计划员管理制度

计划员管理制度（通用9篇）

篇1：计划员管理制度

阿帕奇机械有限公司QQ技术计划

需求分析

1、控制QQ使用人数并屏蔽QQ不能使用的机子。

2、实现监控在用QQ员工的聊天记录。

3、实现在上班期间不用QQ进行私人聊天。

解决需求技术方法

1、控制QQ使用人数并屏蔽QQ不能使用的机子.解决方法：

一.控制QQ使用人数：公司领导和各个部门领导通过会议进行讨论并且解决这

个使用人数问题。

二.屏蔽QQ不能使用的电脑：通过下班时间把需要屏蔽的电脑全都开启然后本

人离开自己的电脑，网管进行电脑数据修改达到屏蔽效果。

三．同时公司出规定对发现上QQ者给予处罚条令。

2、实现监控在用QQ员工的聊天记录。

一、通知想查看QQ聊天记录的员工并且下班时候不要把电脑关闭然后、然

后网络管理进行对QQ聊天记录进行查看。

3、实现在上班期间不用QQ进行私人聊天。

解决方法：公司出台相应的规定对上班上QQ并私用于聊天发现进行处罚原则。

邮件管理计划

管理需求分析：实现对公司员工发送的邮件进行监控、同时对公司员工收到邮件进行监控。

1.公司现在使用的邮件。

2.管理邮件。

解决方法：

1.公司现在使用的邮件：我们公司现在使用的是163网易的免罚邮箱，并都是以 apq-后面部门名字缩写如（apqzjb（总经办邮箱））总经办的员工依次是后面加数字如（apgzjb1）。

2.管理邮件：因为我们公司用的是免罚邮箱、所以公司没有邮箱自己的服务器。要是实现上面的操作必须我们公司建设一个网站同时加一个公司邮箱的功能块，然后就可以对邮箱进行管理。

现在公司可以实现功能

1.可以查看公司员工在上班时候在上网、上什么网站。

2.可以看到员工桌面，可以看到上班时候利用电脑做什么。

3.可以看到员工的磁盘所有文件有什么内容。

4.看到员工有私人聊天时候可以录像录下来。

5.控制员工电脑并且可以随时帮他关机、重启、注销等操作。

6.可以直接的关闭员工QQ等程序进程。

篇2：计划员管理制度

本制度规定了计划管理的职能、业务分工、管理内容与方法，检查与考核。

本制度适用于公司所属各单位。管理职能

计划管理职能是企业管理的首要职能。计划管理是指紧密结合市场需求，根据现代化企业生产客观规律的要求，对企业生产经营活动编制计划，实行有计划地组织、指导、检查和控制的管理工作。计划管理的基本任务是对企业的诸要素（人、财、物、信息等）进行综合平衡，从而对企业未来的生产、经营、基本建设、技术改造活动做出安排，使企业的一切活动都能够有计划、按比例协调发展，以最少的投入取得最好的经济效益。

2.1 管理机构及人员设置

2.1.1公司计划管理实行统一领导、分级负责的管理体制。

2.1.2生产管理部门是负责指导、协调、综合全公司计划管理业务的主管部门。

2.1.3生产管理部门综合计划员具体负责计划管理职能的实施工作。

2.1.4各专业管理部门、分部职能部门、各生产厂专（兼）职计划员负责各专业部门、分公司、各生产厂的计划职能实施工作。

2.2 计划管理的分工

2.2.1 生产管理部门计划管理职责

2.2.1.1 负责季度生产经营计划的编制和管理。

2.2.1.2 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.2安全环保部门计划管理职责

负责安全生产、安全措施、环境保护计划的编制和管理。

2.2.3生产计划部计划管理的职责

2.2.3.1负责公司中长期和生产经营计划、费用计划的编制和管理。

2.2.3.2 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.4生产厂计划管理的职责

负责生产厂内所有计划（如月度生产作业计划、安全生产、安全措施、环境保护、设备大中修等）的编制和管理。

2.2.5市场营销部计划管理职责

2.2.5.1 负责原材料进、消、存计划，工具的供应、储备计划的编制和管理。

2.3.5.2 负责产品销售数量、品种、销售收入、产品发运计划和运输计划的编制和管理。

2.3.5.3 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.6科技质量部计划管理的职责

2.2.6.1 负责科技攻关、新技术推广应用、新产品开发等计划的编制和管理。

2.2.6.2 负责土建、技改投资计划的编制和管理。

2.2.6.3 负责设备更新、大中小修期限、内容、实施单位、工作量、资金计划的编制和管理。

2.2.6.4 负责能源消耗、工序能耗和物耗计划的编制和管

理。

2.2.6.5 负责质量监督、产品创优、创名牌、全面质量管理计划的编制和管理。负责计量工作、计量升级、理化计量检测计划的编制和管理。

2.2.6.6 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.7财务资产部计划管理的职责

负责产品成本、资金、利润等财务资产方面计划的编制和管理。

2.2.8人力资源部计划管理的职责

负责劳动生产率、职工人数、工资总额、职工培训等人力资源计划的编制和管理。

2.2.9 公司办公室计划管理的职责

负责公司文书档案用品、办公用品、小车费、电话费等职责范围内归口管理业务计划的编制和管理。

3管理内容与方法

3.1编制年季生产经营计划的原则

3.1.1 确保企业中长期规划的实现。

3.1.2计划目标要先进合理，保持企业先进水平，赶超国内外先进水平，确保生产技术水平持续提高，同时注意留有余地。

3.1.3 确保企业的经济效益持续增长。

3.1.4 在计划实施过程中要注意全面综合平衡。

3.2编制年季生产经营计划的依据

3.2.1 市场预测、产品销售建议。

3.2.2 主要原燃料进、耗、存情况。

3.2.3设备大中小修的安排。

3.2.4各专业管理部门编制的专业管理计划。

3.2.5董事会决议和公司领导的意见。

3.3编制年季生产经营计划的内容

3.3.1工业增加值（总产值）、产品产量、产品品种、成本、利润、主要技术经济指标、技术改造、设备大修、新产品试制、能源环保等。

3.3.2 完成计划的主要措施和要求

3.3.3 文字部分应有对前期计划指标的预测分析。

3.4编制年季生产经营计划要做的平衡工作

3.4.1 产品产量与生产装备能力的平衡

3.4.2 基本生产能力与辅助生产能力的平衡

3.4.3 生产与物资供应的平衡

3.4.4 生产规模与销售市场的平衡

3.4.5生产与技术水平、技术装备的平衡

3.4.6生产与扩建改造的平衡

3.4.7生产规模与经济效益的平衡

3.4.8投入与产出的平衡

3.5编制年季生产经营计划的程序

3.5.1生产计划部根据中长期规划对的要求、董事会的决议及公司领导的意见，依据编制原则提出下生产经营计划大纲，经总经理办公会讨论后于十月底前下发各单位讨论。

3.5.2十一月份公司各单位将讨论意见和专业计划草案提供给生产计划部。

3.5.3生产计划部根据各单位讨论意见和专业计划草案编制正式生产经营计划，经总经理审签，提交董事会批准

后，于元月初正式下达生产经营计划。

3.5.4安全生产管理部门于每季第三个月月底前完成下一季度生产经营计划的编制工作。

3.5.5生产管理部门于季前2天，经公司办公会讨论、总经理审批后，正式下达季度生产经营计划。

3.6计划的实施

3.6.1 年综合性生产经营计划由生产计划部下达，季综合性生产经营计划由生产管理部门下达；各专业计划由各业务管理部门下达。月度生产作业计划由生产厂生产调度部门下达。月度计划必须保季度计划的完成，季度计划必须保计划的完成。各单位、各专业管理部门编制的各类计划必须保证公司综合计划的全面完成。

3.6.2 计划管理部门实行对计划的执行和监督。各级各专业管理部门负责本系统计划的实施和监督。

3.6.3 公司计划规定的指标要以经济责任制的形式，分解落实到各部门、生产厂、车间、班组和个人。

3.6.4 各级计划管理部门要定期对计划实施情况进行分析、预测。发现问题及时调整，采取有效措施，确保计划的完成。

3.7计划的调整

3.7.1 公司计划正式下达后，一般情况下不做调整，如果遇到不可抗拒的原因，各单位经过努力仍无法完成时，有关单位要事先提出书面报告，由生产管理部门与有关管理部门协商，提出修改意见，报总经理批准后，方可调整。计划须经董事会批准，方可调整。

3.8计划的检查、考核

3.8.1 计划执行情况的检查，由各职能部门根据计划的分

工，检查各部门的计划执行情况。

3.8.2 计划检查要制度化、经常化，定期检查和预测分析要结合起来。

3.8.3 对计划执行中的突出问题要做专题检查分析。

3.8.4 计划执行情况的考核由考核部门依据“实行成本否决”的经营机制认真执行“成本否决”的原则。

3.8.5 年、季考核指标以生产计划部下达的年、季生产经营计划为准；月度考核指标以生产厂生产调度部门下达的月度生产作业计划为准。

3.9 生产经营活动分析

3.9.1 生产经营活动分析是对全公司生产经营计划执行情况的全面检查。各单位要定期进行生产经营活动分析。

3.9.2生产经营活动分析要肯定成绩，总结经验，找出差距，提出措施，确保计划的全面完成。

3.9.3生产经营活动分析要以提高经济效益为中心。

3.9.4公司级综合生产活动分析由生产计划部负责完成。其他单位要对本单位所辖业务完成情况进行分析。附加说明：

本制度由生产计划部提出。

本制度由办公室起草。

篇3：计划员管理制度

关键词：通信工程,进度管理,计划,集成

1通信工程建设面临的新挑战

2005年至2015年,是通信行业飞速发展的十年,通信产业从固话、宽带到移动网,无线网络从2G、3G到4G大规模商用,每个人都能切身感受到通信业务的极速演进。随着业务的升级,网络建设的复杂性也随着增加,如何能够通过高效的项目管理,实现快速、优质、低成本的完成网络建设目标,是各运营商不断深入研究的重要课题。

1.1网络建设进度是运营商重要竞争力之一

移动网络发展迅速,各运营商之间的竞争已经白热化,各大运营商网络建设都需要跟紧业务发展步伐,快速、高质的网络建设是运营商重要的竞争力,3G4G网络建设各运营商都在抢先建网,争取尽早完善网络覆盖,以支持业务拓展,抢占市场先机。2014、2015年,中国移动共建成110万个4G基站,两年时间完成GSM时期十年的建设规模,建成全球最大的4G网络。2016年中国联通4GLTE工程招标规模46.9万站,运营商之前的网络建设的进度,将直接影响市场格局和业务拓展,能够快速高质的建设网络是竞争的最大优势之一。

1.2交付的复杂性增加进度管理难度

移动网络从最早的第一代模拟系统发展到目前主流的第四代4G通信系统网络复杂度更高,规模不断增大,移动网络的发展,不断向高带宽、扁平化演进,网络整体关联度越来越高,通信网络建设工程管理难度面临着更多要素间协调的挑战。而去年铁塔公司强势成立,接管通信机房配套建设和维护,给通信工程的建设带来更多的变数。从近期三大运营商的建设进度上看,铁塔公司的配套进度计划的衔接,目前已经成为制约移动网络建设的最大因素。

1.3计划不匹配是移动通信网络建设的最重要问题

根据通信项目的情况,项目计划可以分为项目主计划和子计划,主计划为项目关键节点计划,子计划包括站点配套计划、供应计划、人力资源计划以及采购计划等,子计划是住计划的支撑。

影响项目交付进度的几个主要原因,供应问题、客户配合问题、分包资源问题及实施问题,总结其根本原因,就是进度计划不匹配,导致子计划与项目主计划之间的衔接存在问题,使进度拖延。

2通信工程项目的计划集成管理方法

2.1通信项目计划的层次

项目计划按照渐进明晰的方法,可以分为三层:首先是项目的主线计划,即项目实施主要节点或关键路径的进度计划,主线计划是项目标的第一层分解;第二层是项目具体站点的实施计划,包含站点基础建设、土建安装建设、电信设备安装等具体的时间点等;第三层是各类支撑计划,即根据实施计划对应的物料采购、人力资源等计划,支撑计划需要能够保障站点实施计划的达成。

2.2项目计划集成方法

1)WBS分解:首先建立清晰的网络结构,明确达成站点建设目标需要的网络支撑,确定项目涉及的实施范围,WBS分解是项目计划制定的基础,必须准确而覆盖全面,通信网络建设项目中特别需要重点分析核心网、传输以及站点配套等需求;2)制定主线计划:根据项目目标及WBS活动进行初步分解,确定项目关键节点,并按照目标倒排关键节点的计划时间;3)制定站点实施计划:进一步细分计划到每个站点,倒推出每个站点实施活动的具体时间计划;4)制定支撑子计划:根据每个站点的实施计划,逐步倒推每个站点物料到货、人力资源到位、设计完成、站点租赁以及采购招标等各项活动的时间要求,最后汇总出项目采购计划、人力资源计划等支撑计划;5)子计划资源到位情况修正站点实施计划和主线计划:依据各子计划实际准备情况以及各活动正常周期,正排站点实施计划和主线计划;6)反复循环修正:根据以上五个步骤反复修正,形成真正可执行的项目实施计划;7)项目计划确认及发布:如果最终项目主线计划无法达成项目目标,需要进一步与项目干系人沟通,确定修正项目目标,或者通过工期压缩的手段,缩短工期达成目标,项目计划最终需要与项目干系人达成一致,并在项目组中正式发布执行。

依据项目资源正推并循环修正的项目集成计划,才是真正可执行的项目计划,只有将支撑计划的资源与实施计划做好匹配,项目的才能够做到按计划执行。计划集成方法关键点有三个:完善的WBS分解、根据资源的正排以及计划的循环修正。

2.3项目实施阶段的计划更新

项目计划制定之后并不是一成不变的,项目启动实施时,还需要根据项目实施进度,进行进度偏差分析,对于重大事件引起的无法修正的进度偏差,需要及时进行项目计划的变更。

1)进度统计:进度统计最重要的是建立统一的进度统计平台,将采购、供应、配套等相关支撑活动,纳入统一进度管理平台,以便统计项目实时的进展,并能够体现进度中各类的问题,进行跟踪监控;2)制定滚动计划:定期根据的进展和近期实施情况,预测后续短期、中期的项目进度,并进行进度偏差分析,对偏差较大的活动及时制定改进措施,必要时需要增加资源缩短工期,同时需要注意控制赶工对项目成本和质量的影响;3)计划变更管理:对发生重大事件,导致项目进度计划产生严重偏差,或者由于项目目标、范围等重大变更导致项目计划需要进行调整,必须要按照变更管理流程进行项目计划变更,得到项目变更委员会批准后,才能按照变更计划执行,修正实施计划。

项目计划的变更需要严格控制,对于项目计划执行的准确性,对项目计划执行的监控做好记录,项目关闭时进行相关经验总结,也可以作为项目管理优劣的评判依据。

3总结

篇4：计划员管理制度

薪酬管理，生活中您可曾忽视？

2005年11月1日交通银行北京分行向社会各界推出“薪酬管理”计划，此计划利用交通银行现有柜台、自助设备及网上银行功能构筑综合性个人金融服务平台，针对企业员工，以太平洋借记卡为载体，为企业员工提供代发工资、奖金、各类补贴等业务，同时结合太平洋卡转账、消费、缴费等功能及相关配套理财方案，为客户提供全方位的薪酬管理方案。“薪酬管理”计划的主要特征是彰显个人价值，为您提供最快捷的理财方式，免除您日常奔波之苦。

另外交通银行为参加此次“薪酬管理”计划的企业员工提供“免费套餐”优惠，包括：免除太平洋借记卡（工资卡）年费、免费开通“银信通”服务、2005年12月31日之前代发企业员工申办贷记卡免首年年费。

家庭理财，平日里您可曾烦忧？

如果说品牌是竞争原动力，那么功能一定是产品的生命力。每天工作繁忙，常常让您无暇顾及管理自己的资产，工资发下来往往放在卡上听任其存活期。交通银行推出的“薪酬管理”计划，力求为企业员工提供一个更细致、更周到、更便捷的服务。此计划概括为四大功能：

一是便捷缴费计划。针对企业员工日常缴费需求，推荐太平洋卡“缴费通”，实现一卡在手各项缴费不用愁。配套办理贷记卡，开卡有礼。代缴联通、移动、网通手机费、水费、电费、燃气费、固定电话费、小灵通话费、宽带上网费、公积金余额查询等。

二是无忧差旅计划。对于经常到境内、外出差等商务活动及旅游的客户，通过太平洋借记卡全国通、购汇通、环球通、速汇金业务，使您现金使用更方便、更安全；为您提供银信通业务，使账户信息变化随时以短信的方式发送给您，从而提高资金使用效率。全国通业务可以使持卡人进行无卡存款、汇款，款项实时入账。另外太平洋银联卡可在香港、澳门、韩国、泰国和新加坡的办理业务，即“环球通”业务。此卡可在上述5个国家贴有“银联”标识的自动柜员机(ATM)、商户销售终端(POS)上提款以及刷卡消费。交通银行推出的面向个人的国际间特快汇款业务——速汇金业务急您所急，境外汇款10分钟到账。

三是轻松理财计划。通过交通银行“滚金账户”、“双利账户”等理财产品，配合开放式基金定期定额、国债、代发保险等业务，满足企业员工的理财增值需求。同时，免费的银信通业务将实时为客户提供账务核对信息，资金安全有保障。双利账户是交通银行推出的智能账户，该账户以太平洋借记卡为平台，实现卡内活期存款向定期存款的自动转存。对于短期内有大额资金闲置不用的客户，通过滚金账户可自行设定太平洋卡活期留存金额，当卡内金额超过客户约定留存额并符合滚金账户开户标准时，客户资金灵活使用的同时，享受1天或7天通知存款的利率。

四是子女教育计划。“七彩帆”青少年教育投资计划是为学生积累中学、大学以及出国留学学费而进行的理财规划。通过交通银行的“七彩帆”青少年教育投资计划，在为孩子树立理财观念的同时，为孩子准备一份充足的教育资金。

交通银行股份有限公司北京分行与国家开发银行营业部签署业务合作协议

2005年11月30日，交通银行股份有限公司北京分行副行长刘建军与国家开发银行营业部总经理朱裕峰，代表双方签署了《业务合作协议》。交通银行股份有限公司副行长王滨和国家开发银行副行长王益出席签字仪式并致辞。

据悉，这个协议是在2005年10月14日，双方总行签署的《业务全面合作协议》框架下，为双方在北京地区的业务开展搭建了一个合作开发的平台，充分发挥开发银行的融资优势和交通银行的网点结算优势，在资产管理、银团贷款、担保互换、结算代理等诸多业务领域开展广泛合作。

篇5：计划管理制度

1.0目的为提高工作效率，合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性和员工工作评价的可操作性，特制订本制度。

2.0适用范围

适用公司所有员工（包含试用期员工）。

3.0计划分类

3.1从时间维度上分为计划和月度计划

3.1.1计划指经营管理目标和重点工作，主要指重大事项、重要节点，包括公司销售计划、成本计划、设计计划、工程计划、财务计划、行政计划、人力资源计划、企业管理计划等；

3.1.2月度计划相对计划时间更短，内容更加具体，是计划在每个月的分解。

3.2从管理层级上分为公司计划、部门计划和个人计划。

4.0计划编制原则

计划编制时要系统思考、统筹安排，做到目标清楚、责任清晰、要求明确、搭接顺畅，需遵循SMART原则，具体要求如下：

4.1计划编制要切中特定的工作指标，不能笼统；

4.2计划指标是数量化或者行为化的，验证这些计划指标的数据要明确；

4.3计划指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

4.4计划指标要和其他指标具有关联性；

4.5注重完成计划指标的时间性和时效性。

5.0职责与权限

5.1总经理：审核审批公司整体计划，并对公司整体计划和分管副总计划进行考核；

5.2行政副总：规范计划的编制与管理，组织计划考核工作，负责公司整体计划的编制与考核，负责公司员工考核和部门考核的逻辑关系顺畅；

5.3企管部：是公司计划管理的组织和执行部门，参与公司计划的编制、分解与考核，对每月工作计划进行跟进、监督，对结果进行跟踪与反馈；

5.4各分管副总：分解公司计划指标，负责分管业务的计划执行和落地，结合分管部门和人员工作职责和工作内容编制计划和月度计划，并对分管部门或人员进行考核；

5.5部门负责人：分解本部门和月度计划指标，结合部门工作，编制部门月度计划和计划，同时监

督下属是否按其计划开展工作，并对下属的计划进行考核；

5.6全体员工：分解部门下达的和月度计划指标，结合工作职责和工作内容编制个人月度和计划。6.0计划编制流程

6.1公司计划编制

6.1.1每年12月10日前总经理提出次发展目标，公司行政副总根据公司统一目标编制公司计划框架，并安排计划编制工作；

6.1.2每年12月15日之前各分管副总根据下发展目标制定下规划目标提交行政副总审核汇总；

6.1.3企管部协助行政副总根据各分管副总提交的下规划目标，编制公司整体计划，于每年12月25日之前提交总经理审核审批，每年1月10日前下发至各部，并组织召开计划会议；

6.1.4公司每年的12月份由企管部组织当年计划完成情况的总结报告，并在计划会上予以公布。

6.2部门计划编制

6.2.1各分管领导依据公司发展目标编制分管工作的工作计划，于每年12月25日之前提交行政副总审核，总经理审批后，企管部备案；

6.2.2各部门负责人依据公司整体目标，结合部门工作职责和工作情况，编制部门工作计划，于每年12月20日之前提交分管副总审批。

6.3个人计划编制

各员工依据部门整体目标，结合自己工作职责和工作内容，编制个人工作计划，并于每年12月20日之前提交部门负责人审核，分管副总审批，企管部备案。

7.0月度计划编制流程

7.1员工于每月26日18:00之前将个人下月工作计划提交部门负责人，由部门负责人审核后提交分管副总审批；

7.2部门负责人于每月26日18:00前将部门工作计划提交分管副总，由分管副总审核审批；

7.3分管副总于每月27日之前将部门工作计划提交行政副总，由行政副总汇总形成公司月度计划，并组织各分管副总召开公司计划调整会议，达成初步共识或形成初步成果后报常务副总审核，总经理审批；

7.4分管副总于每月28日18:00之前将所属分管部门的员工计划提交企管部，企管部根据公司公司制定的计划，对员工计划提出修改的意见和建议并反馈分管副总；

7.5每月5日之前企管部组织召开月度计划会，根据公司的总体要求综合平衡调整各部门的工作计划指标，形成当月计划的最终成果；

篇6：生产计划管理制度

第1条目的

为加强采购计划的管理，保证公司各部门的采购需求按时按质完成，确保公司生产经营活动顺利有序地进行，特制定本制度。

第2条适用范围

本制度适用于采购部负责的所有物资采购计划制订和预算管理工作。

第3条职责

在采购部经理的指导下，采购主管负责组织编制年度、季度、月度和临时采购计划和预算，而计划和预算的具体工作内容由各采购专员负责。

第4条采购计划的分类

采购计划主要包括年度采购计划、季度采购计划、月采购计划和临时采购计划4种，具体如下图所示。

第2章采购计划编制与变更管理

第5条采购计划的编制依据

制订采购计划时应考虑经营计划、需求部门的采购申请、年度采购预算、库存状况、公司现金流状况等相关因素。

第6条采购计划的编制步骤

1、明确公司的经营计划

(1)明确掌握公司于每年年底制定的下一年度经营目标。

(2)掌握市场部根据经营目标、客户订单意向、市场预测等资料所作的市场销售预测情况。

2、明确公司生产计划和库存状况

(1)采购部应及时掌握生产部根据销售预测计划制订的生产计划。

(2)采购部应及时掌握生产部根据生产计划和库存状况制订的物料需求计划。

(3)采购部应及时掌握各部门根据年度目标、经营计划和生产计划等预估的各种消耗物资的需求量。

3、制订采购计划

采购部汇总各种物料、物资的需求和请购单据，并据此编制采购计划。

第7条编制采购计划应注意的事项

1、采购计划应避免过于乐观或者保守。

2、采购计划编制过程中应考虑公司年度目标达成的可能性。

3、销售计划、生产计划的可行性和预见性。

4、物料需求计划与物料清单、库存状况的确定性。

5、物料标准成本的影响。

6、保障生产与降低库存的平衡。

7、物料采购价格和市场供需的可能变化。

第8条采购计划的编制原则

1、采购专员应审查各部门的申购物资是否能由现有库存满足、是否有可替代的物资，只有现有库存不能满足的采购申请才能够被列入采购计划之中。

2、如果请购单中所列的物资为公司内部其他部门生产的物资，在性能、质量、交期、价格等满足的情况下，必须采用内购。

第9条采购计划的审核审批

1、采购计划由采购部根据审批后的<采购申请表>制定，年度采购计划需报请公司总经理办公室进行审批;月度采购计划报请主管副总进行审批;短期采购计划由采购部经理批准执行;对于急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经部门负责人审核签字，报公司主管副总核准后列入采购范围。

2、采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司各项资金计划工作的完成。

第10条采购计划变更管理

对于已经申请的采购物资，请购部门如果需要变更规格、数量或撤销请购申请，必须立即通知采购部，以便采购部及时根据实际情况更改采购计划。

第3章采购预算管理

第11条采购预算的分类

按照编制期间，采购预算可以分为以下4类。

1、年度预算;

2、季度预算;

3、月度预算;

4、短期紧急预算。

第12条采购预算编制目标

1、采购部凭采购预算进行采购，控制采购费用的支出。

2、财务部门根据预算筹措、安排采购所需资金，保证资金支付的准确性与及时性。

第13条采购预算编制依据

1、生产经营所需的物资数量。

2、预计的物资期末库存量。

3、本期计划末结转库存量。结转库存量由仓储部和采购部根据各种物资的安全库存量和提前采购期进行确认。

4、物资计划价格。物资计划价格由采购部根据当前物资价格，结合可能影响物资价格变化的因素进行确定。

第14条影响采购预算的因素

1、采购环境;

2、公司销售计划;

3、物资使用清单;

4、存量管制卡;

5、物资标准成本。

第15条选择采购预算方法

采购部需根据采购的具体内容选择合适的采购预算方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算和定期预算等。

第16条确定预算数，编制预算草案

采购部采用目标数据与历史 数据相结合的方法确定预算数，并据此编制采购预算草案，报财务部审核。

第17条综合平衡预算草案

财务部应与采购部进行协商，在充分考虑公司的现实状况、市场状况和整体预算的基础上，综合平衡采购预算草案。

第18条编制正式的采购预算

1、采购部应根据平衡过的采购预算草案编制正式的采购预算，经财务部审核无误后，报主管副总审批。

2、在编制采购预算的过程中，采购部必须对预算留有适当的余量，以应付可能出现的紧急采购状况。

第19条采购预算执行管理

1、经核定的分期采购预算，当期未动用的，不得进行保留;如确有需要，下期补办相关手续后方可重新使用。

2、对于未列入预算的紧急采购，由采购部执行采购后，再补办相关的手续。

3、采购部门需严格执行采购预算，财务部对其进行监督和检查。

第20条采购预算的调整

采购预算的变更由采购部或者财务部发起，经主管副总批准后方可实行变更。遇到以下5种情况时，可申请采购预算的变更。

1、公司经营方向和策略发生重大变更。

2、受重大自然灾害的影响。

3、公司内部重大政策调整。

4、宏观调控政策、税制、中小企业优惠政策等公司经营环境发生变化。

5、市场经济形势发生重大变化。

第4章总则

第21条本制度的制、修、止

本制度由采购部制定，经公司常务会议决议后通过，修订、废止时亦同。

第22条生效日期

篇7：0计划管理制度

总公司计划、统计管理规定

第一章总则

第一条为更好地适应中国11发展总公司（下称11公司）在国家计划单列后新形势的要求，加快转换经营机制，建立现代企业制度，形成产权明晰、权责明确、科学有效的经营管理机制，加强对全系统的计划、统计管理，特制定本规定。

第二章计划管理

第二条11公司的计划管理体系遵循总公司及所属企业分级管理的原则，各所属企业的计划是制订总公司计划的基础，总公司计划是所属企业各项工作的依据。

第三条总公司综合计划部是全系统计划管理的职能部门，负责制定总公司计划并组织协调各所属企业的计划，各所属企业应根据计划管理工作的需要配备相应人员，并指定计划负责人。

第四条各所属企业根据本单位上年度实际经营状况，制定出切实可行的年度计划、于每年一月三十日前报送总公司计划部。年度计划内容主要应包括年度经营计划、商品进出口计划、项目投资计划等。

第五条对于各专业公司上报的年度计划，总公司计划部提出具体指导意见，并于每年三月底前正式批复下达，作为年终考核的主要依据。

第六条总公司计划部根据国家对11公司下达的任务和各所属企业上报的年度计划，汇总、编制总公司年度发展计划草案并提交总公司办公会讨论、审定。

第七条总公司年度发展计划内容包括总体经营计划、商品迸出口计划、项目投资计划、资金使用计划、培训计划等。

第八条每年四月底前和八月底前各经贸公司应填报上半年和下半年《出口配额追加计划》和《纺织品配额追加计划》，由总公司计划部统一汇总、平衡，上报经贸部。

第九条每年九月初，各经贸公司应填报《配额和特定限量登记商品进口计划）；各项目公司、子公司应填报《商品住宅建设投资计划》、《限额以上技术改造项目计划》和《利用外资计划》等，上报总公司计划部进行汇总分析后，统一报送国家计委。

第十条每年十月初，各经贸公司、子公司应填报下一年度《出口总值计划》、《出口收汇计划》、《出口配额计划》及《对原苏东国家易货贸易出口计划》等，上报总公司计划部，汇总后统一报送经贸部。

第三章总结、考评

第十一条总公司计划部对总公司和各所属企业计划的执行情况定期进行检查。对总公司的计划完成情况原则上每半年检查一次，对各所属企业计划完成情况年终检查一次。一旦发生重大偏差应及时查明原因并采取措施。以纠正，或根据新的情况及时调整、修订计划。第十二条各所属企业应根据本单位当年计划执行情况，做好年度总结工作，于每年一月三十日前报送计划部。

第十三条总公司计划部根据总公司计划完成情况及各所属企业年度总结情况做好总公司年度总结工作，并于每年二月十五日前报送总公司领导。

第十四条总公司计划部根据对各所属企业计划执行情况的检查结果和各所属企业年度总结情况，会同人事本部、财务本部对所属企业进行考核。

第十五条对计划执行情况较好的所属企业将给予一定的物质奖励；不能完成计划指标者，将区分不同情况，对主要负责人进行经济处罚直至撤销职务。

第四章统计管理

第十六条为了充分发挥统计信息和统计监督的作用，总公司计划部负责组织11系统年度基本情况统计和对外贸易业务的月度统计工作。

第十七条11系统年度基本情况统计工作由总公司计划部会同总公司投资管理部、财务本部、人事本部及办公室共同完成。统讨范围包括11系统各专业公司、子公司，统计内容包括迸出口、生产经营、财务、投资、人员结构等。

第十八条各所属企业于每年一月底前将年度基本情况报表上报总公司办公室，办公室收齐报表后按报表内容分送给总公司各有前部门。有关部门整理汇总后，于2月10日前送总公司计划部。进行整体汇总后，于2月底上报总公司领导。

第十九条各经贸公司每月须填报（进出口贸易合同执行情况统计表调各子公司每月须填报《进出口贸易情况统计表），于每月5日前上报总公司计划部。

第二十条进出口业务统计范围、统计基本原则、统计原始凭证、贸易方式统计原则。商品价格等应遵守《中华人民共和国对外贸易业务统计制度》的规定和总公司的有关要求。第二十一条各所属企业应配备相应统计人员（条件不具备的，可由计划管理人员兼职）。统计人员必须严守秘密，妥善保管统计资料，未经总公司领导批准，不得擅自对外泄露秘密，否则将对当事人进行严肃处理。

第二十二条凡总公司下发的要求填报的统计报表，各所属企业统计人员应按照报表制度中规定项目和指标认真如实填报，并经本单位领导审核签字和加盖公章后，按时报送。逾期不报的，总公司将给予通报批评直至追究单位领导责任，并在年终考评时给予处罚。

第五章附则

第二十三条本规定由总公司综合计划部负责解释。

进出口配额及许可证管理暂行规定

第一章总则

第一条为了加强11系统的配额及许可证管理，充分发挥配额及许可证在进出口贸易业务中的作用，根据配额使用的公平高效原则，特制定本规定。

第二条本规定中进出口配额包括出口配额中的计划配额、主动配额、被动配额，也包括进口配额中一般配额、机电配额、特定登记产品。

第二章配额管理

第三条11公司配额管理实行计划分配、有偿使用的原则，各所属企业进出口配额计划由计划部审查后统一向有关政府部门申报，经批准后，由总公司计划部统一下达并负责监督、检查配额的使用情况。

第四条各所属企业申领配额一律采取书面形式，填写《进出口商品配额计划申请表》（以下简称《配额申请表》，并按要求及时报送总公司计划部，总公司计划部将按照国家有关部门要求，根据各下属公司填报申请表的情况，统一平衡编制上报。

第五条为保证配额分配和使用的公开性，总公司计划部应在收到国家下达配额后一周内，以书面形式公布所取得的配额品种和数量。

第六条为充分发挥各下属公司的业务优势，创造更高效益，避免配额的浪费，为进一步

争取配额打好基础，配额的分配将综合考虑以下三方面因素：

（一）鼓励自营、签约优先、到证优先的原则；

（二）各所属企业《配额商品业务跟踪单》上报情况及所反映的相应业绩；

（三）各所属企业《配额申请表》申报情况；

第七条所下达的配额采取有偿使用的原则；视具体情况实行对效益好的商品配额多收费，对效益不好甚至略有亏损的商品配额少收费或不收费的办法，以保证配额分配的合理性。

第八条对已下达配额商品的进出口业务实行业务跟踪管理。所有使用配额的下属公司（部门）需填写《配额商品业务跟踪单》，总公司计划部将综合不同商品配额的市场情况

批复、签章，并在财务本部收到配额使用费后从许可证事务管理局领取相关配额的许可证。

第九条对于已领取配额而未能完成计划或预计不能完成计划者，应及时写明情况，所在单位加盖公章后报计划部，否则取消以后配额分配资格。

第十条总公司为了更有效地使用配额，总公司计划部将根据上一贸易年度的配额 使用实绩对配额使用效益好的单位予以表彰，以促成配额商品的规模化经营。

第三章进出口许可证管理

第十一条总公司计划部负责申领配额商品许可证及以总公司名义签约的非配额商品进出口许可证。

第十二条对于配额商品的进出口许可证，申领的单位须取得总公司分配的配额指标，否则不予办理。

第十三条对于非配额商品的进出口许可证，各经贸公司应在签约之前咨询有关所经营产品的许可证申领的具体条件及有关政策规定，必要时总公司计划部可协助进行有关咨询工作。在确认符合申领条件并备齐相关资料后，方可向计划部提出申领。

第十四条申领单位申领许可证时，须在装船期前留有充分的时间。填写许可证申领表，由所在公司总经理签字并加盖公章后，连同真实、有效的合同及相关资料报送总公司计划部。总公司计划部在取得各种文件后，一般在五个工作日内办妥许可证，并通知申领单位。

第四章附则

篇8：电网基建计划管理

关键词：电网,基建计划

1 电网基建计划编制的原则

1.1 大中型电网基建计划编制原则

1.1.1 以市场供需分析、预测为主, 科学确定投资规模

紧紧围绕企业发展战略, 以市场为导向, 以效益为中心, 结合市场供需分析预测, 根据电网发展现状, 结合投资能力, 优化投资规模, 注重投资效益, 提高发展质量, 科学确定年度投资规模。坚持以技术可行性和投资效益评估并重的原则, 统筹兼顾, 远近结合, 避免重复建设, 提高投资效率。

1.1.2 充分借鉴“十一五”电网评估结论, 明确电网投资重点与方向

首先优先保证续建项目投资需求, 确保项目按期投产, 尽早发挥效益。其次优化新开工项目规模。充分借鉴“十一五”电网评估结论, 着力解决骨干网架和配电网“两头薄弱”等问题。重点关注电网企业发展战略的特高压、直流工程等重要项目, 优先安排提高市场占有和增供扩销的配电网项目。

要统筹安排好中央投资项目计划。中央投资项目是电网企业投资项目的重要组成部分, 按照国家的统一部署, 加快实施国家已下达的计划。

1.1.3 加强基建储备项目管理, 实现以项目为主线各环节的有效衔接

按照企业集约化管理的要求, 进一步深化细化投资管理, 通过加强规划库、储备库以及规划阶段、前期阶段、计划编制阶段的管理, 实现以项目为主线, 从规划、前期、计划到统计的全过程管理。基建储备项目要按照规划建设时序和轻重缓急分电压等级进行排序, 原则上未进入储备库的项目不得列入企业年度投资计划。

1.1.4 开展年度投资评估分析, 科学编制投资计划

电网基建项目的编制要充分考虑到以往编制的经验和成果, 善于总结。要充分根据每年用电负荷、售电量、新增电源等情况, 按照通用建设标准和工程造价水平, 合理确定年度年投资规模, 并且根据每年售电收入、资产负债率、净利润等指标, 进行资本性收支平衡分析, 测算电网工程投资能力, 再根据年度投资规模、售电收入、生产经营等指标, 测算投入产出比、EVA等投资收益, 最后经综合平衡, 最终确定年度投资计划建议。

1.2 小型基建计划编制原则

小型基建计划安排要坚持“量力而行、量入为出、保证重点、逐步改善”原则, 在优先保证电网项目投资的前提下, 严格控制年度投资规模和建设标准, 适度安排建设项目。

小型基建项目主要安排满足生产营业用处, 严格控制办公场所等建设项目。在编制时要详细说明办公场所用房的总体情况, 包括建筑面积、工作人数等, 同时, 要求对每个新开工项目均编写项目报告 (作为小型基建计划建议的附件) 。具体内容如下。

(1) 背景情况。包括供电区域、售电量、供电户数情况、拟建项目使用单位的人员定编, 以及供电区域内电力需求展望等。

(2) 现有用房基本情况。包括建设年代、建筑规模、房屋现状、功能组成及其对应面积等;办公类项目需提供楼内办公人员情况及人均办公面积;提供必要的鉴定材料 (如危房鉴定等) 。如有必要, 可附图片。

(3) 申请新建项目的有关情况。包括建设规模、设计方案 (功能组成及其面积, 每层用途) 、建设地点及周边环境、投资规模, 年度投资计划、工程形象进度, 并对现有生产办公用房提出处置建议。如需新购置土地, 请提供相关协议、纪要等支持性文件。

2 电网基建计划编制的有关注意事项

2.1 大中型电网基建计划编制的有关具体事项

(1) 大中型基建专项计划中不包括信息化和营销项目 (资本性支出部分) , 上述项目分别列入信息化和营销专项计划。同时, 要求各单位在基建储备库信息系统中相应删除信息化和营销项目 (资本性支出部分) 。

(2) 按照电网发展智能化规划, 做好智能电网基建项目投资计划, 安排好智能电网试点项目投资, 智能化项目要在投资计划管理信息系统中做好标注, 确保智能电网建设用资需要。

(3) 直流和特高压交流等跨区跨省电网工程按照国家发改委、国家电网公司相关文件批复的投资划分意见, 由各网省公司作为投资主体上报投资计划, 并与公司总部建设部、特高压部做好沟通衔接。

(4) 完善电网项目分类, 将电网投资分为主网架、城网、农网、常规电源送出、新能源送出5类, 要求每个项目必须填写, 而且仅能填写一个类别;其它类别可选填, 而且可选择多项类别填写。特别说明的是, 低电压等级的及以下项目也要按照不同属性属性分别打包上报。

(5) 2010年省电力公司按照中央要求已经下达投资计划的农网改造升级工程, 对于中央直接下拨的投资资金, 由于国家尚未明确2011年农网改造升级工程中央投资计划, 所以新开工项目中要实事求是地安排农网工程计划。待国家明确中央投资规模时, 再从新开工农网工程中选取符合国家要求的农网项目, 及时申请中央投资。要切实做好农网改造升级项目前期工作, 认真梳理农网改造项目, 做好上报2011年农网改造升级工程投资计划的准备。

2.2 小型基建项目计划编制的有关事项

企业小型基建项目计划的编制首先要明确小型基建管理的流程。通过建立小型基建项目库, 根据发展需求, 建立小型基建项目库, 明确项目建设必要性, 初步估算建设规模和投资规模。二是开展可研工作, 从项目库中优选项目, 组织开展可行性研究所需前期费用列入本单位年度预算。获得批复项目的前期费用纳入工程投资, 最终未获批复项目的前期费在成本中核销。三是完成可研报告初审工作。各单位负责对项目可研报告逐项进行初审, 重点审查建设必要性、建设规模和投资估算, 并落实建设用地的初步协议。要求各单位提交正式审查意见, 报总部备案。四是申请列入公司投资计划。完成上述有关程序的小型基建项目方可报总部申请列入计划, 经公司党组会审定后下达计划。五是开展可研报告审查。限上项目由国网经研院统一组织审查, 重点控制建设规模和总投资, 要求提交可研审查意见。根据需要安排经研院开展限下重点项目可研报告的抽查复核。六是积极办理地方前期建设手续。完成可研审查的项目, 均需取得地方政府规定的前期建设手续 (含立项批复、征地协议、规划许可证、施工图审查意见、施工许可证) 等支持性文件。七是完成初步设计批复。计划内的开工项目需深化初步设计, 限下项目由各单位自行组织审查和批复, 审查意见和初设批复文件报总部备案;限上项目初步设计由国网经研院审查。根据需要安排经研院开展限下重点项目初步设计的抽查复核。开工建设。各单位上报项目开工申请, 总部对符合开工条件的项目下达投资计划后, 方可开工建设。

3 保证电网基建计划编制的有关措施

3.1 构建各环节管理与监督联动机制

构建各环节管理与监督联动机制, 全面加强电网基建精益化管理。计划部门要加强项目立项和计划管理, 严格执行企业投资管理规定, 加强工程造价管理, 充分发挥统计的分析与监督作用, 跟踪项目投资完成和资金拨付情况, 并不定期抽查;财务部门要做实项目预算, 严格对照计划, 从严控制资金拨付, 从资金拨付环节切实防止各种违规行为;审计、监察部门要加强审计监督检查, 及时发现和纠正各种违规行为;国网经研院负责限上项目可研和初步设计审查, 严把方案设计审查关。

3.2 建立违规小型基建项目“说清楚”和限批制度

在企业系统内部建立违规小型基建项目“说清楚”和限批制度, 今后再发现违反公司投资管理规定、自行决策或超计划建设小型基建项目的行为, 相关单位党政主要负责人向总部汇报清楚原因、问题及整改措施, 并做出深刻检查。同时, 第二年不再安排该单位小型基建计划。对于性质恶劣、违规严重的单位, 连续三年不安排小型基建计划。

4 结语

篇9：物资计划管理探索

关键词：物资 计划 管理

一、 县级供电企业原来物资计划管理缺陷分析

1.1自有资金采购计划散乱。

自有资金物资采购计划方面，对物资需求缺少长远规划，预算不科学、不合理，储备模式落后。市场经济条件下，大多数物资已出现供过于求的局面，分散采购，占用大量资金，造成材料积压，不能物尽其用，不仅效率低，而且损失浪费严重。散乱的计划、传统的储备模式显然不能适应电网经济建设的发展需要。

1.2 物资管理粗放，制约了资金有效运转。

物资系统各环节管理粗放，缺乏科学性和严密性，电力企业不能适应现代市场经济体制的管理方法的变化，物资采购手段方法落后，缺乏规范化。库存管理只采用传统的储备资金定额管理办法，无法及时、准确地反映实际库存动态等。从电力企业内部信息传递和物资供应的科学性来看，相对于电网快速发展的要求显得落后，制约了物资管理水平的提高。

二、 电力企业物资计划管理现代化模式

2.1需求计划管理目标

健全全面物资计划运行机制，实现物资计划和综合计划、财务预算计划的协同编制，提高计划的前瞻性、准确性和及时性。初步建立物资需求计划预测机制。

2.2加强物资需求计划管理

以分类管理为基础，做好物资需求分析。构建以需求分析为导向的物资计划管理模式，项目需求为物资分类预测与项目需求相结合的需求管理。

加强全面计划管理，深化辅助决策功能。强化物资需求计划和项目实施计划的对接，深化需求部门和物资部门双向互动的计划共管模式。建立与全面计划管理和采购模式相适应的统计分析机制，实现综合计划、财务预算计划和物资计划之间的有机衔接。

三、 实现科学物资管理的具休措施

3.1成立计划管理组织机构

为确保物资计划管理工作的有效性落实，建立规范有序的物资计划管理体系，公司建立计划管理委员会。委员会主任由经理担任，副主任由主管副经理担任，领导班子成员为计划管理委员会委员。计划管理委员会下设计划管理办公室，办公室主任由主管副经理担任，副主任由企管部主任担任。计划管理办公室成员由公司各部门计划管理专责组成，物流服务分中心负责物资计划的日常管理工作。

3.2加强年度物资需求计划管理。

年度物资需求计划是公司各项目单位/部门全年物资需求的汇总、预测和综合平衡，是年度物资总需求。县级供电企业各项目单位/部门按照市公司物流服务分中心下发的年度物资需求计划编制范围，结合本部门的年度投资计划，在规定的时间内提出年度物资需求计劃，同时，物流服务分中心组织年度物资需求计划初审会议。年度物资需求计划经项目部门、主管经理、经理审批后，物流服务分中心将审核后的年度物资需求计划报市公司农电发展部。

3.3加强批次物资需求计划管理。

批次物资需求计划基于年度物资需求计划，是年度物资需求计划的执行，是实施采购的依据。按照国网、省网具体实施的集中规模采购批次，依据年度物资需求计划，结合实际生产、经营计划，各项目单位/部门编制实际需要实施采购的物资需求计划。批次物资需求计划经项目单位、主管经理、经理审批后，报物流服务分中心。物流服务分中心组织财务部、审计部等部门召开内部审核会，报请主管经理、经理进行审批。最后，物流服务分中心对审核后的物资需求计划进行分类，属统招物资报市公司农电发展部，非统招物资形成零星物资采购计划。

3.4加强零星物资采购计划管理。

零星采购指未列入国家电网公司、省公司集中规模采购范围的项目，由于特殊原因不适宜集中招标采购的项目，紧急抢险救灾等项目的采购。各项目单位/部门根据实际情况编制《项目采购需求计划表》（公司印发表格）。其中物资的需求数量、规格型号、预算金额等要素要编制要齐全、科学合理。需求单位/部门报请项目单位/部门主管、主管经理、总会计师、总经理审批后提交物流服务分中心。物流服务分中心在公司采购领导小组的指导下组织实施采购。

3.5加强物资采购需求计划考评工作

各项目单位编制需求计划应遵循认真、科学、严肃的原则，避免计划不周全造成积压、浪费现象的发生。统招物资需求计划考核纳入省、市公司统一考核；非统招物资需求计划考核，物流服务分中心按《县级供电企业物资管理标准》对物资需求计划考核标准相关规定对物资需求计划的合格率、准确率等指标进行考核，考核结果与绩效考核挂钩。

3.6加强物资管理人才队伍建设