项目计划管理

项目计划管理（精选十篇）

项目计划管理 篇1

俗话说:光说不练是假把式, 光练不说是傻把式, 能说会练才是好把式。也就是说, 一个人能干还不够, 还需要善于表达。同样, 沟通能力在项目管理中具有重要意义。在任何一个项目中, 尽管许多参与人员都具有所需学科专业知识, 但团队成员仍需要了解项目的目标并就此达成共识, 因为他们必须准确地知道个人及团队应该完成哪些工作才能实现项目目标。这就是需要进行有效沟通的原因, 同时也是项目经理应担负起娴熟的沟通管理者角色的原因所在。同样, 理解和平衡利益相关方的期望也需要沟通, 这一方面的工作也需要以沟通管理作为关键的项目管理技术。

经验告诉我们, 一个优秀的项目经理通常花在沟通中的时间大约占75%~90%, 这意味着他的管理工作基本上体现为沟通工作, 他的管理能力绝大部分取决于他的沟通能力。我们甚至可以认为, 良好的沟通实际上是项目成功的关键因素, 原因如下:

● 项目需要相关人员进行合作及共享知识, 而这些人员相互之间可能并不太熟悉, 或者来自于不同的文化环境。

● 项目需要各个利益相关方参与制订详细计划, 而这些相关方应能互相信任和理解。

● 项目需要由多个管理层级做出复杂的决策。

● 项目因其独特性而存在风险, 所以, 需要进行有效的风险管理, 而有效的风险管理离不开有效的沟通 (尤其是在危机期间) 。

正确而及时的沟通可以确保对项目状态做出正确的评估, 从而为决策提供支持。

既然沟通在项目管理中有如此重要的作用, 那么为了达到良好的沟通效果, 就要求项目经理编制好沟通计划。

沟通也需要做计划?沟通当然需要做计划。不过这方面的计划往往被人视若无睹。其实我们在生活中无时不刻不在做着沟通计划。一个员工想去找领导申请加薪, 他会选择一个非常适合的时间, 事先反复斟酌自己加薪的理由, 甚至会观察一下领导当时的心情和反应, 来决定自己的说话内容, 这不是沟通计划是什么?做项目难道不需要计划吗?

现在让我们来看看, 假如你就是一个项目经理, 做一个沟通计划输入的依据是什么?

● 确定沟通的对象。沟通对象是客户还是老板, 是供应商还是团队成员?与谁沟通是沟通计划的首要问题, 沟通对象确定了, 才能确定其他内容。

● 信息需求的时效性。一方面是你的沟通对象什么时候需要信息, 另一方是你需要什么时候从沟通对象那里获得信息。

● 项目本身的特点。这将决定信息沟通的特点。例如IT业项目, 信息交流可能更多依赖电子文件的传输;而服务业的项目, 可能会更多地依赖微笑服务之类的非语言方式与客户沟通。

● 参与人员的素质。这将决定你采取什么方法, 并在什么层面上进行沟通。如果参与沟通的人员都是懂得电脑的技术人员, 那么最好的办法是使用网络, 并且可以运用曲线图表之类的技术工具阐述问题。

● 沟通工具的功效。不同的沟通工具具有不同功效。好比你在与项目组成员沟通时选择网络还是直接打电话。网络便捷经济, 但是电话更主动亲切。

● 项目管理计划。各项管理计划决定了什么时候需要与什么人沟通, 多长时间沟通, 沟通内容是什么。例如成本管理计划需要定期与投资者沟通, 质量管理计划需要定期与客户沟通。

在明确了编制依据和沟通工具之后, 编制沟通计划的输出结果就是沟通计划, 它包括以下内容:

确定信息沟通的形式、渠道、格式、流程。例如:比较正式的书面沟通是通过电子邮件还是纸质快递;具体的渠道是直接联系对方还是通过第三方的渠道;项目计划书采用PPT还是DOC格式;双方洽谈签约的流程是什么。

信息归档的格式, 沟通的成果, 包括文字、影像、语音、图像等都需要保存归档。需要规范这些数据的归档格式, 便于将来统一查询管理。

信息沟通的周期, 即多长时间沟通一次。比如与团队沟通的例会, 是每天开一次呢, 还是每星期开一次;给项目投资者的财务报表, 是月报还是季报。

信息发布及接受的级别和权限, 具体表现为信息的归类和优先权排序。对于某个领域的信息, 哪些管理者享有优先发言权和优先知情权, 以及相关的保密规定。

按照框架式思维模式, 我们可以把项目沟通的需求内容提炼为5W:WHO, WHAT, WHEN, WHERE, WAY。

(1) WHO, 就是沟通对象。项目经理如果以自己为中心, 需要六个方向的人打交道:

☆ 上:项目发起人和投资人, 你要对他们负责;

☆ 下:团队成员和技术骨干, 你要授权并激励他们工作;

☆ 前:客户和政府相关部门, 你要满足其需求或规定;

☆ 后:供应商或分包商, 你要获得他们资源和劳务支持;

☆ 左:同业竞争者、新闻媒体、项目支持者

☆ 右:项目反对者。

(2) WHAT, 就是沟通什么内容, 这个内容包括两个方面:

☆ 需要向WHO发布那些信息, 例如向投资人汇报项目进展情况, 向员工下达分工任务指令;

☆ 需要从WHO获得那些信息, 例如从客户处获取他们的质量需求, 从供应商处获得其报价;

(3) WHEN, 就是前面所述的信息需求时效性和沟通的时间跨度 (周期) ;

(4) WHERE, 就是在何处沟通, 在会议室, 还是在餐馆, 还是在高尔夫球场;

(5) WAY, 就是选择WHO们喜欢并熟悉的方式进行沟通, 例如与投资人沟通, 要看对方是喜欢口头汇报还是文字报告, 喜欢看电子文件还是打印文件。

将上述5W和六个方面的干系人进行排列组合, 如图下表所示, 我们就有了一个矩阵表。只要把这个矩阵表填满, 就会产生一个规范的沟通计划。

IT项目管理-计划-质量计划 篇2

质量属性包括了正确、可用等功能性属性，也包括了性能，安全，易用，可维护等非功能性属性。各质量属性间本身也存 在正负相互作用力，提高某个质量属性会导致其他质量属性受影响，也会使项目进度成本等其他要素受到影响。项目进度成本有限，不可能满足任何的质量需要，因 此必须系统的确定各质量属性满足的优先级，满足的度。这里面有QFD系统的方法，也能够参考KANO模型真正找到我们投入不多的时间和成本就能大幅增加客户满足度的易用性需求。

因此质量目标应该包含两方面的内容，一方面是功能性的质量目标，主要以产品的无故障运行时间和产品的现场故障密度 来定义。另一方面则是非功能性的质量目标，应该根据非功能性需求中对应的质量属性来定义。只有明确的定义了质量目标才能够去计划和安排质量相关的活动。质 量成本分为COQ好质量成本和COPQ坏质量成本，质量是设计出来的而不是检验出来的，有了质量成本指标能够很好的衡量项目总体的生产率和效率，衡量项目进行中的质量水平。

为了提高和确保软件质量，在项目执行过程中会采取一系列的质量活动，比如评审，培训，测试，代码走查等。这些活动的安排时间点和安排工作量应该和项目质量目标一致。当为了预防质量问题投入的好质量成本小于返工等引起的坏质量成本的时候，都是值得安排的质量活动，质量活动的价值就在于提前发现质量问题，或通过前期的培训减少质量问题的发生。因此对各活动安排的参考意见为:

需求和总体设计类文档一般需要评审，防止前期的缺陷泄露。另外一个重要的原则就是您认为当前任务执行人无法很好的确保产出物的质量的时候都需要进行评审。我们一再强调评审不是解决成员责任心的问题，评审最重要的作用是要发现潜在的问题，并挖掘遗漏。

对于测试首先需要确定测试的方法论，假如测试方法论没有很好的和生命周期模型配合，则会出现测试和研发工作脱节并 出现较大干扰。因此测试方法论对功能性质量确保会产生很多的影响，确定了测试方法论后再考虑测试的一些计划和策略，这里面包括了对功能性需求和非功能需求 的测试计划和策略。测试是整个产品的最后一道防线，但仍然需要注意到软件质量不是测试出来的，而是设计和研发出来的，测试发现太多的问题只能说明整个团队技能水平不足，我们的过程和规范不成熟，测试是驱动项目和组织去改进质量水平。

项目进行中各阶段工作产品的质量水平可能由项目成员的责任心态度引起，也可能由于项目成员本身的技能水平引起。而 恰好我们的评审都在评审这两方面的问题，当然评审不会起到很关键的效果。对于责任心和态度问题要加强团队建设和项目规则定制，而对于技能的问题则需要前期 在人力资源计划中对项目成员的技能进行评估，发现技能缺陷后要及时组织培训。项目的培训投入是最有益的质量成本投入，将对整个项目的长远期都产生积极的影响。对于质量计划应该包括的内容为:

1.项目的质量目标(包括功能性属性和非功能性属性的质量需要)

2.各质量属性相互约束分析,满足的优先级和成本效益分析(KANO,QFD)

3.潜在的质量问题和应对分析(评审，培训，代码走查)

4.各阶段的质量目标分解(QFD)

5.项目的质量控制策略(评审安排，覆盖率，培训，测试安排)

6.非功能性质量需求对软件生命周期各阶段的影响，对测试的影响

7.质量属性满足的优先级和成本效益分析

输变电工程项目计划管理研究 篇3

【关键词】输变电工程；计划管理；进度监测

电力工程作为关系到国计民生的重大工程，是支持我国经济快速发展的重要支柱。近年来我国电力行业大力进行改革，无论是管理体制还是方法都在实践探索中得到了进步与改善，积累了宝贵的管理经验，这对于消除以往计划经济体制下造成的诸多管理弊端有积极意义。不过由于我国电力行业受传统管理模式影响较大，像输变电工程这种项目在科学管理与计划管理方面还留有不少缺漏，对于做好项目进度、造价、质量管理有一定阻碍，因此深入研究并探讨输变电工程项目计划管理的问题与对策是促进电力行业更快、更好发展的必然举措。

1.输变电工程项目计划管理

（1）定义

输变电工程项目计划管理实则是项目施工进度计划管理，是相关单位进行生产活动与经济活动的重要指导与依据，从建设单位出具图纸、施工单位进行施工准备开始，直到最后工程竣工验收、交付使用都离不开项目计划管理，其对于控制工程质量、进度、造价成本有重要作用。项目计划即进度计划，是工程项目每项施工活动开始及结束时间的具体化与科学化，在明确项目工程施工总目标的前提下，将大目标根据施工情况合理安排为小进度目标，构成总体进度计划，并对各个施工环节做时间评估等，以指导现场施工与工期计划安排。

（2）特点

输变电工程计划管理具有全面性、层次性与严肃性三大典型特点。全面性是指工程进度计划安排好涵盖工程项目施工进程的方方面面，包含所有施工事项，并为不同阶段、不同环节施工进度跟踪控制提供指导与依据；层次性是指不同管理层次机构要编制不同的进度计划，比如建设方提供图纸以及策划性进度计划，承包方提供总体性进度指导计划，分包方则提供具体控制性施工进度安排计划；严肃性是指进度计划编制完成后要经过转业的评审及审批才能够形成真正具有指导意义和价值的基准计划，只有保证计划本身的严肃性与科学性，才能够真正为进度控制提供切实有效的指导，才能有效纠纷施工进度偏差。

2.输变电工程项目计划管理问题分析

（1）忽视建设客观规律

输变电工程项目计划管理工作中计划的编制与执行如若忽视内在建设规律将会导致诸多问题，计划本身的科学性、严谨性直接关系到进度控制的质量与效果。输变电工程不同于普通建筑工程，本身投资大、工期时间长、技术复杂、涉及干扰因素多，在进度计划编制时就要综合考虑诸多影响因素，且要高度重视有关政策性、程序性、规定性等要求，从而进度计划编制的科学性及可行性提供保障，才能够最终确保各项施工进度计划执行的有效性，才可更好的协调与其他部门的合作。

（2）进度控制手段落后

目前输变电工程项目计划管理的进度控制手段对比控制要求来看还有诸多不足。考虑到电力建设工程在设备、机械、材料、人力、图纸等资源供应方面的紧张局势以及市场价格、政府政策波动性较大，原有的单纯的基于施工合同的进度控制手段已无法满足目标要求，计划更新周期的缩短、网络计划与实际施工现场的脱节等都意味着要变更进度控制手段，从而加强对资源、风险、合同、技术等多方面因素的控制，从而为进度计划执行的可靠性、主动性提供保障。

（3）造价与进度控制缺乏统筹

输变电工程进度控制与造价控制关系密不可分，在进行进度计划管理与控制的同时还要统筹考虑造价方面的控制管理，要基于二者之间的联系作为调整与应对。实际控制工作中，在某一施工阶段往往存在某一因素强势性压倒另一因素的情况，缺乏决策上的统筹考虑无疑无法及时做到协调，同时正由于缺乏造价与进度统筹控制的相应手段，不利于施工科学决策，对施工效益、质量、成本进度控制都有负面影响。

3.输变电工程项目计划管理对策

（1）进度计划的科学编制

输变电工程项目进度控制方面要围绕建设方、承包方、分包方所提供的各类进度计划进行全新编制，新进度计划要综合考虑各方因素因素，保证自身的科学性、可行性与可靠性。对于工期控制较紧的施工项目，要明确进度控制计划的合理性及执行举措的有效性，考虑到电力工程本身需要诸多建设单位与部门积极参与，在计划编制时要考虑到部门之间衔接、协调等工作影响，合理妥善安排进度，针对整个项目从设计、采购、施工、验收等各个环节做计划安排。比如在实际施工中，综合进度计划可将项目本身分为几十甚至上百个小单位并进行编号管理，按照单位之间逻辑关系进行计划排序，明确不同计划之间的逻辑关联性，在结算确定单位项目所需时间并确定最终工资。如若项目总工期无法满足计划工期要求，可遵循最小费用原则调整单项工期以满足进度计划安排。

（2）进度计划监测

在制定了科学的进度计划之后，对于计划的监督与执行要严格落实，督促各部门、各建设单位如期完成。监测的目的不仅是为了监控进度计划的执行情况、跟踪工程施工进展，也是为了协调工程行进目标及所需时间，积累管理实践经验。实际监测工作中，要定期对工程进度、计划、执行等情况进行信息收集与总结，及时发展各类问题，通过与原有计划的对比做好进度纠偏工作，从而保证施工进度与质量。

（3）统筹造价与进度控制

在进行进度计划监测的同时要根据施工实际进展资料完成网络计划参数的计算、修正与编排，协调单位工期与工程竣工工期的进度安排，通过追踪有偏差的施工线路发现延误根源，并及时予以改善弥补，配合各类管理手段与技术方法做好进度控制。与此同时，同期的造价成本控制要从预算评估、编制及执行等方面入手，与进度控制同时进行，控制工程总花费，避免突破预算限额，达到缩短工期、降低造价成本、提升施工效益与投资效果等目的。要注意，从规划设计阶段就要对进度计划、造价控制计划做协调统筹，在保证质量的基础上力求缩短工期、降低造价，积极利用信息技术服务于項目管理，从而实现输变电工程项目的最终控制目标。

4.结束语

综上所述，输变电工程项目计划管理成效关系到工程本身进度、质量、成本、效益等多个目标的实现，要深入探究干扰项目计划管理的诸多因素及时予以排除、改善，从而为输变电工程效益目标的实现提供支持。

参考文献

[1]钟芬芳.输变电工程项目计划管理探讨[J].中国科技纵横，2011（23）：334.

[2]林泽祥.关于110kV输变电工程项目管理与工作协调的探讨[J].大科技，2013（8）：94-95.

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[4]庞观如.电力工程项目进度计划管理探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2011（28）：152-153.

工程项目的进度计划管理 篇4

关键词：项目,进度计划,管理

1 计划管理的重要性

随着社会主义市场经济规律的要求企业规模的不断壮大,要求企业的经营管理水平不断提升,而计划管理则是有助于设立各种具体目标,提高工作效率,有效减少重复和浪费,为很好的履行其他管理职能奠定基础。项目计划编制与执行的好坏往往决定项目的成败。一个工程项目在建设过程中,是很复杂的,它既涵盖了施工的组织和控制,同时也包括企业管理,而且在施工中,存在许多制约因素,如果没有先进的管理,是不可能取得更高的经济效益的这也就突出体现了计划管理的重要性。只有从工程项目施工准备阶段开始,按照工程承包合同的规定,设计文件要求,结合现场实际情况,充分考虑不可预计等因素影响,制定合理的工程项目施工组织计划,以此来指导并检查具体的施工活动,认真做好计划管理,是保证达到预期目标必不可少的方法,是项目管理的重要组成部分。

2 项目进度计划的编制

2.1 项目进度计划编制原则

工程项目是一次性的,目标明确,因此编制进度计划必须合理有据;均衡、科学的安排。而计划本身是具有多变性的,因此编制进度计划必须充分考虑计划的可行性留有余地。项目中一般工程要受重点工程的制约,附属工程受主体工程的制约,单位工程计划受项目总进度计划的制约,因此编制进度计划必须要突出重点。首先,要满足工程承包合同工期的规定。其次是施工组织设计。然后是项目设计图纸资料,图纸交付的日期决定相应部位的施工时间。最后就是人力、物力等资源的供应。除此外就是要考虑项目很多动态的不确定因素的影响,在编制计划之前,收集相关类似项目的施工的实际资料,认真分析,整理,要做到统筹兼顾全面考虑,为编制进度计划做好准备。

2.2 项目进度计划分类

项目进度计划就是如何充分发挥人力、财力、物力等资源,采用合理有效的方法,制定出行之有效的方法来控制施工的过程。根据控制时间的长短来分,划分为总进度计划和阶段性计划。总进度计划是控制项目施工的全过程,根据施工合同,进度目标,工期定额、施工部署与主要施工方案等编制。阶段性计划包括项目的单位工程进度计划、项目的年、季度、月进度计划等,阶段性计划主要依据项目的总进度计划、主要施工方案、资源供应能力、施工条件等编制。而这些计划表达方式有文字说明和图表形式,文字说明适合各阶段的施工任务及要完成的形象进度;图表形式能够形象简洁的表述施工进度安排。根据现在项目进度计划管理的模式,最常用的就是横道图和网络计划,两者是结合使用的,这样可以先用网络计划进行时间分析,确定关键工序,进行调整优化,然后绘制横道计划来指导现场施工。

2.3 项目进度计划编制程序

工程项目的进度计划实际是一个项目的实施性进度计划,它是直接用于组织施工作业的计划,是反映某段时间内将进行的主要施工作业名称、实物工程量、工作持续时间、所需要的机械设备名称及数量等。同时它还能反映各施工作业相应的日历天的安排,以及各施工作业的施工顺序。

下面举例说明工程的网络计划编制:某公司中标的一项工程,根据施工组织设计、工程定额及合同工期等相关资料,将工程项目划分具体的施工工序,估算每道工序完成所需要的时间,也就是工作持续时间,对进度计划做出定量分析。

将工程项目分解结果、工作持续时间及施工顺序如表1。

根据表1中各项工作的逻辑关系和组织逻辑画制网络图1。

在网络图1的基础上加上时间横坐标,就制成了进度计划中常用的时标网络图如图2。在时标网络图中,每项工作的箭线长度在时间坐标轴上的水平投影长度就是各工作持续时间,工作的时差用波形线表示,虚工作的时差也用波形线表示。按照工作的最早开始时间绘出时标网络图2。

由图2时标网络图可以清晰的看到各项工作的安排,并且能够找到项目施工的关键线路为①—③—④—⑥,也就是说关键线路上的工作都必须严格按规定要求完成,否则会影响整个施工计划工期。

项目进度计划编制后,要进一步验证计划的可行性。编制的进度计划必须具有可操作性,才能有利于控制。而判断的依据就是资源计划用量与实际可能的投入量对比。如果计划量不超过实际拥有量,计划可行,反之,要进行调整。

3 项目进度计划的优化

项目进度网络计划可行并不代表是最优计划,网络计划的优化是提高经济效益的关键。施工工期,资源投入和成本消耗是相互制约相互联系的,那么合理的进度计划体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。也就是只有合理调整施工工序,利用关键工序的时间,调整工期使资源成本消耗最小,不断改变初始计划,才能取得最优项目进度计划。

3.1 项目进度计划的工期优化

项目最主要的任务就是按照合同工期保质保量完成工作,因此工期调整使是取得优化计划的首要,也就是时间上进行优化。要调整工期,调整的必须是关键线路上的工作,通过调整各项工作顺序来缩短工期。这就需要认真组织施工方案,将顺序作业改为搭接施工。即顺序进行的工作,相邻工作之间在紧前工作未全部完成时其紧后工作就可以开始施工的,这种情况下,就可以将顺序工作划分成若干流水段来组织流水作业,以缩短相应的工期。在前道工作还还未完成时就插入后道工作,前后工作可以在不同的流水段上进行平行作业,在施工工作面允许的条件下,流水段分得越细,相邻工作开始的时间间隔越小,施工的总工期越短。因为每道工序在流水段上施工时间不完全相同,那么选择合理的流水顺序就可以缩短工期。

3.2 项目进度计划的资源优化

项目的进度计划受资源的影响,因此优化的同时也要考虑资源的均衡。项目初期,对拟投入工程项目的人力、物力、机械等是有限额的,要使每天使用资源量都相差不大,没有明显的波动,处于平均数上下,这就表示资源量是平均的,也就保证在整个计划中投入的人力、物力等都能充分发挥效率,相应得提高了经济效益。为了资源消耗均衡,可以调非关键工作的人力和物力到关键工作上去来达到缩短关键工作持续时间的目的。比如:两项平行进行的工作B和C,工作B为非关键工作,完成B工作需要2天,C为关键工作,完成C工作需要5天,而规定的工期为4天,这就要求加快关键工作C,将工期缩短为4天。那么如何缩短工期?这时就可以将工作B上的部分人员调到工作C去施工,可以适当的延长工作B的持续时间;也可以就工作B的人力物力调到工作C施工,然后工作C完成之后再开始工作B施工,这样都可以压缩关键工作的持续时间,使关键工作C的持续时间缩短为4天从而达到缩短工期的目的。

项目进度计划的优化主要是关键线路的压缩,但是压缩完之后,原来的次关键线路就可能成为新的关键线路,这就要求我们压缩工期的时候,应该选择那些既是关键工作又是次关键线路上的工作来压缩,这样能使关键线路和次关键线路同时缩短。

为了缩短工期,也可以选择增加额外资源投入的方法,即在关键工作中投入更多的人力、物力和机械,或者投入一次性的费用,但这往往使得项目的直接成本增加所以在保证合同工期的前提下一般不建议用此方法优化工期。

4 项目进度计划的执行、检查和调整

4.1 项目进度计划的执行和检查

项目进度计划是非常严肃的,编制完成批准后,必须严格执行。进度计划是用来指导施工活动的,也就是施工项目进度控制的依据。要想实现计划目标,在执行、检查过程中必须抓好下面几点。

(1)根据进度计划,细化施工现场安排合理配备工、料、机等各项资源,保证施工进度、施工方案、安全质量等各方面要求的落实。

(2)签订劳务承包合同并下达作业指导书,按计划目标在劳务承包合同中明确工期及相互承担的责、权、利。然后对项目进度计划做出详细的交底,全面展开实施计划。要明确各项计划的任务、目标、施工方案和措施,组织管理人员和劳务人员认真分析,使他们能够协调一致,充分发挥其主观能动性。

(3)跟踪检查,收集实际进度数据,并将实际数据与进度计划对比,分析计划的执行清况。对进度计划产生偏差的,要采取及时的纠正措施或进行适当的调整,并对措施的落实情况进行检查。

(4)进度计划的检查主要是工程量完成情况、工作时间情况及资源使用情况。将检查后的情况写出进度分析报告,及时上报,以此来综合评定目前施工的状况、对工程项目的影响情况及对进度的预测。

在前面的例子中我们可以看出,根据工程的时标网络图能够清楚的知道各项工作的顺序及持续时间和预算费用等,如果就此例,当工程进行到第9天时,A、B、C工作已经完成,D工作完成了2天,E工作完成了3天,那么工程项目是否能如期完工呢?我们先绘制工程的实际进度前锋线,并计算累计完成的投资预算额为:

12+10+8+12×0.5+16×0.6=45.6万元

而计划完成投资预算为:

1 2+10+8+12+16×0.8=54.8万元

实际完成的投资比计划少:54.8-45.6=9.2万元

图3中点划线即为工程实际进度前锋线,从图中可以看出,D、E工作均未完成计划,D工作延误2天,以为D工作在关键线路上,故使项目工期延长2天,E工作延误1天,但该工作存在1天的总时差,正好与延误的时间一样,故不会使项目工期延长。

根据检查的结果,我们预期工期会延误2天,这样就会增加工程成本:12×0.5+16×0.2=9.2万元。为了保证按期完成工程项目,我们必须采取措施,进行进度计划调整。只有及时对计划进行调整,形成进度控制的最新依据,才能保证达到计划的预期目标。

4.2 项目进度计划的调整

项目进度计划调整的原则和方法与进度计划优化相同。调整的是工程剩余工程量、工作起止时间、工作关系调整、资源调整等。一般可以通过压缩关键工作的持续时间来达到目的。选择可缩短持续时间的关键工作时,应考虑的因素有:对工程质量和安全影响不大的工作;资源充足的工作;所需费用增加最少的工作。对于上例中我们采用工期固定—资源均衡调整、工期成本调整。为使保证工期14天不变,在第9天检查完后,应立即组织调整进度计划。因为D工作的延误使得其后续F工作的正常进展。因为这两项都是关键工作,故必须要进行压缩来保证工期。调派人员共同进行工作D和工作F,并且合理平衡资源保证供应,这样将工作D和工作F压缩2天,才能达到计划的工期目标。

5 结语

项目资源管理计划 篇5

项目资源管理计划

四季花城东城1期项目

四 季 花 城 项 目 经 理 部

200 年 1

月

四季花城项目经理部计划

1.2.3.4.本计划目的：确定完成项目活动需要物质资源（人、设备、材料）的种类。围绕工作分解结构，说明其中各组成部分需要资源类型和数量。说明这些资源将通过职员分派或采购得到。

人员不一定只从事本项目工作，可以由各职能部门统筹安排兼职其他项目。

1、一期项目概要：

 四季花城东城项目位置处于坂田五和大道东面，即四季花城的东南面约2公里。

 1期总建筑面积：119250平方米；容积率1.0；

 预计产品以低层毛坯洋房为主，及会所、商业、广场、卖场等。 工期预计：2003/1/15日开始，9月30日完成施工图，12月20日主体开工，4月17日开盘，8月15日竣工，12月15日入伙。

2、项目管理：

 项目总经理1人，公司分派。 项目副总经理1人，公司分派。

 项目经理助理1人，公司分派；分管工程。

 项目秘书1人，公司分派；分管文档、行政、办公环境、后勤等。 后勤由四季花城管理处负责，管理食堂、保安、保洁等。 办公环境：需要迁移原四季花城项目部办公室至东城项目附近，按照5年开发工期和80万平方米规模的需要，包括食堂、车棚、临时宿舍等。

3、市场研究：1~3人的研究小组，销售部分派，不增加新办公位置。

4、设计管理：因为是80万平方米规模的大项目的第一期，将发生较多的前期设计和销售卖场设计工作。

 主体开工前：2~3人负责建筑、环境、卖场等设计，万创分派，四季花城项目经理部计划

在公司办公。

 主体开工后：2人分别负责建筑和环境施工配合，万创分派，在现场办公。 具体设计工作外包。

5、报建管理：

 1人负责国土、消防、人防、农林、水务等报建工作，项目发展部分派，现场办公。

 1人负责建设报建工作，工程部分派，公司办公。

6、工程管理：

 土建4人，电气1人，给排水1人，公司分派，现场办公。 因1期新建卖场等设施较多，在销售开盘准备阶段增加土建1人，公司分派，现场办公。 所有工程外包。

7、成本管理：

 土建1人，成本部分派，现场办公。 水电1人，成本部分派，公司办公。 预算、结算工作外包。

8、销售管理：人，销售部分派，现场销售卖场办公。

房地产项目管理开发计划简要分析 篇6

【关键词】控制计划；成本核算

【Abstract】The success of a project requires a lot of factors， the key is program management， how to manage real estate development is an important issue.

【Key words】Control plan；Costing

一个项目的成功需要综合很多因素，其中最关键的一环是计划管理，这已经是被管理学专家通过无数管理实例谁的了的事实，房地产项目当然也不例外。房地产企业项目的的运作，除了项目工程的具体实施外，还涉及到市场营销、设计管理、项目成本控制、选材用料、优选承建商、资金配置等等工作，因引房地产项目是一个行业跨度大、协调工作多的项目。只有有效地整合相关的社会资源，才能保证项目顺利开发。下面，我就将房地产地产项目计划管理的一些实践和大家一起探讨。

1. 房地产项目计划编制的具体分类。

一般房地产项目开发需要编制以下时间控制计划：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、经营销售计划、施工图出图计划、承建商分包计划、甲供材料进场计划、工程成本控制计划、费用支付计划。作为房地产项目的运作，首先需要一下总纲性计划将不同部门之间的工作搭接起来，以保证房地产企业内部各部门之间工作的有机衔接。这个总纲性计划，我们称之为房地产项目开发的发展控制计划。房地产项目开发的发展控制计划主要是明确土地经营管理、图纸设计、政府的报建手续、工程承建、营销推广等工作的衔接关系，让各部门都清楚自己在项目开发过程中所承担的作用以及对相关部门工作的影响，明确地界确定各部门的工作范围，对项目进行整体策划，使部门之间的工作流畅。在项目开发的发展控制计划的指导下，各部门进一步细化自己的工作计划，工程部门编制房地产项目的工程实施控制计划，营销部门编制房地产项目的经营销售计划。在房地产项目的工程实施控制计划指导下，设计部门编制施工图出图计划，明确所有施工图的出图时间；合约预算部门编制承建商分包计划，明确承建商进场施工的时间；物资部门编制甲供材料进场计划，明确甲供材料的进场时间。在房地产项目的工程实施控制计划、承建商分包计划和建筑方案的指导下，合约预算部门根据以往的成本控制经验，编制工程成本控制计划，预算工程每一个分部的费用。根据房地产项目的工程实施控制计划、承建商分包计划工程成本控制计划、销售费用，财务部门编制费用支付计划。

2. 房地产项目各项计划的具体内容及要求

2.1 发展控制计划。

房地产项目开发的发展控制计划是房地产项目开发的总纲性计划，在这个计划中，我们必须明确项目开发的关键工作的时间控制点。具体须明确时间控制点的关键工作是：签署土地出让合同领取《用地规划许可证》、设计方案的确定、基础破土动工、楼盘推广及售楼、售楼准备工程、预售证办理、工程封顶、工程竣工验收、业主入住。

发展控制计划是总纲性计划，要明确各部门核心工作的搭接关系。比如：土地出让手续不办完，拆迁破土动工工作就无法进行。

发展控制计划的编制应该由公司负责土地经营的部门编制，因为只有负责项目全程控制的部门，才能把握总纲性计划中每一个步骤的轻重缓急。

发展控制计划是公司各部门工作的内控计划，编制发展计划时，让有经验的各类专业员工参与，尽快可能预计项目开发过程中可能出现的困难，时间安排要合理，以保证计划具有可操作性，避免在项目实施过程中不断地调整计划，一定要确保发展控制计划作为总纲性计划的严肃性。发展控制计划的严肃性，是项目开发顺利进行的保证，只有树立了发展控制计划的权威，才能有效通过发展控制计划指挥各部门的工作。

2.2 工程实施控制计划。

2.2.1 工程实施控制计划的编制内容主要是：主包单位工程实施的阶段性时间控制点，比如：基坑支护、地下室、裙楼、地下室设备房移交、售楼准备工程、输预售证需要完成的工程、封顶、外加拆卸、竣工验收；各分包单位（指由房地产企业自行分包的）的穿插进场时间和工程进度控制要求，比如：门窗施工单位什么时候进场合适，什么样的进度才能与主包单位的进度吻合；有相联关系工程的搭接时间，比如：消防中心的设备安装调试，需要其它单位先做完土建装修提供工作面。总之，工程实施控制计划，既要考虑工程关键性控制点时间，又要考虑各分包工程穿插及搭接的合理性，具有全面、系统控制工程实施的功能，具有可操作性。

2.2.2 工程实施控制计划的编制，要求房地产企业的工程师具有较高的专业素养，熟悉各个分部工程的实施流程，一改传统意义上的“甲方”形象。这个转变全面提升了计划经济时代“甲方基建处”的功能，这是建筑市场结构变化的结果，是必将是建筑市场专业化程度不断提高的结果。顺便提及一下，工程管理模式的变化，会引发工程管理人才结构的变化，那些认为做“甲方”很轻松的人，必将会被社会所淘汰。

2.2.3 工程实施控制计划的编制要求主要考虑以下几个方面：

工程实施控制计划的编制是以发展计划为依据的，与发燕尾服计划的配套的，为了保证发展计划能够得到落实，在工程实施时间控制点上，工程实施控制计划要比发展计划更加紧凑。

各分部工程的计划应该与拟分包单位相一致，也不是说，在制定工程实施控制计划之前，公司应该先明确具体拟分包哪些工程；工程实施控制计划的编制主要考虑各分部工程之间的搭接与穿插关系，避免工工序之是时间的浪费，这也是房地产企业施工进度控制的关键；

工程实施控制计划的时间安排，要比正式签订的合同工期宽裕。

2.3 营销计划的编制。

营销计划就是项目包装、推广、销售的计划。具体须明确时间控制点的关键工作是：售楼处包装、样板房布置、广告宣传、现场售楼场面包装、预售登记、正式发售、阶段性总结与推广活动组织、尾盘销售。它是与市场结合得最紧的一个计划，计划的编制要注意以下事项：计划编制之前，经营销售部门须对市场进行全同系统的调研，须对项目经销售市场了如指掌，比如：同一区域内同一类型楼盘价格市场、客户对户型和装修标准的喜好等等；广告推广、预售和正式发售的时间控制，要慎重考虑，不能违背市场需求规律；另外营销计划与工程实施控制计划要一致，销售需要现场工程进度的支持。

2.4 施工图出图计划。

施工图出图计划是指工程项目所用施工图的安排计划。对于一般的工程，需要的施工图主要是：基坑支护施工图、常夫建筑结构设备专业施工图、售楼准备工程施工图、外墙装饰施工图（包括门窗施工图）、各种内装施工图、室外管线施工图、园建绿化施工图、各种专项工程施工图（比如灯光工程）等。

2.5 承建商分包计划。

承建商分包计划是房地产企业根据拟分包的工程选用承建单位的计划。编制时注意以下事项：在编制在建商分包计划之前，房地产企业须明克拟分包的工程，分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性，估计对现场管理带来的影响；需要充分考虑承建单位进场的准备时间。

2.6 甲供材料进场计划。

甲供材料进场计划是房地产企业根据拟甲供的工程材料选用供货商、并及时供货到现场的计划。编制时要注意分析拟甲供材料的可性性、经济性，充分考虑对现场施工管理的影响，明确拟甲供的材料种类。

2.7 工程成本控制计划。

工程成本控制计划是房地产企业在工程实施之前制定的工程成本预控计划，以保证项目的工程成本高度受控。工程成本控制计划包括的内容主要有：与分包工程合同对应的每一个工程的预计费用、每一项预计费用的预测标准、不可预见费用。在编制时间要注意保证。

预计费用分项应与拟分包工程项目一致，以便工程实施过程中对工程成本进行动态调控；明确项目的挡次定位，确定工程质量、挡次标准，制定各分项费用的套用标准；需要借鉴公司开发的同一档次楼盘的费用标准或参考其它房地产企业的成熟经验；编制成本控制计划，最好在扩初报建以后，旗图工程量基本明确之后再编制；工程成本计划的编制，不仅是合约预算部门的事情，而且需要设计、工程技术人员提供详细的设计意图和工程技术要求。

2.8 费用支付计划。

费用支付计划是项目开发过程中支付工程进度款、设计费、营销费用等项目费用的计划，由财务部门根据合约预算部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用需求和营销部门的营销费用需求量编制而成。费用支付计划是整个项目管理的经济保证，支付计划不能较好地执行，项目管理其它计划的执行将无从谈起，所以支付计划至关重要。在编制时要注意费用支付计划要考虑房地产项目资金需求阶段性的特点，有针对性地准备资金，避免不必要的财务成本支出；

要充分考虑好资金的来源，并将有关信息反馈到工程部门，以便工程部门根据财务情况调整工程运作模式。

3. 房地产项目各项计划的有效落实

房地产项目的计划落实可分为二条线进行。一条是宏观的，由制定发展计划的土地经营部门，定期检查发展计划的关键性控制点是否得到了落实，如果没有，则要召集相关部门检查出现问题的原因，协调责任部门制定补救措施，如果时间实在无法挽回，则要确定后续关键性控制点的应对措施。

另一条是操作层面上的。现场项目部作为全面负责现场操作的部门，公司各部门的工作都在现场项目部汇集，是公司各部门的延伸。对现场的情况的需要采取的措施，项目部最清楚，需要公司各部门提供的资源，项目部最迫切。鉴于上述情况，现场项目部应该作为各项计划落实的牵头部门，项目部根据工程实施控制计划控制现场的进度，并将现场的实际进展以及资源的需求及进反馈到公司各部门，比如：哪些分包工程何时具备施工条件，需要分包单位进场的信息告之合格预算部、哪些甲供材料需要进场了告之物资部门、现场需求的施工图告之规划设计部门、承建单位工程进度款的应急支付需求告之财务部门等等。为了完成这提到公司工程会议上解决。项目部牵头落实各项计划的好坏，依赖于公司各部门的鼎力支持。公司各部门要树立为现场服务的意识，急现场之急，作为现场的资源配置工作。各项计划的落实在不断的实施，检讨、配置资源、再实施、再检讨，反复螺旋，检讨的工作应该制度化，保证将影响进度的因素及时反映出来，及时解决。

电网项目投资计划管理研究 篇7

1.1 电网建设项目立项制度转变的影响

2004年国务院发文明确对不使用政府投资的项目由实行审批制改为实行核准制或备案制,同年国家发展和改革委员会对投资项目核准的范围、程序和效力等内容出台了办法,标志着我国的企业投资体制正式实现由审批制向核准制的转变。作为能源类重大建设项目的电网工程,按照核准办法要求和核准目录规定必须执行核准制。

项目立项由审批制转变为核准制后,电网项目的立项不再是仅凭一纸批文就可以完成的,需要逐级取得土地预审、选址意见、环评等支撑材料,才能报请核准。电网建设项目前期工作的内容更加繁杂,流程环节变长,质量要求更高,工作周期延长。项目的核准时间无法确定就会影响到电网建设年度投资计划的编制。

1.2 日益复杂并恶化的外部建设环境的影响

随着法律法规体系的不断健全和人民群众维权意识的不断增强,工程涉及相关方切身利益的动迁安置工作难度急剧增大。变电站选址、征地难度加大,线路走廊落实难度大、赔偿费用标准提高、施工阻挠现象时有发生,使工程不能按计划进度建设,影响了工程进度和投资按计划的完成,增加了编制计划准确性的难度。

1.3 项目规范建设与满足用电需求的矛盾

2007年国务院发文要求各类投资项目开工建设必须符合8项条件,其中“实行核准制的企业投资项目,已核准项目申请报告。”即实行核准制的项目要完成核准手续才能开工。国家电网公司对项目规范建设提出了更高的要求,项目建设必须遵循“对外合法、对内依规、刚性管理”的总体要求。建设合法性,即强调所有项目未经核准,没有列入综合计划的不得开工。管理依规性,即明确所有项目必须出自规划库,没有规划,不列计划;没有计划,不列投资。所有新项目开工前,必须取得初设评审意见,未经评审,不得开展招标,施工、监理等未经招标,不得签合同承接业务。

2 超前开展电网前期工作

随着建设领域各类法律法规的日益健全,管理制度的日益完善,不仅手续繁杂,程序也日益复杂,使得电网建设前期工作难度增大,只有提前开展项目前期工作,才能有足够的项目储备,保障项目按需要及时开工。

超前开展项目前期工作要坚持以电网规划为指导。根据电网发展规划建设规划项目库,规划库中的项目核准后进入项目储备库,这样就实现了计划与规划、计划与前期的无缝衔接。

超前开展项目前期工作的目标是“十二五”规划中的电网建设项目“两年完成可研、三年完成核准”。提前完成项目核准,尽早全面实现电网项目的核准储备,可为“十二五”期间输变电工程项目的建设打下坚实基础。

3 科学评价储备项目和合理制定年度计划

完成核准的项目进入到项目储备库后,就要对项目进行评价,并分电压等级进行评分排序。做好项目评价要坚持以下原则:一是坚持规划指导原则,所有储备库的项目都必须是以规划为基础;二是坚持可持续发展原则,对有利于企业可持续发展和有利于实现企业长远发展战略的重要项目予以优先考虑;三是坚持技术经济优先原则,综合考虑项目对解决现存问题的作用,进行技术经济综合分析比较,优先安排技术经济性好的项目;四是坚持服务经济社会发展优先原则,在集中力量解决电网突出问题的同时,着眼经济社会建设发展需要,优先安排服务于社会进步和地方经济发展的重点基础设施建设工程的配套供电项目。

电网规划目标必须具体落实在项目年度计划中才能得以实现,落实项目是开展年度计划编制的第一步。列入年度计划的项目必须是储备库中的项目,根据储备库中项目的评价情况,优先安排建设评价靠前的项目,突出重点,集中力量解决影响电网安全运行、制约电网能力发挥的关键问题。

编制项目年度投资计划要以效益为中心,统筹电网发展需求与企业经营业绩,通过计划和预算全面落实公司战略和规划,协调各电压等级电网的投资比例;要合理衔接项目可研、核准、开工、投产进度安排,统筹协调基建、生产、物资、财务等各个部门和专业;最后要综合平衡、留有余地,确保计划合理、优化、可行。

4 以完善计划管控机制来保证计划刚性执行

电网建设是项复杂的工程,要保证下达计划的严肃性,就需要建立完善管控机制。年度计划下达后,要根据工程建设进度的总体安排和完成目标,对年度投资计划进行分解,进一步细化为季度计划和月度计划。每个工程都要排出前期工作计划、设备采购计划、图纸交付计划、施工进度计划。工程建设要按计划进行,应协调好各个相关计划,确保每一个计划都切合实际,每个节点都能在计划中受控。同时要及时对各计划进行跟踪和调查,把握其关键时间节点,对于没有按计划完成的工作,要采取措施,增加资源配置,在一定的期限内达到进度计划的要求,从而逐步实现计划目标“可控、在控、能控”。

投资计划下达后,要加强指标监控,强化过程控制。计划的主要指标要纳入企业负责人年度业绩考核,并建立月度分析、季度排名和年度业绩考核兑现的考核体系。即每月要对计划执行进行跟踪,对异动指标进行分析;每季对计划指标执行情况进行通报、排名;年底对计划执行情况进行考核打分、奖惩兑现,从而切实发挥计划的引领和指导作用,确保计划的刚性执行。

5 加强建设过程协调与有效衔接资金预算

大规模的电网建设需要投入大量的建设资金,企业的资金筹措压力也日益显现。为保证电网建设的顺利发展,有效降低资金成本,就需要项目投资计划与资金预算的有效衔接,确定融资需求规模,均衡地安排年度资金供应及资金构成,合理控制企业资产负债率水平,提高投资效益。

项目建设需要上下一盘棋,协同作战。首先是要建立一个层次清晰、内容明确的工程建设协调体系,设计、施工、监理及设备供应等各司其职,推动具体工程项目建设;其次是实行项目建设全过程的精益化管理,优化设计,精心施工,严格管理,强化监督,努力消除工程设计、施工、管理过程中的无效劳动和重复浪费;再次是定期召开工程协调会,不定期地督促检查工程建设,协调解决存在的问题。

项目建设过程处于受控状态,投资计划的刚性执行得以保障,根据项目的建设进度,结合主要设备的招标和工程设计、施工、监理合同签订情况,就能排出项目的资金需求计划,以便财务预算合理安排贷款额度和时间,既可减少资金沉淀又可满足项目建设需求。

项目计划管理 篇8

一、项目计划的层次和结构

项目计划的执行需要进行有效的项目跟踪, 在计划执行过程中, 如果单靠一个人的力量将会很难完成, 因此项目计划要分为多个层次结构。这这样做的目的是为了更好的将计划来进行分段管理, 从而更好的方便工作的开展和实施。将项目计划分为多个层次结构的具体作用有以下方面内容:首先, 层次结构能够更好的展现出工作的具体流程安排, 工作执行能够更方便进行。尤其是在项目初期阶段, 项目的细节工作难以加以确定, 而制定出相应的计划后, 将计划进行分层, 分层后的计划能够展现出计划整体中的细节部分, 也因此能够更好的对项目的细节开展工作, 计划分层越细, 细节就越清晰。其次, 层级结构更能将分工的细节表现清楚。在项目管理过程中, 项目组要对项目执行的具体安排进行划分, 计划分工需要根据计划的相关内容来进行工作和责任的分配。层级结构决定了项目组中执行人员的各自任务, 如大的计划项目由项目经理来进行统筹规划, 中的计划项目由组长来进行组织编写, 小的计划项目由项目成员来进行具体执行等。

二、计划的详细程度

“计划越详细越好”。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去, 这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说, 计划应该细到人/日 (对于精密工作的计划甚至应该精确到每时每分) , 项目越紧计划就应该越细。计划越细项目中不确定的东西就越少, 项目执行起来就越简单、明了。

针对不同层次的计划, 详细程度有不同的要求, 大计划应该确定中计划的任务, 安排各任务实施的先后和用时的多少, 以及人员组织;中计划应该确定阶段中的子任务, 任务开始和结束时间, 任务负责人;小计划应该确定个人进度的详细安排。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话, 那么大计划是整个身体, 中计划是支持身体的骨骼, 小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例, 项目整体计划作为大计划, 阶段计划作为中计划, 然后分配到具体个人的工作为小计划。

三、计划三步方略

计划的实施是有先后顺序的, 也就是说计划的工作实施是有逻辑关系的。尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差, 如果偏差积累起来, 就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题, 这些问题就是调整的依据。

计划的制定应该是整个项目组的事情, 人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来, 只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候, 就说明你已经失去了最佳调整时机, 而你要承受的就是拖延。

大计划可以和第一个中计划一起制定, 紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的, 前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个, 实施一个, 筹划一个。

四、设置项目计划基线和警戒线

计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的, 就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说, 最好是通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。所谓项目计划基线是指按照项目正常计划制定进度曲线, 所谓计划警戒线是指在正常计划中计算项目总浮时, 可以计算出最早完成计划和最晚完成计划, 然后根据这两款计划再制定出最早计划曲线和最晚计划曲线, 如果实际跟踪计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线 (警戒线) 即可。警戒线是为了认清发生拖延的标志, 就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后, 就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。

五、项目跟踪

项目跟踪是主要作用是对项目计划的实施进行有效的监控和管理, 包括对项目工作人员工作的情况、项目计划的具体落实情况等。而主要是目的是为了能够更好的在项目计划执行的过程中发现存在的问题, 同时根据实际情况来及时的解决问题, 避免后期发生较大的影响后果。而项目跟踪的也有着一定的标准, 如前文所说的项目计划基线和警戒线, 在进行项目跟踪的过程中, 要以项目的警戒线和基线为标准, 同时跟踪结果产生实际曲线, 通过实际曲线和项目警戒线和基线的对比, 项目管理者就能够更好的掌握项目中存在的问题, 由此可以看出, 项目跟踪在整个项目计划中的积极作用。

在计划执行时, 也有很多影响因素的存在, 如工作人员的工作态度、思想变化等, 在项目跟踪时, 对这些潜在的因素进行掌握也是计划控制的重要部分。

不管项目计划做的多好多完美, 没有有效的项目跟踪项目计划也只能是一种摆设, 而有效的项目跟踪才能够保证项目计划在项目管理中发挥其最大作用。计划跟踪不仅能够发现计划中存在的问题, 同时也能够找出计划本身存在的问题, 而无论存在何种问题, 在计划跟踪的过程中, 只要能够发现存在的问题, 对于项目计划都有着积极的作用。因此, 我们必须要对项目计划跟踪工作加以重视。

参考文献

[1]孙苏恂.工程项目管理模式优化研究[J].中国科技信息.2005 (24)

土木工程项目成本计划管理研究 篇9

改革开放20多年来, 我国的国民经济取得了高速发展, 国内建筑业产值增长了20多倍, 己成为国民经济发展中的一个重要行业。然而, 与这种高增长不协调的是建筑施工企业的利润普遍低微, 呈现了资源的高消耗与获利能力低下的倒置现状, 应引起我们的高度重视。这种状况已影响了施工企业的可持续发展, 影响了国民经济的良性循环, 加大了全社会的资源消耗, 影响了社会的再分配。另外, 随着全球经济一体化进程的加快和我国加入WTO, 项目管理学科己被认为是21世纪企业生存发展的利剑。我国建筑施工企业面对的不再是单一的国内企业竞争, 外资企业的进入必将使市场竞争更趋残酷, 行业的常规利润将更加缩小, 建筑施工企业己处于一个完全竞争性行业。因此, 工程项目作为建筑施工企业的利润源泉, 加强土木工程施工项目成本管理的研究和应用, 具有如下重要的意义和作用。

1.1 土木工程施工项目成本管理是企业市场竞争力的经济表现

建筑施工企业要增强市场份额, 并获得尽可能多的利润, 则最大限度地控制成本 (开源节流) 是实现份额和利润最大化的唯一途径。因此, 土木工程施工项目成本管理水平是企业竞争力的经济表现, 它是企业市场竞争的命脉, 体现了企业的赢利水平和能力。

1.2 土木工程施工项目成本管理是企业实现经济效益的内在源泉

建筑业企业经营管理活动的主要目的是追求经济效益的最优化, 而土木工程施工项目经理部是企业最基本的管理组织, 其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本, 创造经济效益, 使之成为企业效益的源泉。

1.3 土木工程施工项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准

建筑施工企业在市场经济中所反映出来的管理水平和能力, 表现为它能否用最低的成本去制造出业主满意的、符合合同要求的建筑产品。因此土木工程施工项目管理的水平, 显然集中体现在成本管理水平上。

1.4 土木工程施工项目成本管理是确立经济责任机制, 实现有效监控的手段

土木工程施工项目管理日益成为企业经营管理的重心, 企业必然要对土木工程施工项目实施有效的监控和绩效评价。然而由于项目成本代表着土木工程施工项目管理的核心内容, 因此土木工程施工项目成本管理就成为土木工程施工项目管理绩效评价的的标尺和重点。

综上所述, 项目成本管理己成为项目管理的最重要内容, 它体现了土木工程施工项目管理的本质特征。因此加强对项目成本管理的研究、推广和实践, 对我国建筑行业的快速、健康发展有着重要意义, 同时, 吸收、应用和发展国际上先进的项目成本管理技术, 也为我们增加国际竞争力, 提高全行业素质起到良好的作用。

2 现代土木工程施工项目成本管理概述

2.1 土木工程施工项目成本管理概念

土木工程施工项目成本管理:是指施工企业结合本行业的特点, 以施工过程中直接耗费为对象, 以货币为主要计量单位, 对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理, 以实现项目施工成本最优化目的的过程。土木工程施工项目成本管理是企业管理中很重要的基础管理, 它包括落实项目施工责任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程。

2.2 土木工程施工项目成本管理的特点

(1) 事先能动性。土木工程施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标, 采取各种技术经济、管理措施以完成目标。 (2) 综合优化性。是指土木工程施工项目成本管理的过程, 必然要与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、安全管理等工作紧密结合起来, 从而组成土木工程施工项目成本管理的完整系统。 (3) 事先能动性。土木工程施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标, 采取各种技术经济、管理措施以完成目标。

3 土木工程施工项目成本计划管理

3.1 项目成本预测

3.1.1 土木工程施工项目成本预测的作用

土木工程施工项目成本预测是指通过取得的历史数据资料, 采用经验总结、统计分析和数学模型等方法对成本进行推测和判断。通过成本预测可以为施工企业投标报价决策和编制成本计划提供依据, 为及时发现问题, 采取针对性措施降低成本指明方向。

3.1.2 项目成本预测方法

项目成本预测方法很多, 常用的有以下几种。

(1) 定性预测方法。

定性预测方法, 是利用己收集到的数据资料, 依靠具有丰富经验和分析能力的内行专家, 运用主观经验, 对土木工程施工项目的材料消耗、市场行情及各项成本等, 做出性质和程度上的分析和估计, 然后把各方面意见综合, 从而对项目成本做出预测。

(2) 定量预测方法。

定量预测也称统计预测, 它是根据己掌握的比较完备的历史统计数据, 运用一定的数学方法进行科学的加工整理, 借以揭示有关变量之间的规律性联系, 用于预测和推测未来发展变化情况的预测方法。本文工程实践中均采用定量预测。

3.2 项目成本的决策

3.2.1 决策的概念

在美国大百科全书中这样的解释:“所谓作决策, 就是在若干个可能的备选方案中进行选择。决策论则是为了制定决策的过程进行描述并使之合理化而发展起来的广范围的概念和方法。 (59~34, 因此说, 决策是对未来的行为确定目标, 并从两个以上的行动方案中选择一个合理方案的分析判断。

3.2.2 决策的方法

决策的方法有很多, 主要有定型化决策方法, 非定型化决策方法, 风险型决策方法, 决策树方法, 多目标决策等, 由于篇幅有限, 不再作详细的介绍。

3.3 投标报价的技巧

在编制投标书时, 确定报价时可采用如下一些技巧。

(1) 低报价夺标法。在企业施工任务不足, 新开拓市场、工程较简单等情况下, 可采用低报价夺标法。例如我们中建四局初开拓环保市场和北京市场时, 就通过低报价夺标法分别承包到一项污水处理厂项目和一项外资企业生活区项目, 将在后面实例中详细介绍。

(2) 不平衡报价法。在投标工程中, 在不提高总报价前提下, 可对不同分部分项工程采用不平衡报价, 可多获得利益, 如不能确定工程量的项目 (如土石方工程) , 其单价可报高一些, 这样又不进总价, 又存在多获利机会:又如对先施工先付款的项目 (如桩、土方、基础工程等) 其单价加高一些, 以便前期资金周转, 对后期项目 (如设备安装等) , 其单价可以适当降低。在后面实例中就对土方工程采取了不平衡报价法, 利于前期资金周转。

参考文献

[1]汉波, 等.工程项目责任成本管理与控制[M].北京:中国建材工业出版社, 2001.

项目管理中网络计划的应用 篇10

网络计划技术是上世纪50年代后期发展起来的一种科学的计划管理方法, 是项目的时间进度管理中采用的最主要的项目管理技术, 同时在项目资源与成本的优化方面也有广泛的应用。以缩短工期、提高效率、节约劳力、降低消耗为目标, 采用优化技术进行时间、费用和资源的平衡, 获取最佳计划方案, 以最短的时间和最省的资源、最佳的经济效益, 完成产品的生产或工程项目任务。

网络计划依其起源有关键路线法 (CPM) 与计划评审法 (PERT) 之分。CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程, PERT则更多地应用于研究与开发项目。

二、网络计划技术的属性

(1) 网络图。网络图, 是指网络计划技术的图解模型, 反映整个工程任务的分解和合成。分解, 是指对工程任务的划分;合成, 是指解决各项工作的协作与配合。分解和合成是解决各项工作之间逻辑关系的有机组成。绘制网络图是网络计划技术的基础工作。

(2) 时间参数。反映人、事、物运动状态的时间参数, 包括:各项工作的作业时间、开工与完工的时间、工作之间的衔接时间、完成任务的机动时间及工程范围和总工期等。

(3) 关键路线。通过计算网络图中的时间参数, 求出工程工期并找出关键路线。在关键路线上的作业称为关键作业, 这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期。

(4) 网络优化。网络优化, 是指根据关键路线法, 通过利用时差, 不断改善网络计划的初始方案, 在满足一定的约束条件下, 寻求管理目标达到最优化的计划方案。

三、工程项目管理的发展

作为现代管理科学一个重要分支学科的“工程项目管理”, 自1982年引进到我国, 1988年在全国进行试点, 1993年正式推广, 至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下, 形成了我国工程项目管理的以下特点:

(1) 工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合, 它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。

(2) 工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的, 即形成合格的项目法人 (买方) , 承包单位 (卖方) 和监理单位 (中介方) 。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的, 并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容:项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制, 这四项制度是围绕工程项目管理实施的。

(3) 已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。

四、工程项目管理的科学化

为了发展我国的工程项目管理, 迎接21世纪我国工程建设新的高潮, 适应“入世”后国际国内建筑市场更加激烈的竞争环境, 把我国的建筑市场培育发展得更加完善, 使市场机制能够有效发挥它应有的作用, 我国的工程项目管理必须科学化。我国工程项目管理科学化的方向应包含以下四个方面:

(1) 工程项目管理规范化。中国建筑业协会工程项目管理委员会已经受建设部委托, 立项制定《施工项目管理规程》。我们开展工程项目管理, 必须严格按法规、规程、规范和标准办事。

(2) 在思想上要有创新观念。只有具备创新观念, 才能把我国的工程项目管理发展为国际领先水平, 而不是总跟在发达国家的后面跑。

(3) 坚持使用科学的工程项目管理方法。最主要的方法应该是“目标管理方法”, 即“MBO”方法。它的精髓是“以目标指导行动”, 控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。

(4) 工程项目管理手段必须实现计算机化或信息化。工程项目管理使用TQC方法、网络计划方法和核算方法, 要运用计算机就要进行两项建设:一是计算机硬件和软件的建设 (以软件建设为重) ;

五、网络计划技术在工程项目管理中的应用

网络计划技术是项目管理的核心技术。我国从20世纪60年代中期, 在著名数学家华罗庚教授的倡导下, 开始在国民经济各部门试点应用网络计划方法, 结合当时的国情, 根据“统筹兼顾、全面安排”指导思想, 将这种方法命名为“统筹法”。1980年成立了全国性的统筹法研究会, 1982年在中国建筑学会的支持下, 成立了建筑统筹管理研究会。近几年, 随着科技的发展和进步, 网络计划技术的应用也日趋得到工程管理人员的重视, 且已取得可观的经济效益。

为进一步推动网络计划技术的研究, 我国于1991年发布了行业标准《工程网络计划技术》, 1992年发布了《网络计划技术》三个国家标准 (术语、画法和应用程序) , 将网络计划技术的研究和应用提升到新水平。新颁发的《工程网络计划技术规程》, (JGJ/T121-99) 于2000年代替了原JGJ/T1001-91, 已于2000年2月1日起施行, 进一步推进了工程网络计划技术的发展和应用水平的提高。

目前网络计划技术与工程管理已经密不可分, 网络计划技术的应用价值已远远超过了它诞生时对其价值的认识, 而网络计划技术价值的提高, 则必须依赖计算机在其全过程中的应用。

六、计算机技术与网络计划技术的结合

人们在多年的管理实践中发现, 从网络计划技术中获得的收益已经远远超出了它诞生初期对其价值的认识, 目前网络计划技术已经被公认为最为行之有效、科学的管理技术之一。此时第一代成熟的、可大规模推广的项目管理商业软件便诞生了, 两大项目管理软件的开发商Primavera公司与Microsoft公司均先后推出了基于个人电脑DOS操作系统的项目管理软件, 国内的软件企业也成功开发出网络计划的相关软件。

20世纪90年代开始, 第二代项目管理软件开始成长并逐步走向成热, 这款项目管理软件综合地利用项目管理中的各项技术与工具, 并涵盖项目管理的主要管理领域, 试图实现项目进度、资源、成本的动态全方位管理。其中Microsoft公司开发的PROJECT项目管理软件已涵盖了项目的范围管理、时间管理、人力资源管理、成本管理、沟通管理五大方面内容, Pri-mavera公司开发的P3与Expedition软件两者接合后, 几乎可以涵盖工程项目管理的各主要方面内容。可以预计新一代的项目管理软件将有以下发展趋势:

(1) 信息化、系统化程度将进一步提高, 从信息流的角度来观察, 项目管理过程中有自上而下的信息、有自下而上的信息, 也有同一层次和管理部门之间横向流动的信息, 项目管理的应用效果, 很大程度上取决于信息系统是否健全, 因此开发基于网络环境下 (局域网和广域网) 的项目管理信息系统 (PMIS) 将成为一个重要的发展方向。

(2) 综合利用各种计算机技术, 开发智能化项目管理软件成为另一个重要的方向, 为了对项目的计划、控制提供及时的、科学的决策支持, 管理人员对项目管理的智能化要求将提高, 因此需要利用更加专业的计算机信息技术, 如:地理信息系统技术 (GIS) 、计算机辅助设计技术 (GIS) 、人工智能技术 (AI) 、专家决策技术 (KBES) , 多媒体技术 (Multimedia) 、仿真技术 (Simulation) 等。

参考文献

[1]中国建筑学会建筑统筹管理分会.工程网络计划技术规程教程[M].北京:中国建筑工业出版社, 2000.

[2]彭杰.网络计划技术[J].经济问题, 1986, (05) .