生产计划管理制度（通用10篇）
篇1：生产计划管理制度
第1章总则
第1条目的
为加强采购计划的管理，保证公司各部门的采购需求按时按质完成，确保公司生产经营活动顺利有序地进行，特制定本制度。
第2条适用范围
本制度适用于采购部负责的所有物资采购计划制订和预算管理工作。
第3条职责
在采购部经理的指导下，采购主管负责组织编制年度、季度、月度和临时采购计划和预算，而计划和预算的具体工作内容由各采购专员负责。
第4条采购计划的分类
采购计划主要包括年度采购计划、季度采购计划、月采购计划和临时采购计划4种，具体如下图所示。
第2章采购计划编制与变更管理
第5条采购计划的编制依据
制订采购计划时应考虑经营计划、需求部门的采购申请、年度采购预算、库存状况、公司现金流状况等相关因素。
第6条采购计划的编制步骤
1、明确公司的经营计划
(1)明确掌握公司于每年年底制定的下一年度经营目标。
(2)掌握市场部根据经营目标、客户订单意向、市场预测等资料所作的市场销售预测情况。
2、明确公司生产计划和库存状况
(1)采购部应及时掌握生产部根据销售预测计划制订的生产计划。
(2)采购部应及时掌握生产部根据生产计划和库存状况制订的物料需求计划。
(3)采购部应及时掌握各部门根据年度目标、经营计划和生产计划等预估的各种消耗物资的需求量。
3、制订采购计划
采购部汇总各种物料、物资的需求和请购单据，并据此编制采购计划。
第7条编制采购计划应注意的事项
1、采购计划应避免过于乐观或者保守。
2、采购计划编制过程中应考虑公司年度目标达成的可能性。
3、销售计划、生产计划的可行性和预见性。
4、物料需求计划与物料清单、库存状况的确定性。
5、物料标准成本的影响。
6、保障生产与降低库存的平衡。
7、物料采购价格和市场供需的可能变化。
第8条采购计划的编制原则
1、采购专员应审查各部门的申购物资是否能由现有库存满足、是否有可替代的物资，只有现有库存不能满足的采购申请才能够被列入采购计划之中。
2、如果请购单中所列的物资为公司内部其他部门生产的物资，在性能、质量、交期、价格等满足的情况下，必须采用内购。
第9条采购计划的审核审批
1、采购计划由采购部根据审批后的<采购申请表>制定，年度采购计划需报请公司总经理办公室进行审批;月度采购计划报请主管副总进行审批;短期采购计划由采购部经理批准执行;对于急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经部门负责人审核签字，报公司主管副总核准后列入采购范围。
2、采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司各项资金计划工作的完成。
第10条采购计划变更管理
对于已经申请的采购物资，请购部门如果需要变更规格、数量或撤销请购申请，必须立即通知采购部，以便采购部及时根据实际情况更改采购计划。
第3章采购预算管理
第11条采购预算的分类
按照编制期间，采购预算可以分为以下4类。
1、年度预算;
2、季度预算;
3、月度预算;
4、短期紧急预算。
第12条采购预算编制目标
1、采购部凭采购预算进行采购，控制采购费用的支出。
2、财务部门根据预算筹措、安排采购所需资金，保证资金支付的准确性与及时性。
第13条采购预算编制依据
1、生产经营所需的物资数量。
2、预计的物资期末库存量。
3、本期计划末结转库存量。结转库存量由仓储部和采购部根据各种物资的安全库存量和提前采购期进行确认。
4、物资计划价格。物资计划价格由采购部根据当前物资价格，结合可能影响物资价格变化的因素进行确定。
第14条影响采购预算的因素
1、采购环境;
2、公司销售计划;
3、物资使用清单;
4、存量管制卡;
5、物资标准成本。
第15条选择采购预算方法
采购部需根据采购的具体内容选择合适的采购预算方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算和定期预算等。
第16条确定预算数，编制预算草案
采购部采用目标数据与历史 数据相结合的方法确定预算数，并据此编制采购预算草案，报财务部审核。
第17条综合平衡预算草案
财务部应与采购部进行协商，在充分考虑公司的现实状况、市场状况和整体预算的基础上，综合平衡采购预算草案。
第18条编制正式的采购预算
1、采购部应根据平衡过的采购预算草案编制正式的采购预算，经财务部审核无误后，报主管副总审批。
2、在编制采购预算的过程中，采购部必须对预算留有适当的余量，以应付可能出现的紧急采购状况。
第19条采购预算执行管理
1、经核定的分期采购预算，当期未动用的，不得进行保留;如确有需要，下期补办相关手续后方可重新使用。
2、对于未列入预算的紧急采购，由采购部执行采购后，再补办相关的手续。
3、采购部门需严格执行采购预算，财务部对其进行监督和检查。
第20条采购预算的调整
采购预算的变更由采购部或者财务部发起，经主管副总批准后方可实行变更。遇到以下5种情况时，可申请采购预算的变更。
1、公司经营方向和策略发生重大变更。
2、受重大自然灾害的影响。
3、公司内部重大政策调整。
4、宏观调控政策、税制、中小企业优惠政策等公司经营环境发生变化。
5、市场经济形势发生重大变化。
第4章总则
第21条本制度的制、修、止
本制度由采购部制定，经公司常务会议决议后通过，修订、废止时亦同。
第22条生效日期
本制度自颁布之日起生效。
篇2：生产计划管理制度
建立生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成。
二、范围:
公司所有产品生产计划的管理。
三、相关责任部门:
氯碱车间、有机硅车间、生产基建部、市场部、保运车间
四、内容:
4、1生产计划的编制:
4、1、1各车间根据生产能力、产品库存及市场部销售计划，负责编制周生产计划及月度、年度生产计划。市场部根据市场规划及销售预测，负责做出日、周、月度、年度销售计划。生产计划管理制度。
4、1、2生产计划的内容应包括生产产品品种、规格、产量、完成日期及水、电、汽、原材物料消耗配套情况。(附件:标准计划样表)
4、1、3生产基建部根据各车间及市场部上报计划，进行汇总审核，周、月度计划经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间、部室;年度计划报公司决策会议通过后，根据公司会议合理安排协调生产并将生产计划下发至各车间、部门。
4、1、4生产计划的编制必须科学、合理，做到既满足销售供货又有一定余地，同时亦应考虑到单周、单月生产能力，使生产计划全面、科学、准确。同时要遵循生产规律，综合平衡。
4、1、5生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。要防止拼设备拼装置，危及安全生产。
4、1、6周生产计划应根据原材料和水、电、汽、设备检修情况及库存情况，经综合平衡后进行编制并于周五上午下班前完成下周生产计划编制上报至生产基建部，由生产基建部汇总审核后于当日下班前以邮件形式下发至各车间、市场部及调度室。生产计划管理制度。
4、1、7月度生产计划应根据原辅材料和水、电、汽及设备检修情况，经综合平衡后，由生产基建部根据车间月度生产计划编制全公司月度生产计划，月度生产计划应于上月25日(车间于24日)前编制完成，交生产基建部主任审批后，报副总经理批准。
4、1、8年度生产计划应根据市场情况及公司战略部署，经综合平衡后，由生产基建部根据车间年度生产计划编制全公司年度生产计划，年度生产计划应于上年12月25日(车间于24日)前编制完成，交生产基建部主任审批后，报公司决策会议通过。
4、2生产计划执行情况的检查和调整
4、2、1生产计划一经下达，各生产车间及有关部门必须积极配合，及时向各班组发出各项指令，统一协调，保证生产计划的按时按质按量完成。
4、2、2生产基建部负责对生产计划编制、执行情况进行检查考核，对生产中出现的各种影响计划完成的因素，应协调有关部门尽快解决。
4、2、3生产计划一经下达，在一般情况下不予调整。如遇到本公司无法克服的严重困难，且经最大努力不能解决或销售市场发生意外变化时，由生产部门写明具体原因，报总经理批准后，可按调整计划执行。当影响到全年生产计划的完成时，应及时上报公司领导，要求予以调整。
4、2、4生产计划完成后，如产品市场销售情况良好需超计划生产时，生产基建部应会同各车间编制附加计划，有关生产车间及相关部门应顾全大局，保证生产计划的全面完成。
4、3生产计划的编制及执行情况考核:
4、3、1各车间、生产基建部必须按时拿出生产计划，超出规定时间未按要求完成计划的车间、部门，经调查后对其处以考核罚款50元/次。
4、3、2对于因盲目追求产量，造成的生产事故，由安保部牵头，生产基建部组织各车间进行调查，并提出处罚意见，报总经理办公会研究决定。
篇3：企业的生产计划控制管理
关键词：机械加工企业,生产计划,控制管理
当今的经济社会, 由于科学技术的迅猛发展, 机械加工企业其所面临的竞争日益激烈。由此就要求企业必须要提升自身的竞争力, 缩短生产周期, 提升生产效率, 从而降低生产成本, 提升生产利润。在这一过程中, 良好的生产计划控制管理就显得至关重要, 如何通过优化企业生产计划控制系统来降低各项成本无疑是我国当下许多机械加工企业生产管理中所面临的重要课题。鉴于此, 本文结合机械加工企业的实际情况, 提出合理生产计划控制管理手段, 从而提升企业竞争力, 使其在激烈的市场竞争下谋得一席之地。
一、生产计划控制管理意义
生产计划是企业关于生产运作系统的总体规划, 涉及到计划期企业应生产出的产品数量、质量和产值等指标, 对生产任务和生产进度有明确的安排。对于现代机械加工企业而言, 良好的生产计划控制无疑关系到产品能否顺利交付, 并且能够有效提升企业自身的竞争力以及生产效益, 提高了企业市场竞争力。
我国传统机械加工企业由于缺乏一套完善的管理制度与体系, 往往让企业在生产管理中较为混乱, 常常是做到哪算到哪, 由此带来的是经营效益和资源的浪费。而利用合理的生产计划控制的介入, 可以从制度层面规避以及避免企业生产管理中的漏洞, 让每一道工序都能够有序进行, 从而提升了企业自身的竞争力。
二、生产计划控制管理原则
对于现有机械加工企业而言, 在制定以及实施生产计划控制管理过程中要遵循以下原则。
第一, 互相适应。生产计划必须要和生产能力相适宜, 新的生产计划控制管理本身要和现有企业和日常生产内容相契合, 要结合企业的生产力而进行有序的计划制定, 否则就会造成资源的浪费或是生产效能的降低。同时, 在执行过程中也应该全方位的考量企业现有的承受能力以及生产效能, 从而提升企业的整体生产管理水平。
第二, 适当余量。即企业在制订生产计划时要保留恰当的余地, 要全面地、有预见性地考虑到各种不可预知因素的发生, 由此才能够保证企业再生产过程中可以有余量, 充分考虑各种不可测因素, 从而最大限度的保证以及避免由于原材料或是各类突发事故所带来的企业生产停滞。
第三, 统一平衡。机械加工生产过程中涉及到的因素方方面面, 由此就意味着企业在生产过程中要平衡各类因素, 包括生产产地、原材料、人员管理等等, 将各类因素综合性的考量, 进而充分发挥各类生产要素的效能, 对上述生产要素进行统筹安排, 统一平衡, 最大限度的保证了物尽其用, 避免了资源的浪费, 降低了企业的生产成本。
三、生产计划控制管理措施与手段
为了保证以及提升机械加工企业的生产效率, 提升企业的竞争力, 良好的生产计划控制管理措施必不可少, 结合企业的特殊性以及其在经营管理中所涉及的生产要素, 未来可以从以下几方面构建良好的生产计划控制管理。
1. 合理配置资源, 明确生产目的。
机械加工企业在日常的生产管理中, 要明确每个月的生产目的以及目标, 了解不同时期的订单数量以及生产需求。由此, 制定良好的盘存表, 对每一个时期库存有明确的了解。然后, 在此基础之上建立合理的库存与采购配比, 有序配置每一个时期的原材料的购入。再次, 对人员安排以及每天都生产活动工作质量进行有序的分配, 保证每一个员工拥有足够的休息时间的同时, 能够和现有原材料以及每一个时间段的产品需求相契合, 从而保证各类资源的物尽其用。
2. 有序生产, 加强成本控制。
在日常的生产过程中, 要有序梳理每一个施工环节, 针对其中所存在的问题以及不足进行优化和改善。同时, 合理预测未来一段时间内的生产需求, 由此提前进行各类生产要素的采购, 形成规模化、集约化的管理, 保证成本支出的最优化, 避免了不必要的资源的浪费。同时, 又能够满足企业日常的经营以及生产需求。
3. 随时跟踪监控, 提高生产性能。
机械加工企业在生产过程中, 要依据企业的实际生产情况随时跟踪监控, 适时调整生产环节的投入, 纠正偏差。对每一批次的设备定期进行维护以及检修的同时, 对较为容易损耗的零配件进行一定的采购, 并且了解其市场供应状况, 进而保证设备出现状况的过程中, 可以在第一时间对其进行维修, 保证其应用的有效性。
同时, 在生产过程中要充分了解每一台设备的性能, 最大限度的发挥其自身的工作效能, 并且采取合理的激励手段促进员工的工作积极性与主观能动性, 进而更好地实现企业生产效益以及机器设备生产效能的提升, 更好地促进机械加工企业的竞争力, 保证各类资源之间的协调有序配合, 形成良好的合力。
四、结束语
综上所述, 良好的生产计划控制管理对于机械加工企业而言至关重要。国外同类企业的经验表明, 有序的生产计划控制管理能够提升企业经营效益, 降低企业经营成本, 帮助企业合理配置资源。本文结合机械加工企业特点, 分析了其生产计划控制管理措施以及手段, 从而帮助企业在市场竞争中获得巨大的经济利益并立于不败之地。
参考文献
[1]程继辉.基于SAP系统的长客股份公司轨道客车项目生产计划管理研究[J].长春大学学报, 2011 (09) .
[2]董鹏, 常荣.浅谈企业主生产计划的编制[J].应用写作, 2011 (03) .
[3]张良, 洪凌.浅谈火力发电企业生产计划与成本控制[J].现代经济信息, 2009 (23) .
篇4：造船生产计划管理信息化
关键词：信息化； 生产计划； 数据集成
中图分类号：673.2 文献标识码：A
Abstract： In shipbuilding industry， planning management plays a key role in vessel production management and it drives design and material planning. It focuses on the medium-term schedule which controls all the shipbuilding resources. Medium-term schedule is decomposed into short-term schedule which embodies the fine management of shipbuilding enterprise. Good planning management will continuously promote and optimize the production management of shipbuilding enterprise.
Key words： Informatization； Production plan； Data integration
1 前言
造船生產管理以计划管理为核心，以工作包、派工单为管理的基本单位，实现计划、成本、资源、技术、质量等造船管理核心要素的关联，通过信息系统促进业务流程管理实现高效、可视化，且自动进行数据采集、统计及分析。
造船计划管理体系包括五个阶段：预测计划、综合计划、日程计划、计划控制和工作总结。
造船计划主体框架，包括三种类型（日程计划、资源计划、程序计划）及四大阶段（基本计划、大日程、中日程、小日程计划）。以中间产品（分段等）为主要计划对象，明确计划阶段、计划类型、计划层级、各计划之间的相互衔接、相互保障、确保造船流水线连续、均衡、高效运行。
2 主数据关系
生产管理信息化围绕计划及产品数据两条主线，由生产计划驱动设计供图计划、物资供应计划、托盘集配计划，并以托盘集配计划驱动舾装件制作计划和管子加工计划，如图1所示。
综合计划管理以项目中日程计划为基础，分解单船项目到一线施工部门生成工作包，建立工作包之间逻辑关系，分配资源（劳动力及关键设备等），自动计算并优化日程，经审核符合概略目标计划节点要求后，形成涵盖先行和后行项目的单船综合计划。
将综合计划编制的工作包数据推送到制造执行系统，在制造执行系统进行双周小日程任务分解到班组、个人的精细化派工。
工作包进度通过系统逐层反馈至综合计划管理系统，系统依据工作包实际进度进行综合计划日程计算、预测、分析及再推送，完成计划管理的PDCA循环。
3 综合计划管理
综合计划内容覆盖整个造船计划体系，包括预测计划、大/中/小日程计划、资源负荷计划、程序计划等均能够在系统中统一管理，将传统造船的分段综合作业计划、大件加工计划、搭载网络计划、坞内综合作业计划、码头综合作业计划等，通过信息化的手段进行融合贯通。
3.1 综合计划管理主要功能
综合计划管理之中日程计划，是计划管理的核心组成部分，具备以下几项重要功能：
（1）一体化的计划管理平台，使计划分解的业务、层级、逻辑能够完整表达，条理清晰；
（2）实绩反馈能够逐层回溯到顶层；
（3）关键路径管理；
（4）资源综合平衡；
（5）执行预测。
综合计划管理能做到三个阶段的管控：
（1）事前预测。事前根据计划检查执行前各项条件及准备情况等，提前做好预防措施；
（2）事中控制。执行过程中进行管控，保证任务的顺利执行；
（3）事后总结。根据执行反馈预测，发现问题，采取措施，保证项目按时完工交付。
手工编制计划，是将计划分解为不同时间阶段和不同业务范围分别编制，虽然存在关联和制约关系，但无法做到融合，总体计划的修订赶不上实际施工进度，无法真正起到指导的作用。同时，资源使用应在全部项目间进行全局规划，手工计划难以编制和满足要求。
船舶建造计划应为一个有机整体，每一个环节的变动都有可能对整船建造计划产生影响。应在一个平台上逐层分解、细化，使实际施工进度反馈能够逐层回溯，并根据实际进度快速调整计划，提前做好应对措施。
3.2 综合计划编制
（1）建立项目
建立基本模板计划、船型模板 ，根据模板计划生成号船计划。
（2）WBS逐层自上而下分解
①先分解到：概略计划、中日程计划。中日程计划再往下分解为：生产准备中日程、制作中日程、搭载中日程、坞内综合作业、码头综合作业等；
②制作中日程计划为：单元制作&电缆预裁、大中舾制作、大件加工、主体分段加工制作、先行总组、后行总组，再往下分解到具体的分段等中间产品；搭载中日程计划按照搭载网络图分解到吊装分段以及总段；坞内综合作业中日程计划，主要指坞内舾装作业；
③区域分解：主要为机舱尾部区域、货舱区域首部区域、上建居住区域、主甲板区域，外板水下区域，以及个别关键舱室，局部区域（如：集控室、发电机区域、以及主机顶，油水舱室等）；
④系统分解主要有管系完整性密性、电气设备系统接线、水下设备安装；
⑤码头综合作业中日程计划，主要指部分码头舾装、设备调试，以及交船前相关作业等，可按照IPT报验项目或系泊大纲项目分解末级WBS。
（3）建立工作包
工作包不跨工作区，并配置相应的管理属性：任务对象（分段/区域/系统）、任务类型（壳/舾/涂）、任務阶段、责任工作区、管控级别、验收级别等。
在末级WBS下建立工作包，如分段制作建立冷热加工、小组、中组、分段理料、在胎组立等。
给工作包配置相对合理的工期，最后将每一个工作包的紧前和后续工作包关联上相应逻辑关系，以及延时时间，给特定的作业设定限制条件。
总体上整个项目计划以分段、总段搭载为基点，以搭载之前的工作包逻辑关系逆推，越晚越好；搭载之后的工作包为保交船点逻辑关系顺推，越早越好。
（4）计算项目进度
对整个项目的工作包根据工期及逻辑关系、资源配置、工作日历计算出日程时间，并得出资源负荷图。
总浮时是指一道作业在不推迟整个项目完成的情况下， 可以从其最早开始日期向后机动的时间量. 日程计算后，总浮时为零的工作包是关键作业，出现负浮时说明计划编排是有问题的，需要检查调整。
计算出的日程计划可以预测各大节点的完成情况，以此预估交船点能否保证。如果节点保证有困难，需要对关键路径上的工作包进行调整，如调整工期、调整逻辑关系、调整资源等。
（5）资源分配计划
生产计划的本质应该是资源分配管理的计划，劳动人、主要设备、场地、能源应量化进入系统，在多船间进行负载平衡计算日程。计划管理人员在此过程中要做好计划管控的能力，需要建立企业全局资源池，给工作包配置相应的资源。
图2为综合计划编制流程图。
4 小日程管理
衔接生产计划的工作包WP2，在作业区层级进行双周分解WO1到工班，由工班长派工WO2到工人，对生产作业派工过程进行精细化管理。
派工过程中同时分解物量/定额工时、分配托盘、根据需要指定图纸、配置工艺及安全信息等，并经过相关主管审核。一个完整的派工单包含以下信息：船号、任务阶段、任务对象、任务类型、工作内容、人员、时间、注意事项、物量/定额工时、托盘（物资）、图纸、计划工时、工艺、设备动能源等。
工作包完成以后将根据工作包的物量及定额工时进行劳务费用结算，实际进度反馈到综合计划管理系统中的工作包进行进行循环计划日程计算，实动工时反馈给工效分析系统，实现对生产过程实时监控，确保计划的实现和调控，提高生产管理水平和效率。
图3 为小日程派工流程图。
5 数据集成
以综合计划、产品数据作为船舶行业信息化两条主线，进行数据集成，推送舾装件制作计划；驱动设计供图计划，预测成本发生的进度；驱动物资订货到货计划；驱动质量检验计划；通过派工单、物量/定额工时进行劳务结算。以生产工作包为基础，生成图号、托盘号、质检号等，建立一体化的业务编码体系。
6 结束语
篇5：生产计划管理制度
第一节 总则
第一条 为规范生产计划的编制、执行、检查、调整的管理，使产品的生产过程处于有计划的控制状态，确保生产顺畅，交期准时、数量准确的满足客户需求，特制定本管理制度。
第二节 分工与授权
第二条
（一）各车间的生产计划由生产计划部门负责编制，必须保证公司销售订单、安全库存储备、样品制作、新材料测试任务的完成。
（二）生产计划的编制需要有完善的产品技术标准、可靠的物资保障，品保部门及采购部门必须严格按照生产计划提供技术支持和物料供应。
（三）各车间的生产计划要经过综合平衡、合理安排，兼顾订单交期、生产成本、生产效率以及产品质量要求。
第三节 实施与执行
（一）生产计划编制
第三条 生产计划部根据公司经营目标、销售部预测单、产品安全库存要求，结合产品库存情况，同时考虑物料配套情况、设备产能、设备维修计划等因素，分别编制、月度、日生产计划。
第四条 生产计划的编制应包括涉及的生产车间、机台、所需生产的产品品种、型号、计划生产产量、预计开始时间、预计完成时间等。日生产计划需具体到准确的产品品名、数量。
第五条 生产计划应于每年销售预估更新后5个工作日内完成。月度生产计划应于每月销售预估更新后3个工作日内完成。日生产计划应于每个工作日及时更新。
第六条 日生产计划编制好后，生产计划部必须开出对应的生产工单下达到各生产车间。
（二）生产计划执行
第七条 生产计划及生产工单下达到各生产车间后，各生产车间、生产辅助部门需积极配合，及时向各班组发出生产指令，保证按时完成生产计划。第八条 生产计划员应及时对生产计划执行情况进行检查。对生产中出现的各种影响计划完成的因素，应协调有关部门及时解决。
第九条 生产计划一经下达，一般不予调整。如必须调整，由责任部门依据公司内部要求报批后再通知生产计划部进行调整。
第四节 监督与检查
第十条 生产计划人员要及时同生产、质量、采购及销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种异常情况，满足用户要求。
第十一条 接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足订单需要。第十二条 计划变更或调整至少要征得部门主管及生产中心领导的同意。
第五节 附则
篇6：生产计划管理制度
2、以年度生产经营计划为依据，编制每月生产作业计划，一般于每月26日前下到达各单位。
3、生产计划的主要资料：采矿作业量、掘进作业量、选厂部理量、产值、产品产量、技术指标等。
4、生产计划下达后，因外部市场和本公司内部状况变化需修改时，生产部根据生产状况和变动事项，迅速提出计划修改方案，并经生产副总经理审阅批准后组织实施，并及时通知有关生产单位。
5、每月初统计各项技术经济指标，提交公司各有关部门。
6、计划制定人员要认真检查各单位计划的实施和落实状况，在生产中及时发现问题，解决问题。
篇7：生产计划管理制度
2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。
3、第二、三月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。
4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。
篇8：核电生产准备总体计划管理
核电生产准备总体计划是一个跨年度的项目计划, 是生产准备大纲的进一步细化, 贯穿整个生产准备各阶段, 是整个生产准备工作的主线, 用于指导并控制生产准备期间各项目和各环节进程。
总体计划明晰了核电生产准备各阶段的任务和开展的时间节点, 在核电生产准备的整个过程中, 对生产准备各项工作起到统筹安排、协调指挥、提高效率、合理分配资源的作用, 实现生产准备计划管控的有效性和时效性。
1 核电生产准备总体计划编制
总体计划是确保生产准备大纲得以有效实施的分目标计划, 是核电站生产准备的总体控制计划, 是根据生产准备里程碑采用倒排法确定每项任务的启动和结束时间、资源投入、项目之间的逻辑关系。
总体计划中明确了核电生产准备相关部门的主要工作内容, 所有生产准备工作项目都指定负责人和完成期限。在总体计划编制过程中考虑到生产准备各阶段风险节点, 提出应对措施, 并在总体计划项目实施过程中具体落实。
1.1 总体计划的编制依据和架构
生产准备总体计划编制的主要依据是核电站运行安全有关法规和相关条款、工程进度计划以及生产准备大纲, 如图1所示。总体计划的项目时间跨度是从生产准备开始到两台机组投入商业运行, 实施过程中应根据工程施工的具体情况予以调整和完善。
山东核电一期生产准备总体计划的架构是按照里程碑计划、生产计划、技术、运行、维修、保健物理、培训以及其他与生产准备相关的领域进行划分。其中, 里程碑计划共设置了20个里程碑, 并制定了里程碑的考核指标。里程碑是计划进度的阶段性控制点, 其考核指标涵盖了这一阶段生产准备主要方面的工作, 明确了这些工作在这一里程碑点要求达到的状态或标准。
另外, 在生产计划、技术、运行、维修、保健物理、培训等领域的下一级设置了组织机构、人员准备、人员培训、文件编写以及相关的专业子领域。
1.2 总体计划的总体进程
生产准备总体进程划分为三个阶段:生产准备前期策划阶段 (1号机组FCD前) 、生产准备全面实施阶段 (从1号机组FCD到倒送电前6个月) 、生产准备接产运行阶段 (从倒送电前6个月到2号机组商业运行) 。
生产准备前期策划阶段的主要工作任务是成立生产准备相关组织机构, 负责处理生产准备内、外部协调和接口工作。重点做好生产准备总体策划, 包括里程碑计划、资源需求规划、人员准备规划、文件编写规划、物资准备规划、生产准备总体预算等。初步组建一支能适应前期生产准备工作的技术管理队伍, 确保整个生产准备工作能顺利、平稳开展。
生产准备全面实施阶段的主要工作任务是组织各类生产准备人员培训, 进行管理程序和技术程序的编写, 按照生产准备里程碑计划全面启动移交接产工作, 尤其需注意主要设备的安装、执照人员取照、装料申请文件审评等影响生产准备进程的重要工作项目的完成情况。紧密跟踪一期工程的设计、设备制造、施工、安装和系统调试, 推动各项经验反馈在工程各阶段的落实。
生产准备接产运行阶段的主要工作任务是以接产为重点, 在生产准备组织机构的统一协调下, 生产各部门共同确保设备、系统、厂房、文件移交进度和质量, 全面验证技术、人员、程序准备工作质量, 实现工程向生产的有序平稳过渡, 开始承担核安全责任, 确保移交后机组安全稳定运行。
1.3 总体计划的任务和内容
根据生产准备大纲中生产准备任务及内容要求, 总体计划包括生产准备里程碑、相关领域的主要工作内容。
1.3.1 生产准备里程碑
概述了从建设期直至2号机组商运与生产相关的所有重大里程碑事项。如表1所示。
1.3.2 相关领域主要工作
包括生产计划、技术、运行、维修、保健物理、培训及其他与生产准备相关的领域。
1) 生产计划相关, 包括生产准备计划和跟踪管理、移交接产准备、日常生产计划策划、大修准备、发电计划、生产绩效指标管理等。
2) 技术领域相关, 包括组织机构建立、人员准备与培训、性能试验、燃料物理、役前检查、计量管理、运行及设备技术管理等体系的建立等。
3) 运行领域相关, 包括组织机构建立及人员准备、现场操作员和操纵员培训、运行物资准备、化学管理等。
4) 维修领域相关, 包括组织机构建立及人员准备、维修物资及设施准备、检修承包商准备等。
5) 保健物理相关, 包括组织机构建立及人员准备、文件编写、辐射防护、应急环保、职业健康、环境监测等。
6) 培训领域相关, 包括组织机构建立及人员准备、生产人员培训计划、模拟机项目建造技术跟踪及全面参与等。
7) 其他与生产准备相关的领域:
(1) 生产准备质保相关, 包括生产管理文件编写、调试质保大纲、运行质保大纲的编写等。
(2) 工业安全准备, 包括安全检测仪表准备及厂房安全标志、安全设施设置等。
(3) 核安全监督, 逐步建立生产核安全监督体系。
(4) 经验反馈, 逐步建立生产经验反馈体系。
(5) 执照申请, 包括首次装料批准书申请及运行许可证文件申请相关工作计划。
(6) 消防相关, 包括消防人员、物资的配备、消防应急预案、消防大纲和程序的编写等。
(7) 保卫相关, 包括实物保护系统建造、保卫应急预案、保卫大纲和程序的编写等。
(8) 调试、生产办公及后勤服务准备。
(9) 文档管理及调试/生产信息系统建立, 包括文档管理体系建立、调试/生产信息系统的建立。
(10) 仓储管理。
2 生产准备总体计划跟踪控制
为使总体计划项目得以执行, 就必须具备有效的管理和控制手段。生产准备总体计划通过分解到生产准备年度计划中进行跟踪控制。目前主要通过指标体系跟踪制度、报告跟踪制度、会议跟踪制度来对总体计划进行跟踪控制, 从而实现总体计划的闭环管理。
2.1 指标体系跟踪制度
为配合生产准备大纲和生产准备总体计划对生产准备各项跟踪的总体要求和过程控制, 及时衡量生产准备各阶段的业绩, 抓住关键路径, 突出重点, 在建立生产准备总体计划的同时, 也建立了生产准备指标体系。
山东核电一期生产准备指标体系包括生产准备里程碑指标和生产准备通用指标。其中生产准备里程碑指标是根据生产准备总体计划, 在生产准备各里程碑实现的时间点, 横向扫描了组织机构、人员准备、人员培训、生产准备计划跟踪、工程参与及经验反馈等20个生产准备相关领域, 对相关工作应达到的状态做出描述。生产准备通用指标是根据机组技术特点及公司管理模式, 综合考虑公司中长期发展目标、安全生产管理目标, 从质量安全、人员准备、技术准备和移交接产四大方面着手建立。这些指标符合SMART原则。
生产准备指标体系与生产准备总体计划是相辅相成的, 通过指标执行的结果来预警生产准备总体计划的执行情况和过程控制情况, 从而实现对总体计划跟踪控制。
2.2 报告跟踪制度
生产准备相关报告主要包括生产准备工作月报、生产准备工作季报、生产准备工作年报及将在二期生产准备管理中增加的里程碑节点报告。
生产准备工作月报是对年度生产准备计划的月度执行报告。生产各相关部门根据年度生产准备工作逐项检查工作完成情况, 在月报中简洁、全面地反映生产准备工作重要项目的进展状态, 对滞后项和关注项进行描述并提出解决方案和措施。
生产准备工作季报是对每个季度生产准备工作的季度执行报告。该报告对生产准备总体计划各领域的进展情况进行了详细描述, 并对各指标执行情况进行了季度跟踪, 全面分析、评价了生产准备总体计划的执行情况和指标完成情况。对其中可能影响整个生产准备进程的项目, 以及在实施过程中遇到困难的项目或指标予以关注, 并提出相应的建议措施, 为公司管理层提供决策依据。可以说, 生产准备工作季报客观地回顾了一个季度以来生产准备工作的总体状态, 提出下季度的工作重点和趋势。
生产准备工作年报是对每年生产准备工作的年度执行报告。该报告对当年的生产准备年度计划和总体计划进行全面、概况性的总结、评价。对全年专项工作进行梳理、分析, 剖析其难点并对下一年度工作进行总体安排。
里程碑节点报告是指在生产准备里程碑实现时编制生产准备里程碑节点报告, 在报告内详细说明完成情况和遗留问题的解决办法。
2.3 会议跟踪制度
生产准备计划例会是推动、协调生产准备计划执行的重要手段, 通过生产准备月度例会、生产准备专题协调会对生产准备总体计划的执行情况和偏离情况进行详细跟踪控制。
生产准备月度例会是每月由分管生产的公司领导主持的, 对生产准备进展情况进行梳理、汇报, 着重协调总体计划中遇到困难的项目, 并提出解决方案。生产准备月会能有效地对生产准备总体计划进行跟踪控制管理。
生产准备专题协调会视生产准备工作中出现问题的情况不定期召开, 主要任务是协调讨论生产准备过程中出现的问题, 提出解决问题措施, 明确责任部门进行落实。
3 生产准备总体计划修改与变更
由于总体计划的项目在编制初期就要参考同期工程进度计划, 当工程进度发生变更或是需要调整时, 总体计划也应随之作相应调整。同时由于生产准备工作是一项跨度长的持续工作, 随着生产准备工作的不断深入, 当初制订的计划或指标也只是预测或推断的, 存在一定的不确定性, 在执行的过程中必然会有些项目或目标需要调整。此外, 一些外部检查活动如质保监察等, 在检查过程中发现实际情况与计划、目标的偏差, 需要及时纠偏, 这也可能涉及对计划、目标进行调整。为了确保计划的严肃性、刚性, 计划的调整或变更要遵守相关的管理程序规定, 在《生产准备计划管理》程序中有明确规定。
对于需要变更或调整的项目, 采用分级授权审批的制度。由项目负责人填写《生产准备计划调整申请单》, 项目负责人所在部门领导审批签字后, 提交生产准备计划部门审议后, 由生产计划部领导签字后, 提交分管生产的公司领导进行最终审批签字认可。
4 结语
核电生产准备总体计划在整个生产准备期间有着非常重要的地位, 能否对总体计划实现有效管控, 直接决定了整个生产准备工作的好坏, 最终将成为影响机组和设备在投产前几年安全稳定地运行和核电站保持长期安全运行的关键因素之一。
随着山东核电工程顺利推进, 二期工程即将全面开展生产准备工作。通过借鉴一期工程生产准备经验及参考国内其他核电先进的生产准备管理理念和良好实践, 首先可以在总体计划工作任务上增加了“先决条件”栏目, 以便计划员和该项目负责人能及时对该工作任务进行充分的预警控制, 并及时提前做好相关准备工作, 从而实现对计划项目进行更精确的跟踪控制, 确保能及时完成。
另外, 生产准备总体计划管理可以参考大亚湾核电站, 循序渐进采用项目制管理, 以项目框架结构取代部门框架结构, 彻底打破总体计划中工作任务存在的部门间壁垒, 以项目来整合整个公司各部门的相关资源, 从而提高生产准备管理效能。
参考文献
篇9：论生产计划与物料控制管理
[关键词]生产计划管理；物料采购控制；制造销售链接
一、营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理
（一）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样性服务等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。
（二）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。
二、物料采购制度与物料控制能力
（一）企业必须建立合理、规范的物料采购制度
1.合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。
（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。
（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。
（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。
（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。
（二 ）企业必须保持良好的物料控制能力
1.良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。
2.通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。
3.特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。
4.必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。
5.呆滞库存物品的预防、消化和利用，（建立呆滞物品备忘录制度、对照订单及时利用消化）采购人员与仓保人员应保持密切联系，采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通，往往可以达到良好效果。
6.各种废料处理实行招标制度，还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售，分级后的废品一般可以达到原废品价格的1.3倍，因此可以得到意想不到的较多销售收入。
三、生产计划落实与销售业务链接
（一）市场营业销售计划与准时生产制造计划的有机结合
1.营业业务根据本公司各标准系列产品的库存信息，定期下单生产一定量的标准系列产品。
2.营业业务根据各区域营业担当的销售订单信息，及时向有关部门发出项目评审信息反馈表。
3.营业业务根据有关设备、技术、采购、目前生产周期等方面的评审信息下达生产制造任务。
4.通过市场调查、客户沟通等方法，控制非计划性插单、急单、补单、加单等不利现象出现。
5.营业销售人员保持与客户的及时沟通，以工程现场信息的准确性保证生产制造的准确交货节点。
6.上述5个方面的良好工作效果，可以使企业减少成品积压、加速资金流动、加快场地周转、降低仓储费用、提高生产制造效率和及时满足客户的实际交货需求。
（二）生产制造部根据当前实际生产负荷量及设备、人员的能力，制定周期性准时生产计划。
1.锁定一周生产计划表不可改变的流程控制制度，平衡各生产工段、生产班组的人员配置。
2.与技术部门、材料部门有效沟通、协调各项目具体型号的生产顺序，确保生产流程顺畅。
3.及时协调、沟通、处理生产过程中的异常情况，正确分析产能损失原因，落实持续改进措施。
4.重视各种原材料的控制管理，合理剪裁下料、坚持废物利用、合理控制在线半成品。
（三）材料供应部反馈准确的采购评审信息，保持良好的提前预判意识和能力。
1.根据营业计划首先保证常规材料的基本供应，保持常用特殊材料和配件的合理在库量。
2.根据生产制造部的一周生产计划表采购约二周的必需之物料，同时保证准确的供货节点。
3.采购部在保证物料采购性价比的前提下，要考虑预期采购计划和控制采购计划的平衡性。
四、结论
企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。
参考文献：
[1]李广泰，生产现场管控 海天出版社 2005.
[2]丹尼斯P.霍布斯， 精益生产实践 机械工业出版社 2009 .
篇10：生产计划管理制度
第三十二条各车间对于工艺疑难问题及产品交期、物料异常问题，应立即通知生产部门。
第三十三条生产部门应及时掌握、督导、检查各车间的生产进度、质量、成本控制、物料到位和成品库存情况，合理调配人力、物力资源，发现问题，及时通知相关部门或上报领导，便于其做出改善措施。
第三十四条各车间应每天将生产情况统计于生产日报表中，并与生产计划进行比较，如发现总生产进度落后于计划时，应报告生产部门予以协调解决，生产部门每月应将生产情况进行统计，对于出现较大差异的情况应分析原因，必要时要实施纠正措施。
第三十五条各车间在生产进程中，如出现断料、设备故障、停电停水等意外情况，且影响到其它车间生产或影响总的生产进度时，应及时向生产部门汇报，由其召开生产协调会，研究对策，落实措施。必要时，生产部门向副总经理报告予以协调解决。
第六章生产过程与现场管理
第三十六条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应加强生产过程和现场管理与监督，制定现场作业标准，指导各车间按照规定的要求实施生产过程控制和有效地进行现场管理。
第三十七条各车间主任应按时进行巡检，发现问题，及时协调解决。
第三十八条各车间班长依据车间主任所布置的当天生产任务进行领料，合理安排班组成员进行作业。
第三十九条各工序操作人员应自觉按照操作规程操作，并经常进行自检和互检，发现生产异常问题，应及时纠正，或上报有关领导予以协调解决;各工序操作人员应按规定如实做好操作记录。
第四十条各生产现场应及时进行清扫，做到物品排放定置有序，卫生清洁。
第四十一条各车间主任和班长应每天按照安全生产检查表规定的内容进行检查，发现问题及时记录和整改，本车间无法整改的应立即上报。
第四十二条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应根据生产实际变化的需要，及时制定和修订工艺大纲，为公司各生产提供规范的工艺规程。
第四十三条各车间应严格执行公司工艺大纲和操作规程，及时检查操作人员执行工艺情况，未经批准不得擅自变动工艺和操作规程。
第四十四条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应经常督导、检查各车间工艺技术管理的执行情况，发现问题，及时纠正，确保产品质 量稳定。