浅谈监理企业向项目管理企业转型

浅谈监理企业向项目管理企业转型（共8篇）

篇1：浅谈监理企业向项目管理企业转型

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浅谈监理企业向项目管理企业转型

浅谈监理企业向项目管理企业转型

摘要

通过对监理企业运作中出现的问题分析，指出监理企业向项目管理企业转化的必要性和可行性，提出了监理企业向项目管理企业转化的思路与对策。

关键词：工程监理企业；项目管理企业；转型

中图分类号：U415.1文献标识码：A

前言

自1988年工程建设监理制度在全国范围内推行以来，工程监理作为一种专业化技术服务行业，得到了各级政府的重视和大力支持，在组织机构、管理思想、方法手段等方面都已形成了一套完整的体系和运行机制，对提高工程质量、控制工程进度、有效利用建设资金发挥了重要作用，工程监理市场逐步形成了开放、竞争的格局，工程监理制度已经走上了一条以监理工程师为基础，以监理企业为主体，国家强制性监理与企业市场化运作相结合的自主创新发展道路，取得了较好的社会和经济效益。

但我们必须清醒的认识到，我国工程监理企业工作目前仍在施工阶段，基本上是进行施工阶段的监理服务，主要是对施工质量的控制和被动的进度控制，不能进行投资控制和主动的进度控制，更谈不上全过程控制，监理工程师往往成了施工单位的安质员，再加上市场激烈无序的竞争所带来同行间无原则的低价竞标，使监理企业的发展陷入了恶性循环的境界，有悖于监理的真正含义，制约了我国监理行业与国际接轨的步伐，严重影响了我国监理行业的发展。

2工程监理企业向项目管理企业转变的原因分析

2.1 工程监理企业运作中存在的问题

2.1.1 监理市场竞争日趋激烈

随着国家建设投资方向及规模的变化及各地区经济发展的不均

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衡，监理企业及监理人员数量往往跟不上建设发展调整，企业及人员出现“僧多粥少”的现象，结果就是竞相压价，由于取费较低，其结果是监理单位的服务达不到业主要求，造成业主对其工作不满意，施工单位对其不服从、不配合，还造成了监理企业的利润越来越低，企业难有积累，发展后劲不足。从企业内部来看，单一的监理业务已经不能适应企业发展的要求。

2.1.2 全过程的项目管理能力较弱

国家法律、法规规定，工程监理是工程建设产业链中不可或缺的重要一环，属咨询高端业务，在工程建设整个过程中起着先导和规范性作用。监理的定位是项目管理，即按照合同约定，应该是从项目的可研、设计、采购、施工直至项目交付使用的整个过程的管理和控制。但我国在加强工程质量管理时过分强调监理的作用，造成监理业务大都以质量控制为主，对项目决策划、设计阶段、投资控制、合同管理、工期控制、项目运营涉及很少，没有进入推行之初要求的全过程、全方位控制工作，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

2.1.3 人员结构不合理

建设工程监理是一项技术服务性的工作，对监理人员的知识结构和监理人员的思想素质、道德修养都有着较高的要求，同时还要求监理人员具有一定实践经验、足够的管理知识，掌握与工程建设相关的法律、法规知识，了解国家的有关政策，还要具有一定的经济方面的知识。但工程监理企业为了节约人力成本往往是雇佣退休的设计、施工单位工程技术人员，还有就是聘任新毕业的大、中专院校学生。退休的工程技术人员有丰富的设计与施工的实践经验，但由于年龄较大，精力不充沛，对新知识的接受能力相对较差；新毕业的大、中专生年轻好学，但没有专业实际工作能力和现场协调能力，大多为监理员，长期工作的意识差，责任心不强。从监理业务培训方面来看，培训工作有时疏于形式，有上岗前培训的，缺少岗后的再教育，不利于监理业务水平的提高。另外，有极少数监理人员缺乏职业道德，责任心不强，影响整个监理队伍形象。所以目前监理队伍缺乏精专业、懂法律、会管理、能协调的爱岗敬业中青年高素质监理人才。

2.2 转变的必要性

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2.2.1项目管理国际化

随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益融入国际市场，涉外项目的比例越来越多，而许多涉外项目要通过国际招标、采购，采用项目管理承包模式，项目管理已经趋于国际化。作为一种新型项目建设管理方式，就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。但目前我国工程监理企业的主要业务是施工过程的质量监理，与国外项目管理企业相比，我国监理企业工作远没有达到国际标准。项目管理国际化要求工程监理企业应快速向项目管理企业转变，早日成为国际市场上的强有力的竞争者。

2.2.2有利于项目目标控制

（1）有利于项目进度控制

项目管理企业可以帮助业主对项目进行全过程的项目管理承包，业主自己仅保留部分的管理力量对项目实施过程中的关键问题进行决策，不仅弥补了临时组建项目机构的业主经验不足又使业主摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，更为有效的对工程进度进行控制，大大缩短了项目的建设周期。

（2）有利于项目质量控制

建设工程实体的安全性在很大程度上取决于设计质量，由于设计问题引起的质量严重事故占有相当大的比例。工程监理企业主要业务是施工过程监理，设计与施工之间工作相互脱节，给工程监理造成一定难度，工程质量造成隐患。如果委托项目管理企业，从初步设计开始就全面介入项目，可以依经验对设计过程进行良好的监督，从而更好的保证对工程质量有效控制。

（3）有利于项目投资控制

投资控制是项目管理的核心。大多数工程监理企业由于业务主要是施工阶段监理，所以把投资控制精力大部分放在施工阶段，而忽视了工程设计阶段的投资控制。项目管理企业会从初步设计开始就全面介入项目，从开始就可以本着节约的方针进行控制，在确保项目质量、最新【精品】范文 参考文献

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工期等目标的实现前提下，尽量为业主节约投资，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到节约项目总投资的目的。

2.3 转变的可行性

2.3.1转型的外部环境：

建设部于2003年颁布实施《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，拉开了组建和发展工程项目管理企业的序幕；2004年颁布实施《建设工程项目管理试行办法》，进一步明确了项目管理企业的执业资质、业务范围及内容；2006年修订并颁布了《建设工程项目管理规范》。随后为贯彻落实《国务院关于加快发展服务业的若干意见》和《国务院关于投资体制改革的决定》的精神，推进有条件的大型工程监理单位创建工程项目管理企业，适应我国投资体制改革和建设项目组织实施方式改革的需要，提高工程建设管理水平，增强工程监理单位的综合实力及国际竞争力，建设部又颁布了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》，提出了创建工程项目管理企业的基本原则和措施。这些政策的出台和实施，都为监理公司向项目管理企业的转化提供了政策导向，充分体现了政府主管部门对创建工程项目管理企业的政策引导和扶持，为工程项目管理服务市场的培育和发展创造了条件。同时，国家城市化进程的加快、西部大开发规模的扩大以及国际化项目的增多都为项目管理服务提供了广阔的市场机遇。

2.3.2转型的内部优势

目前，承接项目管理业务的单位无非是施工企业、勘察设计单位和工程监理企业三类。监理企业比施工企业、勘察设计单位在资质条件、项目管理能力和人力资源等方面更具项目管理优势。另外，监理企业与业主的利益冲突较其它方式更小，更易为业主所接受。工程监理与工程项目管理都是针对工程项目建设目标的要求而开展工作的，都是直接为建设项目开展管理服务的主体，两者都是利用管理技术和手段，在规定的时间内利用有限的资金，保质保量的达到项目建设目标，业主与建设监理和工程项目管理服务的关系都是委托与被委托、授权与被授权的关系，这两者之间在服务方面有很大的趋同性。

3转变的思路对策

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3.1、提高企业资质。工程监理企业要取得综合资质，就要增加注册资本金，引进各专业技术人才，建立完善的组织机构和质量管理体系，健全技术、档案管理制度。

3.2、拓展业务领域，扩大业务范围。从横向来看，工程监理企业应积极拓展业务领域，涉及多个行业，提高抗风险能力。从纵向来看，应把项目管理、监理以及技术咨询等服务项目并举，以实现多样化发展。

3.3、根据业主需要采用适合的项目管理模式。建设项目应采取项目管理承包模式和工程总承包模式相结合的运作方式，建立起以业主为工程建设的决策主体，承包商作为业主项目管理职能的延伸和细化，以总承包商或其他类型承包商为工程建设实施主体的项目运作模式。

3.4、实施项目管理人才战略，提高企业核心竞争能力。制定人才发展战略，落实人才培养计划，通过多种渠道、多种方式，有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才，特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才。发挥高级技术人员的主观能动性和帮带作用，调动广大在职人员学习专业知识和新技术的积极性服务于企业。并通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力，培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。

3.5、应用现代化管理手段，建立项目管理体系。健全完善档案管理制度，为承担的工程项目管理工作的从策划、准备、工程勘察设计、工程施工、工程投产试运、保修阶段的管理服务成品的交付进行控制，使直接影响项目管理服务质量的过程处于受控状态，确保项目管理服务的合同、采购、质量、进度、投资、职业健康安全和环境、资源、风险、沟通和信息管理和项目收尾管理目标达到规定的要求。使工程项目管理服务的过程控制有序、有效，通过项目管理程序文件的有效实施和应用，以达到顾客及相关方满意和符合法律、法规、合同要求。

4结束语

任何市场从无到有都将经历从产生、发展、不断完善的过程，监

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理企业也不例外。面对国家对创建项目管理企业的大力支持和指导以及难得的市场机遇，只要监理企业结合自身的实际情况，加强自身的建设，勇敢的投身于项目管理工作的实践之中，不断充实完善自己，拓展业务能力，就能够为完成向项目管理企业转变，迎来更加光明与广阔的前景。

参考文献

[1]建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003 ]30号）

[2]建设部《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号）

[3]建设部《工程监理企业资质管理规定》中华人民共和国建设部令第158 号

[4]建设部《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》建市[2008]226号

[5] GB50319－2000《建设工程监理规范》[S]

[6] GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》

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篇2：浅谈监理企业向项目管理企业转型

化工企业基本建设向试生产转型期的安全管理

姓名：李二艳

单位：陕西东鑫垣化工有限责任公司

摘 要

化工企业基建到试生产的转型期是整体项目建设初步完结和试生产工作全面准备和开展的关键阶段，随着基建项目的收尾安全管理的重心逐步转移，指出化工企业从建设期向生产期转型时安全生产管理的特殊性和重要性，提出化工企业安全管理的措施及对策，有效减少和防止安全事故的发生，促进企业的安全健康发展。

关键词：

化工企业 建设 生产 转型期 安全管理

化工企业基本建设向试生产转型期的安全管理

（作者：李二艳

单位：陕西东鑫垣化工有限责任公司）

一、化工企业建设安全工作

工程项目安全管理是任何一个项目建设的管理重点。化工基建项目的建设是工民建筑与机械制造业的延伸和独特化工工艺技术相结合的多领域、多技术的交叉，是多种致害因素交结在一起的高危复合体。其在建设过程的安全管理中凸显出了建筑业和化学工业的复合特性，因而，安全管理、技术要求远比一般工业与民用建筑工程苛刻，项目安全管理问题更加突出。

二、项目建设转型期安全管理存在问题

项目建设转型期是项目基本建设结束到装置调试与试生产准备的关键阶段。是装置设计、监理、土建施工、安装施工、设备调试、生产准备人员全部参与的复杂的系统工程，涉及人、机、物、料 环境的各个方面，来自不同行业、使用不同机械、从事不同作业的人员聚集在同一个区域，安全管理工作涉及点多、线长、面广，加之各单位人员的安全责任意识参差不齐，给施工现场的安全管理带来了困难，各环节、各专业的有效衔中面临的不确定因素最为突出。

三、安全管理的应对措施

要做好项目建设与生产转型期的安全管理工作，必须根据项目建设的法律法规，结合项目建设收尾与生产准备同步推进的特点，全面落实好几个方面的安全管理工作：

1.坚持落实好“谁主管、谁负责”，“管生产必须管安全”的原则

项目建设的参与单位各方均应依法履行各自的安全生产职责。然而，由于各种客观原因，在项目建设期间，参与单位受自身范围和利益的局限，管理上往往缺乏大局意识。特别是在工程建设即将收尾阶段，受资金压力和追寻利润等因素影响，必要的安全设备、器材、工具等安全投入能省则省，难以保证，现场安全管理机构、配备专职或兼职安全管理人员逐步退场，对施工现场安全管理有所放松，存在有章不依或规章制度执行不严的现象，不能很好地坚持“谁主管，谁负责”，“管生产必须管安全”的原则，致使现场安全隐患较多，给项目建设整体安全管理带来了极大地危害。监理单位在工程项目建设的后期，工作重心发生转移，内业完善逐步替代了现场管控，不能很好地代表业主行使施工现场安全监督责任，必然给生产安全事故的发生埋下隐患。项目设备安装调试阶段，业主单位相应的生产准备人员也进入全面参与期，但在项目未实现竣工移交的前提下，部分人员的认识高度不足，在现场的安装、调试以及与土建工程的对接、不同工艺衔接等问题的安全管理主体责任就有了相互的推诿，出现了有章不循、责任不实，容易造成安全管理漏洞而埋下祸端。

在这种情况下，明确不同组织层级在安全生产方面的职责，严格落实安全管理主体责任，建立完善项目经理、监理、业主单位的不同安全管理责任体系是安全管理的重点工作。就需要根据法律法规细化各方安全管理的主体责任，在常规管理的基础上，推行精细管理，并渗透在现场安全管理领域和每一个安全管理过程中。进而完善项目经理、总监、业主单位各管理层级的安全生产责任制，细化职责，层层签订安全生产责任书，全方位落实好“谁主管、谁负责”、“管生产必须管安全”原则，形成从上到下、从左到右、立体式、全方位、责任到人的安全生产管理保证体系，将安全责任与工程费用、监理考核和业主绩效予以挂钩结算，保证施工主体安全资金的有效投入和各层安全管理责任的有效落实。

2.加强施工现场的危险危害因素科学的评估

大型化工项目建设进入设备调试、试生产期，施工现场仍有建设施工、设备制造、安装、监理、设计等多家单位和人员，施工现场往往也存在大量易燃、易爆、有毒、有害物质。但参与施工的人员往往对施工现场存在的这些有毒有害物质缺少应有的知识，对其危险危害性重视不够，易引发安全事故。因此，现场安全管理中就必须由各主体责任单位针对职责和工程范围内的危险危害因素和可能发生的安全风险组织进行评估，制定出相应的安全技术方案和措施进行应对。特别是在交叉作业时，需要组织各个部门、单位、不同工种的相互辅助衔接相互配合，针对不同项目在不同施工阶段的安全管理特点进行风险评估和防范措施的编制。安全措施方案要依据相关法律法规以及各单位所具有的安全技术进行制定，要通俗、易掌握，并将方案措施渗透在现场日常的工作中，同时，要重点加强过程跟进，做好安全措施和方案技术交底和落实。

3.做好转型期安全管理策划和执行，强化安全监督检查。

项目建设转型期，安全管理的重心从建设期逐步向生产准备管理过渡。化学工业是一个高危行业, 生产过程一般具有易燃易爆、高温高压、有毒有害等特点。随着化学工业的高速发展,化工生产规模越来越大,工艺过程日益复杂,自动化程度越来越高,增加了事故发生的可能性和事故后果的严重程度。新建项目新人员、新设备、新工艺和环保新要求的特征，更突显出了安全管理策划的重要性。设备与设备之间的磨合、新工艺对设备性能的要求、操作人员与设备之间、环境之间的协调统一全部处于新的状态，更增大了安全管理的不确定因素。因此，先期做好安全管理策划工作是关键。一是要根据生产准备阶段和对生产过程的预见，编制安全专项资金费用投入和分配，确保在生产准备阶段安全管理工作中人、财、物的及时投入。二是要围绕生产准备工作建立完善包括对人员、设备、工艺及生产环境等各方面的管理制度和操作规程，实现系统化、规范化的安全管理。制定一套科学有效的设备设施安全管理制度, 建立完善生产设备设施台帐。重点加强特种设备、压力容器、大型生产设备、储罐、仓库存储设备以及安全装置的管理与维护；严格按照工艺设计控制化工工艺参数；设备安装及单机调试时要做好各项性能检测，建立设备调试台账全面掌控调试数据，对照工艺要求严格确认设备性能参数；三是在操作管理上要制定出详尽的操作规范和工艺技术规程并严格执行,严明工艺纪律；在生产准备的调试阶段控制“跑、冒、滴、漏”，消除设备缺陷。四是严格落实好政策法规，正确配置使用个体防护用品。五是要通过不同形式的培训学习强化对人员的培养，建立立体的安全管理机构和配置安全管理人员；六是要策划技术管理的升级和研发投入，最大程度上依靠技术力量,提高企业设备的自动化程度和安全监测能力,有效帮助企业实现安全生产管理。七是要严密做好应急策划和应急准备，在正式投入生产前有针对性的做好各类事故的应急响应的演练，构建完善的安全管理体系。

强化安全监督检查，项目建设与生产的转型期，参与单位与参与人员众多，在日常的作业场所会存在许多安全隐患及发生“三违”现象，所以安全检查在现场的安全管理工作中是必不可少的一个环节。在此期间，加大对现场进行细致的检查工作尤为重要，检查尺度要“严”和”准”，发现隐患后应立即按规定要求提出整改，着重提高作业人员按章作业的习惯的养成，同时，要重点检查各单位内部的监督检查管理体系，特别要对整改措施和力度进行跟踪落实。

4.加强员工队伍建设管理，加大培训教育力度。

员工是企业安全发展的主体，随着化工技术、装备水平的不断提高，企业对熟练掌握先进技术工艺和高超技能的人才需求日益强烈，通过不断完善技能人才培养机制，锻造了一支结构合理、素质优良、具有一定开拓创新能力的队伍对于新型煤化工企业至关重要。因此，在项目建成即将进生产的准备阶段，就必须坚持高标准、严要求，建设一支高素质的员工队伍。要结合企业工艺要求和项目特点，采取多方式进行队伍建设管理，变招工为招生，严格招录具有大专以上学历，具备煤化工、化工专业知识的高校和职业技术学院毕业生为新员工。采取不拘一格引进更加专业的高端人员和整体操控技能熟练的人员，以引领新员工的岗位实践。

深化安全培训教育，增强安全防范意识。要确保安全，培训须在先。建立科学的员工培训体系，坚持上岗先培训，未经考试合格不得上岗的原则，是保证项目竣工后顺利实现安全生产的根本保证。根据公司的战略目标制定培训战略，建立一个常规性的、企业特有的培训体系，对新员工培训进行系统的部署，并让培训体系有效运转。完善企业培训制度，为培训活动提供制度性依据，促进员工培训沿着法制化、规范化轨道运行，调动员工参与培训积极性的同时也使公司的培训活动系统化、规范化、制度化。

一是对公司重点岗位员工及新进人员严格落实三级安全培训教育。根据工作岗位的不同要求，做好相关法律、法规、安全生产和职业卫生基本知识、本单位安全生产规章制度、工艺规程、操作规程、岗位纪律、安全应知应会、作业场所存在的风险和危险因素辨识、安防措施及应急预案、有关事故案例等理论培训、技术培训、安全培训的考核。使新员工对公司安全生产形势有初步认识，获得基本安全技能和自我防护知识。二是重点推进岗位实践操作培训。新员工的理论素养与实践操作技能不相同步，在抓好理论培训时，要结合生产工艺要求和设备设施操控要求，重点组织员工岗位实践操作能力的培训。在生产准备阶段，寻求相应的同类工艺和装置的企业联动，签订现场实践培训协议，推进以老带新、以师带徒的岗位实践培训模式，提升新员工对作业现场危险危害因素的直观认知和操作技能，达到正确处置各类应急事故的能力。三是抓好岗位管理文化建设工作，推行岗位描述、“手指口述”等岗位安全操作管理。把安全规程、事故案例、危险源辨识等相关内容充实到岗位描述中，不断丰富内容，提高质量，以岗位管理文化在生产实践中落地生根为目的，解决新员工在生产岗位熟练操作和安全操作问题，从源头上消除安全隐患，打造本质安全型员工队伍。四是开展员工军事化训练。规范员工岗位行为和标准化操作的自控能力，通过训练达到眼观、心想、手指、口述四个环节的有机协调统一，并长久坚持，形成习惯，保证岗位作业时在任何情况下都规范执行。五是加强对外来施工人员监管，及时教育，跟踪检查。试生产阶段，各参与单位众多，在抓好自身队伍建设的同时不能放松参与单位员工的安全管理。要在现场结合实际情况对参与试生产准备的外来单位员工进行有针对性的安全教育，规范他们不安全行为，如违章用火、用电、登高作业等，避免安全事故发生。

5.做好安全装置完善和作业票证管理。生产系统和环保设施的安全装置的完善和有效使用，是降低安全环保事故发生的重要措施。在设备调试、生产组织初始阶段，需严格确认各项安全装置和环保设施完善完好。重点部位、危险岗位(如锅炉、压力容器、危险化学品使用、储存等)各种安全防护装置及安全附件必须齐全、完好、灵敏、可靠；消防器材和事故应急处理器具，按规定标准设置配备，并实行严格的“定置管理”。落实专人管理和维护保养，并定期进行检查和更换，确保安全装置、附件和消防器材、应急器具随时处于“待机状态”，完整好用。在生产装置区内进行的各项作业，要从严把关，实行严格的票证管理制度。如“动火安全作业证”、“设备内安全作业证”、“高处安全作业证”、“动土安全作业证”、“设备检修安全作业证”、“盲板抽堵安全作业证”、“吊装安全作业证”、“断路安全作业证”等。票证审批程序要清，控制要严，防范要紧，责任要明确，措施要落实，实行专事专证、专人专证、专人签字确认、专人检查监护，杜绝管理漏洞，从而确保安全。

6.建立干部走动管理制度，推进精细化管理。

持续深入地推进化工企业的安全工作有序健康发展，干部带头是关键，精细管理是手段。项目建设到试生产的转型期，各项工作错综复杂，千头万绪，针对重点部位和安全管理的薄弱点，建立严格的干部走动管理制度，对各级领导和管理人员走动管理的路线、时间、重点区域以及生产安全管理的盲区、盲时、盲点，规定动作予以明确，建立有效的管理考核机制，把安全责任落到实处。同时，在转型期即要建立严密的精细管理措施并实施到位。按化工行业标准，完善厂区标识系统；对各装置分区域进行管理；生产系统和生产设备实施编码管理；生产区的材料码放、物品堆放、人员行走路线实行定置管理；各生产区域、车间、班组设置管理看板，强化安全文明生产管理和职工行为养成，重点抓好安全行为禁忌和安全行为固化训练，通过精细的管理措施，建设本质安全型化工企业。

结束语： 化工项目工程建设向试生产转型期的安全管理是一项复杂的系统工程，既要做好项目建设期的各项安全管理工作的延续，又要全面建立适应生产期的安全管理体系。只要我们严格按照国家有关建设项目安全监管与控制的要 求去做，按照化工行业安全生产要求完善制度，落实措施，做好每一个环节的动态控制管理，建设项目过渡阶段的安全工作才有保障。因此，我们要通过科学严格的监管、协调配合、建章立制、强化生产准备各项措施的落实，有效地控制各类风险，努力实现企业“更快、更好、更安全”的安全建设目标。

参考文献：

[1]参考文献 1 杨野.建筑领域施工电气与设备安全用电问题探讨

[2]潘承仕 ,张仕廉;安全管理对建筑工程项目管理的意义[J];建筑经济;2003年12期

篇3：浅谈监理企业向项目管理企业转型

关键词：监理企业,项目管理企业,转型

为了促进我国建设工程项目管理的发展,促进工程项目管理科学化、规范化和法制化,提高建设工程项目管理水平,提高建设工程投资效益和管理水平,建设部于2004年11月16日颁布了《建设工程项目管理试行办法》,并对业主方的项目管理作了详细的规划与要求,明确倡导在我国建设领域广泛开展项目管理。

监理企业如何应对项目管理的发展,是否在现有基础上进行变革。本人根据我公司从监理企业往项目管理企业转型的实际经验,对监理企业的发展前景作一初步探讨。

1 监理企业转变为项目管理企业是自身发展的需要

1.1 现阶段监理的工作性质决定了其难以进一步向前发展

我国从1988年开始推行建设监理制以后,一直在发展完善中。但在近几年随着建筑市场的规范化,监理工作对工程管理覆盖面窄、技术含量低等弊端开始显露出来。目前监理工作主要集中在施工阶段,并且是以质量控制为主,随着施工企业质量意识的提高,监理工作局限于质量控制方面难以体现工作的价值,监理工作的成效已远离当初设立监理制度的初衷。

建设部根据监理行业的现实情况,在2000年颁布了《建设工程监理规范》,在规范监理的行为上起到了积极的作用,但这一规范对监理的定位较低,从一定程度上限制了监理的进一步发展。

由于监理行业的门槛太低,致使一批管理混乱、人员素质相对较差的监理企业得以存在,搅乱了监理行业的正常秩序;由于监理的无序竞争,监理收费持续降低,造成监理人员的收入不高,监理企业难以吸引甚至留住高素质人才。

目前的各种条件已制约了监理行业的进一步发展,监理行业要持续健康发展,必须进行调整与改革。

1.2 社会对项目管理的要求

纵观我国建筑业的现状,建设行政主管部门通过各种措施,对施工管理作了严格的要求并取得了良好的效果。目前我国的建筑施工管理水平比以前有了很大提高,并且在国际上也有一定的竞争力。但与之相对应的,业主方作为项目管理的核心,仍存在随意、混乱、不按程序管理的情况。业主方的项目管理力量薄弱给我国的建筑产业带来巨大的浪费和隐患。社会需要业主方的项目管理走向专业化和正规化,而专业化的工程项目管理公司从事工程项目管理服务,能改变非专业机构和非专业人员管理项目的状况,能及时地总结经验教训,使之在前一个项目中发现的问题能在下一个项目中得以避免,并且有利于项目管理基础资料的积累。

1.3 监理企业转变为项目管理行业的优势

根据《工程项目管理试行办法》规定:“项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。”

在这几类行业中,施工与监理最接近于项目管理。监理行业经过十余年的发展,已积累了丰富的技术和管理经验,培养了一大批复合型人才,并且熟悉项目全过程管理的动作。虽然仍存在工作深度不足的情况,但相对于其他企业搞项目管理还是较有优势的。设计单位虽存在技术力量强的优势,但其缺乏项目管理的经验,对招标投标、合同管理、施工管理、造价管理等方面相对经验不足;招标代理与造价咨询单位的工作面较监理而言窄,这三个行业只是在某一专业上能力突出,但对于从项目和全局考虑,对项目从可研到项目后评估全过程的管理能力欠缺;施工企业虽然从资源和能力上较有竞争力,但它的发展重点在于工程总承包也就是施工项目管理体制,而不是业主方的项目管理。

2 监理企业向项目管理企业转型的注意要点

2.1 所需资源条件的转变

项目管理所需的基本资源包括:1)资质条件。2)人力资源条件。3)办公、通信、测试设备等其他资源条件。

由于项目管理所需的人力资源条件要比监理高得多,并且目前监理单位很少涉及到设计监理,尤其缺少精通设计的人才。但设计是项目管理中重要的一环,是实现项目投资目标的决定性环节,通过设计管理,从设计方面进行投资控制是项目管理的价值体现之一。我国长期以来,设计与施工脱离,以及过分强调工程的安全程序,大部分设计图都存在安全系数偏大、过于保守的情况,项目管理企业如有精通设计的人员即可代表业主方组织对图纸进行审查或实施限额设计;同时,设计管理也可减少日后因设计原因导致的其他工程纠纷。所以增加精通设计专业的人才是监理向项目管理企业转型的重点工作之一。

2.2 业务承揽方式的改变

监理企业主要通过投标方式承揽业务,业务联系与承揽的时机是在项目前期手续办理完毕、施工图设计基本完成之时。业主方的项目管理工作范围包括了项目前期运作,其业务联系与承揽的时机提前在业主有建设意向之时。监理经过十余年的发展,其工作内容和可能达到的效果已被社会所认同,并且已产生了一批有公信力的监理企业,所以在联系业务时监理就能很快被业主所接受。业主方项目管理走向市场是近期的事,大多数建设单位对项目管理企业不了解,甚至对自身搞项目建设难度没有足够的认知,很难做到主动联系项目管理公司。因此,项目管理公司应积极掌握市场信息,及时联系潜在客户,并详细宣传项目管理的内容及优点,让建设单位了解项目管理体制的价值,进而产生签订项目管理合同的意向。

2.3管理方式的变化

在管理模式上,由主要依靠项目监理机构独立完成工作的模式,转变为由现场项目管理机构与公司职能科室、专家库共同完成的工作模式。

3监理企业向项目管理转型的几个问题

1)工程监理作为我国一项长期坚持的法定建设管理制度,其市场前景是广阔的,工作任务是艰巨的,目前不是无事可做,而是做得远远不够。如何使工程监理工作更扎实、更到位、更具成效、更有效益、更受业主和社会欢迎,是每个监理企业都应该认真考虑的大问题。

2)一个发育完善的建筑咨询市场是各企业都具有合理的市场定位和适宜的生存空间。工程监理企业应正确合理地确定企业发展规划,瞅准自身的市场定位和生存空间,避免一哄而上、自相残杀。虽然目前大多数监理企业逐步向项目管理企业转型,但也不必一味跟风。对于实力较弱或刚起步的监理企业来说,应审时度势,坚守阵地,占领市场,在稳定中求发展。对于实力较强的企业,也应先力求取得多个甲级专业监理资质,向综合监理方向发展,把工程监理业务做强做大,再逐步向项目管理企业转型。

3)搞好工程监理是监理单位向项目管理方向发展的前提和基础。完整的工程监理要领包括全面监理和全过程监理。只有经过全过程、多专业的监理业务的尝试与发展,有了一定的项目管理经验,才能在往项目管理企业转型的路上走得更稳、更快。因此说,搞好工程监理是监理单位向项目管理企业转型的前提和基础。

综上所述,随着监理企业的竞争日益加剧,特别是我国加入WTO后,国外有实力的咨询公司将逐步进入国内工程咨询市场,对我国的工程监理、咨询或项目管理公司的威胁越来越大,迫使我国的监理企业面对严酷的现实,寻求更大的发展空间,大部分监理企业逐步向项目管理企业转型,既是一个好的开端,是一种积极的发展趋势,但又应审时度势,分别对待,充分了解、分析向项目管理转型的优劣势以及转型的关键要素。从而在监理企业向项目管理企业转型的过程中走得更稳、更快,充分发挥我国监理企业的基础力量,努力壮大我国项目管理企业的实力,做到真正适合我国国情的项目管理,这样,才有足够的资本与国外的咨询公司一争高低。

参考文献

[1]全国监理工程师培训考试教材编写委员会.建设工程概论[M].北京:知识产权出版社,2003:1.

[2]成龙.工程项目管理[M].第2版.北京:中国建筑工业出版社,2001:6.

篇4：浅谈监理企业向项目管理企业转型

摘要：针对监理行业现状，就其存在问题进行了系统分析，指出实行全过程项目管理是我国监理企业今后发展的必由之路，提出了监理公司转轨的若干策略。

关键词：监理行业现状项目管理对策

0引言

自20世纪80年代监理制度实施以来，工程建设监理在保证工程项目质量，保护国家利益和社会公共利益以及业主合法权益等方面发挥了巨大作用，得到了社会的普遍认可，取得了长足的进步与发展，但目前监理行业也存在很多问题。

1监理行业的现状及存在问题

我国的工程建设监理体制还处在行业发展的初期阶段，其与国际先进水平之间仍存在较大差距，有不少问题需要在实践中探索解决。这些问题主观或客观地制约着建设监理正常有序地进行与开展，从某种意义上讲，甚至对建设监理的发展起一定的阻碍作用。

当前，工程建设监理存在的问题主要表现在以下几方面：

1.1市场行为不规范监理企业是通过接受业主的委托，在其委托的范围内对建筑工程进行监督管理的。在承接工程时，普遍存在企业间竞相压价等不正当竞争行为。而工程监理评标也将投标报价放在首位。监理企业过度竞争造成了不良甚至是恶性竞争，也造成了市场混乱的局面。

1.2监理徒有虚名目前监理市场普遍存在徒有虚名现象。某些大型项目，如开发的住宅小区，其建筑面积500余万m²不等，投资均以亿元计，但承接监理任务的监理公司在现场就只有一名所谓的“监理工程师”，当问及一人如何完成繁重的监理任务时，得到的回答是“就是那样监理啊!”深入了解后才发现，所谓“那样监理”实质上是“徒有虚名”而已。

1.3外部环境错综复杂

第一，设计环境。目前的设计图纸“错、漏、碰、缺”现象比较普遍：业主经常随意改动设计方案，而这种经常被改动的设计又因为种种原因得不到设计单位的认可。常常听到业主某工程师或老板说道“你提出改变设计要得到设计单位认可也是对的，但是我说了也就可以了”。这是明显违背建设程序的做法。从某种意义上讲，监理对此无能为力，只好期盼天佑平安。但是如果一旦发生意外事件，后果不堪设想，要知道如今国家实行的是监理终身负责制。

第二，业主环境。众所周知，工程建设三大目标：质量、进度、投资相辅相成，不可偏废，缺一不可。但事实上，在部分开发商的眼中利益是压倒一切的，除去“捂紧口袋”少花钱多赚钱之外就是另一句经常听到的话“赶紧往前抢工期”。至于工程质量就是那么回事，差不多就行了。这种思想给监理日常工作无形中增加了不应有的束缚与压力。

第三，业主的某些行为直接导致监理工作的混乱。例如：①未经总监理工程师同意，建设方决定向承包方拨付工程款；②超出合同规定，业主向施工方发放指令，要求按自己意见进行施工；③工程款不能按时支付或业主方供材不能按时到场。且不执行相应合同条款导致工程进度受阻，监理又得耗费大量精力去处理这类合同扯皮索赔纠纷。此外，工程随意被业主肢解分包，但大多数分包商又与总包单位签订合同，这也是现实的“行情”。在这种情况下，总包单位大多因费用问题与业主方有争议，但最终还是业主说了算，总包对分包管理作用形同虚设，甚至有些时候还起负作用。这无形中又给监理单位增加相当繁重的负担。

1.4工程监理人员整体素质不高工程监理是一种高智能的技术服务工作。服务的好坏主要取决于监理人员的素质、经验、判断能力及风险意识。我国实行监理行业准入制度以来，监理队伍的专业知识和基本素质有了很大的提高。但有的监理企业不重视人才的培养，在承接到监理业务后，往往通过临时聘用一些低素质及专业不配套的监理人员等，靠减少现场监理人员数量，来降低经营成本。

在施工现场隐蔽抽检巡查时，经常可以听到现场监理人员的回答：“施工单位还没有报验”或在监理验收签认后，监督抽检发现并指出关键部位工序的质量问题时，现场监理人员经常会理直气壮地“指导”施工人员应“如何如何”，这些关键部位工序之所以出现质量问题，其责任主要应由施工方承担，但与监理人员事中、事前控制的能力，关键部位工序监理旁站不到位或到位不到“点”有着直接的关系。

2监理企业转型的必然性

2.1市场经济的客观要求一个工程项目投资运作的成功，不仅要求各参与方在自己的职责范围内运用系统观点处理问题，也要求业主能够全面地、系统地在技术、经济、建设环境等方面了解项目情况，不断研究和总结该工程项目各方面相互作用的内在规律。如此重大的责任单凭业主的力量是远远不够的，尤其是当业主对建设项目不甚了解的时候，业主需要专业化的人员来为其统筹管理，因而，专业化管理公司的产生是市场发展的客观要求。我国的监理企业作为为业主提供阶段性专业化管理服务的咨询企业，其产生也是我国建筑市场发展的必然要求。但随着市场经济的深入发展，这种阶段性管理的方式弊端逐渐暴露。正是由于这些弊端的存在，才有了市场经济下业主全过程委托工程项目管理公司管理的需求。

2.2监理企业生存和发展的内在要求目前，我国已形成了一支规模可观的监理队伍，而实力较强、素质较高的不多，也没有国际知名的名牌监理企业。多数企业的业务范围都局限在施工质量管理上，这必然会导致一些企业承揽不到业务，难以生存。此外，本应是高收费、低成本的知识密集型行业，在我国却存在劳动生产率低、取费低、成本高的现象，一方面有管理体制的原因，另一方面则是由于业务面窄，人员专业知识单一，岗位划分过细等原因导致的。因而，扩大监理服务范围，开辟新的服务领域，朝着国际化的工程项目管理公司的方向发展将成为部分监理企业生存与发展的必由之路。

2.3监理企业转型途径的选择

2.3.1自身发展。自身内部发展是指监理企业通过对企业增加投入，对已有资源的优化利用来实现转型。例如，企业大规模的进行人员补充、换血或裁员，以满足工程项目管理公司对人员的要求。通过增加资金投入，开展其他方面的管理服务业务，内部发展可以使企业保持相对稳定的情况下循序渐进的转型。但相比于并购和合资合作来讲，采用自身内部发展需要一定的时问，是一个缓慢发展的过程。而目前，比较适合采用这种途径的是作为大型企业集团下属子公司的监理企业，这类监理企业可以依靠集团的支持，资金、人员方面在集团内部得到优化利用，因而，转型的成本相对较少，发展比较容易。

2.3.2兼并收购。并购是兼并与收购的合称。并购在我国是一种产权购买行为，而不是企业之间的简单合并。对企业的发展来说，并购是一种有效快捷的发展途径。比起自身发展来说，并购方式更为快捷，效率更高。如果监理企业采用内部发展来实现转型，则要通过自身投入来实现欠缺的业务，而且要自己摸索出相应的规律和程序，而通过并购方式，企业可以通过选择并购的目标企业，很快弥补自身不足，在资源、市场等方面可以充分利用目标企业，通过并购形成

1+1>2的优势。

2.3.3合资合作。具体方式有两种：①两个或两个以上的企业通过合资或合作组成一个新的法人实体，出资者对这一法人共同经营、共担风险。②对某一项工程或项目进行合作，组成临时的合作团队，项目结束后合作也中止。目前，与外商合资合作开展工程项目管理服务，在我国的监理企业中已经十分普遍，而且取得了良好的效果。国内的监理企业应积极寻求合作伙伴，采用这种在过渡时期比较有效的发展方式。

2.4监理企业向工程项目管理公司转型的对策建议

2.4.1拓宽业务范围。改变企业目前仅从事施工阶段监理服务的状况，把监理企业的服务范围扩展为项目建设全过程、全方位的管理服务，是我国监理企业转型的首要工作。企业在确定业务范围时要以监理业务为依托，循序渐进地向全过程项目管理发展。在承担项目管理工作的同时，也可以根据业主的需要承担监理工作。

2.4.2建立与全过程管理业务相适应的组织结构。监理企业要依据企业确定的业务范围，建立与所开展业务相适应的组织结构。选定合理的组织结构形式，科学地划分和设置组织层次、管理部门，明确部门和岗位职责，建立起一个适应项目特点和要求的项目管理机构。从企业组织结构形式的选择上来看，国外大多数工程项目管理公司是以矩阵式组织结构为主，这在实践中被证明是十分有效和实用的。在部门设置上，国外的工程项目管理公司都具有与其业务相适应的部门。我国的监理企业在组织结构设置方面可以大力借鉴国外公司的模式。除公司的职能部门外，项目管理公司建立组织结构的另一个重要方面就是项目小组组织结构的设置。

2.4.3加大人力资源开发力度。目前，我国项目管理急需充实熟悉国家经济政策法规、精通一定领域专业技术知识的复合型人才、熟悉市场调查和预测分析的人才、善于经济评价和风险分析的人才、具有技术创新意识的人才、熟练运用国际惯例能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。同时也必须对现有的项目管理人员进行经常化的培训，拓宽项目管理人员的知识结构和提高他们的项目管理水平。

2.4.4建立健全激励与约束机制。定期和合理的绩效考核是企业有效发挥每位员工积极性、创造性的关键所在。为此，需切实把员工的绩效考核与其薪酬挂钩。

2.4.5建立企业的项目管理体系。我国的监理企业可参照国外工程项目管理公司的项目管理体系，逐一地对项目管理体系中各个要素进行研究，建立起本企业的项目管理体系。首先，要对项目管理体系建立的理论基础加以研究，掌握其中的管理原理及管理的一般规律。其次，按照项目管理的过程，对项目管理体系各个要素分别进行总结，形成程序性文件，再通过与实际项目结合，进行修改与完善。

2.4.6加强企业信息化建设。企业信息化建设可从硬件与软件两方面进行。硬件方面，要加强企业内部局域网的建设，保证在企业内部信息流畅、资源共享。同时要加强同项目各方之间的互联网建设，如与业主方、各承包商、供应商之间。在软件方面，企业要培训员工学会使用项目管理软件，项目管理软件发展到现在已经非常成熟，功能也非常全面，几乎具备了项目管理中涉及各个方面，而且许多项目管理软件界面友好、使用方便。监理企业务必要加强对项目管理软件的应用能力，选择比较适用的软件。

2.4.7申请工程咨询资质证书。按照国际惯例，工程项目管理公司属于工程咨询行业。我国的管理咨询是指含工程项目全过程管理或分阶段前期管理工作的服务。工程设计和工程监理的工程咨询认定必须按照国家有关规定取得工程设计和工程监理的资格证书。我国目前有条件转型的监理企业多数都是取得了甲级监理资质的企业，在其基础上，企业要按照《工程咨询单位资格认定实施办法{修订)》中的要求申请工程咨询资质。

2.4.8加大宣传力度。当前，社会上对工程项目管理存在模糊认识。作为监理企业向项目管理企业转型的过程中，要做好宣传工作，使工程项目参与各方对项目管理有很清晰的认识。

3结语

篇5：浅谈监理企业向项目管理企业转型

【摘 要】长期以来，传统企业管理理论在指导企业管理的过程中起到了极其重要的作用，但随着时代的进步、经济发展，以及企业面临外部环境的不断变化，传统企业管理模式对现代企业管理的指导作用日趋乏力，然而，应运而生的学习型企业管理作为一种新的管理模式却受到追捧，对现代企业管理而言，这两种模式应如何取舍？本文在对传统企业管理和学习型企业管理的特点、优缺点进行了对比分析的基础上，结合我国目前现代企业管理的特点，试图寻找更能适应现代企业管理的新方法和新模式。

【关键词】管理模式；传统企业管理；学习型企业管理

内蒙古包头百货大楼集团股份有限公司有限公司是上世纪50年代为支援包钢建设而建的一个传统计划型商业企业，建店57年来，包百为支持包钢建设和繁荣包头商业做出了不可磨灭的贡献。多年来，包百一直遵循传统管理理念来管理企业，但随着企业面临着前所未有的竞争环境的变化，在这样的背景下，包百需要不断向学习型企业转型。

一、传统企业管理的特点和包百的做法

传统企业管理的概念是在企业内部普遍实行按分工的要求设有决策机构、行政机构和职能机构三大块，每一块又具体分成若干部门。在这种组织结构中，高层管理者动用权力对低层管理者进行监督和控制，低层管理者向高层管理者请示、申诉并服从命令，这种企业组织结构被称为科层制的组织形式，传统企业管理的模式正式建立在科层制的基础之上。

传统管理体制下的包百大楼内设经理办、党委办、业务科、财计科、物价科、行政科、劳资科、组干科、保卫科、工会、纪检科。商场内从一楼到三楼分设百货五金部、针织服装部、鞋帽文体部、购销经营部，另外附设综合修理部和照相部。传统体制下包百的企业管理体制呈现五大特点：一是组织内的工作应有明确的分工，组织内的每一个职位都必须由称职的专门人员负责；二是每个组织都建立了一套规章制度，以保证组织内各种工作的统一协调；三是每个组织自下而上地建立级次组织，形成一个指挥体系或组织级次体系；四是管理人员在工作中不能受个人感情影响、随心所欲；五是人员的任用和提升论资排辈，由党政联席办公会讨论决定，不能任意解雇组织人员。

二、学习型企业管理特点

学习型企业管理的概念学习型企业管理理念是20世纪90年代以来，在管理理论与实践中发展起来的，是一种全新的、被称为新世纪管理新模式的理念。学习型企业管理是指顺应现代企业管理的新特点，通过培养整个组织的学习气氛建立起来的一种有机的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的企业管理模式。

学习企业管理的特点学习型组织理论强调以共同愿景为基础，以团队学习为特征，是一个扁平化的有弹性的学习组织；从管理内容来看，学习型组织管理以增强学习力为核心，强调创造力。从管理策略来看，学习型组织以学习为驱动，实行以快变求胜的柔性策略；从管理职能来看，学习型组织以信息化和网络化为基础，管理职能以综合为主。在管理与被管理关系来看，学习型组织强调双向互动关系；从管理手段来看，强调用计算机放大人的智能；从管理对象来看，为从事创造性、智力性劳动的人。

三、如何实现传统企业管理向现代学习型企业转型

企业要实现管理现代化，建立高效的企业管理模式，不能够仅仅停留在理论层次上，包百集团就是积极创造条件努力实践这些思想，从而真正实现企业管理现代化。

从2002年开始，包百集团领导班子团结和带领全体员工开启了新一轮改革。这是包百历史上力度最大、范围最广的一次脱胎换骨的变革，经过10个多月的艰苦努力，包百国有资产一次性置换成了非国有资产；员工由国家正式职工置换成了合同工；政府对企业的无限责任一次性解除。国家不再对企业承担无限责任，企业也不再对员工承担无限责任，体制性的坚冰终于彻底打破，改革实现了质的飞跃，企业从此真正融入市场。随之，新的管理机制和经营机制水到渠成：部门大幅撤并，由37个撤并为18个，64名中层干部缩减为22名，管理人员大幅减少，办事效率大大提高；全新的竞聘上岗、按岗考核等制度和办法赫然出台；岗薪相称、岗变薪变、多劳多得的分配制度深入落实；统一购进、进销分离、一级核算、集中管理、等举措全面实施……

四、完善现代学习型企业管理模式的建议

要实现企业管理的现代化，要完善现代企业管理模式，就应当在传统企业管理模式的基础上，汲取学习型企业管理模式的优点，将二者融合，循序渐进，稳步推进我国企业管理模式的革新。因此提出以下几点建议：

（一）以人为本，制度先行在建立完善的企业管理制度的基础上，充分调动企业员工工作的积极性和主动性。要建立一套完整的企业管理制度，尤其是员工管理制度，“以制度管人”“、以制度留人”，同时要加大对员工的培训，集体培训与个人学习相结合，增加培训支出，加强企业“软件”建设，构建传统企业管理模式下的“以人为本”的企业管理模式。

（二）文化优先，突出形象加强企业文化建设，建立有责任感的企业外部形象。包百集团就是对公司50多年的历史、文化进行总结，提炼企业核心价值，赋予时代内涵，编制成新一期的《企业文化手册》，在全公司范围内大力宣贯，深入推进文化落地。通过形式多样、健康向上的职工文化活动，不断活跃和丰富职工的精神文化生活，传递企业文化，激发员工工作的主动性和热情，增强员工的认同感和自豪感，企业凝聚力、向心力进一步提升。

（三）以人为本，营造和谐、稳定的干群队伍。在当前“以人为本”的社会环境中，尤其要关注员工的工作、生活，以及思想状态。扁平型的组织结构充分发挥了员工的主动性，但往往忽略了员工个人思想的状态，要充分借鉴传统管理模式，对思想激进、有波动的员工及时进行疏导，消除员工顾虑。

参考文献：

[1]曹利军.企业成长的动力、机制与实现方式[J].科技与管理.2008（05）

篇6：浅谈监理企业向项目管理企业转型

作者:中国供应链管理网;发布时间:2008-4-2 17:15:04;来源:中国供应链管理网点击：1210

近年来，随着世界经济的不断发展，社会分工越来越细，各个行业甚至各个不同工种都在不断地向专业化发展完善，不同种类的分工界限越来越清晰明显。在国企的后勤保障、职业培训等非专业生产部门不断社会化的趋势下，作为国企的物资仓储和运输这两个编制独立的部门已经不适应企业发展。每年企业创造的效益有相当大的一部分用来支付这些部门的人员工资奖金、机械设备的折旧、更新维护等费用。而物流企业对所包含的运输、储存、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合, 能够更好更快捷的为客户提供以运输、储存为主的,多种功能相结合的服务活动。因此国企的物资仓储、运输部门必须进行合并重组、转型改制。本文拟就此进行探讨。

一、国企物资仓储、运输部门与专业物流企业的区别

在相当多的人眼里对于物流业认识模糊，甚至认为物流就是等同于运输行业，其实不然。本文认为国企物资仓储、运输部门与专业物流企业既有相近相似之处，也有不同之处，更有本质差异。主要表现在：

1.从服务对象看。国企物资仓储、运输部门只是专职负责所属国企的工业品生产原材料、产品、退货和废弃物进出的，功能单一没有任何的增值服务。物流企业的“物”则是广泛的了“物品”两个字所包含的内容，包括了所有工业品生产原材料、产品、生活资料、退货和废弃物等，可以同时为多个客户服务，二者含义不同。国企物资仓储、运输部门把单一的储存、销售服务作为主要对象。物流企业的服务对象涵盖面则要宽得多，除采购、仓储、销售物流外，还包括生产经营企业的内部物流，以及外部的退货物流和废弃物回收物流，也即以物品流通全过程的综合性服务为对象。

2.从企业功能看。，国企物资仓储、运输部门从事单一的储存、运输等生产活动，主体功能单一，虽然也配合采购、销售实施运输、储存、装卸、包装和一些简单的信息等服务，但均系从属并服务于国企的采购和销售的辅助功能。因任务单

一、量少，所属的车辆及其它机械设备利用率不高，造成长期闲18451872.docx第 1页/共 5 页

5/27/2010

置，浪费极大。物流企业则根据实际需要，将运输、储存、装卸、包装、加工、配送及信息处理等基本功能、要素实施有机结合，集成系统，形成完整的供应链，进行一体化管理，统一调配，为用户提供多功能、一体化的综合性服务，满足多用户日益多样性、个性化的物流需求，最大限度的提高设备使用率，减少浪费。

3.从服务目的看。，国企物资仓储、运输部门服务的目的是搞好供应和销售中的运输，但往往忽略或不计成本。物流企业的服务目的是以尽可能低的成本，为用户提供尽可能周到的物流服务，包括提供货物运输、储存、包装、加工、配送等有形服务，以及提供物流方案设计、物流信息管理等无形服务，这是，国企物资仓储、运输部门难以企及的。物流企业为社会提供全面、多样化的物流服务，并在物流各功能、要素实现增值服务，降低成本，取得经济效益和社会效益。

4.从管理体制看。，国企物资仓储、运输部门是典型的计划经济体制产物。由于在理论上接受了生产资料不是商品的观点，与高度集中的计划经济体制相适应，其特点是把生产资料和生活资料流通分离开来，以计划分配调拨取代工业品生产资料市场流通。在这种体制下，国有企业作为生产资料的消费者和生产者的基层单位，生产资料的进出都需自己负责。在发展社会主义市场经济的新形势下，这种非专业并且不能提全面供个性化服务的，国企物资仓储、运输部门渐渐没有了用武之地。物流企业是市场经济的产物，它按照市场经济的规律，适应市场经济发展的要求，在市场竞争中发展和完善，探索出一套物品的物流管理经验，尤其是在物流中运用现代科技，不断增强企业核心竞争能力，具有很强的生命力。

总之，流通领域的新态势表明，现代物流企业是国企物资仓储以及运输部门发展方向，国企物资仓储以及运输部门向现代物流企业重组转型势在必行。

二、国企物资仓储及运输部门向物流企业转型面对的问题

近几年来，国企物资仓储、运输部门面对现代物流企业专业而又全面的个性化服务，任务量大量萎缩，人员无事可做，工作积极性不高。同时设备大量闲置，消耗着大量的财力，使国企整体经营规模和经济实力削弱，给企业未来的发展带来了压力。

1.改制过程中遇到的普遍问题。一是由于长期受计划经济体制的影响，国企物资仓储、运输部门领导和职工的改革开放意识、市场竞争意识和企业创新意识仍然不强，习惯于传统物资流通方式，习惯靠着大树好乘凉，与物流企业要求的积极、创新、发展、能力差距较大。二是由于部门性质的原因，国企物资仓储、运输部门长期得不到企业领导的重视，使得员工的专业化水平较差、综合素质偏低、年龄偏大，这与现代物流企业的人员年轻化、专业化及具有相当的文化素质的要求相差甚大，因此人员培训的问题迫在眉睫。三是政出多门和不平等竞争的现象较为普遍。，国企物资仓储、运输部门改制成物流企业后将面对行业垄断、地区封锁的体制性障碍尚未完全破除。由于物流市场管理的法律法规不健全，不少市场仍然处于无序状态，地方保护主义现象时有发生，和正规的物流企业抢夺市场份额，破坏了市场的统一性。

2.国企物资仓储、运输部门的人员现状。一是计划经济时期的就业方针导致国企物资仓储、运输部门目前一方面人浮于事，另一方面企业缺乏懂业务、会管理、善开拓、能创新的科技人才和高级管理人才，影响了国企物资仓储及运输部门的发展后劲。二是由于长期以来在经济建设中重生产、轻流通。国企负责人对企业过于重视产量，对属于国企辅助部门的物资仓储、运输部门重视不够，相应的专业化、高素质人才培养严重滞后，从而影响工作效率和经济效益的提高。

3.服务方式单一，管理水平不高。一是服务方式和手段简易。国企物资仓储、运输部门大多仅能分段提供运输、仓储、送货等流通服务，其中的装卸、加工又隶属于另外的两个部门。二是国企物资仓储、运输部门作为国企辅助部门规模和经济实力大多偏小，“吃皇粮”的意识根深蒂固，缺乏必要的竞争实力和竞争意识，改制后难以取得规模效益。三是管理水平较低，服务质量总体不高。国企物资仓储、运输部门属于辅助部门，因此存在经营粗放，管理混乱，规章制度流于形式等问题，难以为企业提供适时、适量、适质、齐备、便捷的规范化、个性化的服务。四是国有企业内部信息管理和技术手段滞后。虽然不少国企物资仓储、运输部门配备了电脑等装备，但彼此互不隶属，没有信息共享，难以提供准确、及时、实用的信息指导决策和营销，现代化设备成了办公室里的装饰品。因此，国有物资仓储、运输部门工作效率低下是一个不争的事

实。

三、国企物资仓储及运输部门如何顺利转型

近年来，部分国有企业对所属的物资仓储及运输部门深化改革、加强管理，取得了一定成效。一些国企物资仓储、运输部门在市场竞争中不断发展壮大，具有向物流企业转型的优势和物资基础。这部分国企物资仓储、运输部门充分利用现有基础，创造条件，发展物流，逐步转型，将是可行的。

1.如何树立物流概念。国企物资仓储、运输部门转型首要的是转变观念提高国企物资仓储、运输部门职工的物流意识，特别是企业领导的物流意识。目前应着力抓好“三转变”：一是由计划经济观念向市场经济观念转变，增强员工的危机意识，提高工作积极性。二是在企业管理观念上的转变。要在指导思想、经营战略、内部管理、服务水平、企业文化等方面进行根本改变，使现代物流理念深入人心。三是大力加强培养懂业务、会管理、善开拓、能创新的年轻化高素质科技人才和高级管理人才，改变国企物资仓储、运输部门人浮于事，文化层次偏低，年龄老化、专业水平差的现况。

2.深化企业改革，实现制度创新。按照按照国家的政策精神，国有企业必须专心从事其专业的生产活动，而附属的后勤保障部门实行社会化改制是必然趋势。因此，国企物资仓储、运输部门不论规模大小、实力强弱，都应按照符合市场规律的产权形式规范，走先改制、后转型的路子。但从现状看，要国企物资仓储、运输部门一下子剪断所有关系，全部从母体剥离出来也不现实。因此要做到平稳过渡，避免震荡，保持社会安定，必须有一个渐进的过程。从目前各地国企物资仓储、运输部门改制来看，主要有两种模式：一个主要是在国有企业所属的国企物资仓储、运输部门建立以国有资产为运营主体的母子公司体制，母体扶持改制后的国企物资仓储、运输部门，在一段时间后逐步减少对剥离的国企物资供应及运输部门的扶持，直至最后完全放手，让改制后的国企物资供应及运输部门自负盈亏。另一个改制方式是在国有企业所有与物流相关的部门内部实行资产置换、机构重组、兼并联合、整体或部分买断等，使国企物资供应及运输部门改制为职工参股、控股或全部职工股的多元产权主体，国有企业实现全部退出。经营上实行承包、租赁、国有民营和民有民营等多种方式，结合转换企业机制，在围绕和抓住企业主业优势的基础上，向相关领域延

伸，发展现代物流。

3.以发展现代物流为主要战略。从现状看，我国许多国企物资仓储、运输部门在改制时会从母体带出一定规模的用地、仓储设施、运输装卸手段和加工配送能力等物流资源，具有相当的开展现代物流服务的物质条件；同时为了扶持改制成物流企业的原国企物资仓储、运输部门的平稳过渡，母公司会给改制后的国企物资仓储、运输部门一些重要的关联交易作为改制初期的扶持。充分利用这些物流资源及扶持政策，按照现代物流管理方式不断进行整合，开展现代物流服务是完全可能的。关键是如何调整企业发战略。本人认为，调整改制后的国企物资仓储、运输部门发展战略的指导思想应该是：以物流企业为方向，以深化改革为动力，以业务创新为主线，以整合物流功能、要素为重点，以降低流通成本和提高物流服务质量为中心，切实增强改制后企业的核心竞争力。不论企业实施何种经营战略，都应对企业内部物流资源进行整合和一体化，形成企业物流。

4.加大应用信息网络技术。物流企业应充分重视信息和网络技术在物流中的应用。当前要重点抓好管理信息系统的建设，按照循序渐进的原则，在统一规划的前提下逐步实施，稳步建设。在满足实际需要中不断发展，在需求和技术进步中逐步提高，形成物流信息平台，提高物流营运水平，为实现集约化经营，提高经济效益服务。

篇7：浅谈监理企业向项目管理企业转型

参加市交委组织的“加快广州交通从传统产业向现代服务业转型”的专题培训后，深受教育，受益非浅。在学习培训中，各相关领域的知名专家学者从国际到国内客观分析了交通行业发展的前景和愿景，给了我很好的启示，特别是冼伟雄主任的讲课，深刻阐述了我市交通转型的必要性和实现途径，为我们搞好今后交通工作提供了智力支持和精神动力，使我更加坚定了加快推进企业向现代服务业转型的信心。通过学习和思考，我有三个方面的体会。

一、实事求是寻规律，问计于民定决策，全面推进科学发展

交委在省委提出建设“首善之区”的目标和要求后，交委提出了“立足两个服务，建设三大体系，实现广州交通产业向现代服务业转型”的总体贯彻思路，冼主任围绕这个总体思路进行的深刻论述，为我们搞好企业经营，向现代服务业转型提供了目标、路向和要求。我认为，真正实现好转型工作，必须切实地带领班子其他成员做好两件事。

1、实事求是寻规律。当前，交通工作已经提升到一个比较高的层次，主要表现在：航空、海运、客货运、高速公路为骨架的运输体系已经初步形成，并达到国际或国内领先的水平。公交行业通过资源整合，已经形成以三大巴士公司为骨干的公交经营新格局，而且，信息化建设、环保智能建设也处于国内领先地位。但如果要继续保持领先地位，向世界先进城市的行列迈进，我们还存在较大的差距。因此，这次培训班上，冼主任及几位专家的介绍世界先进公交的运营管理做法与经验，从比照中我们发现既有优势，也有不足。只要我们企业的领导以高视角分析审视，实事求是寻找问题与差距，就一定能发现突破的方式，找到推动发展的规律。

2、问计于民定决策。交通工作是民生工作，服务的对象是广大的人民群众。也就是说，我们的工作不能离开民生、民意、民情。要使我公司向现代服务业转型，就必须对企业的经营情况进行深入的调查分析，充分地了解广大群众出行的需求情况。目前，我们在进行公交资源整合后，我想必须充分利用开展学习实践科学发展观的活动，从两个角度入手，倾听意见，问策于民。

一是围绕广州交通的总体规划，针对公交、客运的需求变化，问策于民。没有掌握最真实的情况和存在的问题，就难以对形势做出正确的判断和决策。目前，公交线路调整、站点的设置、票价的优惠，虽然我们主观上做到了方便群众，惠及市民，而客观上由于群众的需求多种多样，与我们的设想可能存在一定的差距。因此，企业的领导就必须放下架子，问策于民，这样才能把惠民的事情办得更让群众更满意。

二是围绕企业的改革发展实际和实情，问策于员工。目前，增收节支是实现向现代服务业转型的基础，而如何才能增收节支，基层的管理人员和生产一线员工最有发言权。增收靠管理，节支靠更精细的管理，而方法来源于群众的智慧，推广来源于领导干部的发现。因此，企业的领导就必须放下架子，问策于员工，才能广泛地调动员工的积极性和创造力，把企业改革发展的大事成为全体员工的责任。

两个方向的问计，领导干部应有备而“下”，才能够抓住主要矛盾和突出问题，问计于民，问计于实践，使交通向现代服务业转型真正成为实现科学发展的一剂良方。

二、互惠合作善借力，科学发展增实力

交工委提出向现代服务业转型的任务和要求，可使全行业在现有条件下实现质的飞跃。但横向分析目前资源整合后各公交企业的情况，仍然存在粗放经营的问题，与交委的目标和要求仍有很大的差距。从纵向分析，在企业内部仍存在诸多制约因素，集中表现在干部职工对为什么要加快向现代服务业转型认识不足，还存在疑虑，尤其是对影响发展的突出问题和突出矛盾还没有破解的方法。因此，很有必要继续加强教育引导，让各级党员干部掌握发展的方法，使转型工作达到事半功倍。

1、互惠合作善借力。具有前瞻性的正确发展思路就是市场的出路，财富的出路，也是企业做大做强、基业长青之路。这几年来，我公司根据交委的部署，把做大做强企业作为实践科学发展观的重要内容，致力于走品牌、资本扩张之路。我们抱着合作双赢，拓展市场，规范经营的思路，积极推进企业的发

展，也从中尝到了甜头。例如，公司实施“西出广州，布局南海”的战略，在去年成功收购佛山市南海区交通客运有限公司70%的股权，使公司拥有了南海地区95％以上的客运资源。公司抓住机遇，配合我市的运管部门和当地政府做好广佛交通同城化工作，使当地政府和群众体会到我们服务民生的诚意和行动，因此，各镇政府都主动提出与我们合作开行南海区的镇巴，支持我们投标南海区环保出租车项目，从而使我公司在南海地区业务成为主要的经济增长点之一。

2、科学发展增实力。公交企业发展的根本出路在于深化改革，通过不断的改革来增强企业自身的“造血功能”。在向现代服务业转型的过程，就是企业迈向新生的过程。因此，我们必须以此为契机，建立层次清晰，管理到位，机制灵活，符合现代企业制度要求的规模化经营的公交企业。这样，才能集约企业内部资源，形成一个高效的决策指挥中心、项目投资中心、资源配置中心、宏观调控中心、信息服务中心，冲破过往国有公交企业管理层次多，环节重复，功能不清，机构臃肿，冗员较多等问题，使企业在迈向现代服务业中轻装前进。这几年来，我公司以此为思路，推进企业的科学发展。目前已经初步完成智能信息、运调管理、抢修维修、人员招聘、招标采购、基建工程等内外协同的平台。内部资源的科学管理，降低了经营成本，提高了整体竞争力。珠三角“腾笼换鸟”，省内大力发展轨道交通即将带来的冲击，我们已经及早地做好应对的准备，通过投资建设广州、大沥、从化、新塘等客运站，公司已形成以广佛都市圈为核心的，覆盖省内的客运线网。通过精心经营第二巴士公司业务，做好番禺、增城、从化公路班线公交化改造工作，使企业在向现代服务业转型中有更广阔的腾越空间。

三、常存忧患之念，常怀为民之心，推动科学发展

构建和谐交通是要人与人，人与社会，行人与车，员工与企业实现均衡、稳定、有序，相互依存，和谐共处、共同发展。但是，我们不可理否认，当前我们企业内部干部职工的思想观念、思维方式、工作作风仍存在的制约阻碍发展的一些“病灶”，职工队伍中一些利益问题不平衡也存在不稳定的隐患。因

此，各级领导干部必须常怀忧患之念，常怀为民之心，这样才能把矛盾和问题化解在萌芽状态，为实现向现代服务业转型创造良好的环境。

措施一：加强制度创新，用完善的制度来管人管事。随着公司的经营规模的日益扩大，建立一套与企业发展相匹配的企业管理制度十分必要。我们要在原有制度的基础上，重视人性化管理，着力抓好企务公开，深化民主管理，完善了企业与工会协商机制，使企业内部管人管事的制度均有互动的空间和平台。

措施二：以信息化手段改造传统交通，加快产业升级。信息化交通建设是实现向现代服务业转型的重要标志，为此，我们必须迎难而上，积极稳步地推进智能公交深化应用加大对信息建设。要通过人才队伍的培养教育，为他们提供岗位成长的必要空间和条件，同时，要继续坚持以信息技术手段管理生产，促进一线操作人员自觉、自愿地运用信息手段处理日常工作并更多地互动交流，把信息化转化为新的生产力。

措施三：完善安全服务考核，构建确保安全的企业文化。要向现代服务业转型，安全生产是重要的基础工作，需要经过长期的奋斗和不懈的努力，需要社会各方面的支持与参与。为此，我们必须长期抓，不留死角和盲点。这几年来，公司领导班子反复讲安全，将之放在每年工作的突出位置，就是要将之确立为公交企业的文化，以逐步改变职工心智模式，我们的实践证明，只要管理制度不缺失，文化营造到位，就一定可以有一个新的交通安全氛围。

措施四：树立典型，建立催人奋进的激励机制。稳定才有繁荣，安定才能团结。一个企业要想发展壮大，企业内部的团结稳定是必需的前提，公正、公平、公开，比学赶超的争先环境必不可少。这些年来，我们树立了职工信服的一大批先进典型，增进职工荣誉感和自豪感，在公司上下营造一种“人人争当先进，个个赶超先进”的工作气氛，为公司向现代服务业转型奠定了扎实队伍基础。

篇8：浅谈监理企业向项目管理企业转型

随着全球化竞争和信息技术日新月异的发展, 创造企业核心竞争力越来越成为企业战略发展的要求, 传统的人事管理理论、技术和方法的有效性正面临严峻的挑战, 如何实现人事管理向人力资源管理的转型, 已经成为许多企业迫切需要思考和急待解决的重大问题。改制后的国有企业要想在当今异常激烈的竞争环境中求生存、谋发展, 就必须迈出变革的步伐。如果仍然停留在过去和目前这种只是处理文件、招聘员工、计算薪酬与福利等纯粹事务性的管理状态, 那就无法适应现代企业制度发展的客观需要, 无从应对日益激烈的市场竞争, 无力承担党和国家所赋予的重大时代使命!

一、人事管理和人力资源管理的差异

要实现国有企业人事管理向人力资源管理的转型, 就必须先搞清楚两者的差异:

1. 管理理念不同。

人事管理的管理理念是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, “人”不过是为完成“事”而存在的。所以人事管理认为人力投资、工资、福利费、培训费等等都是要计入生产成本的, 所以总是以想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力为己任。而人力资源管理的管理理念是以人为本的, “人”成为组织的一种重要资源, 而且是获取竞争优势的战略性资源。同时, 这种资源还是可以被用来提供未来收入的一种资本, 与物质资本的边际收益递减规律相反, 人力资本体现的是边际收益递增规律, 即随着人力资本积累的增加, 人力资本的收益率将会提高、而不是下降。因此, 企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。这必然导致人力资源管理以获取、保持和开发人力资源并实现其有效利用为己任。

2. 管理地位不同。

人事管理工作局限于日常事务, 扮演的是行政角色, 只是企业的一个业务部门或办事机构, 与组织战略没有任何联系, 实质上就是一个按照上级决策进行组织分配和处理的处于被动反应地位的“管家”。而人力资源管理则具有制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架中的人力资源问题, 才能取得预期的成果。所以人力资源管理者作为高层管理团队中的一员, 直接融入组织战略的形成与执行过程, 不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息, 帮助做出最佳战略选择;并在战略决策之后, 通过开发和实现人力资源战略, 创造适宜的人力资源环境, 推动组织战略的实施。因此, 人力资源管理部门实质上是实现社会人力资源开发战略的主动开发型的“掘金者”。

3. 管理目标不同。

人事管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据, 所以被动的执行和完成上级部门和本部门领导所安排的各项工作任务, 陷于琐碎的日常管理工作中, 没有工作目标、没有积极向上的工作激情、得过且过的思想贯穿在整个管理工作中。而人力资源管理旨在谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式, 因此不仅注重部门的绩效, 更为关注人力资源管理对组织目标的贡献, 其关注的焦点在于如何通过人力资源管理促进组织实现战略目标的可能性, 或者说, 人力资源管理的目标是帮助组织获得竞争优势, 对组织在提高绩效、实现战略目标等方面发挥战略作用。

4. 管理机制不同。

人事部门仅仅是众多部门中的一个, 其功能仅仅是整个人员管理的一部分, 其他部门也都承担了相应的工作;而人力资源管理则作为一种管理思想贯穿于企业的各个层面, 在组织内部建立整合式的功能。人事管理的主要对象是管理层, 操作层仍被视为劳动力进行管理, 这不仅伤害了其积极性, 也导致了双方的对立关系;而人力资源管理, 不仅限于管理层, 还拓展到了劳资关系的各个方面。人事管理中绩效考核的目的在于发现员工绩效的现状, 并以此作为报酬、奖惩等的有力依据, 因而导致员工有抵触心理, 惧怕绩效考核;而人力资源管理中的绩效考核目的在于获得员工绩效现状的信息, 找到与目前及未来要求的差距, 绩效优秀的员工将得到奖励、晋升等机会, 而绩效较差的员工将得到培训、进修等机会, 所有员工都可能从中受益。人事管理以事为中心, 看重事情处理的结果;而人力资源管理强调以人为本, 重视人的培养和利用, 尊重人格, 注重满足个人的自我价值实现需求, 而基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理, 能够充分发挥个人的潜能和创造性, 成为企业竞争优势的源泉。

5. 管理内容不同。

人事管理的基本工作内容通常包括:毕业生接收、人员调配、人事任免、考核、委派、工资、福利、教育和离退休管理, 以及其他人事制度的制定与实施等。而人力资源管理的工作内容除了上述人事管理的基本工作内容外, 还包括人力资源的规划、预测、开发、培训和战略需求, 考虑各种层次不同员工的心理需求、潜能挖掘和澈励的作用与效果, 同时还要参与对内外环境的协调及文化建设等方面的工作。

二、国有企业人事管理向人力资源管理转型的实现途径

人力资源管理是一种能够使企业达到目标的管理模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致, 而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。而目前, 我国大多数国有企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的人事管理阶段, 大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。因此, 国有企业人事管理向人力资源管理的转型必须通过以下几个途径来实现:

1. 管理目标战略化。

实现人事管理向人力资源管理转型的核心是战略性人力资源管理目标的形成。人力资源管理系统能否成功的关键, 在于是否能够有效地激发人的内在潜能, 并依靠人的潜能发挥来支撑企业的使命和愿景。彭剑锋教授等在进行人力资源管理本土化研究的基础上, 提出了人力资源管理的四大机制模型, 即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。四大机制互相协同, 从不同的角度来整合和激活组织的人力资源, 提升人力资源管理的有效性。通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式;通过激励机制给予员工不停地提升自我表现价值、能力、业绩的动力;依靠约束机制来确保员工行为始终处于帮助企业发展的轨道中, 而不发生偏离;依靠竞争淘汰机制对员工进行淘汰。四大机制形成全面的人力资源力学系统, 使员工在企业中能处于激活状态, 并不断得到能力和业绩的提升。

2. 管理制度科学化。

实现人事管理向人力资源管理转型需要科学化的管理制度来保障, 而企业要想拥有科学的、具有竞争力的人力资源管理制度就首先要合理配置、制订有预见性的人力资源规划, 有规划才有行动。这包括:根据企业自身的发展战略和经营计划, 评估企业的人力资源现状及发展趋势, 了解企业在生存发展过程中对人力的需求, 控制人力成本;在合理预测企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员分布状况, 为企业对人员的考核录用、培训、开发、晋升、工资等提供可靠依据;制定和完善科学的、极具竞争力和激励制度和福利政策;建立业绩评价考核标准, 以业绩为依据, 以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系, 形成科学的人才评价制度。

3. 管理人员专业化。

实现人事管理向人力资源管理转型需要高素质专业化的管理人员来执行。人力资源管理必须与组织战略一致, 因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门的需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。这些要求人力资源管理人员不仅要具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

4. 管理方式信息化。

实现人事管理向人力资源管理转型需要使用信息技术作为重要的管理工具和手段。从目前的现状来看, 人力部门的工作人员将大部分时间花在行政职能上, 而不是更为重要的战略上。固然与观念有关, 但大量繁琐的日常事务性工作的存在也是重要因素。而信息技术能很好地解决这一困境, 替人力资源管理者处理定量的工作, 使他们有充裕的时间处理战略问题, 以提高工作效率和质量。当然, 信息技术本身只是工具和手段, 只有当信息技术与管理技术实现完美的结合, 才能发挥其巨大威力。

综上所述, 国有企业人事管理向人力资源管理转型是现代化人事管理的必然发展趋势, 而管理目标战略化、管理制度科学化、管理人员专业化、管理方式信息化的有效实施, 是国有企业人事管理向人力资源管理转型的重要实现途径。

摘要：通过分析传统人事管理和现代人力资源管理的差异性, 提出国有企业人事管理向人力资源管理转型的实现途径。

关键词：国有企业,人事管理,人力资源管理,转型,实现途径

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