项目监理组织管理系统

2024-05-18

项目监理组织管理系统（精选6篇）

篇1：项目监理组织管理系统

浅谈通信工程项目一体化监理的组织管理模式

摘要：为了适应现代化建设和现代化信息技术的进步要求，通信工程项目需要更加专业项目监理人来服务与现代化建设。信息技术发展迅速，科技含量高、所涉及的领域广、对实战性经验的人才要求水平高。如何把项目工程监理组织模式合理化使我们现在要解决的问题所在。

关键词：通信工程一体化项目监理组织管理模式

中图分类号：U172.6文献标识码：A文章编号：

引言

社会主义市场经济下的通信工程项目监理的组织模式要想更好的在激烈的竞争中长久的保持其特有的竞争力，需要不断地调整通信工程项目监理上的不足之处。改变其不合理的招标模式，解决通信工程项目监理的组织模式下出现的问题，提高监理人员自身素质，对通信工程项目监理的组织模式有促进其发展的作用。

1.一体化监理体系的构建

1.1一体化监理定义

一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实施速度和工程质量。

1.2一体化监理的主要优势

1.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排的协调压力。

1.2.2 监理内部人员素质提升

通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。

1.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率

当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。

1.2.4 一体化监理的构建要素

在一体化监理的构建要素中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

2.通信工程项目监理组织管理模式探讨

2.1现有监理模式中的问题

2.1.1监理职责在其组织结构中得不到有效实现

组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则”，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对准负责；自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需耍的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。

2.1.2监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制

在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议”，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监强制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。

2.1.3推行监理项目的考核制度

监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各转自论文发表方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。

2.1.4监理单位应建立公平、完善的激励机制

根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、“先进监理工程师” 的评选

活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。

3.结束语

通信技术突飞猛进的发展，通信工程项目监理在工程项目中的地位越来越高。随着经济一体化的发展，社会主义市场经济发展迅速。对通信项目监理人员的要求显著提高，提高自身综合素质已成为通信工程项目监理人员刻不容缓的任务，更是自己的责任。通信工程项目监理的组织模式能达到一定水平，需要不断地改善通信工程项目监理工作上的不足之处，加大职业继续教育以及发展的力度，培养出更多适合监理业发展的一专多能的建设性人才。

参考文献：

1.洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[J].电脑与电信.2007.(08)

2.郑芝耀.通信工程监理的对策思考[J].企业家天地下半月刊(理论版).2010.(01)

3.刘峰.通信工程监理公司管理信息系统的开发[J].科学之友.2010.(12)

4.武学举.传输技术在通信工程中的应用[J].中国新技术新产品.2010.(12)

篇2：项目监理组织管理系统

工程项目建设监理组织

一、组织和组织结构 1.组织

所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。含义：(1)目标是组织存在的前提；(2)没有分工与协作就不是组织；

(3)没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。组织的特点：其他要素可以相互代替，而组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代；但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。2.组织结构

组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。组织结构的基本内涵：

(1)确定正式关系与职责的形式；

(2)向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式；(3)协调各个分离活动和任务的方式；(4)组织中权力、地位和等级关系。

二、组织设计

组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程。1.组织构成的因素

管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素。（1）管理层次

管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划，协调层的任务主要是参谋、咨询职能，操作层的任务是从事操作和完成具体任务。（2）管理跨度

管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。管理跨度的大小取决与需要协调的工作量。

2.组织设计的原则

（1）集权与分权统一的原则

（2）专业分工与协作统一的原则（3）管理跨度与管理层次统一的原则

（4）权责一致的原则

（5）才职相称的原则

（6）经济效率原则（7）弹性原则

三、建设工程组织管理的基本模式 1.平行承发包模式

优点：(1)有利于缩短工期；(2)有利于质量控制；

(3)有利于业主选择承建单位。

缺点：(1)合同数量多，会造成合同管理困难。(2)投资控制难度大。2.设计或施工总分包模式

优点：(1)有利于建设工程的组织管理；(2)有利于投资控制。

(3)有利于质量控制；

(4)有利于工期控制。缺点：(1)建设周期较长；(2)总包报价可能较高。3.项目总承包模式优点：(1)合同关系简单，组织协调工作量小。

(2)缩短建设周期；(3)利于投资控制。

缺点：(1)招标发包工作难度大。合同管理的难度一般较大。(2)业主择优选择承包方范围小。往往导致合同价格较高。

(3)质量控制难度大。其原因一是质量控制标准制约性受到影响；二是“他人控制”机制薄弱。

4.项目总承包管理模式

优点：合同关系简单、组织协调比较有利，进度控制也有利。

缺点：(1)由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。

(2)项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此建设工程采用这种承发包模式应持慎重态度。

平行承发包模式

设计或施工总分包模式项目总承包模式

项目总承包管理模式优点有利于缩短工期有利于建设工程的组织管理，协调工作量减少合同关系简单，组织协调工作量小合同关系简单、组织协调比较有利

有利于质量控制有利于投资控制缩短建设周期进度控制也有利

业主选择承建单位范围大有利于质量控制利于投资控制

有利于工期控制

缺点合同数量多，组织协调工作量大；会造成合同管理困难建设周期较长招标发包工作难度大，合同管理的难度一般较大监理工程师对分包的确认工作十分关键

投资控制难度大总包报价可能较高业主择优选择承包方范围小采用这种承发包模式应持慎重态度

质量控制难度大

四、建设工程监理委托模式

1.平行承发包模式下的监理委托模式：（1）业主委托一家监理单位监理

这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。

（2）业主委托多家监理单位监理

2.设计或施工总分包模式下的监理委托模式：

业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。

3.项目总承包模式下的监理委托模式：一般宜委托一家监理单位进行监理。

4.项目总承包管理模式下的监理委托模式：一般宜委托一家监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。

五、建设工程监理的实施程序

1.确定项目总监理工程师，成立项目监理机构。2.编制建设工程监理规划。3.制定各专业监理实施细则。4.规范化地开展监理工作。5.参与验收、签署建设工程监理意见。6.向业主提交建设工程监理档案资料。7.监理工作总结。

六、建立项目监理机构的步骤 1.确定项目监理机构目标。2.确定监理工作内容。

3.项目监理机构的组织结构设计。（1）选择组织结构形式

（2）确定管理层次与管理跨度决策层：

中间控制层(协调层和执行层)：作业层(操作层):（3）划分项目监理机构部门（4）制定岗位职责及考核标准 4.制定工作流程和信息流程。

七、监理机构的组织形式 1.直线制监理组织形式

优点：组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。缺点：实行没有职能部门的“个人管理”，要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种知识技能，成为“全能”式人物。2.职能制监理组织形式

优点：加强了项目监理目标控制的职能化分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，提高管理效率，减轻总监理工程师负担。

缺点：由于直线指挥部门人员受职能部门多头指令，如果这些指令相互矛盾，将使其在监理工作中无所适从。

3.直线职能制监理组织形式

优点：实行直线领导、统一指挥、职责清楚；目标管理专业化。

缺点：职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。4.矩阵制监理组织形式

优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂难题，有利于监理人员业务能力的培养。缺点：纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。

八、项目监理机构的合理人员结构项目监理机构应具有合理的人员结构，它包括合理的专业结构和合理的技术职务、职称结构。

九、影响项目监理机构人员数量的主要因素 1.工程建设强度：

工程建设强度是指单位时间内投入的建设工程资金的数量。工程建设强度＝投资／工期 2.建设工程复杂程度 3.监理单位的业务水平

4.项目监理机构的组织结构和任务职能分工

第四章

工程项目设计阶段的监理

一、设计阶段的特点

1．设计工作表现为创造性的脑力劳动

2．设计阶段是决定建设工程价值和使用价值的主要阶段

3．设计阶段是影响建设工程投资的关键阶段

4．设计工作需要反复协调

5．设计质量对建设工程总体质量有决定性影响

二、设计准备阶段监理工作主要工作方法

1.收集和熟悉项目原始资料，充分领会建设单位意图。2.项目总目标论证方法。

3.以初步确定的总建筑规模和质量要求为基础，将论证后所得总投资和总进度切块分解，确定投资和进度计划。

4.起草设计合同，并协助建设单位尽量与设计单位达成限额设计条款。

三、设计准备阶段监理工作主要内容

1.组建项目监理机构，明确监理任务，内容和职责，编制监理规划和设计准备阶段投资进度计划并进行控制。

2.组织设计招标或设计方案竞赛。编制设计招标文件，经建设单位签认后发出。会同建设单位对投标单位进行资质审查。组织评标或设计竞赛方案评选。3.编制设计大纲（设计纲要或设计任务书），确定设计质量要求或标准。4.优选设计单位，协助建设单位签订设计合同。

四、设计阶段的监理

1.设计阶段投资控制的方法

设计阶段项目投资控制的中心思想是采取预控手段，促使设计在满足质量及功能要求的前提下，不超过计划投资并尽可能地实现节约。

设计阶段投资控制包含两层含义，一是依据计划投资促使各专业设计工程师进行限额设计，并采取各种措施，确保设计所需投资不超过计划投资；二是控制设计阶段费用支出。

2.设计阶段进度控制的方法

设计阶段进度控制的主要任务是出图控制。也就是通过采取有效措施使工程设计者如期完成初步设计、技术设计、施工图设计等个阶段的工作，并提交相应的设计图纸及说明。3.设计阶段质量控制的方法主要手段是进行设计质量跟踪，也就是在设计过程中和阶段设计完成时要对设计文件进行深入细致的审查。

五、监理工程师施工图审核的主要内容 1.有关部门的审批意见和设计要求。

2.工艺流程、设备选型先进性、适用性、经济合理性。3.建设法规、技术规范和功能要求的满足程度。

4.技术参数先进合理性与环境协调程度，对环境保护要求的满足程度。5.设计深度是否满足施工图设计阶段的要求。

篇3：项目监理工作的组织实施

关键词：总监,监理机构,项目,组织实施

项目监理任务能不能完成,如何完成,关键在如何组织实施项目监理工作,这是每一位总监理工程师必须要考虑的问题,总监理工程师(简称总监)作为监理企业的代表,是工程项目监理工作的负责人,同时也是监理工作的组织实施者。工程项目不同,采取的方法不同,监理效果也不同,作为一名总监了解清楚自己对所在项目业主要求的监理任务,分析完成这些任务的方法与途径,从中找出完成任务的要素,即关键环节和工作。这些要素对整个监理工作的成败起制约作用,抓住了这一点,如何组织实施项目监理工作也就清楚了。

1)针对工程的特点和工程管理模式以及监理公司的实际情况,确定项目监理机构的管理宗旨。

项目监理机构自始至终坚持增强整体功能,项目监理机构的功能不仅体现在各专业监理人员功能的简单集合上,其管理上更应侧重发挥整体效能。增强适应性和灵活性,项目监理机构应有较强的环境适应性和工作方法的灵活性;成效管理辅以鼓励,公司和总监尽其所能采取各种激励措施以及奖励办法,提高项目监理机构的凝聚力;技术水平不断提高,充分发挥监理人员的技术特长,广泛使用先进的计算机系统,实现项目监理机构内的信息交换和公司对项目监理机构的远程管理,不断调整项目管理体系,提高工作质量和技术水平。

2)建立团队精神;建立正常、有效运转的项目监理机构。

为了避免在内部分工的同时成员之间缺乏紧密协作,项目监理机构要按项目团队的要求建立。总监使项目成员明白监理机构就是为适应项目的有效实施而建立的项目团队。每一位成员不仅是分配到项目中的人员,更是一组相互联系、同心协力地进行工作的人员,以实现项目目标,满足业主的要求。项目团队中的每位成员需要以积极的态度投身其中。为保证有效地开展监理活动,项目监理机构需要有共同的目标、合理的分工与协作、高度的凝聚力、成员间相互信任,并保持有效的沟通。

监理公司应根据监理委托合同及工程情况组织项目监理机构,协助总监精心选配各岗位监理人员,总监要使每位项目成员明确自己的角色、权力、任务和职责。在目标明确之后,要明确每位成员之间的工作关系,提出工作要求和工作程序。总监还要不断检查和分析项目监理机构的运转情况,判断是否有效率、有无故障,发现问题要及时找出原因,并果断地予以解决。

3)组织项目监理机构人员共同讨论所监理工程的难点,制订监理工作重点;根据监理委托合同、业主的监理招标文件,由总监组织编制项目监理规划。

总监应组织项目监理机构人员从技术难度高、施工风险大和不易监控的角度来共同讨论分析所在工程的难点,同时,各专业监理人员要分析各自监理工作中需特别注意的环节和对监理活动起制约作用的工作,即监理工作“重点”。在工程难点、项目监理工作重点和工作内容确定后,就要围绕监理任务制订项目监理工作制度,以保证监理工作的有序进行。

监理合同签订后由总监组织编制项目监理规划,监理规划应包括监理(包括旁站)和安全文明施工的监理方案。在监理规划报送业主后,有的业主可能会提出修改意见,总监要在不违背监理委托合同的情况下尽量修改使业主满意,为以后的工作打下良好基础。获得业主同意的监理规划,全体监理人员应学习领会,使全体人员了解项目监理工作的概况,并为编制监理实施细则做好准备。

组织各专业监理工程师根据批准的监理规划,制订切实可行的监理实施细则。监理实施细则的核心部分是方法与途径,其内容是针对具体项目及所要求的监理服务类型,详细叙述监理单位将以何种方式、采用什么方法及步骤去完成与业主方确定的每一项监理任务,这也是体现监理单位和监理工程师实力与水平的一个重要方面。为保证工程质量,维护业主利益,对施工中的关键部位和关键工序,各专业监理工程师要按照分部工程的划分确定监理范围和内容,包括考虑如何实施旁站监理,特别是电气设备安装工程,它是实现工程安全和使用功能的重要组成部分。监理实施细则经总监批准后实施。

4)组织项目监理机构监理人员学习各岗位的职责分工和项目监理的工作制度;根据监理委托合同,确定本工程项目监理工程师的建议权、主持权、发布权、审核权、签认权和确认权的范围及内容。

监理人员必须知道自己的职责范围和工作内容,这有益于监理内部的信息交流和协调及监理机构整体工作的开展。为保证监理活动的规范进行,监理机构要制订相应的工作制度,让项目监理人员知道有哪些制度。总监要从监理工作组织实施的战略高度组织全体人员学习各岗位的职责分工和项目监理的工作制度,使大家清楚明白,否则,容易造成项目监理工作混沌不清。

监理工程师拥有许多权力,但工程项目不同,业主授予的权力也不同。这些权力是保证监理单位向业主履行其义务的前提,也是监理工程师有效进行监理活动的保证之一。监理工程师必须清楚自己有哪些权力可以行使,因此,总监需将监理工程师的建议权、主持权、发布权、审核权、签认权和确认权的范围及内容逐条摘录汇总后上墙。对监理工程师总的要求按规定行使权力,并敢于行使监理委托合同赋予的上述权力,这也是树立监理威信的一个非常重要的因素。

5)总监要督促各岗位监理人员,熟悉和掌握施工及质量验收规范,督促其掌握质量控制的依据;总监每月召开一次项目监理机构工作会议,对监理工作进行总结。

总监要检查项目监理人员对其工作范围内使用的施工、验收技术标准规范的熟悉情况,询问和共同探讨参加现场质量验收的方式,了解其对标准规范的掌握程度,并在每月的考核中将此作为考核内容,从而督促监理人员掌握质量控制的依据,清楚地签写监理验收意见,真正使工程质量处于监理人员的控制之中。

项目监理工作虽说是一次性的工作,但大都时间较长,实施的环境和环节又是一个开放的系统,易受外界影响,且处于动态变化之中,使得项目管理的难度远远大于一般的企业项目管理。总监要充分认识工程项目的这一特性,随时掌控监理工作局面,保证监理活动不致偏离轨道。而要做到这一点,总监每月召开一次项目监理机构工作会议,需适时地对工作进行检查和总结,发现不足,发扬成绩,鼓励优秀。

6)经常听取业主和承包商的意见,不断改进监理工作的方法,使承包商服从监理、业主满意监理工程师的工作;监理工程师按统一验收标准规定组织检验批的质量验收和分项工程验收。

总监每月至少一次通过聊天的方式征求承包商和业主对项目监理机构的意见,从中了解项目监理机构及总监在哪些方面的工作需要改进或加强,哪些方面承包商不愿意进行配合,哪个监理人员的工作成效最差,有无故意刁难和卡、拿、要的不良行为等。总监要将这些情况在项目监理机构工作会议上及时通报,提出改进意见,并视情况找有关监理人员谈话,重要情况及时向公司领导汇报,由公司做出决策。这一制度的成效是显著的,项目监理机构的工作环境会得到较大改善,监理工程师在项目管理中的主导地位更加稳定,业主对监理更加信赖。

总监组织分部工程验收、中间验收和单位工程的初验以及编写工程质量评估报告,各专业监理人员参加业主组织的竣工验收,提出验收意见。

作为总监要不断学习,提高自身业务能力和管理水平,掌握国家现行的规范、法规、标准,从上述6个方面来组织实施项目监理工作。

参考文献

篇4：项目监理组织管理系统

关键词：工程监理项目系统组织协调

1 概述

工程监理的主要内容是三控制、两管理、一协调，其中一协调即组织协调，既是监理工程师工作能力的重要体现，也是监理工作的重要手段。组织协调的成败，关系到工程建设监理目标能否顺利实现。工程监理的组织协调包括项目系统内和项目系统外的协调。与工程项目有关的单位，包括项目系统内的单位和项目系统外的单位。项目系统内的单位与工程项目有合同关系，主要指建设单位、设计单位、施工单位、材料设备供应商等。项目系统外的单位与工程项目没有合同关系，主要指政府管理部门和相关机构、工程比邻单位、社会团体等。本文结合笔者的监理实践，就工程监理如何做好项目系统内外的组织协调做一探讨。

2 项目系统内的协调

2.1 与建設单位的协调监理单位与建设单位是委托和被委托的关系，双方因监理合同而联系起来，做好与建设单位的协调至关重要。与建设单位协调得好，可以取得建设单位的信任和支持，及时了解建设单位对项目的总体要求和阶段性要求，形成督促检查施工单位的强大合力。反之，则会造成建设单位的误解，不仅得不到应有的支持和信任，就是监理合同明确的授权也得不到落实。

2.1.1 全面了解项目建设的总目标和总要求。一个工程的总监从工程投标、编写监理大纲开始，就应该介入工程项目。但有的因时间仓促，总监没有能很好的介入工程情况，甚至监理大纲也是格式文本，缺乏针对性；有的用来投标的项目总监业绩较好，投标后却不能到任，临时更换项目总监。不管怎么说，总监一定要抢时间摸清工程的基本情况，全面了解项目建设的总目标和总要求，给建设单位留下良好的第一印象。

2.1.2 迅速争取建设单位对工程监理的支持。建设单位虽然委托了工程监理，但对工程监理的专业性不一定十分了解。监理工程师要主动与建设单位沟通，提供相关资料，让建设单位对项目管理责任主体各方职责有进一步的了解，逐步熟悉工程监理程序。监理工程师要做好建设单位参谋助手，主动帮助建设单位处理与项目有关的事务，真正体现监理工作的专业性、科学性。

2.1.3 切实维护建设单位的利益。建设单位是工程建设的牵头主体，维护建设单位的利益是工程监理的责任。工程监理要及时发现工程设计中不够优化的细节，及时向建设单位提供好的建议。尊重建设单位及其工作人员，对于建设单位有时不太合理的要求，也要妥善处理，给建设单位留面子，切不可争高低，当然原则问题不能含糊，但要讲究方式方法。

2.2 与设计单位的协调监理单位与设计单位分别接受建设单位的委托，都与建设单位存在合同关系，但二者之间并没有合同关系。尽管如此，总监与设计单位的协调仍然十分重要，要主动与设计单位协调，协调的过程要及时与建设单位沟通，有些事项还必须征得建设单位事先同意。

2.2.1 熟悉工程图纸是做好与设计单位协调的前提。工程开工前，监理工程师要认真熟悉施工图纸，切不可依赖施工单位。只有在熟悉图纸的工程中，才能理解设计意图，发现图纸中存在的不足。设计单位总喜欢与专业的监理打交道。

2.2.2 充分发挥设计单位的作用。协助组织设计人参加图纸会审和技术交底，向施工单位介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点，解决图纸疑问、设计遗漏和差错。基础工程、主体工程等重要结构工程、专业工程和竣工验收，一定要提醒建设单位，邀请设计单位参加。图纸技术要求吃不准的地方，要主动与设计人联系。重要分项、分部施工前，要主动征求设计单位的意见。

2.2.3 主动向设计单位提建议。设计人员可能实际施工经验少，设计的图纸并不方便施工。监理工程师就要发挥熟悉施工现场的优势，积极的向设计单位提出修改建议，主动向设计单位推荐新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备。发现设计问题，要主动及时向设计单位提出，便于设计单位及时修改设计，避免造成大的返工浪费。

2.3 与施工单位的协调　施工单位是项目施工的主体，与施工单位的协调既要坚持原则、规范严格、实事求是，又要讲究协调艺术，强调各方面利益和目标的一致性。可以采取口头交流、会议制度和监理文件等形式。施工阶段的协调工作，包括质量控制、进度控制、投资控制和合同管理等方面。

2.3.1 与项目经理平等合作。项目经理是工程项目施工的直接指挥者和组织者，监理工程师要尊重项目经理，维护其在工程施工组织中的权威。与项目经理交流，做到以事实服人，切忌压制，动不动以处罚相威胁。要注意双方尽管所处的位置和利益不一样，还是一种平等、合作的关系，不是上下级的关系。多与项目经理相互交流，对施工方的询问，不管是口头、还是书面联系单，要认真及时答复。多做事前控制，及时友情提醒，寓“监”于“帮”和“促”，但不越俎代庖。

2.3.2 重点协调“三大控制”。质量控制是监理合同中主要的工作，要严格按照工程质量标准，实行监理工程师签认制度。要督促施工单位做好自检，同时利用见证、旁站、巡视和平行检验等多种措施，主动发现质量问题。要认真审查施工单位的施工进度计划，与建设单位、施工单位共同商量明确合同工期节点要求，动态掌握施工实际进度，加强对施工网络计划的检查对照。对工程变更带来工程量的增减，要认真审核把关，与有关部门充分协商，合理计量，及时签证；对工程进度款的支付申请，监理工程师要综合考虑质量、进度、投资等三方面的要求，严格按合同计量，及时准确地审核签认。

2.3.3 公正协调合同争议。建设单位、施工单位由于角度不同，对合同的理解也并不完全一致，双方就工期、质量、造价等会产生合同争议。监理工程师要从客观公正的立场，维护双方的利益。要认真理解施工合同及组成相关要件，特别是要掌握当时招标文件的要求和工程量清单的内容，以事实为依据，以国家相关计量规定为准则，妥善处理一般合同争议。尽量促成双方通过协商、调解解决合同争议。

2.4 与材料设备供应商的协调工程材料根据施工合同约定，一般分为甲供（建设单位）和乙供（施工单位）两种方式。无论是甲供还是乙供，监理工程师都要对材料、设备的质量进行把关验收。监理工程师要主动与材料设备供应合同的定购方（建设单位或施工单位）沟通，共同把关材料质量关。特别是相关质量要求和技术参数，在材料设备供应合同中明确，相关问题考虑在前面，要求提在事先，及时与供应商协调，必要时到厂方考察和设备监造，避免因材料设备进场影响工程质量和进度。

3 项目系统外的协调

对于项目系统外的协调工作，建设单位、监理单位可在监理合同中明确。根据监理工作实践，通常建设单位负责外部环境协调，监理单位主要负责一些技术性工作协调。与工程监理相关的政府管理机构主要指建设行政主管及相关部门，包括工程质量监督、图纸审查、建设安全监督等相关机构。

3.1 与建设行政主管及相关部门的协调县级以上地方人民政府建设行政主管部門对本行政区域内的建设工程质量实行监督管理；交通、水利等部门在各自的职责范围内，负责对本行政区域内的专业建设工程质量进行监督管理。工程监理必须主动接受建设主管及相关部门的管理，加强沟通协调。特别是工程质量监督机构，负责实施建设工程质量监督管理，与工程及工程监理打交道的机会最多，接触的时间最长。监理工程师要充分做好与其协调，主动汇报工作，争取其工作监督、指导和支持。积极配合其监督检查工程实体的施工质量，特别是基础、主体结构、主要设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。相关机构负责图纸和变更审查、建设安全监督等，与工程建设密切相关，监理工程师同样要做好协调。

3.2 与项目系统外其他相关单位的协调与工程建设相关的项目系统外的单位还有很多。比如建设工程质量检测单位，原来部分是政府建设主管部门的下属事业单位，现在大多以市场化运作为主，工程监理要多与工程委托的质量检测单位协调，做好见证取样、送样。还有工程比邻单位，工程施工或多或少给他们带来影响，特别是井点降水、深基开挖、打桩施工、外管网衔接给比邻单位的影响可能还比较大，涉及到专业性、技术性较强的问题，监理工程师要积极配合做好协调。

4 结语

工程监理的组织协调涉及范围和内容是多方面的，监理工程师要在监理实践中不断总结提高。要在组织协调中主动作为、积极作为，努力赢得建设单位、施工单位等与工程项目有关单位的认同和配合，全面、准确地做好组织协调的各项环节和细节，充分体现工程监理的专业性、科学性，顺利实现工程建设监理目标。

参考文献：

[1]全国监理工程师培训教材编委会.工程建设监理概论.北京：中国建筑工业出版社，1997.

[2]詹炳根，殷为民.工程建设监理.北京：中国建筑工业出版社，2003.

[3]李慧梅，建立健全有效的质量管理体制管好工程质量[J].价值工程，2010-01-28.

篇5：项目监理管理制度

一、目的为加强现场管理，严格项目监理单位的工作，发挥监理人员的专业知识和管理能力，确保工程目标的实现，根据双方签订的建设工程委托监理合同，特制定本制度。

二、本制度适用于项目监理单位所有人员，即总监理工程师，总监代表，专业监理工程师，监理员等。

三、现场考勤制度

为加强现场监理管理，根据双方签订合同条款5.15约定，现场监理单位设置总监1名（宿建津）、土建监理工程师2名、电气专业监理工程师1名、水暖专业监理工程师1名、安全员、资料员各一名、后期配置专业监理工程师1名。根据双方签订的合同条款5.17约定，总监及各专业监理工程师每人每周到现场工作时间不低于5个工作日。如（除总监外）监理人员有事不能到岗，必须经总监同意并由总监告知甲方现场代表，如总监不能到岗的必须及时通知甲方现场代表并说明原因。对于现场所有监理工程人员有事请假，连续请假三天以上（含三天）的必须报甲方工程部审批。

四、监理交底制度

项目监理单位应根据现场实际，在未施工前对分项分部工程进行现场监理交底，并再交底中体现出质量通病预控措施，形成监理交底记录，汇编后档案留存。

五、日志管理制度

项目监理单位（总监理工程师）应严格要求现场各监理人员，根据所管理专业所管理工作范围按“工程管理日志”要求对现场进行详细记录，总监理工程师对各监理人员的每天表现进行评价。对各监理人员记录的问题进行尽快处理，如项目监理单位故意弄虚作假、相互抄袭，施工日志记录与现场情况不符，不论是甲方现场专业工程师、项目经理还是工程部任何人员发现后当月累计达到五次以上的按罚款200元执行。

六、周例会制度

总监理工程师每周必须对本周内的工程质量、进度、安全文明施工，需要整改的事项、奖罚情况及监理专项报告等与甲方项目部进行沟通与总结，对需要解决的问题与项目部商议形成处理意见并及时处理，对以上所反映的问题形成周例会纪要，按要求送审和存档。

七、监理月报制度

项目监理单位必须对现场每月的工程质量、进度、费用控制，安全文明施工情况，本月需整改的事项，奖罚情况及监理业务范围内的专项工作进行详细的分析和总结，提出解决方案和建议；对每月参与施工的各合同单位与项目部进行评价，从而形成本月的监理月报，月报由项目部审核后月底在甲方工程部组织的工程专题会议上向甲方领导、各部门负责人进行汇报，同时将汇报资料送工程部备案。

八、样板引路制度

主体结构施工阶段，要求监理公司督促施工单位在以下施工环节和工艺操作必须做到样板引路：

1、标准层的结构施工的第一层(或第二层)以一个标准层为一个样板单位，包括柱梁板的模板和支撑系统搭设工艺，钢筋绑扎工艺，预埋管线和铁件的敷设位置，预留洞孔位置，混凝土浇灌程序，拆模程序，各工种交叉搭接的作业计划。

2、砌墙施工以一层中的一个单元为样板单位。重点在外墙块体材料砌筑时的手势步骤，以保证灰浆饱满，不留渗漏隐患。使用新型墙体材料的，必须以完整的一层标准层楼面作为样板层，其操作工艺由监理确认，其建筑效果由设计单位确认。

3、室内装修以一个毛坯单元为一个样板单位，包括内门窗安装工艺，内墙面粉刷或装潢效果，楼地面、天花铺装效果，强弱电插座开关位置，上下水管安装工艺，大堂的天花内管线组织和安装工艺，天花的洞孔布置效果。

4、外墙装修以一个标准层为一个样板单位，包括铺装材料排列、分隔、分仓、间隙和嵌缝材料，外门窗安装工艺，门窗套和线脚的施工工艺，保温材料的铺装工艺。

5、室外埋地管井以连续的两个井和之间的管道为一个样板单位，各种用途和各种口径的管井须分别进行样板施工，包括用料、构造、接口密封、坡度。

九、监理旁站制度

1、旁站监理范围

基础工程方面包括：土方开挖及回填；在主体结构工程方面包括：梁柱节点钢筋隐蔽过程，混凝土浇筑；在屋面工程方面包括：屋面卷材

防水工程等，以及其它的重要部位施工和新技术、新工艺、新材料使用时；在电气、给排水工程方面包括：各种电气装置的接地，敷设在地下、墙内、砼内、顶棚内的强电管线及预埋件，各种暗装、埋地和保温的给排水等。

2、旁站监理人员的职责

A、检查总包单位现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况；

B、在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况；

C、核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等，并可在现场监督总包单位进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验；

D、做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。

十、材料封样制度

根据现场实际，要求监理单位监督总包单位在现场设立材料封样室，各种需封样的材料均统一固定在1m*1m的展板上，分类标注材料名称、材质、厂商、产地，并统一由监理公司组织填写材料封样单，有监理单位建档留存。以下材料可现场实物封样：

1、门窗样品包含所有型材的断面，附件和五金样品的展板一块，已组装完成的同系列中定货数量最多的一种规格实样一套，如现场条件许可，样品可以直接安装到永久性位置上，以观实效。施工其间的成品保护由总包负责。

2、外墙涂料在现场选一个面积较大的墙面拐角处(其中一面应向阳)，要求表面毛糙度与施工墙面基本一致，并能保留到外墙涂料施工结束之前。由供方提供材料和工艺标准，由施工单位的油漆工在旁站的供方技术员现场指导下，在两个互成角度的墙面上各涂布二到三平方。精确计量所用的主副料，并按涂布实际面积折算成单方用料。将贴有完整标签的用剩空桶作为封样保存。

3、内墙涂料与外墙涂料的做法基本一致，样板选择在室内。

4、外墙贴面包括玻璃幕墙，面砖，石板。在结构主体上选择一处便于观察的墙面拐角(其中一面应向阳)。完全使用供方提供的主副料，由已确定的专业施工单位试贴或试安装。试贴面积根据观察需要由现场决定，预计在正式施工时需要凿除而毁坏的，应另向供方索取样品封样保存，如面砖至少一箱，各种材质石板的规格料至少一块。

5、金属或玻璃料的阳台拦杆，栏板和扶手可直接在已纵横拉线定位的阳台上按设计要求制作安装。其式样，用料，颜色由设计单位确认，现场成品保护由总包负责。

6、各种预埋和外露的管材及配件同时采用不同厂商牌号的，由监理单位贴好厂商标签妥善保管。

7、各种电器插座、开关、户用配电箱由监理单位贴好厂商标签妥善保管。

8、吊顶材料、灯具、进回风口其式样，规格，品质由设计单位确认，样品由监理单位妥善保管。

9、防水、保温材料卷状和块体状的材料以实物封样，流质状的材