第一篇：人力资源工作价值梳理
人力资源部工作梳理
一、日常表格的使用：32个表(见电子版)。
1、员工入职：
部门面试(填写面试登记表)，行政办公室复试(考察人品、有建议权)，项目负责人最终确定是否录用。面试合格后行政办公室通知做入职体检。 入职体检3项(肝功、胸透、心电图)合格后方可入职(或健康证)。入职需办理建行卡(行政填写电子版工资卡)，提交身份证复印件、学历证书复印件、重要岗位留存岗位证书复印件(高压、中控、财务、工程师等)。 主管级以上员工需提交离职证明。 外地员工需提交担保证明。
不上保险的员工需签订保险承诺书。上保险员工交蓝本复印件或采集表(同时提交一寸照片一张、户口簿首页及个人页、身份证正反面复印件一张)。并注明是否上公积金。北京城镇户口首次上保险需办理调档。否则不能上保险。
入职一个月内签订劳动合同(最好入职当天即签订)。保安、保洁试用期一个月，签订一年合同，其余人员试用期二个月，签订二年合同。
入职单项目负责人签字后，方可入职。尽快递交公司。考勤中报入职后实际出勤天数，不可报全勤。合同半个月报公司一次即可。 入职当天输入指纹。
发放员工手册，签字领用。离职退回，无法退回，扣款20元(工本费)。 入职薪酬：需项目负责人填写，入职工资是转正后工资的80%。行政办公室有保密的义务。
2、员工转正：
填写转正单，同时提交转正报告。部门负责人及管理处负责人签字后交公司。
否则工资中不予体现。同时需在考勤中注明转正日期。
3、员工离职：
离职单上需注明离职日期及薪金结算日期。管理处主任签字，递交公司。 所有加班费用最后一个月一次结清。可做超时加班，也可按出勤计算，与项目负责人沟通。
如无遗留问题，工资一律打入工资卡。有遗留问题，需发现金，要在考勤中备注栏注明发现金。
员工离职需提前一个月填写离职报告，交部门负责人。一个月后方可办理离职手续。
项目负责人签字后，尽快交公司。离职单返回后，方可办理工服押金退还(需附离职单复印件)。
4、续签劳动合同：
行政办公室每月提醒各部门负责人续签劳动合同人员。员工提前一个月填写续签单。主管级以上员工、客服部员工、财务室员工、行政办公室员工续签单报到公司审批，其余人员项目负责人签字存档即可办理续签。
5、内部调配：
各项目之间内部调配人员，需填写内部调配单，员工本人签字，部门负责人签字，项目负责人签字，填写完整后，交本人带到新项目行政办公室。新项目继续填写，项目负责人签字后，返回公司。相关的两个项目考勤中均需注明调到日期。
6、调职、调岗及调薪：
调职、调岗同时进行，只填写调职、调岗审批单即可。需后附本人述职报告、部门负责人的评定。方可报公司。当月报，下月调整岗位及薪酬。
调薪适用于岗位不变，薪金变动的人员。可填写多人。
7、意外险增减表：适用于保安、保洁、工程、车场不上医疗保险的人员。员工离职做减少，新入职做增加。
8、假期申请单、加班申请单：必须有相关部门负责人签字、项目负责人签字方可生效。行政办公室与考勤一起存档，备查。
二、日常工作：
1、防暑降温费(每年
6、
7、8月，按照月考勤进行申报)(A6)。
2、指纹的录入(随时)。每月需拷到电脑内留存。
3、每年4月份体检(A6)。
4、每年5月份春游(A6)。
5、每月报月报(A6)。
6、办公区巡视检查，要有记录，每月不少于2次。
7、管理处通讯录：每月更新。发到各部门。
8、员工生日会。(视项目情况而定)
9、A6流程及邮箱申请(按照人事知会进行开启及关闭申请)。
10、 特殊岗位员工岗位证书到期，需提前一个月知会，并有对方签字的确认单存档。
三、保险、公积金注意事项：
1、入职时即要求员工上保险(交蓝本复印件)。
2、不上保险的员工要填写承诺书。
3、意外险增减以考勤为准，有新入职人员(不上医疗保险的四类员工)可随时增加(每月10日前报人力资源部)。
4、如遇员工报生育险、调档、开商调函、意外险赔付、公积金支取、社保卡丢失等，请先咨询公司人力资源部，再为员工做答复。
四、几个需要注意的时间截点：
1、每月25日交人事报表及建行卡名单(电子版)。人事报表纸质版需打印，项
目负责人签字确认，存档备查。
2、每月7日前汇总各部门月报，走A6审批。
3、每月10日报意外险增减人员名单。
4、每月10日前报保险增加人员。
5、文件传递：行政办公室统一出口，每周一次，制作表格，双方签字确认。
五、季度考核注意事项(电子版讲解)
第二篇：人力资源梳理方案
往期资料：
组织：公司组织架构，上下级公司关系，上级公司人力资源体系人员联系及组织架构
公司人员配置设计，下级公司组织架构，人员配置
人力资源规划：人员需求规划、组织架构调整，运营计划，人力资源成本预算，人力资源合作单位(猎头，招聘网站，学校，人力资源服务机构，外包机构，派遣单位，保险机构，体检单位， 招聘与配置：往期简历库，储备人员简历，现有人员简历，盘点评估情况。各部门人员设置及配置 培训与开发：培训方案及联系方式
薪酬福利：所有员工工资福利情况，公司成立以来所有人员工资表，外聘人员工资表，派遣人员工资表，兼职人员工资表。公司所有福利待遇条件，享受福利的标准。
绩效管理：往期所有绩效打分资料，绩效访谈记录，绩效反馈记录等
员工关系：所有员工的员工关系，员工合同，员工协议等，员工社保，公积金情况，补充医疗保险，商业保险(合同，合作单位，联系人，联系方式)。劳动纠纷、案件的所有资料
其他：人力资源各类方案报表，统计数据，资料材料，合同文本，计划规划，工作方案等等。
第三篇：人力资源部流程梳理
1招聘工作流程:用人部门填写<人员需求申请表>发 人力资源部简历初选人力资源部发<录用通知>
2绩效工作流程(总部):部门经理交部门工作计划(当日20日) 5日前进行绩效评分人力资源部核算绩效 接受员工绩效申诉及答疑
3绩效工作流程(营业部):经管部于3日前提交相关数据接受员工绩效申诉及答疑
4考勤工作流程:每日考勤录入及更新 接受考勤答疑
第四篇：人力资源的价值
人力资源的价值管理阐述
从人力资源管理本身来说，人力资源的属性决定了人力资源价值的存在，其价值决定了人力资源资本的本源，两者存在着必然的联系，在人力资源的价值的基础上，才能充分实现其资本价值。从人力资源价值的角度进行分析，为日常人力资源管理工作提供一个成熟的发展模式，最后达到一个合理的招聘与员工提升的通道。
人力资源的价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身，还是对于组织的贡献，还是对于人力资源本身的增长?作为HRM，首先要从人力资源本身入手进行分析，人力资源的价值究竟体现在哪里。在招聘的时候，总希望能够招聘到既符合岗位要求，同时又略有高出的人力资源的岗位标准，这样就能够在满足本身工作的同时，又略有盈余。然而，如果毫无发展空间，这个岗位的人员就很难沉淀下来，所以人员的流失成为必然。因此， HR只能去开始新一轮的招聘工作，给予足够空间却还是无法稳定，这就是我们对人力资源的价值的理解出现偏差所致的结果。
当一个人的价值或是对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至是离职;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候，他就会相对满意，这个时候，如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候，这个人就会努力工作;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为这个时候，这个人员对于组织来说是负担，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果就导致组织容易把这个人开除掉，因为，这个人对于组织是负资产。
那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。这就要从人力资源本身的特性说起，当我们给一个人员预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望，那我们就要评估，这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系，当两者接近的时候是比较理想的状态，这个时候容易出现共鸣，当双方的预期出现平衡的时候，那么双方的沟通就比较顺畅，也就容易出现和谐的情况，因此这个人员在初期就会相对稳定。但这不代表是对企业的收益，因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值，并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长，最后达到企业价值增长的目的。
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第五篇：人力资源的核心价值
人力资源管理的主体对象是什么?这是最近人力资源同行讨论最多的问题。似乎没有争议，标准的答案似乎只有一个：人!但个人认为这恰恰是目前人力资源管理的职能价值无法得到体现的原因，正如很多HR同行都深有体会的一点共识：人力资源在公司没有地位。
人力资源不应只关注“人”
其实，人力资源管理恰恰不应该是以“人”为对象主体的，至少在认知的层面上，不能仅仅关注人!当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设置人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用?因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。
培训不是鲜花摆台。培训该如保评价?无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。
薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”，()价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲创建职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。
我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和忧化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人、管升级、管加薪，人力资源的职能价值在哪里?
人力资源管事的再认知
人力资源应该以组织的视角去认知人，这是人力资源职能价值提升的第二层含义。
组织变革大潮来临，其实正是人力资源管理职能价值提升的大好时机，调整、对接、实施、提升“人”对组织结构的适应性，这是目前人力资源管理必须要思考的职能价值焦点。
组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明，也应该包括位于其中的人。所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。以组织视角认知人的问题，可以聚焦到三大问题，()即:战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。
很多人不理解，我一上搞人力资源的，为什么要总是关注组织?缔造组织专业化，甚至是人力资源存在的唯一理由。什么是组织专业化?愿景与目标;治理、架构与职责;规范化、体系化完整管理流程人才吸引保留与供给领导团队与企业文化。因此以组织视角为基础的人力资源管理，使命只有三个：注入什么文化?打造什么队伍?牵引什么行为?也就是说要去时刻关注：人、系统、文化。
强化人力资源管事，推动队伍建设，必须要关注以下六个问题。
第一， 人员规模快速增长下，如何应对员工队伍多元趋势?要保证企业文化的一元性和行为标准的一致性，统率员工意识和行为。
第二， 业务规模快速增长下，如何保证人力资源合理配置?要思考什么样的人力资源充裕度能支撑经营战略的可行性?什么样的人员素质技能能支撑战略目标的实现。
第三， 整体人员编制控制下，如何保证人力资源动态忧化?要防止人员配置过剩或不足，保证组织运行的匹配性和高效性。
第四， 长培养周期约束下，如何保证人力资源稳定供给?要避免人员配置的急超车或急刹车，能够根据战略进和掌控人才配置节奏。
第五， 业务规模快速增长下，如何保证管理体系复制输出?要落实各项制度、流程为各个层面员工所接受并身体力行，将个人能力结构化成企业能力。
第六， 管理幅度快速扩大下，如何保证员工队伍凝心聚力?要推动在组织结构、制度等管理硬件基础上，提升价值观、工作作风等管理软件。
“一念起万水千山”，我们定义了怎样的职能价值，便会得到怎样的结果价值。这个世界本没重要和没必要之分，关键是你能不能让结果产生的价值重要。因此，人力资源必须要由行政管理职能向战略支撑职能，时刻关注：战略支撑、组织忧化、行为牵引。