比亚迪试用期的心得体会

比亚迪试用期的心得体会（共9篇）

篇1：比亚迪试用期的心得体会

培训总结

——在比亚迪逐梦的开始

姓名：工号：

部门：事业部：

从七月八日到比亚迪报道开始，一直在慢慢的感受着比亚迪的魅力，想知道缘何数以万计的大学生会奔向这里，会聚集在比亚迪……

在公司里经过了一段时间的培训，在宏观上对比亚迪有了一定的了解之后，终于有些明了了，是公司的文化、公司的制度把如此之多的人才给吸引过来了。

企业文化

每个企业都有自己的成长之路，在发展壮大的过程中，比亚迪也形成了自己独有的企业文化。它是随着比亚迪发展的脚步，潜移默化逐步积累形成的，它代表了比亚迪的精神面貌、核心价值观、行为风格和道德标榜。

比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并且始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。

比亚迪自成立以来，一直坚持倡导“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。比亚迪努力营造亲近、和善的工作环境，提供家一样的饮食、住宿等基本服务需求，开展体验式、传帮带式的培训，建立畅通有效的内部沟通渠道，给予员工温暖如家的关怀和关心，营造公司与员工共赢的局面。

资质模型与认真度

比亚迪资质模型：内在驱动体现为诚信、忠诚、无私奉献、持续改进和客户导向；与人共事体现为团队领导、团队协作和积极主动；解决问题体现为认真和分析决策。公司在王总的倡导下，大力推进认真度文化建设，并且把认真作为比亚迪人资质模型的一项重要内容，用以评价、考核员工。

认真度的四个层级：贯彻落实、准确严谨、力求完美和追求卓越。细节体现为：准确无误地发邮件、写报告、输材料，认识和了解公司对产品、工作或者服务品质的基本要求和内容；按照公司制度流程办事，对于流程的漏洞与不足有高度的敏感性；每件工作都花足够的时间和精力，能够一次性把工作做好；全身心投入制定品质控制方案，在容易出问题的关键环节有明确的控制步骤，不断自我总结提出更好的工作方法。

培训中，企业文化和认真度课程是最令人向往的，让学员们向真正了解公司并且融入公司迈出了坚实的一步。

从学校走出，进入新的环境，遇到新的挑战，我们新员工应该及时的实现角色转换，正确的角色转换需要理智。在这一转换过程中应该努力做到：克服依恋心理、畏惧心理、自傲心理和失衡心理；能够安心本职，甘于吃苦；学会转移注意力，主动地融入新的集体，合理正确地给自己定位，从思想上进行自我调节。

通过此次培训，学员对于公司的发展历程、职业道德规范、商务礼仪、商业秘密保护和竞业禁止、人力资源管理、综合管理、后勤保障和奖惩管理等各个方面有了更进一步的了解。

篇2：比亚迪试用期的心得体会

最近发表了一篇名为《大连比亚迪试用期总结》的范文，觉得有用就收藏了，看完如果觉得有帮助请记得收藏。

篇一：比亚迪试用期工作总结

比亚迪试用期工作总结

比亚迪试用期>工作总结

（一）进入深圳市比亚迪汽车股份有限公司已经足足三个月了。在这三个月的试用期里，我对CNC调机有了更深入的了解和学习。

首先，对零件的认识，以及熟悉图纸，明白工件的加工工艺，到如何进行调机都有了比较深入的学习和实践。在学校里学习的大多都是一些理论知识而已，而在贵公司，我更多的学习到了加工零件的具体步骤，也真正自己动手操

作起那些昂贵的数控机床。从面试到站在CNC调机员的岗位上，我是经过了不少等待，以及失业后的心里挣扎。因此，我要好好珍惜现在的工作。在以后的工作上，要更加努

力学习知识，去充实自己的大脑。

其次，我对贵公司的工作环境表示特别满意，无论是车间的规划，还是物料的摆放，和分类等，都是明确开来。数控的一些设备参数，贵公司都请来厂家为我们进行专业的>培训，并给我们发放培训资料，还进行过现场培训。这一点，让我觉得贵公司对员工的工作要求很高，也因为这样，员工也学到了不少技能。在贵公司的这三个月里，我也了解了不少贵公司的>企业文化，以及贵公司的崛起和对未来的展望。

再次，贵公司提倡：’造物先造人’的>口号，在人与人的相处过程中，都以和谐为善的原则进行发展。我平时言语并不多，但在贵公司的三个月时间里，我的语言表达能力也有了显著提高。数

控是一门很高深莫测的学问。思想汇报专题所以，在以后的工作上，我要更加努力虚心学习。

通过这三个月的学习，我的数控方面知识速度提高很快，对加工工艺、识图、检测…都有了深入的了解。

最后，我会服从贵公司的工作安排。之外，我也要对其它方面的学习进行加强。千里之行始于足下，我深信：只要不断努力学习，终会成就美好未来。

比亚迪试用期工作总结

（二）三个月的时间很短暂，从20**年9月10号入司的第一天算起，三个月的试用期已接近尾声。来到比亚迪工作是我结束学生时代走向社会的第一步，我很感激公司提供的锻炼、成长的平台和机遇。三个月来，通过参加入职培训、导师的精心指导以及同事们的热心帮助，加上自己的努力，我在各方面取得了一定的进步。我较快的融入了公司的文化、学到了很多的知识、适应了自己的工作，感受到了团队合作的力量。试用期是短

暂而珍贵的，在这段时间里，我虽然在不断前进，但在前进的路上仍然存在很多不足之处，现将我试用期工作总结如下：

试用期的前期，我主要的工作是参加公司的培训——公司级的培训和事业部级的培训。范文写作培训课程内容丰富而精彩，对我以后的工作、生活、学习帮助很大。通过公司的培

训，首先我对公司的发展、概况、企业文化，自己所在的第二事业部的现状、发展有进一步的认识，同时接受公司的文化并融入到公司文化之中。其次，我学习到了很多新知识，比如5S、六西格玛、执行力的修炼、时间管理、安全知识、礼仪知识等。这些课程教会了我如何高效、高质地工作，传授了很多与人交往和谐、融洽的方法。最重要的是，培训老师以自己的亲身经历为例讲述了该如何使自己快速成长、以及他们在工作中的心得和体会让我受益菲浅。

公司的培训结束之后，我来到了我

所在的部门开始工作。在研究部，我的工作主要是工业硅的提纯研究。在导师的悉心指导下，我对工业硅提纯原理、工艺及方法有了整体的掌握。结合相关文献、论文的研究学习，从原料酸的性质、原料工业硅的粒度、加热工艺等入手，我设计了课题试验方案并进行了试验。在项目研究中，不断的学习和交流充实了我的知识面，课题的设计提高了我思考问题和解决问题的能力，试验结果的分析升华了我工作的严谨性。

在研究部工作三个星期后，我来到了现在的小组——工业硅项目组，主要的工作是负责工业硅炉筹建以及后续生产工业硅的相关事宜。出差西安与工业硅炉制造商交流技术问题、协商技术方案，使我对工业硅炉的认识从毫无概念到了解它的构造、原理及核心部件的要求及特性。虽然认真地学习工业硅炉的相关知识，但我仍深刻感受工业硅炉知识、特别是机电方面知识的缺乏。怀着对知识的渴求，我加强了学习，回到公

司后，我阅读了许多与工业硅炉及工业硅技术相关的文献和书籍，特别是加强了工业硅冶炼技术知识的学习。在以后的工作中我将继续加强专业知识的学习，逐步提高自己的专业水平，以更出色的完成工作。

三个月试用期的工作与学习，我适应了自己的工作，学到了不少新的知识，能做好自己的本职工作，同时，学习能力、工作能力以及与人交往的能力得到提高。在这里，我特别感谢领导给予了我锻炼的机会并引导我’入门’,感谢你们对我工作的提醒和指正！现在的我，与老员工相比，还有很多不足之处：知识面狭窄，使我在专业性强的工作中表现的很陌生；工作经验缺乏，使我在工作中表现生疏；业务水平不高，使我应对不能得心应手，同时考虑问题的全面性有待加强。对于这些不足，我将在以后的生活与工作中努力学习来扩充知识面，不断积累工作经验，提高自己的业务水平，细心、细致的完成工作中的每

一项任务，同时虚心向同时请教、学习，不断充实自己，不断完善自己。

最后，我宣言：我将循着’技术为王，创新为本’之道，做’平等、务实、激情、创新’之人。

篇二：比亚迪试用期总结

培训总结

——在比亚迪逐梦的开始

范文TOP100姓名：

工号：

部门：

事业部：

从七月八日到比亚迪报道开始，一直在慢慢的感受着比亚迪的魅力，想知道缘何数以万计的大学生会奔向这里，会聚集在比亚迪……

在公司里经过了一段时间的培训，在宏观上对比亚迪有了一定的了解之后，终于有些明了了，是公司的文化、公司的制度把如此之多的人才给吸引过来了。

企业文化

每个企业都有自己的成长之路，在发展壮大的过程中，比亚迪也形成了自

己独有的企业文化。它是随着比亚迪发展的脚步，潜移默化逐步积累形成的，它代表了比亚迪的精神面貌、核心价值观、行为风格和道德标榜。

比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并且始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。

比亚迪自成立以来，一直坚持倡导“以厂为家、爱厂如家”的”家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。比亚迪努力营造亲近、和善的工作环境，提供家一样的饮食、住宿等基本服务需求，开展体验式、传帮带式的培训，建立畅通有效的内部沟通渠道，给予员工温暖如家的关怀和关心，营造公司与员工共赢的局面。

资质模型与认真度

比亚迪资质模型：内在驱动体现为诚信、忠诚、无私奉献、持续改进和客户导向；与人共事体现为团队领导、团

队协作和积极主动；解决问题体现为认真和分析决策。公司在王总的倡导下，大力推进认真度文化建设，最全面的范文参考写作网站并且把认真作为比亚迪人资质模型的一项重要内容，用以评价、考核员工。

认真度的四个层级：贯彻落实、准确严谨、力求完美和追求卓越。细节体现为：准确无误地发邮件、写报告、输材料，认识和了解公司对产品、工作或者服务品质的基本要求和内容；按照公司制度流程办事，对于流程的漏洞与不足有高度的敏感性；每件工作都花足够的时间和精力，能够一次性把工作做好；全身心投入制定品质控制方案，在容易出问题的关键环节有明确的控制步骤，不断自我总结提出更好的工作方法。

培训中，企业文化和认真度课程是最令人向往的，让学员们向真正了解公司并且融入公司迈出了坚实的一步。

从学校走出，进入新的环境，遇到新的挑战，我们新员工应该及时的实现

角色转换，正确的角色转换需要理智。在这一转换过程中应该努力做到：克服依恋心理、畏惧心理、自傲心理和失衡心理；能够安心本职，甘于吃苦；学会转移注意力，主动地融入新的集体，合理正确地给自己定位，从思想上进行自我调节。

通过此次培训，学员对于公司的发展历程、职业道德规范、商务礼仪、商业秘密保护和竞业禁止、人力资源管理、综合管理、后勤保障和奖惩管理等各个方面有了更进一步的了解。

篇三：BYD试用期总结

三个月的时间很短暂，从2008年9月10号入司的第一天算起，三个月的试用期已接近尾声。来到比亚迪工作是我结束学生时代走向社会的第一步，我很感激公司提供的锻炼、成长的平台和机遇。三个月来，通过参加入职培训、导师的精心指导以及同事们的热心帮助，加上自己的努力，我在各方面取得了一定的进步。我较快的融入了公司的文化、学

到了很多的知识、适应了自己的工作，感受到了团队合作的力量。试用期是短暂而珍贵的，在这段时间里，我虽然在不断前进，但在前进的路上仍然存在很多不足之处，现将我试用期工作总结如下：

试用期的前期，我主要的工作是参加公司的培训——公司级的培训和事业部级的培训。培训课程内容丰富而精彩，对我以后的工作、生活、学习帮助很大。通过公司的培训，首先我对公司的发展、概况、企业文化，自己所在的第二事业部的现状、发展有进一步的认识，同时接受公司的文化并融入到公司文化之中。其次，我学习到了很多新知识，比如5S、六西格玛、执行力的修炼、时间管理、安全知识、礼仪知识等。这些课程教会了我如何高效、高质地工作，传授了很多与人交往和谐、融洽的方法。最重要的是，培训老师以自己的亲身经历为例讲述了该如何使自己快速成长、以及他们在工作中的心得和体会让我受

益菲浅。公司的培训结束之后，我来到了我所在的部门开始工作。在研究部，我的工作主要是工业硅的提纯研究。在导师的悉心指导下，我对工业硅提纯原理、工艺及方法有了整体的掌握。结合相关文献、论文的研究学习，从原料酸的性质、原料工业硅的粒度、加热工艺等入手，我设计了课题试验方案并进行了试验。在项目研究中，不断的学习和交流充实了我的知识面，课题的设计提高了我思考问题和解决问题的能力，试验结果的分析升华了我工作的严谨性。在研究部工作三个星期后，我来到了现在的小组——工业硅项目组，主要的工作是负责工业硅炉筹建以及后续生产工业硅的相关事宜。出差西安与工业硅炉制造商交流技术问题、协商技术方案，使我对工业硅炉的认识从毫无概念到了解它的构造、原理及核心部件的要求及特性。虽然认真地学习工业硅炉的相关知识，但我仍深刻感受工业硅炉知识、特别是机电方面知识的缺乏。怀着对知

识的渴求，我加强了学习，回到公司后，我阅读了许多与工业硅炉及工业硅技术相关的文献和书籍，特别是加强了工业硅冶炼技术知识的学习。在以后的工作中我将继续加强专业知识的学习，逐步提高自己的专业水平，以更出色的完成工作。

三个月试用期的工作与学习，我适应了自己的工作，学到了不少新的知识，能做好自己的本职工作，同时，学习能力、工作能力以及与人交往的能力得到提高。在这里，我特别感谢领导给予了我锻炼的机会并引导我“入门”，感谢你们对我工作的提醒和指正！现在的我，与老员工相比，还有很多不足之处：知识面狭窄，使我在专业性强的工作中表现的很陌生；工作经验缺乏，使我在工作中表现生疏；业务水平不高，使我应对不能得心应手，同时考虑问题的全面性有待加强。对于这些不足，我将在以后的生活与工作中努力学习来扩充知识面，不断积累工作经验，提高自己的业

务水平，细心、细致的完成工作中的每一项任务，同时虚心向同时请教、学习，不断充实自己，不断完善自己。

最后，我宣言：我将循着“技术为王，创新为本”之道，做“平等、务实、激情、创新”之人。

篇3：比亚迪的电动乘用车梦想

一直想去长沙体验乘坐“成就梦想”的比亚迪K9电池电动巴士。

早在2010年9月, 沃伦·巴菲特、比尔·盖茨和查理·芒格等美国富豪专程到湖南长沙为比亚迪电池电动巴士CK6120LGEV型 (K9) 剪彩, 有记者称之为世界上最“便宜”的电动巴士—完全使用电池驱动, 燃料消耗成本不到同类燃油车的三分之一, 且实现零尾气排放, 它是世界汽车发展史上的里程碑。

2011年初, 两辆K9电池电动巴士分别投入龙骧巴士公司和长沙巴士公司试运营, 2012年, 笔者到长沙参加中国城市公共交通学会年会时, 与运营公司经理联系想去乘坐K9电池电动巴士, 遗憾地被告知车辆已返回工厂进行维修;半年后再次到长沙, 与运营公司联系, 又一次被告知车辆仍然在工厂维修, 于是心里感到一种莫名的失望, 而比亚迪官方网站称有100辆K9电池电动巴士投入长沙运营。

惊喜的是, 有次乘坐飞机刚到长沙, 就收到短信报道:比亚迪与波哥大快速公交运营合作伙伴共同宣布组建哥伦比亚第一支最大的纯电动大巴运营车队, 第二季度将投入试运营。也许在明年的这个时候, 笔者到南美参加世界客车博览会, 会在异国他乡体验到乘坐K9电池电动巴士的乐趣吧?

有关比亚迪的信息总是喜忧参半。自股神巴菲特旗下公司投资比亚迪以来, “巴菲特效应”刺激将比亚迪股价推高6倍, 比亚迪董事长王传福一度位居中国首富, 比亚迪乘用车销量大幅增长, 其品牌知名度也迅速提升, 但好景不长, 不断传来比亚迪业绩大幅下滑的消息。比亚迪进入汽车行业所扛起的新能源汽车大旗, 只不过是传播品牌与企业的一种营销手段, 真正赚到钱的仍然是传统乘用车。当比亚迪在传统汽车市场上的业绩大幅下滑时, 其新能源汽车市场囿于技术的瓶颈仍然维持在萌芽状态, 似乎已进入进退两难的尴尬境地。

比亚迪从电池起家, 在手机电池市场上取得巨大的商业成功, 并获得极大的信心和推动力要去“成就梦想”, 公司也把未来寄托在新能源汽车上, 巴菲特投资比亚迪也是看中这一点, 但新能源汽车市场在未来5~10年都很难实现量产。比亚迪在传统汽车市场上陷入资金困难的窘迫状况, 奢望支持新能源汽车市场也越来越不现实, 但德国汽车大佬戴姆勒公司加入比亚迪电动乘用车的合资合作项目, 要在电动汽车架构及电池技术与电力驱动体系中将先进经验与实现进行融合。

篇4：“脱轨”的比亚迪

未曾料想，这位仁兄对比亚迪的判断居然一语成谶。在最近一年时间里，比亚迪遭遇的危机可谓一波未平一波又起，经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”；如果算上比亚迪掌门人王传福最近在股东大会上的“忏悔”，现在的比亚迪就像一列脱轨的高速列车。

一个企业在什么情况下最可怕？在掌舵这个企业的老总看来，当企业内部积累的所有矛盾集中爆发，而出现不可控制的下滑势头时是最可怕的。如今，“电池大王”王传福掌控的比亚迪就是这样，电子代工领域行将末路，比亚迪希望嫁接的新能源汽车产业却远未成气候。

比亚迪到底怎么了？王传福这一次还能力挽狂澜吗？

为自己的错误买单

所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”。比亚迪董事长王传福近日在股东大会上对比亚迪现在面临的困境做出了正式回应，翻译过来的意思就是，比亚迪现在所承受的一切，都是当年“自作自受”的结果。

9月9日，比亚迪汽车（002584）在深圳召开了第一次临时股东大会。王传福承认犯了错，“比亚迪2009年在销售战略上犯了错，只不过当时的辉煌掩盖了问题，如今我们要为过去犯下的错误买单”。在他看来，“当时的销售战略是重经销商数量，忽视了经销商质量，埋下了错误的种子。”

在当天召开的临时股东大会上，王传福并未直接回答夏治冰的离职原因，但表示此前比亚迪在销售方面的成功掩盖了“重经销商数量忽视经销商质量”的问题。

这种说法与比亚迪汽车销售老总夏治冰离职时发的一条微博前后呼应。8月初，在毫无征兆的情况下，比亚迪宣布销售公司老总夏治冰离职。虽然夏治冰在其名为“普通一冰”的个人微博中坦承“自己的使命已完成”，并因身体原因需要休息静养，但在随后发布的几条微博中，外界得以管窥夏离职背后的深层原因。

“惭愧！这几天许多经销商朋友邀我去他们那散心。几年来，最愧对他们。由于我个人的急功近利，误导了公司及销售团队。我定的策略对商家苛刻。我要求过高，团队压力过大后管理渠道用力太猛。伤害了经销商朋友。于此致歉！相信公司今后会善待已陪我们渡过了困难期的1000经销商。”8月8日，夏治冰在个人微博中，为当初不合理的商务政策向全国经销商致歉。

实际上，这已经是夏治冰第二次致歉经销商了。在去年闹得沸沸扬扬的“经销商退网”事件平息后不久，夏治冰也曾在媒体面前坦承，是企业的招商政策和后续的分网销售等管理政策上出现失误，才最终酿成了大规模经销商就是“踩着钢丝跳芭蕾”——挑战别人不敢挑战的极限。退网，并借媒体喊话向经销商致歉。不过事实证明，比亚迪并没有把握好“极致”的临界点，以

有分析人士指出，曾主导比亚迪汽车销售工作长达5年的夏至于企业上下游产业链出现的危机，在王传福所说的2015年实现治冰离职，意味着比亚迪终结了过去单纯依靠壮大经销商队伍，中国销量第一目标之前就爆发了。通过向经销商疯狂压库拉动产销增长的粗放式增长思路。而王传比亚迪近日被媒体爆出的大规模裁员风波，就是急功近利突福则表示，从今年起，比亚迪将进入3年调整期，对管理团队和破“临界点”后导致的恶果。据媒体披露，由于上半年以来新车经销商网络进行优化，并加强品牌设计。销量不增反降，比亚迪为缩减销售公司的运营成本，近期将有近

比亚迪公司8月下旬公布的2011年上半年财报显示，上半年净1000名销售人员面临转岗或离职。据内部员工爆料，这些职员都利润比去年同期减少88.63%。比亚迪方面表示，营收和利润下降被限期调往生产一线，或者直接离职。主要是传统汽车业务销售规模下降所致，并预测第三季度收益仍比亚迪内部人士表示，到今年4月，销售人数已从最高峰的然可能下滑类似幅度。随后，网上传出比亚迪将大规模裁减销售团队的消息。

祸不单行，就在王传福现身临时股东大会两天后，央视《每周质量报告》9月11日报道，比亚迪最为畅销的F3车型在多起交通事故中，尽管车辆发生了较猛烈的碰撞，有的还导致了近乎“车毁人亡”的后果，但汽车上配备的安全气囊并未自动打开，没有起到“安全保护”的作用。

比亚迪被央视曝光“气囊门”事件，加上最近频频被媒体揭露的“裁员门”，让业界对比亚迪成长模式的拷问达到了顶峰。对于一直以“黑马”姿态狂飙突进的比亚迪，为何在最近一年时间里变得危机四伏？外界疑惑最多的是，比亚迪独创的草根式野蛮发展路径，为何在船行至深水区时开始失效？

扩大销量 不惜挑战极限

如果让王传福来总结比亚迪模式的精髓，相信这位信奉技术至上理念的狂人一定会回应道：蔑视既有规则并打破一切规则。是的，比亚迪的出现和近几年以来取得的高速发展，的确颠覆了行业对民营车企造车的既有印象。不按常理出牌成就了比亚迪的昨天，但也让今天的比亚迪狼狈不堪。

但处在比亚迪上下游产业链的从业人员，对于比亚迪模式的精髓却有着深刻的体会。一位经销商这样概括“比亚迪模式”的核心：把普通人的力量激发到极致，把供应链的成本压缩到极致，把经销商的潜力逼到极致。可见，比亚迪所谓的独门秘籍，就是“踩着钢丝跳芭蕾”——挑战别人不敢挑战的极限。

不过事实证明，比亚迪并没有把握好“极致”的临界点，以至于企业上下游产业链出现的危机，在王传福所说的2015年实现中国销量第一目标之前就爆发了。

比亚迪近日被媒体爆出的大规模裁员风波，就是急功近利突破“临界点”后导致的恶果。据媒体披露，由于上半年以来新车销量不增反降，比亚迪为缩减销售公司的运营成本，近期将有近1000名销售人员面临转岗或离职。据内部员工爆，这些职员都被限期调往生产一线，或者直接离职。

比亚迪内部人士表示，到今年4月，销售人数已从最高峰的4600人，减至3000人。与此同时，由于经销商退网风波，比亚迪在全国的经销商数量已从2010年巅峰时期的1200家，骤降到目前的800多家，而为应对经销商数量大幅削减，比亚迪在全国范围的数百名区域销售经理也将大幅削减。

对此，王传福表示，从目前的市场形势看，裁员在所难免，“我们是在做正确的事，却从外界得到了不好的反应。”从字面上理解，王传福似乎是在为现在“果断收缩”战略得不到外界理解“抱屈”。但他似乎遗忘了，正是自己此前用销量换取质量的扩张思路，才最终导致了比亚迪现在的人事震荡。

“昨天他都可能在种地，但是今天他却穿上西服扎上领带，开始在比亚迪4S店卖车了。”有比亚迪经销商老总如此打趣一部分活跃在销售终端的比亚迪销售人员的素质。所谓“萝卜快了不洗泥”，比亚迪前两年一味追求销量高增长，却忽视了经销商培训等体系能力的建设。

甚至连夏治冰本人都不得不承认，以前的经销商招募政策过于宽松，以至于一部分人根本不懂车，也不知道怎么卖车的人也涌入了比亚迪经销商队伍。夏治冰在将比亚迪退网风波归结为经销商的“急功近利”时，却没有深刻检讨比亚迪在销售策略制定上的失误。

为了招募到尽可能多的经销商，比亚迪在自身产品尚不丰富的情况下，就贸然启动了“分网销售”政策。例如，比亚迪汽车销售渠道分成A1、A2、A3、A4四个销售网络，每个网都有自己的标准车型和重量级车型，比如A1网的F3、F6，A2网的F0、L3，A3网的G3，A4网的M6、I6。

“实际上，F3、L3和G3都是同一款车型的不同版‘拉皮’，换个马甲调整下配置就成了一款全新车型，但在定价上真的相差不太多。”对于分网销售一事，经销商颇有怨言，因为不同网络代理的产品差异化小，但经销商数量却在快速增长，区域竞争的压力也就随着陡增。

在深圳，A1网有5个店，要把它扩到10个店，老经销商肯定不干。比亚迪的做法就是把F3改一下，看得见的地方都不一样，看不见的地方都一样，变成G3或L3了，用A2或A3网销售。这样，比亚迪就可以轻易地扩大网络，因为车型不一样，大家相安无事。比亚迪的店数很轻松地从200家扩到1000家。

还能迷途知返吗？

在危机渡尽后，比亚迪还有翻盘的希望吗？有长期关注比亚迪的观察人士指出，比亚迪要想实现真正意义上的“翻盘”很难，因为这个企业已经形成了自己固有的发展模式，惯性的力量最终将拖累比亚迪到一种不可预知的糟糕局面。“除非王传福痛下决心，推倒以前的模式重新来过。”

在杀入汽车行业8年后，王传福正在为他当初“蔑视一切规则”的做法买单。从现在看来，从“门外汉”转身的王传福在造车思路上的确有颠覆性，但是同样也在市场上面临着极大风险。很显然，这种风险是与比亚迪汽车增长速度成反比的，一旦比亚迪汽车止步高速增长，各种问题便接踵而至。

如果稍加归纳起来，王传福造车的思路也很简单。那就是通过逆向开发低成本推出新产品，然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势，最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。当然，最为关键的是第三步，这也解释了为何比亚迪要不惜一切代价实现销量上的快速扩张。

“做比亚迪经销商是件非常痛苦的事情，而且是做得越大心里越害怕，因为你的资金链总是紧绷着，企业每年设定的返点目标都远远超过经销商实际承受能力，这也是为何很多经销商会有被绑架的感觉。”一位比亚迪的老经销商，在谈及最近几年代理比亚迪汽车的感受时大倒苦水。

除了疯狂向经销商压库，比亚迪为改善自身的现金流，还推行中国汽车界最特例独行的向经销商返点方式——以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数，绷紧了经销商的现金流，更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。

除了经销商管理和销售政策需要改弦更张外，比亚迪在商业模式和新车开发思路上还应作出相应的调整。

例如，在汽车产业化分工明确的今天，王传福却颠覆行业规则，通过垂直整合上游产业链，自己生产除玻璃和轮胎之外的几乎所有汽车零部件，而不是寻找专业供应商。而在生产线上尽可能用人工替代机器以节省成本的做法，也因新《劳动法》实施和员工加薪等现实原因，面临着边际效益缩水的风险。

“自己生产零部件的好处是可以有效控制成本，但缺点也显而易见，因为供应商隶属企业内部而缺乏相应市场竞争，零部件技术研发和技术升级几乎无从谈起。”有观察人士指出，一部汽车上满打满算有近两万个零部件，比亚迪要全部“自给自足”并保证这些部件的品质一致性，几乎是天方夜谭。

与此同时，比亚迪多年来一直坚持“逆向开发”新产品的策略也广受业界诟病。“虽然丰田、现代等大企业，在初创时都抄袭和借鉴过别人的产品，但是比亚迪却没有一款不是‘山寨’的。”批评人士认为，由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹，这让比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。

篇5：比亚迪和试用期工资

[2012/10/20 22:24:38]
根据《劳动合同法》第十七条中劳动合同应当具备的内容，工作内容和工作地点是在劳动合同订立的时候 就已经确定。而用人单位或者劳动者部分变更其内容都是属于劳动合同变更。《劳动法》第十七条规定：;订立和变更劳动合同，应遵循自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订 立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。;按照上述规定，合法的变更劳动合同必须同 时具备三个条件：① 劳动合同双方当事人在平等自愿的基础上提出或接受变更合同的条件；② 必须遵守协商 一致的原则，在变更合同过程中，双方当事人必须对变更的内容进行协商，在取得一致意见的情况下进行 变更；③ 不得违反法律、行政法规的规定。也就是说变更合同的程序和内容都要符合法律和有关规定，不得 违法。因此，在劳动合同履行过程中，一方当事人单方面变更劳动合同是不合法的。企业因生产工作需要，有时确需变动职工工作岗位时，要先同职工协商，取得一致意见后再变动，还要按照法定程序进行。若是 用人单位与职工在合同变更上无法协商，要进行解除合同，要按解除劳动合同的有关规定来进行而且必须 对职工进行经济补偿。综上，比亚迪公司在未曾与职工协商一致的前提下，作出职工分流的决定，实质上 已更改了劳动合同，甚至采取降薪离职方法强迫职工同意变动，这样做显然侵犯职工合法权益，也是一种 违约行为。建议该厂职工不要自行离职，积极与公司协商，让公司按照合法的渠道来解决职工分流事件，若是协商破裂，比亚迪公司采取原来或者侵犯职工利益的方式处理，则员工可以向法院提出诉讼，维护自 己的权益，补偿自己的经济损失。

如果我是劳动仲裁成员，我会要求责令工厂归还肖某5月12日到6月12日的劳动工资。试用期没有工资 在我看来明显就是不合法的。《劳动合同法》第4条规定，用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保 障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息 休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规 章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提 出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或

篇6：比亚迪财务战略的选择与优化

作为我国经济的重要支柱产业,汽车行业具有产业链长、消费拉动的特点。“十二五”期间,国民经济快速稳定的发展推动了汽车的持续需求,导致目前各大汽车生产企业产能快速扩张。为了更好地鼓励和支持国内汽车产业的发展,国家各局各部门出台了一系列的优惠和补助政策。在汽车产业这块“蛋糕”越做越大的情况下,各汽车厂商之间的竞争日趋激烈。各汽车品牌的重心都在向不同的方向转移,其中比亚迪公司开始着重发展新能源汽车。新能源汽车包括纯电动汽车、混合动力汽车和燃料电池汽车三类。随着能源价格的持续增长和对节能环保要求的不断提升,新能源汽车的发展有着广阔的前景。

1、中国新能源汽车发展现状

早在“十一五”时期,国家就提出“节能和新能源汽车”战略,表明了政府高度关注新能源汽车的研发和产业化。而在中国汽车业“十二五”规划中,新能源汽车被列为中国汽车产业今后五年发展的重中之重,它已经成为国家振兴经济和优化汽车产业结构的重要突破口。2012 年国内新能源汽车的产销量均出现了井喷式的增长双双超过了1.2 万辆,达到了历史的新高度。有数据显示,2012 年国内新能源汽车的销售量为12791 辆,其中包括插电式混合动力汽车1416 辆,纯电动汽车11375 辆。作为新能源汽车最重要的组成部分,纯电动汽车2012 年的生产量同比2011 年增幅达到了98.8%,销售量同比2011 年增幅则达到了103.9%。

2、国外新能源汽车发展现状

作为全球最大的电动汽车市场,美国在2012 年电动汽车的年销售量已经突破45 万辆,占整个乘用车市场的3%。其中混合动力汽车占整个电动汽车销量的90%,与2010 年相比,销售量增长了42.23%,其中日本丰田公司生产的普锐斯系列车型占到了总销售量的一半。随着插电式、纯电动汽车电池技术进步以及产业化发展,插电式混合动力汽车在2012 年成为了市场的新焦点。2012 年美国市场仅三款插电式混合动力汽车就实现全年3 万辆的销售量,比2011 年的7 千辆增长了3 倍,其中美国通用公司的沃蓝达销售量达到了2 万辆,占到了插电式车辆销售量的一半。纯电动汽车市场销量保持稳定,2011 年和2012年在全美的销售量均保持在1 万辆左右,日本日产公司的聆风电动车销量占其中的大约80%。

3、新能源汽车产业的发展对比亚迪公司的影响

比亚迪董事长王传福表示,十八大报告中提出了大力推进生态文明建设,把生态环境建设放在一个主要位置,对于新能源汽车的发展是一个很好的促进。作为全球唯一一家具备纯电动巴士和纯电动汽车生产能力的企业,比亚迪通过发展新能源汽车,实施产业升级的战略已经初见成效。未来,比亚迪公司将积极扩充产能并拓展销售渠道,加大研发投入及提升产品质量,进一步提升国内市场的占有率。同时,比亚迪也将加大对海外市场的开拓力度,积极布局海外市场,逐步提升汽车产品在国际市场的影响力。

二、比亚迪股份有限公司成长之路与发展现状

比亚迪股份有限公司创立于1995 年,2002 年7 月31 日在香港主板发行上市,2011 年6 月回归A股,“挤”进深交所的中小企业板。是一家拥有IT、汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。

1、从电池到多元化产业之路 ———多元化加法三级跳

第一阶段:崛起于锂电池,由电池产业以及延伸IT产业。1995 年,王传福发现可充电电池的广阔市场,建立比亚迪股份有限公司,主要开发生产为第一代手机(大哥大)使用的镍镉、镍氢电池。打破日企的垄断,结束内地电池行业产商的低利润模式。在成立后三四年间,第二代手机(即数字信号手机)的出现,在国际上锂电池也迅速取代镍电池。此时,捉住机遇二次起跑的比亚迪成为首批进入该领域的中国锂电池企业,真正拿到了电池行业的话语权。高技术保证与低成本制造,使比亚迪在2000 年后陆续与摩托罗拉、诺基亚等在内的知名品牌成为合作伙伴,而且份额一度高达摩托罗拉全球90%。比亚迪开始跨越多个领域,每年的技术专利多达1000 多个,IT产业的多元化逐步展开,从而最终完善了手机零部件产品线。

第二阶段:汽车产业。2003 年,比亚迪电池收购秦川汽车,其真正意义在于建立一个汽车电池产业化的平台,加快比亚迪电动汽车电池产业化的进程。至此,王传福以全球第二大充电电池生产商的身份,搭上中国汽车行业近十年爆发式增长的高速列车,适时进入汽车行业。汽车工业经过多年的发展,传统的燃油发动机技术已十分成熟,2008 年,比亚迪推出了双模电动车,成为继通用汽车、丰田汽车之后第三家掌握双模技术的企业。2008 年9 月27 日,美国著名投资者“股神”巴菲特投资2.3亿美元入股比亚迪。巴菲特的声望和中美能源的基础优势将加快比亚迪拓展北美市场,从而加速比亚迪电动汽车的商业化。比亚迪汽车业务从2003 年起步,到2010 年居我国轿车企业销量第六、非合资轿车企业第一,比亚迪显然成为中国汽车行业的黑马。

第三阶段:新能源产业。比亚迪的新能源产业链条长范围广,包括新能源车、太阳能电站和储能电站等,其多元化类型复杂,但核心是基于电池技术的优势撬动未来巨大的新能源市场。

2、发展现状

在经历公司成立以来最困难的时期后,比亚迪逐步改变销售模式、改善产业结构,提高自主品牌的消费价值,不过分依赖于国家税收优惠和财政补贴,反思大跃进式的汽车发展。一来持续优化经销商网络,二来重塑品牌形象,提升车辆品质。在不断“纠正”之后,比亚迪董事长王传福宣布从2010 年开始为期三年的调整期已经结束,从2013 年开始进入“二次腾飞期”。

随着今年上海车展“绿混”等多项新技术的推出,比亚迪将以新技术为支撑点实现“二次腾飞”。王传福表示,比亚迪在技术研发环节,真正实现功能的投入只占总投资的10%,其余的90%都用来做产品可靠性实验,以保障自身品质,确保产品的稳定性、可靠性。

2009—2011 年,比亚迪的发展遇到了极大的困难,三年的盈利状况处于下滑的趋势,2012 年比亚迪财务战略进行了重大调整,及时减缓了盈利下滑的趋势。进入2013 年,比亚迪推出多项新技术,并在第一季度实现营业收入128.84 亿元(同比增长9.8%),归属于上市公司股东的净利润1.12 亿元(同比增长315.63%)。如此快速的增长速度标志着比亚迪逐渐走出困境,正式踏上了“二次腾飞”之路。

三、前景分析

1、内外机遇促战略转型

(1)抓住国内外机遇。据《节能与新能源汽车产业发展规划(2012—2020 年)》(国发〔2012〕22 号)表示,推动汽车行业可持续发展是影响国民经济和社会发展、解决能源紧张和环境污染问题的战略举措。为应对日益突出的燃油供求矛盾和环境污染问题,世界主要汽车生产国纷纷加快部署,将发展新能源汽车作为国家战略,节能与新能源汽车已成为国际汽车产业的发展方向,未来10 年将迎来全球汽车产业转型升级的重要战略机遇期。目前,我国汽车产销规模已居世界首位,预计在未来一段时期仍将持续增长。因此,必须抓住机遇,促进汽车产业优化升级,实现由汽车工业大国向汽车工业强国转变的中国汽车梦。

(2)撑起汽车工业强国———自主品牌与核心技术。如今,国内自主品牌过于低端,与主流合资品牌相比,自主品牌在品牌、技术、造型设计乃至管理模式等方面都存在差距。因此,要大力发展中高端自主品牌,增强自主品牌的核心竞争力,从中国市场走向国际市场。高端发展的重点,就是发展节能与新能源汽车。近十年来,我国新能源汽车基本具备了产业化发展基础,并在一些关键技术取得重大进步,汽车节能技术推广应用也取得积极进展。但我国新能源汽车存在核心关键技术尚未突破、产品成本高、社会配套体系不完善、与国际先进水平相比还有一定差距、节能型小排量汽车市场占有率偏低等问题。

2、竞争战略转型 ———以技术树立品牌

通过对比亚迪竞争战略的分析,我们知道比亚迪通过接力整合应用模仿,将低成本造车发挥到极致,业界也有人称比亚迪用卖家电的方式销售汽车。这种低成本战略给比亚迪带来了丰厚的回报,连续六年销售业绩增长100%,但是低成本也给企业带来了负面的效应,随着质量问题频繁的曝出,比亚迪2009年之后销售业绩下滑严重,与此同时规模快速扩张,企业人力、文化,业务流程建设跟不上,加上新能源汽车及相关的投资没能产生预期的效益,企业的发展进入了低谷调整期。

2012 年4 月,比亚迪宣布比亚迪全系车型的“4 年或10 万公里”的超长保质期。由此可以看出,比亚迪欲重走技术流,以技术树立比亚迪价值品牌。近年来,比亚迪已经把发展的重心调整到品牌建设、新产品研发等发面。例如,比亚迪在塑造其品牌内涵时就引入了“技术、品质、责任”这三个关键词,并把技术放在第一位。比亚迪要做的就是通过抢占技术制高点来拉动“二次腾飞”的引擎。

比亚迪将在今年年内陆续推出绿混、绿净、电控四驱三项技术,此外还将推出三款新车,包括配置“逆天”的中高级轿车思锐、配备1.5TID和DMII代动力系统的双模混合汽车“秦”、高端SUV车型S7,公司的品牌结构将更趋向高端。

3、未来仍可期

2013 年1 月,比亚迪董事长兼总裁王传福在北京举行的技术解析会上宣布,2013 年作为比亚迪“二次腾飞”的开局年,公司将在2012 年实现汽车总销量45.6 万辆的基础上,将2013 年的销售目标定为50 万辆。而当前,市场各方人士均预期正处于上升阶段的比亚迪制定的销售目标过于保守。对此王传福表示:“宁可飞慢一点,也不愿再摔跟头了。”这句话暗示着比亚迪将要追求更加稳健的增长模式,从追求增长速度向追求质量、追求更有内涵的增长方式转变。

作为向集团化发展的比亚迪股份有限公司,尽管其未来的发展之路还存在着很多的挑战,“2015 年成为中国第一的汽车生产企业,在2025 年成为全球第一的汽车生产企业”这一远大目标是伟大而艰巨的,摆在比亚迪人面前的困难也还有许多,在通向全人类能源革命这一条道路上的阻碍也重重。但是,从理性上讲,比亚迪在技术上面的优势也让我们看到了实现这一目标的希望。从比亚迪在这短短几年的发展历程上,我们应看到他们实现这一目标的决心,也应该看到比亚迪已经迈出的实现这一目标的坚实一步。

福特成为世界第一,是因为发明了流水线生产作业;通用成为世界第一,是因为构建了多层次的细分市场和创新性的特色化品牌战略;丰田成为世界第一,是因为发明了低成本、高质量的生产管理系统。现在看起来,这些都是最基础的管理战略。中国汽车企业还没有显示出强大的优势,或明确的创新特征和方向。所以,无论是比亚迪,还是中国其他汽车企业,都需要在战略层面上做更多的创新。在这个领域中的根本性突破将决定谁能成为世界汽车第一品牌。从比亚迪的成长之路我们可以看到,在战略创新上比亚迪是有足够勇气的。“Build your dreams”是比亚迪的品牌含义,我们相信,这更是比亚迪人敢于梦想的精神所在,在这种精神的激励下,尽管前行路上有风雨,比亚迪的彩虹也会长挂蓝天。

摘要：企业财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势,运用财务战略管理的分析工具,确认企业的竞争地位,对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。本文以比亚迪股份有限公司为例,分析了宏观经济环境对比亚迪公司战略规划的制定、完善等方面的影响,指出财务战略的选择与优化是比亚迪走出困境的关键所在。

篇7：丢失业绩的比亚迪

经过长达4年的筹划，比亚迪才终于站在了A股市场“门口”。2011年5月9日，证监会发审委审核通过了比亚迪首次公开发行A股的申请。

据比亚迪公布的招股说明书显示，公司拟在深交所发行不超过7900万股A股股票，瑞银证券为此次IPO的主承销商。但与2009年的“回A”方案相比，比亚迪此次A股IPO缩小了发行规模，融资目标为21.92亿元；彼时比亚迪计划发行不超过1亿股A股，募资28.5亿元。

早在2008年初，比亚迪就已经选择了瑞银证券作为其在深交所IPO的独家保荐人和牵头承销商，但因业绩不佳而耽搁。2009年9月，比亚迪宣布重启A股发行计划，有关决议有效期为12个月，至2010年9月7日为止。

但到2010年，由于比亚迪汽车销售形势未达到预期，且面临经销商网络压力，担心仓促上市会对融资额度产生影响的比亚迪延缓了A股发行计划，将发行A股计划决议的有效期延长至2011年9月7日。

比亚迪2010年年报显示，报告期内实现销售收入484.48亿元，归属于母公司比亚迪集团的净利润为25.23亿元，较上年下降33.48%；比亚迪产销目标由80万辆调整至60万辆。

进入2011年，汽车业务颓势未改。2011年2月公司宣布旗下F3、F0等主力车型降价，最高降幅19%，这使公司销售毛利率进一步收窄。公司上半年业绩再度大幅下滑几乎没有太多悬念，比亚迪H股股价面临新一轮大幅下跌风险。

而截至5月26日，比亚迪H股股价报收25.40港元，创两年来新低，较2009年10月23日的最高点88.07港元已下跌71%。

这家打着新能源旗号，以二次充电电池、手机部件及组装、汽车业务三大主营业务为主的公司，在巴菲特入股光环渐渐褪去之时，其困局何解？

新能源“在前” 谋补贴“在后”

传统业务盈利在迅猛增长后快速滑落，新能源业务迟迟不能兑现收益，比亚迪的电动汽车梦想撞上了残酷的现实。尽管有着新能源之名，却在行传统产业之实，大量贡献利润似乎言之过早。但新能源的“旗号”却对比亚迪有利无害，既赢得了口碑，又换回了地方政府大量政策优惠。

记者查阅比亚迪2002年H股上市招股书时发现，比亚迪当时已声称要做电动汽车。2003年比亚迪收购西安秦川汽车厂时，王传福称2004年将向深圳市提供电动出租车。报告期内比亚迪只销售了56辆纯电动汽车E6，其中50辆销售给了比亚迪与深圳巴士集团的合资公司深圳鹏程电动出租车公司，作为示范用车。

比亚迪新能源业务收入其实不多，在财务报表中也没看到更多的体现，但这并不妨碍王传福继续宣传他的电动汽车理念，他没有从市场中获得收益，但却从地方政府获得大量资金补贴、政策优惠和税收减免。地方政府甚至还协助比亚迪低价拿地，将违法用地合法化。

2008~2010年比亚迪综合所得税税率分别为6.48%、9.50%、7.12%，这远低于一般高科技企业享受的15%的所得税率。其总部位于深圳市龙岗区葵涌镇，属于深圳“关外”地区。此前这里并不属于特区，辖区内企业亦不应享受相关的税收优惠政策，但深圳市政府仍给予比亚迪特区企业同样的优惠待遇。

大量税收减免亦存在于比亚迪西安、上海、长沙、韶关等各大生产和研发基地，减免范围亦包含所得税、增值税、营业税等多个税种。

深圳、西安、惠州、商洛等地政府还以新能源研发补助、扶持资金、财政贴息等名义给予比亚迪大量补贴，2008~2010年计入当期损益的政府补贴分别为3.59亿元、3.89亿元、3.54亿元。

《投资者报》记者查阅公司上市招股说明书后发现，比亚迪接受的政府补贴资金远大于此。公司实际上对这些补贴进行了资本化处理，纳入递延收益，计入当期收益只是其中一部分。据了解，仅深圳市政府就向其提供补贴11亿元。地方政府的补贴与其招商引资如影随形，比亚迪的生产和研发基地建到哪里，补贴就跟到哪里。

2008~2010年比亚迪享受的所得税优惠占合并报表净利润的29.12%、21.68%、17.17%，财政补贴则占12.12%、9.55%、28.15%。这就是说2008年比亚迪净利润的57%是政府给的，只有43%是自己赚的。

2010年3月3日深圳以挂牌方式出让2010年首幅居住用地，被比亚迪以底价6.65亿元摘得，楼面价仅1507元/平方米。该地块位于龙岗区锦绣中路与翠景路交汇处东侧，土地面积20万平方米，建筑面积44万平方米。

挂牌的竞买人主体资格限定为注册地在深圳，从事汽车、电动汽车整车及零部件研发生产的企业法人以及注册资本不低于2亿元，而符合上述条件的公司只有比亚迪。

而在该地块附近2009年4月以挂牌方式成交的龙城街道回龙埔社区一处居住用地，其建筑面积15.39万平方米，成交价8亿元，折算楼面价却达到5198元/平方米。

广发证券一位不愿具名的行业分析师向记者表示：“汽车企业通常希望以低资本、高杠杆来撬动大项目，造成较高的资本收益率，但是在中国更耐人寻味。比亚迪盈利最好的2009年，其资本回报率为20%，而精细化生产的典型丰田汽车在盈利最佳年度也不过7%。在美国撬动资本收益率杠杆的是华尔街，在中国则是政府信用担保。”

向经销商压货或为博高估值

比亚迪2010年上半年大量向其经销商压货，造成终端销售库存压力急升，大量经销商退出，这或在王传福意料之中。从2002年比亚迪赴港上市到2008年首次宣布回归A股计划，再到今年5月5日首次公开发行A股股票招股说明书，比亚迪回归A股终于拉开序幕。而根据记者的采访，比亚迪此前大量的压货也与此密切相关，目的在于快速拉升2010年一季度或者上半年业绩，为回归A股发行博取高估值筹码。

金融危机爆发后，中国率先启动新车消费刺激计划，2009年中国汽车市场全年产销量超过1300万辆，中国取代美国成为全球第一大汽车消费市场。汽车销售的强劲势头在2011年上半年延续，然而随着政府开始陆续取消各种购车优惠措施，下半年汽车销售出现明显放缓。这导致比亚迪于去年8月下调其最初制定的80万辆销售目标至60万辆。

比亚迪汽车2010年总销量为52万辆，同比增长16%，但仍较调整后的全年销售目标低了13%，亦低于去年32%的市场总体增速。2011年初，比亚迪销量进一步下滑，并于2月下调旗下车型价格，以促进销售。

但从销售数据上看，滞销情况仍未改观。公司1月销量为5.2万辆，低于上年同期15%;2月销量2.7万辆，较1月下降近一半；3月销量4萬辆，同比下降41%；4月销量4万辆，同比下降12%。2011年前四个月的惨淡销售和大幅降价将严重侵蚀公司汽车业务上半年利润。

比亚迪在2009年销售45万辆汽车，其中上半年占40%，下半年占60%。2010年上半年销售29万辆，当时如果公司管理层假设2010年依旧会维持前低后高的旺销势头，则下半年比亚迪可以再销售44万辆汽车。这样一来，全年销售为73万量，仍离80万辆销售目标有10%的距离。

事实上，比亚迪2010年的汽车销售早已不如2009年火爆，在4月份已显颓势。此后，诸多媒体开始质疑，其管理层明知经销商库存快速增加，却拼命向其压货。

中国汽车业协会数据显示，截至2010年6月底，汽车库存周期为55天，库存量约合2个月销量。一季度比亚迪销量为16万辆，而上牌量为11万辆，两者之间差距为5万辆，这5万辆可以近似理解为比亚迪一季度新增渠道库存。

2009年比亚迪公司库存最高为1万辆，在2009年底比亚迪销售异常火爆，年终公司库存量为负，也就是说这5万辆渠道库存为2010年新增的。比亚迪2010年上半年汽车销售增长63%，如果扣除这5万辆新增渠道库存，则实际增长为36%。

一位在北京南四环的前比亚迪经销商李悦告诉记者：“库存的增加意味着厂家对渠道的压货和终端销售的疲软。当时比亚迪压货严重，例如，每月销售60辆车，库存却有350辆。经销商现款提车，低价出售，只有完成月度和季度销售目标后，才能拿到厂家返利，获得盈利。”

由于终端销售疲软，比亚迪经销商之间也大打价格战。李悦举例说，一辆F3轿车，渠道进价6.2万元，5.85万元就卖了。因为走量可以拿到5000元的各类返利，还能快速回笼资金。“一旦车市不旺，需求下降，经销商全打价格战的话，谁都完成不了任务，就会都陷入越卖越赔的境地。”

曾任中瑞岳华会计师事务所审计师现担任北京某资产管理公司项目经理的黄建斌分析说：“比亚迪明知渠道销售不畅，却向经销商大量压货，可能意在拉高公司当期的销售收入和经营性现金流，做高公司业绩。同样地，也不排除公司冲业绩，为博取回归A股高估值发行的可能。”

人工成本剧增 低成本造车终结

与高科技光环截然相反，比亚迪的杀手锏并非技术领先，而是将中国廉价劳动力的比较优势发挥到极致。从电池生产到手机组装、从汽车零部件到整车组装，比亚迪以尽可能多的人工替代机器，进行一体化垂直整合，力求以超低成本造车。

比亚迪董事长王传福此前说过，能用人工的不用机器，能自己做的绝不外购。王传福将做手机电池创造的这一套生产方式移植到了汽车产业。然而随着各地民工荒带来的制造业薪资大幅上涨和用工条件规范（缴纳五险一金）将终结比亚迪的超低成本造车时代。

通过公司申报材料披露的财务数据，结合公开信息，《投资者报》数据研究部对比亚迪汽车制造业务进行了会计成本估算。从成本结构看，人工成本占比相对较大，约10%，这远高于一般汽车制造企业5%左右的人工成本。而摊销折旧成本为7%，低于一般企业的10%。这实际上印证了比亚迪独特的生产模式，更多的使用人工，而非自动化机械。

北汽福田战略与投资银行部经理李结孙接受《投资者报》采访时说：“这是一条从丰田式自动化生产到100年前福特流水线时代的“倒退路”，但是针对低成本制造并非不可取。”他表示，大量使用人工，可以使生产线弹性增大，根据需求变化，可以随时增加产能，产品升级换代也可以更快。尽量减少自动化设备可以有效降低前期庞大的资本性开支，这些开支一次性耗费大量现金流，并且由此产生的摊销折旧每年还会抵减利润。

新加坡树盛投资管理公司顾问乔颖路认为：“人工替代机器并不能真正节省成本，这主要区别在会计摊销方式上，将一部分固定成本转变为流动成本，降低了企业入行的资金门槛。”

李结孙还说：“避免大型设备投资，这种产业模式降低了创业初期的亏损风险，而且还可以大量培养熟练的产业工人。現在比亚迪产能60万辆，生产线上有这么多人；将来自动化程度提高，可能200万辆产能也只需要这么多人。”

根据比亚迪A股上市招股说明书，截至2010年12月31日公司在册正式员工数量为18.33万人，较上年同期增加88%。随着全球及中国经济复苏以及国内劳动环境及劳工成本变化，低成本的劳务派遣方式已经不能满足用工需要，自2010年2月已取消。比亚迪与原劳动派遣人员重新签订劳动合同，需开始缴纳各项社会保险。

由于深圳市在2010年12月20日前尚未执行国务院《住房公积金管理条例》，比亚迪却未向其员工提供住房公积金。不过，这又能维持多久呢？为员工缴纳大量的住房公积金是迟早的事情，而这又将进一步推高比亚迪的用工成本。

篇8：王传福比亚迪的三大绿色梦想

有人说这是比亚迪在遭遇另一个“坎儿”, 王传福不能慢下来。

2007年, 王传福谈起自己的“汽车梦”时, 放出豪言:2015年成为中国第一, 2025年成为全球第一。

反讽的是, 2010年, 在经销商退网, 下调汽车销量 (由80万减至60万) , 国土资源部通报违法用地, 第三季度利润暴跌 (同比下降99%) , 电动车市场化放缓等一系列冲击后, 外界有足够的理由怀疑:他是否把话说得太满?比亚迪是否还有更多麻烦?他能挺过去吗?

比亚迪的英文名字是“Build Your Dreams”。要造王传福的大梦, 需要更多坚实的支柱。如果说代工是王传福的第一层梦, 传统汽车是第二层梦, 那么新能源汽车就是他的第三层梦境。技术派的硬朗风格, 自成一家的创新路径, “人+机器”的成本控制力, 足以支撑起前两层, 而当他进入到第三层梦境的创造时, 仅靠之前的比亚迪基因, 吃力感随着梦境的深入愈加明显。

有人说, 中国汽车业有三种模式:合资品牌模式、自主品牌模式和比亚迪模式。

王传福靠借来的250万元起家, 在短短14年时间里, 一个名不见经传的小生产商建立起了横跨IT零部件和汽车制造的企业帝国。

在充电电池领域, 他击败三洋、松下、索尼等巨头, 成为中国第一、全球第二的充电电池制造商。转战汽车行业后, 成为自主品牌阵营中最大的黑马、新能源汽车领域的领跑者。

股神巴菲特为了他打破自己“第三条投资准则” (对高科技产业退避三舍的投资理念) , 在金融风暴后进行了第一笔大规模投资, 且为仅被允许买入10%的股份而遗憾不已。

他被誉为中国的“爱迪生”, 是业界公认的“技术狂人”, 却又多次被指控剽窃其他公司的科技成果, 官司屡屡上门。

他身上聚集的争议与财富不相上下——对外, 他蔑视游戏规则、视专利如废纸, 树敌颇多;对内, 他抽丝剥茧般的榨取让一些员工怨声载道。

何止是汽车行业, 比亚迪进入每个领域都能成为独特样本。王传福有清晰的自我定位:“比亚迪是个制造型企业, 我们始终与产品打交道, 制造的核心就是产品, 而产品背后是技术, 产品的竞争最后就是各种各样的技术竞争。”

过去一年中的王传福“很多偶然因素碰到一起”, 显得“运气欠佳”。但无论如何, 王传福的脚步不会停止, 会念“山寨经”的汽车大王找到了新的热点。打造电动车核心制造技术, 创造新能源经济神话是他的下一步目标。他的“三大绿色梦想”理念, 涵盖经济的太阳能发电系统、环保的能源储存系统和使用清洁能源的电动化交通。

“我的梦想是解决人类面临的能源问题, 梦想会带来财富, 但财富是顺带的, 绝不是我的最终追求!”王传福说。

比亚迪的三大绿色梦想

王传福说, 全球正在寻求新的能源解决方案, 全球能源的变革势在必行。

比亚迪始终坚信技术改变世界, 创新造福人类。比亚迪有三大绿色梦想, 即太阳能电站梦想、电动汽车梦想和储能电站梦想。

第一个是太阳能电站梦想。与不可再生化石能源相比, 太阳能资源是取之不尽, 用之不竭的, 每小时太阳向地球提供的能量足够60亿地球人使用一整年。太阳能资源分布相对均衡, 不会发生资源过于集中于某个国家或出现垄断的情况, 且在一定程度上解决了电力过长距离传输的问题, 降低了电网投入, 提升了传输效率。此外, 太阳能是清洁能源, 对人类生存环境不会产生破坏。

因此, 太阳能将成为替代传统能源的完美选择。太阳能的更广泛应用将创造历史性市场机遇, 巨大的市场空间将造就伟大的企业, 而比亚迪亦将以之为目标而努力。

第二个梦想是电动汽车梦想。能源供给的变革, 必将伴随着能源消费的变革, 甚至能源消费的变革领先于能源供给。在能源消费领域, 仅仅是汽车就消耗了全球40%的石油, 汽车成为全球能源消费的主力军。能源消费的变革不可能离开汽车行业的变革。在环境和能耗方面的优势, 从根本上决定了电动汽车替代燃油汽车的趋势, 指明了汽车产业变革的方向。作为全球充电电池产业的领先者, 比亚迪成功地自主开发了大型动力电池“铁电池”, 解决了电动汽车最核心的电池技术。

第三个梦想是储能电站梦想。太阳能将改变全球能源的供应结构, 电动汽车将改变能源的消费方式, 而连接电力供给和电力需求的电网的安全和效率问题, 成为横在人类面前的另一难题。比亚迪储能电站梦想正是为了解决电网安全和效率问题。全球能源紧缺, 新兴能源产业的发展势在必行, 但风能、太阳能等清洁能源受环境影响较大, 功率不稳定, 致使传统电网无法承载, 大量风能发电被浪费。造成这一问题的主要原因是:储能技术落后, 现有储能电站无法实现功率补偿, 无法满足功率平滑的需求。

王传福在公开信的末尾写道, 我们的梦想就是通过我们的技术创新, 构建零碳、零排放的生态环境系统, 使我们的环境更绿色更环保。

以传统车养新能源车

王传福认为, 比亚迪的传统能源汽车也面临严峻挑战。外资品牌原来是10万元以下的车不做, “井水不犯河水”。但现在都在做, “主力部队”都进来了, 还有北京等城市已经开始限牌, 这使得汽车市场的前景不明。

而在王传福的眼中, 真正支撑比亚迪“两个第一”目标的不是传统能源汽车, 而是以电动车为代表的新能源汽车。王传福仍然坚信, 新能源车产业化就在未来两三年, 现在到了产业化的十字路口, 各厂商都有推出新能源汽车的时间表。

不过他也承认, 现在新能源车想赚钱还很困难, 一款车的研发投入就要十几二十个亿, 只能通过传统能源车 (汽油车) 以车养车。

比亚迪预料, 集团自2015年开始, 旗下新能源汽车带来可观利润, 其中绿色巴士业务将是2011年的发展重点。

国家相关部门现在对新能源车支持力度很大, 但现在买新能源车仍会按补贴前原价的10%收取购置税, 王传福建议, 新能源车能否按照补贴后的价格征收购置税?还有目前北京、上海等地都陆续提出限牌措施, 能否对新能源车“网开一面”?

新能源目标恢弘

现在E6价格是30万元, 国家补6万, 地方补6万, 减下来是18万, 虽然运营中能节约能源费用, 但出租车公司买普通的捷达车只要9万。

“我现在只是几百台、几千台地做, 如果能达到20万台的产能, E6价格可以降一半, 达到15万元一台, 到时就不需要补贴了。而F3DM现在在深圳每月有200多个订单, 但只能供100多台, 主要是电池产能还跟不上。储能电站也拿走了一些电池产能。”

新能源汽车方面, 业内技术路线之争慢慢走向统一。现在基本就是纯电动车和插入式混合动力, 后者就像比亚迪的双模车, 短途用电, 长途用油。

但对于产业化的认识, 现在到了一个十字路口。各家厂商都有自己推出新能源汽车的时间表。如日产的Leaf要做10万台、20万台的规模了, 日产和通用原计划是2010底规模化推出, 现在看都要到2011年第一季度了。本田的时间表预计要到2015年。“而我们认为, 新能源汽车的产业化, 就在未来的两三年。”

新能源汽车产业化的瓶颈, 还在政策环境上。这是要革传统能源的命, 所以牵涉利益很多, 只靠一些企业去打不行。好在有国家支持、社会支持, 这股力量很大, 我们也很感谢, 但是具体执行细节方面有些是矛盾的。

比如, 政策扶持主要还在财税方面, 我们的F3DM的销售价是17万元, 国家补助5万, 深圳补3万, 价格就是9万。但现在10%的购置税要按17万来算。政策上, 小排量传统车有购置税优惠, 插电混合动力的车反而不能减, 因为“没有排量”, 地方执行政策时比较死板, 一个字一个字来, 新能源车连小排量的传统车能享受的政策都拿不到, 这就与支持新能源汽车产业不匹配了。

全球现在太阳能是15GW, 中国只有0.6GW, 不太相称, 德国已经7GW了。德国人一直在推清洁能源, 尽管他们冬天没什么太阳, 效率不高, 但全球每年4GW到5GW的新增太阳能市场, 德国占到一半, 因为他们补助很大, 太阳能发电一度补助0.15欧元。中国这方面补助还是少, 应该呼吁一下。发展太阳能没有写入“十一五”规划, 写入了风能, 风能就发展得比较快。应该把发展太阳能写进“十二五”规划中。

太阳能电池板的价格差不多是1.7美元/瓦了, 而安装费用很高, 德国要3欧元/瓦。他们就是先把规模做起来再降低成本。事实上, 太阳能发电两年前在国内的招标价格是一度电2元多人民币, 2009年降到1元多, 现在是0.72元。这就是市场。按这个趋势, 太阳能未来降到每度0.5元没有问题。煤电现在是0.3元多, 接下来要涨。估计到2016年、2020年, 两者价钱就差不多了, 到时太阳能市场就火爆。

2010年比亚迪的太阳能业务已经做到8亿元-9亿元, 2011年能大幅提高70亿元-80亿元, 主要做出口。“2011年我们会把太阳能作为一个新的业务种类。加上电动大巴, 大约20亿元, 加起来有100亿元收入。”王传福的绿色梦想好似正在一步步向他靠近。

我的梦想是解决人类面临的能源问题, 梦想会带来财富, 但财富是顺带的, 绝不是我的最终追求!

篇9：比亚迪的麻烦

比亚迪最近有点烦。财大气粗的富士康正在咄咄逼人地同比亚迪打官司，而且从目前已知的信息来看，官司的最终结果对比亚迪来说并不乐观，可能对比亚迪的手机业务形成严重的打击。同时，尽管去年香港股市总体上涨了20％，但看似蒸蒸日上的比亚迪，其股价还几乎没什么变化。

更令比亚迪不爽的是，其将要面临的麻烦可能还不止于此，而这些麻烦还都和比亚迪的跟随战略有关。

跟随三级跳

从1995年创建时期公司仅有20余人的小规模，到如今员工数万人、产值上百亿的国际级公司，重视技术研发、成本控制、大客户策略等都是比亚迪的成功经验，但不得忽视的一点是，“跟随”也是比亚迪实现快速增长的重要因素。

电池业务发源于王传福捕捉到的一次行业动态——日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这将引发镍镉电池生产基地的国际大转移，王立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的机会。

介入这一业务后，比亚迪紧盯当时在行业领先的日本企业，不但取其长，而且在学习的过程中规避其短。与大多数国内厂家走日本企业高成本的老路、甚至花费数亿元将日本企业的生产线买来不同，比亚迪通过成本控制和大客户战略逐渐发展壮大，并在国内相关业务领域内成为行业老大，为自己今后的业务拓展积累了雄厚的资本。

2002年11月27日，已成为国内二次充电电池行业老大的比亚迪有了新动作。王传福一行对富士康科技集团深圳大陆总部、工厂生产线进行参观。次年，出乎富士康人意料的是，比亚迪不但断绝了和他们合作的可能，而且介入手机代工业务，并成为富士康在国内最强劲的竞争对手。

这一次，比亚迪的跟随更为“彻底”，不但手机产业布局和代工发展模式与鸿海惊人地相似，而且爆发出了“copy”技术的纠纷。但无论如何，以富士康为标杆的比亚迪仅用了3年时间，便将手机代工业务发展到了近百亿的规模，被富士康视为“眼中钉”也从另一个层面体现了其不可忽视的竞争能力和发展潜力。

在介入手机代工业务的同时，比亚迪开始组建自己的汽车生产线。这一次，比亚迪的模仿标杆似乎不只一个，有业内人士表示，比亚迪的车上可以看到各个车的影子，“你买一辆比亚迪的车，它有可能是花冠，或是凯美瑞，或是荣御……或者你干脆换个丰田的标，还是别的标，马上就可以以假乱真了。”但精致的外形和低价策略也让比亚迪迅速赢得了一批用户群体。对于比亚迪汽车，事先等着看笑话的人或许会将笑声换成骂声，但嘲笑的声音是无法发出来了。

如今，比亚迪已经从单一的电池业务发展到了电池、手机代工、汽车多元化业务，从年报上看，三大业务发展趋势喜人。也难怪王传福发出豪言：比亚迪发展目标是2015年中国第一，2025年世界第一。

但是，先不论王董事长的目标是否切合实际，一直有着跟随传统并由此获得发展的比亚迪，也由于这种传统频繁地遭遇到了麻烦。

官司缠身

有这样一个小故事，一位王先生开着比亚迪的车去富士康公司时，遭遇到了被富士康拒绝进入大门的尴尬。这只是两家公司恩怨的一个小小缩影，事实上，富士康和比亚迪早已对簿公堂。

早在2006年6月，富士康旗下的两家子公司便一纸诉状，把比亚迪股份有限公司告上了深圳市中级法院，以侵犯商业秘密为由索赔500万。次年7月和10月，富士康集团再度两次对比亚迪提起诉讼，诉讼的理由依然是比亚迪侵犯商业机密。

至于比亚迪是如何侵犯富士康商业机密的，根据富士康人员的说法是，从开始介入手机加工业务后，比亚迪不断利诱富士康的员工离职，跳槽到比亚迪工作，其中包括富士康花费几十万元派往欧洲培养的高级技术人才和高阶管理人员。这些原富士康员工利用其曾在富士康任职的便利，或违规带走富士康内部工艺流程文件，或与富士康人员里应外合窃取商业秘密，然后再将这些文件和信息提供给比亚迪，供比亚迪使用。富士康还不断发现比亚迪的技术人员向富士康内部员工发送电子邮件，利诱他们。

应对这些传言，王传福显得毫不在意，他声称：“一种新产品的开发，实际上60％来自公开文献，30％来自现成样品，另外5％来自原材料等因素，自身的研究实际上只有5％左右。”富士康的诉讼只是在“比亚迪手机代工业务分拆上市的时候来捣乱而已”。

但是，与富士康的诉讼并非比亚迪头一次遭遇到知识产权方面的官司，早在2003年，索尼便以侵犯了索尼的锂离子电池专利为由将比亚迪告上了法庭，要求禁止在日本出售比亚迪的电池。虽然结果以比亚迪的胜诉告终，但官司毕竟在一定程度上对比亚迪的公司形象造成了损害。

如今，比亚迪再次遭遇到了富士康的诉讼，虽然官司的结果仍然未有定论，但从富士康跳槽到比亚迪的两名员工的获刑似乎能说明一定问题，而坊间的各类谣言也是满天飞，诸如“王传福被刑拘、比亚迪要完了的”传言确实在一定程度上容易引起外界对比亚迪的猜测乃至怀疑。

对比亚迪来说，和富士康的官司的后果可能不仅仅是比亚迪品牌受损的问题，因为对手很可能试图借这一个机会将比亚迪置于死地。而令比亚迪头疼的是，官司还不是他唯一的麻烦。

备受非议的拿来主义

对于普通的消费者们，或许他们最关心的不是比亚迪侵犯了谁的知识产权，因为那毕竟离自己的生活还很远。但是在汽车生产领域，比亚迪要和消费者们直接打交道了，就要面临消费者的检验。

在汽车生产业务上，后来者比亚迪选取了一条快速成长最为现实的“捷径”，在外观上模仿甚至是“抄袭”其他企业一些车型的设计，在价格上奉行低价策略，为爱面子同时消费能力相对低的消费者提供“物美价廉”产品。

这条捷径让比亚迪获得了快速增长，却也不停地遭受着非议。

一位正准备买车的朋友对笔者说，从模仿的角度讲，外观可以模仿得来，安全性能是模仿不来的，一般大厂在设计车的时候充分考虑到安全性能等问题的测试，但比亚迪为了节约成本，这些方面都很难让人放心。比如内饰部分，大厂车都用比较环保的材料，而他则听说比亚迪的有严重异味，因此不会考虑购买比亚迪的车。

抛开对比亚迪车质量的不信任感，许多消费者对比亚迪在车设计上过于露骨的“拿来主义”强烈不满，甚至直斥為抄袭。有业内人士称，以抄袭换取市场的行为本是民族品牌发展初期的无奈之举，奇瑞、吉利都经历过，然抄袭精准如比亚迪者，实在让人叹为观止。具体到比亚迪的车型上

面，“F3酷似丰田花冠和广本三项飞度，F6模仿广本雅阁和丰田凯美瑞，F8仿照奔驰C级和雷诺梅甘娜CC，F1与丰田Aygo的神似”这些指责比亚迪似乎都无力反驳。

可以预见的是，这些非议随着比亚迪汽车业务的增长，声音也会越来越大。

三个隐患

事实上，作为一个自主品牌，比亚迪无论是电池业务、手机代工业务还是汽车业务，其通过跟随一些标杆，在学习、借鉴中摸索出突破之路，并通过成本控制的方法获得相对国际品牌的竞争优势，是在现实条件下非常务实和正确的做法，比亚迪通过这种策略获得了快速发展，跻身于大企业之列，但也存在着一定的隐患。这种隐患一方面是由跟随者本身的市场地位和跟随策略带来的，另一方面也是比亚迪一些过于急功近利的做法让这些隐患提前暴露了出来，并给了对手打击的机会和口实。

隐患首先来自于行业领导者的反扑。

索尼之前对比亚迪的诉讼已经暴露出了一个信号，当跟随者威胁到自己的市场地位的时候，行业领导者是不会善罢甘休的。雖然比亚迪在那次诉讼中获胜并超越了索尼相关业务的市场份额，但是在与富士康的官司中，富士康表露出了恨不能“置之于死地”的决心。商业机密的泄漏固然是富士康爆发的导火索，但背后透露出的是日益壮大的比亚迪对富士康形成的威胁，可以想象，即使比亚迪再次躲过了这场官司风波，富士康在今后的市场竞争中依然不会善罢甘休。

同样的危险也可能诞生在比亚迪的汽车业务领域。由于汽车发动机等关键技术都掌握在国际巨头中，比亚迪的“抄袭”如果激怒他们并给他们口实的话，他们如果联合起来对比亚迪进行围剿，后果可能会很严重，例如就有传言称，对于比亚迪的公然模仿行为，日系车要开始进行打击，不再给比亚迪出售汽车发动机。

其次是知识产权壁垒。

知识产权的问题就像一颗埋伏在比亚迪内部的炸弹，时不时就要出来炸一下。如在比亚迪与富士康的官司中，经官方认定的鉴定结果表明确有大量文件构成非公知信息，能够给企业带来经济价值。这种对富士康的利好消息直接影响了比亚迪手机业务分拆上市的计划。而知识产权也是行业领导者们对付比亚迪最有力的武器。

此外，比亚迪号称自主研发的铁电池，其专利问题仍然扑朔迷离。据称，真正拥有该专利的国外公司已经开始在全世界开展专利维护行动，这无疑让比亚迪的电动车业务蒙上了一层阴影。

品牌形象是模仿者不能回避的另一个关键问题。

在中国企业的竞争之道中，跟随模仿一般是伴随着低价策略，也就不可避免地给品牌蒙上了低端的阴影。一旦这种品牌形象在消费者的心中定型，给企业带来的长期影响是挥之不去的。奉行低价策略的神州电脑至今仍然不能摘下品牌低端的帽子，而还多了一条“模仿、抄袭”罪名的比亚迪，在官司缠身时品牌形象已经受损。比亚迪似乎还要在汽车业务上将模仿进行到底，但随着国内消费者消费实力的提升和越来越理智，比亚迪的品牌形象在消费者心中定型后再想提升，就会是一个长期而艰难的任务了。

对比亚迪来说，尽管其目前保持着良好的势头，但是作为一名追随者，这些挥之不去的隐患和问题仍然必须正视，如加大自主创新的幅度，来修正自己发展的轨迹。