训成本(函授或夜校的学费等)。
单位:元
(5)应负成本。是指由于从见习人员那里得到的业绩少于从有经验的人员那里得到的预期业绩而导致的损益，属于机会成本损失。
在人力资源成本中，如工资等属直接成本;如广告费等属分摊的间接成本。上述五项成本，构成人力资源管理会计核算的基本内容。
三、人力资源价值评估实例
1. 能力系数
以某部门测评业务员为例，能力测评得分的“打分值”一栏所定分数在0-10内取值打分，每项能力要素最高为10分(其所属层次分解分项的分数之和的最大值为10分)。按照这种方法得到每个成员的能力系数分别为0.120、0.106、0.195、0.186、0.214和0.179。
2. 成本系数
所有人员的投资费用明细如下表所示。在下表中，能分清记入对象的，如工资等可直接记入某个人员成本核算项目内;而广告费等间接费用按一定标准比例分配列入有关成本核算项目，从而可计算出每个被测评人员所耗费的成本。按照这种方法计算得到每个成员的成本系数为0.102、0.138、0.242、0.194、0.146和0.177。
3. 价值指数
按照公式(1)计算得到所有人员的价值指数分别为1.176、0.768、0.806、0.959、1.466和1.011。由计算得到的价值指数，可以择优选用人员。运用价值分析，在人才资源的管理中可提供评价人力资源管理决策方案选择所需要的信息，如决定人员是否聘用;为达到单位的预期目标，对人员采用何种培训方案;人员职级的安排与升降等;有利于人力资源的开发利用和优化;也有利于将人事管理职能建立在成本核算的基础上，为提高企业效益。
四、结束语
从价值工程的角度出发,对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。基于价值工程的人力资源价值评估方法能更客观地将人事管理职能建立在成本核算的基础上，有利于人力资源的全面开发利用和优化。
参考文献
[1]李玉波,涂捷.企业人力资源价值评估的理论问题探讨[J].商场现代化,2007,(12):315-316.
人力资源价值计量模式研究 篇9
一、调整后随机报酬价值模式
这种方法是国内学者刘仲文对随机报酬价值模型进行修正后提出来的。他认为, 人力资源不是影响企业效益的唯一因素, 在以企业收益计算人力资源价值时应该剔除其他资源对企业收益的影响。因此, 该模型引入“人力资产报酬系数” (或“人力资源份额系数”) 对上述模型进行修正。人力资源份额系数计算公式为:
人力资源份额系数 (Ki) = (K1×工资和福利费用) ÷ (K1×工资福利费+K2×厂房设备折旧+K3×流动及其他资金利息+K4×资源消耗)
其中:K1、K2、K3、K4为权数, 它们相加之和为1。对于不同的企业, 这些权数的取值可以不同。随机报酬价值模型修正为:
其中:V表示人力资源的价值;Ri表示员工在职位i时为组织创造的价值;P (Ri) 表示职工处于职位i的概率;n为该员工为组织服务的期望年限;r表示折现率。从理论上说, 这种模型比前述模型计量的结果更精确, 但是由于模型中增加了K1、K2、K3、K44个权数, 使得该模型的可操作性有所降低, 另外这4个权数的确定受主观因素影响很大, 进而影响人力资源价值的确定。
二、完全价值测定模式
这种方法的提出者是徐国君, 他认为按照马克思的价值创造理论, 应以人力资源进入企业直到因退休或因病、死亡为止所能创造的全部价值 (包括补偿价值和剩余价值) 作为人力资源的价值。
其计算公式为:
其中:V表示人力资源价值;At表示人力资源在第t年所创造的价值;n表示人力资源创造价值的年限, 也可根据所选定的人力资源价值的计量期限来确定。该方法既可以计算人力资源的群体价值, 也可以计算人力资源的个体价值。在理论上它可以提供人力资源长期的完整的价值信息, 但是在实际操作中需进一步研究。
三、当期价值理论模型
李世聪在分析了国内外人力资源价值计量研究现状和测算国内外人力资源价值计量模式的基础上, 创造性地提出了人力资源当期价值理论, 设计了一套全新的人力资源计量模式, 按照个体价值计量和群体价值计量可分为以下两大类。
第一, 个体价值计量模式。具体有四种模式。
模式1:人力资本当期人均个体贡献价值:VP=V/N。
式中:VP为人力资本当期人均个体贡献价值;V为人力资本当期群体值;N为该群体员工数。
模式2:人力资本当期个体绩效价值:Vij=VP×Gi×Rij。
式中:i为岗位数;j为某岗位员工数;Vij为某岗位人力资本当期个体绩效价值;Gi为某岗位岗级调整系数;Rij为某岗位个体绩效价值调整系数;VP同上。
模式3:人力资本当期个体分配价值:
式中:Pij为人力资本当期个体分配价值;T为某岗位当期分配总额;Sij为某岗位人力资本当期个体分配标准;Vij为某岗位人力资本当期个体绩效价值;ΣVij为某岗位人力资本当期个体绩效价值总值。
模式4:人力资本未来个体价值:Vijt=[ (VAt+It) ×Ht÷Nt]Gijt×Rijt (1+r) t。
式中:Vijt为未来第t期某岗位人力资本个体价值的现值;Gijt为未来第t期某岗位岗级调整系数预计数;Rijt为未来第t期某岗位个体绩效价值调整系数预计数;Nt为未来第t期群体员工人数预计数;Vt为未来第t期人力资本群体绩效价值的预计数;VAt为未来第t期企业增加值预计数;It为未来第t期企业利息支出预计数;Ht为人力资本当期创造新价值所占比例预计数;r为未来第t期人力资本价值贴现率。
以上模式从不同角度计量人力资本价值, 逻辑关系严密, 形成了有机的价值链, 构成了人力资本价值计量的有机体系。
第二, 群体价值计量模式。具体有两种模式。
模式1:人力资源当期群体价值V= (VA+I) ·H。
式中:V为人力资本当期群体值;VA为企业当期增加值;I为企业当期利息支出;H为人力资本当期创造的价值占人力物力资本共同创造价值的贡献比例。
模式2:人力资本未来群体贡献价值预测模型:Vt= (VAt+It) (1+r) tHt。
式中:Vt为未来第t期人力资本群体绩效价值的预计数;VAt为未来第t期企业增加值预计数;It为未来第t期企业利息支出预计数;Ht为人力资本当期创造新价值所占比例预计数;r为未来第t期人力资本价值贴现率。
四、显性与隐性价值理论模型
王金凤、纪晓丽从知识要素角度出发将人力资本区分为显性人力资本与隐性人力资本, 在此基础上提出了我国人力资本价值计量的基本模型。所谓显性人力资本是指构成人力资本价值的外在的、通过一般方法可以观察其价值构成或其价值可以得到确定的部分。而隐性人力资本是指存在于员工头脑或组织关系中的知识、工作经验、创造力、价值体系等等。
人力资本的价值 (HCP) =显性人力资本价值 (V0) +隐性人力资本价值 (Vs) 。
其中:K1, K2, K3, K4为系数;E为学历;F为再投资累计成本;J为工作、J=f (报酬, 职务) ;A为已取得的成就。一般认为, 人力资本的价值与人的学历成正相关, 根据我国教育体系, 学历可分为八个等级, 可对每一等级给予一定的分值;再投资累计成本的计算比较容易;对于J可以认为它是关于报酬和职务的函数, 其大小可以通过不同行业的不同需求通过量表的形式测量出来。
其中:K5, K6, K7为系数, N1为已工作年限;N2为年龄;S为激励的程度, 取0至1的数;C为能力、C=g (学历、毅力、悟性、技术等) 。工作年数越多, 一般被认为是经验越丰富;而创造力往往与年龄成反比;对于C的确定可以采用素质测评量表, 也可以采用上海市人事局组织开发的“企业家素质测评”计算机软件来进行测量。激励的程度与人力资本能力的发挥有着紧密的联系, 如果激励完善即S取1, 那么人力资本可以发挥其全部的能力, 如果是团队合作, 单个人力资本还可能使其能力的发挥超过自身能力的极限, 可用系数K5来调节。K5可能是大于1也可能是小于1的正数。由此, 综合 (1) 、 (2) 两式可以得出:
其中:ε作为一个调节系数, 是误差项, 也是随机变量, 并假定它的数学期望为零, 代表其他不确定因素对人力资本定价所带来的影响。而在模型的应用中根据不同行业对人力资本的不同需求, Ki (i=1, 2, …7) 的取值是不同的, 需要根据具体情况具体分析。如果企业需要的是经营管理者, 他对人力资本的能力和工作经验就会要求很高, 那么就应该加大K4、K5和K6的取值, 相应的缩小其他相关度不是太高的几个系数的值的大小。如果企业需要的是高科技技术人员, 那么K1、K4、K5、K7的值则相应加大。人力资本和实物资本同为资本, 必定都满足价值规律, 即价格以价值为中心, 并且围绕价值上下波动, 不仅如此, 人力资本定价还要考虑市场的因素, 人力资本的价格必然确定在市场上供给与需求衡如下:
对于群体人力资本定价, 它并不是简单的个体人力资本的求和, 可以认为其价值为:
其中:K的取值要分三种情况来考虑:第一, 群体如果形成团队, 在正的“协同效应”下, K>1;第二, 群体如果在负的“协同效应”下, K<1;第三, 如果是工人之间的工作呈松散联系, 则K=1。模型不足之处表现在:一是激励程度S难统一确定。由于人力资本的载体———人与人之间的差异性大, 即使企业对不同的员工采取相同的激励措施, 对他们的激励程度往往也是不同的。这就需要企业充分了解不同员工的个性和需求, 修正激励措施, 才能收到良好的激励效果。二是系数K确定的难度大。不同行业对人力资本的需求不同, 系数的大小不可能唯一确定, 而且即使是同行业中, 不同的企业对人力资本的要求也是不同的, 因此系数的确定是模型中的一大难题。由于这一大难题的存在, 这一模型只是为人力资本的定价提供了一种较简略的方法。
从以上研究可以看出, 人力资源价值评估理论在国内还处于研究和实验阶段, 人力资源价值的计量依据依然没有确定。我国目前使用的评估方法多为国外引进, 并且研究角度较为分散, 所以找到一个合适并可行的人力资源的评估方法是推广人力资源价值理论的关键所在。通过对现有人力资源价值计量方法的比较, 在改进计量方法方面可以得到以下启示:
一是人力资源价值计量应体现其对企业效益的贡献大小。现有人力资源价值的计量依据主要是工资报酬、企业经济价值、非购入商誉、加工成本以及人的内在价值, 它们都没有反映人力资源价值的本质。人力资源价值的计量应该依据企业对人力资源的投入成本和其自身创造的新价值, 也就是说要充分体现人力资源对企业效益的贡献。因此以投入产出为基础, 计量人力资源创造的新价值并作为人力资源价值的组成部分之一, 是比较合理且直观的, 是能够为人力资源所有者所接受和认可的。
二是人成为企业的劳动者是计量的标志。个体人力资源如果没有加入某个组织或群体并为之服务, 或者没有参加其他社会实践活动, 那么他的人力资源价值就无法表现出来, 其所具有的各种技能和知识仍储存于体内, 只是一个静态的存量, 此时人的内在能力是不能准确计量的, 只能进行推测或判断。但是如果个体人力资源进入某个组织或群体, 通过自己的劳动创造出新的价值, 则其内在价值就通过已实现的外在价值表现出来。因此人力资源价值计量以个人成为企业的员工并为之服务为标志。
三是计量方法应当包括人力资源群体价值的计量和人力资源个体价值的计量。对信息使用者而言, 人力资源信息的完整与详细程度直接影响其决策效果。人力资源群体价值信息可以从整体的角度反映企业人力资源的持有状况, 有利于企业从全局出发, 制定与企业战略目标相一致的人力资源管理目标与措施。人力资源个体价值信息则有利于企业从员工个体的角度了解人力资源持有情况, 以便及时采取有效措施改善企业人力资源利用效率。因此人力资源价值计量方法要考虑人力资源群体价值与个体价值。
四是计量方法应充分反映人力资源价值的个体差异。人力资源个体价值由其所具有的创造社会财富的学识、技能与体力等所决定。这些因素对不同个体的影响不同, 即使是同一个人也可能因为时间的推移其自身价值不断增加。另一方面人力资源价值计量与员工绩效考核和收益分配紧密联系, 如果不体现人力资源个体价值的差异性, 绩效考评可能出现“趋同”现象, 同时也难以实现公平合理的收益分配。
五是计量方法可以将货币计量与非货币计量相结合。影响人力资源价值大小的因素很多, 而且往往是难以用货币计量的非价值因素, 如个人的工作经验、专业知识、适应能力、协调能力、创造性等。它们对人力资源创造的新价值的影响相对较大, 如果人力资源价值计量方法仅仅采用货币计量, 就可能把这些重要因素排除在外, 进而影响计量结果的准确性。计量人力资源价值时将货币计量与非货币计量相结合, 可以发挥二者的优势, 同时相互补充不足之处。
参考文献
人力资源价值计量模式研究 篇10
一、人力资源价值计量模式分类
人力资源价值计量按照计量对象的划分, 可分为个体和群体人力资源价值计量;按照计量尺度的划分, 可分为货币性价值计量模式和非货币性价值计量模式;另外, 也有以现实的价值为基础或以未来可预期的价值为基础的计量模式等等。本文主要按照货币与非货币、个体和群体等划分方法将人力资源价值计量模式进行分类, 见表1:
二、人力资源价值计量模式探讨
目前, 我国对人力资源价值计量模式的研究方面取得了较多成果, 这些成果主要表现在两个方面:一是在借鉴国外计量模式的基础上对其进行改进从而适应我国实际情况;二是根据人力资源价值理论对模式进行创新, 提出新的计量模式, 或新的计量思路。本文拟在借鉴西方和我国人力资源会计理论与人力资源价值计量方法的基础上, 提出具有实用性的人力资源价值计量方法。
由于人力资源构成的复杂性, 不同类型的人力资源具有各自的特征, 因此, 应针对不同的人力资源采用不同的核算方法。如刘仲文就将员工分成四大类:管理者、一般工人、技术人员及销售人员;杜兴强将人力资源分为生产型和管理型。本文主要将人力资源分为三种类型:生产作业型、技术科研型和管理决策型, 并对这三种人力资源分别采用不同的价值计量方法。
(1) 生产作业型。生产作业型人力资源主要指那些对技能要求比较低, 在生产一线上从事基本的、重复性劳动的人力资源。由于员工的能力和努力程度基本上是可观测的, 因此, 用工资报酬贴现模型来计量这类人员的人力资源价值是比较合适的, 即:
其中, V1为现实年度企业该类别人力资源的价值;n为该类别人力资源数量;T为人力资源价值的计量年限或员工服务年限;为行业该类别人力资源工资报酬的平均增长率;r为贴现率;Py (t) 为该员工在第t年离职的概率。
(2) 技术科研型。技术科研型人力资源的特征是一般具有高学历、高素质, 富有创造性, 其价值主要体现在通过发明或更新产品以及技术革新, 提高企业的竞争能力和盈利水平, 为企业创造更多的经济价值。因此, 这类人力资源的价值应通过经济价值模型来估算他们为企业所作经济贡献的大小, 即:
其中, V2为现实年度企业技术科研型人力资源的价值;Ht为企业科研技术投资, 包括科研技术人员的工资报酬、新产品或新技术的投资以及技术革新成本;Rt为投资回报率;Ct为革新中物质资本的投资成本;其余同上。
(3) 管理决策型。管理决策型人力资源联结和协调着企业的各种要素, 使生产活动得以有序进行, 在企业内部处于多重代理链的中心环节, 尤其是企业家人力资源对企业的发展起着至关重要的作用。一般而言他们所获得的激励一部分来自工资报酬和剩余索取权的分享, 一部分来自获得职位的提升。因此, 随机报酬模型为计量管理决策型人力资源的价值提供了一个好的思路, 但是在随机报酬模型中, 管理决策型人力资源价值的计量涉及的因素很多, 且大部分都无法直接量化处理, 所以, 这类型人力资源价值只能通过间接的方法得到。从企业资本构成来看, 那么人力资本价值就是企业税前利润减去物质资本价值, 即:
其中, Gt为第t年的企业税前总利润;At为企业物质资产;i为行业物质资产投资的平均回报率;T为人力资源价值计量年限。因此, 管理决策型人力资源价值V3可估算为:
人力资源价值计量是一个比较复杂的过程, 目前我国对人力资源会计的研究处于初级阶段, 在会计实务中基本上还没有得到应用。人力资源价值的很多方面是无法用货币进行计量的, 如企业组织的凝聚力、协作力和创新能力等, 因此, 在运用上述货币性人力资源价值计量方法的同时, 还应该结合我国国情与企业的具体情况, 综合运用非货币计量方法如技能一览表法、综合评价法等, 以提高计量结果的准确性。
参考文献
[1]朱金凤、薛惠锋:《我国人力资源会计研究进展和现状揭示》, 《生产力研究》2006第5期。
[2]邓云岚:《浅谈人力资源会计的计量, 《经济研究导刊》2009第11期。