研发部门管理提升（精选8篇）
篇1：研发部门管理提升
研发部门管理制度
1、根据公司总体战略规划及年度经营目标，围绕销售部门制订的产品计划，制订本部门工作计划。
2、遵守公司管理制度，按时上下班，不得迟到，早退，维护公司信誉。
3、服从工作安排，对待工作不得敷衍了事、借事推塞责任，对所负责的工作争取时效，做到不拖延、不积压。
4、充分发挥主动性、创造性，积极提高工作效率，工作上应力求精益求精。
5、维护同事间的良好关系，创建良好的工作氛围，不得吵闹、挑拨离间、扳弄是非等破坏工作秩序的行为。
6、办公时间内不得使用公司配套设施办私事，不得在办公室区域内打闹，喧哗，吃零食，玩网络游戏及看电视或做工作无关的事情；外出办事需向部门主管报告去向，并保持联系。
7、非研发部人员不得随意进入技术部操作设备或挪用其它物件，须要经过研发人员同意方可；
8、本部门电脑实行专人专用，未经使用者同意，不得随意开启或使用他人电脑；工作时间不得下载与工作无关的东西，以免影响网速，规范使用。
9、及时与业务部沟通，进行销售跟踪，根据客户反馈信息，及时对现有产品进行改良，使产品性能达到客户要求。
10、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认。
11、负责相关技术、工艺文件、标准样品的制定、审批、归档。
12、负责产品的研制及研发成本的控制。
13、保证产品性能的各项记录、数据完整性、准确性和及时性。
14、保持办公桌物品摆放整齐有序，创造优美舒适的工作环境。
15、做好与有关部门的协调，提高效率，促进各项工作。
16、部门离职人员必须在离职日前，一周内移交所有项目的相关资料和项目进度给指定的交接人，方可离职。
17、对原料样品登记妥善保管，对所用设备定期检查保养保证安全使用因本部门涉及公司商业利益，因此对部分资料未经许可不得私自泄露
篇2：研发部门管理提升
研发部门如何提高工作效率的管理探讨
第一、几个基本的工作准则
一、组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。
二、难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。
三、经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。
四、立项严谨，避免折腾。
五、我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办！”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。
六、有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。
七、“举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。
八、我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。
九、产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。
十、“我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。
十一、持续改善提高，不断完善和总结。
第二、组织协同的重要性：
1、什么是组织协同，就是需要安排什么人做？何时完成？谁的工作会影响谁？出现问题该如何沟通和解决？每个人上下游关系是谁？有问题时该即时和谁沟通？有困难时该找谁？
2、谁来组织？怎样组织？没有有效组织就无法谈协同。
谁来组织，是一切的关键。
为说清楚这个问题，我先讲几个基本逻辑：
⑴、两点之间，直线最短；
⑵、沟通事情，问直接当事人，问最了解情况的人最快。
⑶、我们是一个更强调服务的企业，为什么？我们只有用自己真诚的服务打动客
户，这就必然导致我们不能教条，必须灵活。
⑷、技术难度高，专家型特点突出。
正是这几个基本逻辑，导致我们的信息分散，管理难度大，为什么？该怎样解决？——决策重心下移，加强沟通和检查是唯一的解决办法。
①、产品日常管理责任人是各类项目、任务分解落实的组织者
②、部门管理人员是各类项目任务落实到本部门具体人员时的保障完成者，是任务、项目仅仅分配到本部门的工作分解落实者。
③、所有干部是自己管辖范围内的所有工作按时完成的促进者、保障者、教练、检查着、引导者、指导者。
④、研发管理办：
A、所有交到研发管理办的工作计划的系统推进者，各产品日常管理责任人或项目负责人、部门负责人，把各自组织落实分解的跨部门协同工作推进计划可以交由研发管理办组织检查推进，每天督促检查的工作量大，仅仅依靠部门推进的难度大，这时就可以交由研发管理办按各部门提供的工作计划推进检查，研发管理办必须把检查情况及时反馈给任务交待者。
B、各类任务、项目汇集成一张总计划，把运行在研发部门的全部任务和项目汇制一张全局运行图，《研发总计划》可以看到各个任务、项目的计划完成时间和进展情况，以及各类资源的运用情况。
C、研发人员任务分布分析，也就是资源运用情况分析，可以分析出每个人的任务情况，工作量是否过于集中在某几个人，他们的工作量过大时该如何支援？
D、PM专员：研发还没完全量产或者说没正式转产的产品系统跟进者，是研发和生产的衔接者，研发与生产混合阶段的计划执行推进检查者，运作差异即时发现者，系统监控这一阶段的运行情况并即时上报信息给决策人员。没有正式量产或者说没正式转生产，代表着研发可能还存在着很多不确定性因素，需要加强研发和生产、采购等各方面的沟通和协调。PM专员必须强化这方面的沟通组织和总结经验，因为这方面的不确定性和快速反应要求更多。研发投产申请流经PM，PM会根据投产申请编制推进计划跟进，并将意外事情及时反馈给当事人，把重大事情汇报领导。
3、计划即时跟进检查和组织调整
一边研发一边投产的项目，往往会出现计划没有变化快，前一天刚协调好的工作计划，可能第二天就又发生变化，发生变化的原因很多，其中可能存在的因素是研发设计没能按时完成、追加设计、修改设计、某些物料采购周期太长、生产估计不足、品质出现异常等，面对这类问题该怎样解决？——加强沟通，即时把变化信息反馈给工作组织者，几个基本原则必须把握：
⑴、每个环节的工作人员必须严格遵守自己的完成时间，这是一种工作承诺，遵守承诺是一种好品格。
⑵、上一个环节的工作人员尽力了，加班加点都无法按时完成的，必须第一时间将这一情况即时反馈给工作组织者，工作组织者必须第一时间通知下一个环节工作人员，必须和下一个环节的工作人员一起解释，取得大家的理解和支持，并和下一个环节的工作人员一起研究，该怎样设法抢回耽误的时间。
⑶、绝对禁止不沟通，时间耽误了，必须立即组织沟通，必须立即举手，不沟通会导致全盘皆输，这必须是每个管理人员时时要牢记的教训。
⑷、兵败仅仅是因为我们被突破了一个点后麻木的放任自流，不立即在第二个节点立即组织阻击，绝对禁止随意把耽误的时间往后推移，这一点很重要，我们必
篇3：药企研发部门的知识管理
制药企业是知识密集型企业, 尤其是药物研发部门, 大部分员工是知识型员工, 这些知识型员工往往有着其自身的个性与特点, 有着比普通员工更强的自尊心。因此, 如何更好地通过科学化的管理对知识型员工进行人力资源开发, 成为制药企业需要着力思考的一个重要问题。本文就我国制药企业药物研发部门知识资本的特点和知识管理的重要性进行阐述, 并对如何做好药物研发部门的知识管理提出建议, 为我国制药企业药物研发部门知识管理作一参考。
制药企业药物研发部门知识资本的特点
1. 知识需求既专业又全面, 知识积累需要长期的过程
药物研究开发人员所需要的知识不仅非常专业, 而且所涉及的知识面非常广泛。与制药企业中的生产人员或质量管理人员相比, 生产人员或质量管理人员往往专业涉及面较窄, 多数是对企业现有品种的生产技术、质量控制技术及GMP管理掌握较透, 但对其他品种或其他领域接触较少。然而, 药物研发部门所需要掌握的专业知识需求远比生产或质量管理部门的要广很多, 包括从采购、仓贮、研发、注册、生产、质量控制、GMP、国内外法规动态、检索技能, 甚至还需要了解销售、市场及医疗服务等知识。知识需求量非常大, 且随部门研究开发所涉及的品种 (或领城) 变化而变化, 这些知识均需要企业及个人知识资本的长期积累。尤其是那些决定着产品研发成败或质量优劣的核心知识难以表达与传递的, 常因核心员工的流失, 没能及时转化为企业知识资本, 也延长了企业知识资本的积累周期。
2.核心知识多数是隐性知识, 往往掌握在少数人手中
药物研发相关知识包括显性知识和隐性知识两部分。把知识比作冰山, 显性知识主要是指那些漂浮在海面上的药物理论基础或医药法规条款等, 这些知识容易表达传递, 且可以任意分享, 但这只是药物研发知识冰山的一角。在水下的那一大部分被称为隐性知识, 它在企业知识资本中占的比重非常大, 且对企业起着决定性的作用。隐性知识主要是指那些难以言传表达的工作经验、思维方式、工作技巧、特殊能力、价值观、信仰等。这些是只可意会不可言传的专业知识, 是在长期理论滋养与工作实践中积累下来的, 但难以表达更难以传递与共享的知识。这些隐性知识往往只掌握在少数人手中, 这部分少数人员就是企业的核心员工。药物研发部门核心员工的隐性知识在制药企业中的价值是不言而喻的, 它决定了企业产品的生产方式和运作效率, 更对企业在新产品开发、生产技术创新、产品长远规划方面具有突出的重要作用。
3.核心员工具有较强的个性及自尊心, 通常难以管理
那些少数掌握药物研发必不可少的核心知识的核心员工, 由于他的知识掌握经历了一个漫长、坚苦的学习积累过程, 在工作中往往具有较强的个性与自尊。其中有部分员工把其核心知识当成是个人独有的、排他性的工作技能, 他们往往以核心知识占有的优势来维护他们在企业内的地位和待遇, 不愿意将其知识分享, 这使得员工在知识的交流与共享方面具有竞争性, 这种自然的竞争性导致了员工间的沟通障碍。也有部分员工由于认为薪酬不均衡、得不到应得的荣誉等原因, 加上他们强烈的自尊心, 往往心里会产生对企业管理上的不满, 不愿意将其知识传递给新员工, 尤其是核心的隐性知识。与他们交往时, 往往也不太愿意谈及一些核心的内容。传统的官僚管理作风也只会使他们的隐性知识更加封闭隐藏, 这些核心员工隐性知识的封闭隐藏将是企业知识资本有效积累的最大障碍, 这也是很多企业整体研发水平难以提高的主要原因。
制药企业药物研发部门知识管理的作用
1. 利于形成具有独特卓越的企业知识资本风格
传统资本是看得见、摸得着的, 是有形的, 是可以计量, 可以入账的。而知识资本有些是有形的, 如专利等;有些则是无形的, 如人的思维方式、创新精神等, 这些是不可计量、难以入账的。药物研发相关显性知识, 如研发理论基础或医药法规条款等知识可以通过归纳、分类、共享等知识管理工具进行合理管理, 可建立相关数据库系统, 以利于相关知识的共享与传递。这些知识资本的管理不需要很强的专业技能, 实施起来相对较简单, 但这些知识往往是公开的大众化的, 管理的目的更多的是方便使用过程中快速检索, 这些知识形成不了独具特色的企业知识资本风格, 更形成不了企业核心竞争力。只有强化企业知识管理, 将核心员工的难以言传的隐性知识显性化, 并通过强而有效的特殊知识管理工具, 将其隐性化的核心知识进行特殊方式的科学表达、归类、共享及传递, 才能真正形成独特卓越风格的企业知识资本。如仿制药由仿标准到仿品种理念的转变, 质量源于设计、质量风险管理、CTD、设计空间等理念在药物新产品开发中的实际应用需要一个比较深入的认识和理解。如能将这些理念与研发部门的立项调研报告、工艺开发方案、质量研究方案、试验总结报告、注册申报材料等形式与风格完美结合, 定能够形成企业药物研发方面的独特风格。这些独特风格的企业知识资本才是制药企业药物研发部门知识中的核心部分, 也只有这些知识才能成为企业的核心竞争力。
2. 利于将企业知识资本快速有效地转化为个人知识资本
个人知识资本主要是指个人掌握的基础知识理论、工作经验与技能、思维方式、价值观等, 是企业知识资本的重要组成部分。个人知识资本的积累与企业知识资本积累一样, 也需要一个长期的学习过程, 如没有掌握很好的学习积累方法, 往往难以有成效, 容易造成个人知识资本积累过程中时间的大量浪费。高效的知识管理一方面有利于企业将个人知识资本转化为企业知识资本, 促进企业对知识资本的更有效控制和利用, 减少由于人才流动带来的知识资本的损失;另一方面也利于将企业知识资本快速转化为个人知识资本, 加速员工个人水平的提升, 以快速提高工作效率与工作质量。
3. 利于形成知识共享的文化氛围, 提升企业核心竞争力
企业核心竞争力就是植根于知识资本沃土中的大树, 没有知识资本就没有企业核心竞争力。良好的知识管理有利于将核心员工的隐性知识成功地转化为显性知识, 并有助于企业知识资本与个人知识资本的相互传递, 从而实现企业知识资本共享的良好氛围, 使知识共享成为企业文化的重要部分。知识共享是指企业在不损坏专用知识秘密, 保证经营安全的前提下, 尽可能公开组织内的信息和知识, 使每一个员工都能接触和使用, 使组织内的知识能够得到充分全面的利用, 以提高知识的效率。良好的知识共享文化氛围, 一方面促进了企业知识资本独特卓越风格的完善, 更有助于形成排他性的企业竞争资源;另一方面, 利于快速提升企业员工的工作技能, 养成良好健康的工作态度, 从面提升企业整体核心竞争力。
对制药企业药物研发部门知识管理的建议
1.构建知识管理部门, 制订知识管理相关制度
我国大多数制药企业没有设置知识管理部门, 甚至没有设置知识管理岗位, 缺乏专业的知识管理人员, 以致企业知识资本得不到很好地积累。一方面, 个人知识资本的提升更多地是靠个人在长期实践中学习和体会获得, 这造成大量重复性的学习和时间浪费;另一方面, 在核心员工流失的同时也带走了他们所掌握的核心的知识资源, 这也造成了企业严重的损失, 使企业竞争力下降。因此, 企业应建立知识管理部门, 由专职人员对企业知识资本及个人知识资本进行科学的知识管理, 充分体现企业领导对知识管理工作的高度认同。并制定相关管理制度, 促进员工之间的知识交流, 激励核心员工隐性知识的显性化, 强化企业知识资本与个人知识资本的相互传递与转化。
2.形成知识共享的企业文化氛围
知识不同于传统的资产, 它只有在共享时才会不断地增长, 知识被越多的人共享, 知识的拥有者就能获得越大的收益。充分而有效的知识共享是知识创新的基础, 有效的知识交流也为知识共享提供了通畅的途径。知识的封闭与隐藏, 尤其是核心知识的封闭与隐藏只会造成人力资源的严重浪费。知识管理的难点是要如何使大家相信, 知识共享不仅对公司有利, 同样对他们自己也有益。因此, 企业应大力培养员工的价值观和奉献精神, 不断强化共享意识, 并让员工看到知识共享带来的益处, 这样他们才会乐于共享自己的知识。把知识共享当作日常工作中的重要内容, 不断激励员工进行共享活动, 提倡无私奉献精神, 形成有利知识传递与共享的企业文化氛围。
3. 充分发挥核心员工在知识管理中的核心作用
核心员工是指那些在企业中掌握核心业务、拥有专门技能、控制关键资源并且对企业发展会产生深远影响的员工, 毫无疑问, 核心员工是企业的中流砥柱。核心员工的隐性知识在企业中的价值不言而喻, 对制造型企业在生产技术创新、长远发展具有突出的作用。由于核心员工是企业的稀缺资源, 难以替代, 企业新产品开发的关键是要将核心员工的隐性知识在开发技术团队中传递和共享。因此, 制药企业, 尤其是药物研发部门要倡导核心员工的自我奉献精神, 营造核心员工受尊重的团队氛围及加强各部门核心员工的交流学习, 以充分发挥核心员工的核心作用。
4. 强化知识型员工的人性化管理
知识型员工具有较强的信息获取、分析及应用能力, 因而主观能动性也较强, 但常常不按常规处事。与他们交往时, 传统的官僚管理作风只会碰壁。应建立一种乐于倾听而不是充满说教的组织形式, 使信息能够多渠道地有效沟通, 也使得员工能够积极充分地参与决策, 而非被动地接受指令。在药物研发过程中, 管理者要经常与员工进行目标、任务与方法的探讨与评价, 吸取他们的有用意见或建议, 求得知识型员工, 尤其是核心员工对决策的理解与支持。药物研发需要一支高素质知识人才团队, 但有了人才并不一定就会出成果、出效益。人力资源显性或是隐性的浪费在许多企业十分严重, 只有真正了解知识型员工的欲望与需求, 了解他们的思维方式与行为特点, 本着以诚相待、以人为本的管理理念, 采用科学的管理方式才能最大限度地挖掘他们的潜力, 释放他们的能量, 让人力资本回报实现最大化。
5. 构建岗位知识库和个人知识库
制药企业的药物研发部门基本都有其机构及岗位设置, 并编写了岗位说明书及岗位技能要求。站在知识管理层面, 常规的岗位技能要求只是根据岗位说明书制定的笼统的概括性的技能描述, 难以考核与评价。针对这种现状, 企业可以按知识管理中的知识类别, 分类构建岗位知识库和个人知识库。岗位知识库应包含岗位说明书、岗位相关规章制度、岗位技能要求及岗位知识库管理等内容;个人知识库应包含个人基本信息表、个人技能评价表及个人知识库管理等内容。其中岗位技能要求及个人技能评价表的修订可根据企业研发方向与目标, 设置岗位或个人主要工作情景, 根据设置的工作情景修订详细的工作流程及技能要求, 并以此作为知识库管理的最主要内容。
6. 强化情景化知识管理的重要作用
与传统知识管理不同, 情景化的知识管理是智能化知识管理系统, 它“知道”哪个开发人员会受益于哪个存在的知识, 并能在恰当的时候将恰当的知识传送给恰当的开发人员。情景化在教学中应用较为广泛, 然而没有查阅到情景化在制药企业, 尤其是在药物研发部门中的灵活应用。情景化知识管理要与业务流程紧密结合起来, 知识的收集与再利用只有与特定的业务流程紧密联系, 才能有效的发挥作用。实践证明, 情景化知识管理在制药企业药物研发部门的灵活应用可以收到非常好的效果, 可以将大多数隐性知识显性化, 将复杂的工作流程化、简单化, 从而大大提高工作效率及工作质量。以片剂药物开发为例, 企业可以采用情景化知识管理工具, 根据企业自身情况及不同片剂特点, 模拟主要工作情景, 根据模拟的工作情景制定一系列相关的开发工作流程 (或工作模板) 。如片剂开发相关工作流程应包含立项调研流程、处方工艺开发流程、质量研究流程、稳定性研究流程及注册申报流程等, 片剂开发相关模板可以包括立项可行性报告、工艺验证、注册工艺、设计方案及各阶段试制总结格式化书写模板等。情景化知识管理有利于实现创新知识的快速复制与推广应用, 目的是使新员工也能以最短的时间做出最好的成绩。
7. 知识资本的积累需要长期的过程
任何事情都不可能一蹴而就, 企业知识资本及个人知识资本的积累也是一样, 需要一个非常漫长的过程。因此, 企业应根据知识管理目标制定长远规划, 逐步积累及完善知识资本体系建设, 并将企业知识资本及个人知识资本的体系建设与企业工作流程、岗位技能要求及个人技能评价表完美给合。同时, 还应注重各类专业人才的吸纳, 强调“唯才是用”的人才政策, 要不拘一格地选拔人才, 在人才选聘时要重能力而非只看学历。新员工进入公司后要经过一系列的岗位培训, 将企业知识资本快速转化为个人知识资本后才能上岗。
篇4：研发管理软件 提升党建水平
分类定级，把脉基层党建基础状况
基层党建基础资料总量大、种类多、内容杂，基层党务工作者做了很多无用功，在某种程度上阻碍了党建工作的深入开展。
工作标准需要进一步规范。党支部“三会一课”记录本、支部学习记录、党员学习记录及党员名册、活动方案记录等基础资料之间存在交叉重叠现象，同一条信息在同一时间段内往往会被记录很多次；各种记录本在记录整理过程中存在“填写内容详细程度不一致”“记录细节不规范”等问题。
工作内容需要进一步健全。原来，党支部基础资料大部分填写在《三会一课》记录上，主要记录支委会、党员大会、党小组会议及党课等4大项资料，随着党支部建设工作内容的不断丰富，出现了记录项目不规范、不全面的问题，不能直观反映党支部基础工作，“记录本”已经不能适应形势和任务需要。
工作指导需要进一步加强。目前，公司共有基层小队级党支部23个，占总数的57.5%。这些党支部的基础资料日常管理均由“万能员”负责，他们绝大多数为近几年引进的油田子女员工，缺乏从事基层党建工作经验，虽然工作很努力，很用心，但仍感到支部建设工作怎么做，做到什么程度，没有抓手，需要“教科书”式的指导。
研发党建管理软件
推动党支部标准化建设
以“方便资料整理、减轻基层负担、提高工作效率”为目标，构建了以“党员队伍管理、三会一课”等为主要内容的党建基础资料电子化管理软件。
广泛调研。在管理软件研发前，对照《榆树林公司党建及思想政治工作量化“三查六看”考核评估标准》，党委组织部深入各基层党组织，摸清党建基础工作现状，对进一步规范党建基础工作、开发党建管理系统进行广泛宣传。
科学研发。组织各级党组织书记及党建工作人员进行党建基础工作座谈，对信息化建设的可行性和建设思路进行充分沟通和探讨，确定思路，形成方案；在邀请专业人员进行研发的基础上，不断与基层党组织座谈、征求意见、测试运行，确保管理软件实用、完整。
试点先行。选择党建基础较好、层级管理较全的第三采油作业区进行试点运用，对党建基础资料“纸质管理”和“电子管理”同时进行的“双轨运行”到“电子管理”的直接运行进行整编制测试，结合出现的功能缺陷和新增需求，不断进行管理软件升级，进一步提高管理软件的稳定性。
有序推进。按照由上而下、先易后难、分步实施、不断推开的原则，全面推广管理软件，彻底将党建基础工作由“纸质管理”调整为“图像、音频、视频”相结合的“电子管理”，将常规手写转变为电子录入，用“数据库”取代了“资料柜”，切实减轻了基层负担。
管理软件初见成效
党建工作水平明显提升
“无纸化”办公，提高了党建工作效率。采集公司674名党员基础信息，建立党员信息管理模块，信息查询、党员统计全部实现数字化管理。
“目视化”管理，增强了党建工作指导性。改变固有手写记录模式，把“三会一课、政治学习、特色活动”等党建工作与信息技术巧妙结合，通过建立党建管理系统影音平台，让活动影像化，有效提高了“三会一课”质量。
“智能化”监管，保证了党建工作公平性。将工作目标任务完成情况作为一个监管的重点，时时查看书记党课、党员发展、政治学习等工作进度，按照相关考核制度进行监督考核；通过对各党组织工作完成质量的横向比较，鼓励先进，督促后进，进一步提升整体管理水平。
持续提升管理功能
促进党建管理工作提升
建立信息发布平台。在党员之间、党组织之间、党员与党组织之间建立高效的信息传达与处理机制，提升信息处理传递速度与质量；建立数据统计报表系统，为各级党组织全面分析党员队伍情况、党组织基本情况及党务工作提供有力的数据支撑。
建立活动展示平台。在各级党组织开展各项活动基础上，方便相互间学习交流、信息共享，也不断激发各级党组织履职尽责创先进，立足岗位争优秀的比学赶超意识，形成“活动互联、工作互促”的良好格局。
建立政治学习平台。建立政治学习资料库，引入时事政治、大庆传统、上级文件等优质资源，为广大基层党员提供学习知识、开阔视野、更新观念、提高素质的新平台，实现党员政治学习情况远程监控。
建立考评竞赛平台。以《党支部书记业务能力测试题库》和《党员理论能力竞赛题库》为依托，建立党支部书记考评、能力测试和党员干部素质提升、考试竞赛平台，不断提升广大基层党务工作者和党员干部素质能力。
建立制度体系平台。研发“工作制度”“工作流程”及“应知应会”等管理模块，添加“三会一课”等20项管理制度、应知应会内容，再次提升管理软件的综合能力，促进榆树林公司党建工作提档升级。
（作者单位：大庆油田榆树林公司）
（责任编辑：胡 正）
篇5：研发部门管理提升
优秀的干部既要有管理能力又要有实操技能！
管理干部的成长通常要经历漫长的经验积累！
本次培训快速、有效地达成管理干部的飞跃提升！
课程收益
→ 新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；
→ 学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综
合实力；
→ 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；
→ 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
→ 如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。→ 学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。
课程特色
理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活泼：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
课程目录
第一章、什么是管理
第二章、如何管理心态
第三章、管理的特点是什么
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
第五章、管理、组织与领导的关系
第六章、管理角色的自我认知
第七章、领导力提升的技巧
第八章、管理沟通与关系协调
第九章、时间管理
第十章、目标与计划管理
培训提纲
第一章、什么是管理
→ 管理的实质是什么
→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
第二章、如何管理心态
→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效？
→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任
→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作
→ 能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
第三章、管理的基本特性
→ 目的性有效性他人性多样性
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→ 管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
→ 制度化管理与人性化管理如何结合？
→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
→ 组织的目的是什么？
第六章、管理角色的认知
→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→ 上级经常做了过多下属应该做的事情
→ 自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成理解分析 韩非子：下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智
第七章、领导力提升的技巧
分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导
一、领导权威的来源
领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持（是完成工作目标的基石）
二、领导方式
三、情境领导与四种领导风格
→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格
→ 告知式推销式参与式授权式
→ 案例分析：
四、如何培养下属
→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
1、培养下属有什么好处
2、培养下属的顾虑
3、培养下属的方法
4、培养下属的原则
→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
五、授权管理
→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效
1、为什么要授权
2、授权管理的误区是什么
3、授权管理的原则
4、授权管理的方法
第八章、管理沟通与关系协调
→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→ 没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ？
→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→ 有效沟通的三个基本原则是什么？
→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则
二、沟通的特性
→ 双向反馈是沟通的基础
→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→ 美国式的沟通是什么模式？
→ 日本式的沟通是什么模式？
→ 中国式的沟通是什么模式？
→ 与上级领导的沟通是什么模式？
→ 与下属的沟通是什么模式？
→ 沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
→ 案例分析、讨论录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→ 有方向、讲方法与对方沟通协调
1.分析型人的特征与沟通技巧
2.支配型人的特征与沟通技巧
3.表达型人的特征与沟通技巧
4.和蔼型人的特征与沟通技巧
→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」？
⊙ 如何「处理部属的过失行为」？
⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」？
第九章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的22个策略
第十章、目标与计划管理
一、目标管理的重要性
二、目标管理在企业的应用
三、如何制定正确的企业目标
四、目标与计划的具体操作
五、目标与计划的控制
1、资源管理
2、分工协作
3、目标修正
4、总结提高
讲师介绍—李革增
（公开课，内训：4OO-O33-4O33）实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
篇6：研发部门考核
根据IT公司的情况对研发部门的人员，可以分为三类来考核，采用不同的考核标准。第一类 项目管理人员：按照项目的效益、业绩、完成周期和成本费用，分别制定出权重，进行量化评价。
第二类 研发人员：包括硬件人员、软件编程人员、结构工程师、标准化工程师等，由项目经理根据他们在一个项目中的贡献大小打出分数，然后把项目的权重乘以个人的贡献权重，得出每个人在这个项目中的贡献量，累加出一年的分数，然后进行奖励。
第三类 秘书人员：主要看考勤、服务态度和客户的满意度，可以由其服务的有关人员进行打分，加权评价，得出其总分进行奖励。
篇7：研发部门工作计划
一、强化技术管理
降低生产成本，要求全体技术人员熟悉公司管理制度和各项体系文件，做好和各部门的接口工作，交流思想，统一对过程控制的认识，为生产一线做好服务，实现优质、高产、低耗、高效益的生产目标，使公司获得更好的经济效益。
二、加强产品开发管理
严格按ts16949体系程序执行产品开发管理，通过过去一年的体系加强建设，开发部每位人员都能积极参与到产品开发过程中的评审，对设计的结构，工艺，电路，通过会议的形式共同讨论方案的可行性，选择设计机构合理，安全可靠，生产效率高，最低成本的设计方案，设计图纸和文件通过自审，互审，专审后发放，保证图纸和资料的准确无误，以免造成不必要的损失。
三、开发目标
以户外水底灯产品为开发目标，par56产品延伸开发为支撑，多品种，多层次化开发，光源选择中小功率新品种led为重点，电源驱动部分需要不断创新，降低成本提高效率，保持led灯具工作的稳定性，耐久性，rgb控制方面多为智能化入手创新改善。
四、开发计划
1.以客户需求产品为开发开始，以客户满足要求为结束，提供给客户满意的产品，
2.全面、认真贯彻公司方针、政策及各项规章制度，及时的完成上级下达的开发工作任务，
3.定期有针对性的对相关部门进行技术讨论、宣传及指导，达到上传下达，标准一致的共识，
4.根据客户要求及业务提供的相关质量信息，对现有的产品结构资料、技术资料及参数进行完善、修订。
5.开发供应渠道，改变某些原材料只有单一供应商的现状，建立多渠道、多点备选的供应机制，以备在供应渠道中的各项突发事件，目的就是要多建立几家合格供应商作为储备一确保供货的安全性与及时性。
篇8：精细化管理在研发部门的应用案例
1.研究背景与思路
随着21世纪社会和经济的快速发展,我国人口和环境的矛盾日益突出,资源成本不断增大:“我们每创造1美元GDP所消耗的能源是美国的4.3倍,日本的11.5倍;水资源的消耗,是美国的近10倍,日本的24倍。”差距触目惊心。节能减排任务成为我们这一代人必须承担的不可推卸的责任。因此,为企业找到一条切实可行的,合适当前发展需要的科学管理模式尤显重要。最有效的途径是寻找一种好的,执行力强的;既可宏观控制企业,又可微观到班组、个人的科学管理模式。
2.研究方法
本文在总结相关理论的基础上,以通信事业部为案例研究。以问题为导向,分析精细化管理现存的问题及其成因。以通信事业部来开展案例研究。关注粗放式管理模式的转变进程,引用管理大师戴明的PDCA循环:P(策划)D(实施)C(检查评价)A(评审改进)固化或改进管理过程,持续提升管理标准和程序。用阶梯式提升的方法,深入分析精细化科学管理过程,探讨推进中面对的困难和机遇,进而制定相应的增大动力,减少阻力的策略,以确保务实、高效地开展精细化系列改革,推动企业管理创新。
二、企业精细化管理的方法
1.精细化管理的意义与目标
精细化管理的意义在于对目标分解、细化和落实的过程。在实施过程中,最重要的是要有“规范性”和“创新性”相结合的意识。将管理责任具体、明确;要求每个管理者到位、尽责,强调执行力。因此要做到管理制度化、格式化、程序化;成为人们认真的态度,习以为常的行为,精益求精的文化。
企业在确立管理思路后,就要找准关键问题、查薄弱环节,分阶段进行;以问题为导向,进行管理创新,再到管理规则的集成固化。每完成一个管理集成,便实施运转一个子网络。并结合PDCA循环改进法,进行阶段评估,改进。使其制度化、网格化、程式化。因其没有固定的范式,没有具体的教条可依赖。只能根据发展中的现实环境的要求,强调立足当下,制定出适合自身的实施步骤,整合和兼容以往的管理体系。
精细化管理是一个永无止境的过程。随着环境的逐渐变化和人们认识水平的不断提升,现行的一些精细管理做法,也许不再适用,需要对现行管理因循问题汇集的地方及时做出改进。显然,精细化管理不是一阵子的活动,而是一个持久、精进的过程。
2.精细化管理的方法
(1)各就各位:建立专业化的岗位职责体系
俗话说:“术业有专攻”。首先是组建适应企业发展的组织架构;其次,清晰界定各部门职责;再次,把各部门职责细分到各个岗位上。让岗位责任人知道如何履行职责、开展工作;自查、上级查工作情况依据明确。
(2)各干各事:建立目标管理体系
给每位员工明确定位,鼓励岗位成才。要求人们完成各自岗位的工作目标和计划;各有各的任务,各自干好自己的事;用好各种资源提高执行力,将分内事做到位。
(3)各考各评:建立科学的考评体系
精细化管理中每个成员都应是管理者。强调员工做小事、做细事、做透事。用心做到位。责任心重的人时间花的比别人多。因此考评时着眼点是在各自岗位上绩效提升,员工能力提高,与企业共同成长。
(4)各拿各钱:建立科学的考评应用体系
考核原则要有很强的个性特征,做到各拿各钱,各得其所。这与《岗位责任书》的责任边界划分环环相扣,最终形成一个完整的体系。让每个员工都有各自的晋升渠道,鼓励岗位成才,人们才能专注地做好每个细节。鼓励匠心独运,久而久之,工匠精神才能遍地开花,促进个人职业生涯的发展。
三、推行精细化管理难点及解决办法
1.人的观念的转变是艰巨、长期的过程。“差不多”“还凑合”的工作作风无法适应精细化管理量化、数值化的管理要求。全体员工的观念转变才是落实精细化管理真正的动力。如果每位员工都树立了这样一种观点:从思想上认识到自己所从事的的工作不仅是对自己的顶头上司负责,也是对企业的生存和发展负责。只有企业发展了,自己才会有更大的发展空间。员工素质的提高是企业形成良好企业文化的土壤。
2.先进的管理思想,在中国先行的企业中生根发芽,并结出成功的果实,才会被大多数企业跟进。
3.难点还在于缺乏推行保障措施,我们对于管理工具和方法的运用不够纯熟。忽视方法评估、检查跟进、奖惩制度的保障等等手段的集成和配合,我们更需要的是组合拳。否则,精细化管理就只是在思想层面的探讨,难到基层贯彻。
4.问题是持续改进的推进器。收集关键问题所在,持续改进,不断完善,才能做到精准细严。才是管理的真正目的。
四、部门内部精细化管理现状分析
1.通信事业部基本情况
通信事业部是中国电子科技集团公司第五十研究所重要的研发部门。在战术通信领域,具有引领地位。随着行业竞争的加剧,行业毛利率总体下降趋势日益显现。精细化管理已是必不可少。由此推进流程优化、风险管控、和成本降低,整体推动科研生产管理模式的变革,以企业利润上升为总目标。
2.各部门的职责如下
管理办作为部门领导的工作机构,负责科研项目管理和行政管理的综合协调。
市场处负责市场开发,产品销售,合同的签订;情报收集和处理;职责包括交付、发货管理;回款与收入管理。
系统室、数据链室、网络室、电台室:科研研发主体:负责系统及各种装备的技术规划、设计、技术集成、市场营销、通信网络技术、电台技术与相关产品的研制。
结构与工艺研究室:负责通信系统与产品的结构设计、工艺设计、标准化管理;
技术服务室:负责通信技术与产品装备保障、联试保障、系统检修、用户培训;系统及产品的售前、售中、售后服务;管理维修备件库。
从精细化管理的角度看:经营管理上还存在不够完善之处。主要体现在:第一:四个主体研究室项目流程层级不清晰,边界模糊。第二:随着竞争日趋激烈,为了在竞争中处于不败之地,势必要不断调整经营策略。例如:部门可能进行业务转型或新增业务类型,内部管理和沟通会出现一定程度的滞后。对科研管理活动产生不利影响。
3.部门精细化管理现状分析
本部门于2011年7月在管理上初步建立精细化管理的思路与框架:首先在基础管理上下功夫治理:尤其是行政管理、财务报销、出差管理、考勤管理;由于各个研究部不在同一个管理平台上,因此以此为突破口开展精细化管理,易于整合整个事业部达到步调一致。梳理流程,理顺各层级之间的关系,在基础管理上下功夫治理。推进科研生产管理模式的变革,以精细化、数据量化管理推动降低成本和风险管控;形成全员的市场意识,让节俭成为员工的优秀素质之一。以下从成本管理角度,笔者主要介绍和分析财务管理、考勤管理、借用仪器管理、成品库、维修配件库的管理现状。
(1)财务管理
(1)评审会务费实行预算、决算制度;经办人申请预算经费,管理办登记、编号;会议经办人使用;管理办人员进行后续决算报销;
(2)出差管理:归口管理办。由于事业部出差人员众多,在外时间长,为了对科研人员有实质化的服务,又能整合各个处室管理基础平台,通过《通信事业部出差管理办法》的颁布与实施,分步实施精细化管理改革。以环环相扣的步骤,引导不同层级间内部沟通:实行出差事前申请、事中请示、事后统一报销;管理办办理出差报销,既是服务,又是监管。
(3)每个报销员工,都建立电子记账账户,所有报销按时间顺序计入个人账户内。借款实行前清后借原则。一人不可同时借2次现金。每半年向财务处报告一次借款(现金)的还款计划。以控制资金风险。
(2)令号管理与成本控制
工作令号,企业内部细化经济核算和系统化数据统计的一项常规措施。实施工作令号,是加强企业内部核算和统计的基础工作。
在研发部门内部,工作令号由项目组长向科技处提出申请,科技处审核,批准后按编码规则编制工作令号,下发到财务处和研发部门执行。
令号的日常管理由管理办负责与科技处、财务处等部门对接。每月进行一次工作令号状态情况发布。
运用令号控制成本核算方面,以精细化管理角度观察:其贴近项目成本核算还有很大差距。在一个令号成立之前,有前期酝酿时的支出:如项目争取阶段的出差、会议、试验、外场拉距踩点等等人力物力的支出;项目冻结或撤销后,后期可能发生的维修、巡检等支出。大型项目可能要历经数年,小型项目可能只有几个月,参与的科研人员人数差距也很大。
综上所述,通过这几年的实践改进,精细化管理已有了长足进步。但仍存在如下问题:各处室的基础管理存在差距。并未“横向到底,纵向到边”。有些流程层级不清晰。如组织结构变化,财务管理响应速度还有差距。滞后现象造成成本控制增加难度。
(3)考勤管理
企业成立之始,首先应建立的基础制度之一,即有考勤管理:它关联到每个干部职工。就像生命体的经络体系,伴随着企业的整个生命周期。是精细化管理的突破口和抓手。
2012年通信事业部颁布实施《通信事业部考勤管理暂行办法》,细化、增加了可操作性。使之奖罚有据,便于数字化管理。我们试行制度上的创新:对调休额度实行有限放大:对每月加班时间超过48小时的员工,在五十所调休额度48小时/每年的基础上,另增加8小时额度。调休可替换早上迟到时间。同时针对经常出差、出长差的人员,也可增加可开具调休额度。配套实施加班、调休一整套数字化管理,增强制度设计。考勤打卡记录每日个工作日由人力资源处下发,考勤员对打卡记录进行深加工,筛选出异常工作记录。处室领导可调看每个员工的考勤记录,了解出勤情况、加班时间、出差情况。可了解职工的工作安排情况,以此为依据调整员工任务平衡。提升整个处室的工作效率。
(4)成品、维修配件的管理
成品指从成品库内借出,逾期未归还成品库,没有协议或销售合同售出,滞留在借用经办人手里的有生产编号的产品。成品管理存在以下问题:(1)借用经办人有时只是执行领导意图,并不知成品的真正用途。时间一长,就淡忘了该成品的控制情况;(2)成品的周转速度较慢,甚至几年后才开具销售协议和合同;(3)上述缺陷容易造成成品丢失,从而使部门蒙受损失。
成品管理实际是降低成本的手段之一。以精细化管理分析之:粗放式管理会产生成本的黑洞,消耗掉很大费用。长此以往,浪费成为习惯,腐败隐藏其中。
五、完善部门精细化管理的对策
1.工作令号管理应有突破性管理模式
令号管理以贴近客观真实为目的。现在已实现OA办公系统,实现突破管理瓶颈已有现实基础。对每个科研人员来说简单易记是实行的基础,科研人员只要记住支出是哪个科研项目即可。管理人员将数据进行后台归类整理。具体做法是:令号分成几大模块:授权部门领导管理审批使用;每个模块下有很多小格子,分装不同的科研项目中的令号,科研人员只要知道自己在哪个科研项目中支付即可。形成金字塔形管理模式:越在底层越要精准:谁支出,哪个项目?项目前期、项目后期等等信息都尽可能贴近真实。部门管理的接口部门是财务处,在金字塔的中上层,合并同类大项,归入已有令号。成本核算与控制在管理办和部门;可以查看每个项目的支付情况,科研工时、外协支付等等大头支出。按时间节点提出财务分析报告,告知项目组。解决现在令号管理中无令号的项目挤占已有令号的项目,造成令号管理的数据偏差逐年加大的弊端。
2.加速成品周转,降低成本费用,提升经营效益
成品直接与经济效益相关,易于看出效果。突出需要关注的问题,以解决问题为要务。
综上所述,精细化管理作为科学的管理理念,要有举一反三的思维方法,并作出系统的思考与安排,集中大家的智慧,由易而难,以急需解决的问题为导向,网格化思考各节点的联系,纲举目张。才能保证精细化管理取得积极效果。
六、结语
随着经济和社会的发展,企业面临严峻的成本压力。人力成本的不断增长已是不争的事实。如何把人力成本转化为人力资源?这是笔者深入思考的问题。许多有前瞻性的企业积极开展精细化实践,不断创新管理手段和方法,目的就是要使有限的资源发挥最大的效能,实现企业效益提升。
精细化管理是促进企业提高其经营管理水平的坚实基石,因此,企业制定精细化管理方案时,一定是按照现在管理中存在的薄弱环节和可能有风险的地方。即问题导向方法,有总结评估,持续改进精细化管理,做到与时俱进。只有这样,才能保证企业精细化管理的有效性。
建立以目标为导向,以制度为保证,以文化为灵魂的组织脉络。让管理进步的过程,成为螺旋式上升的过程。我们身处由人治到法制的过渡进程,可以借助职业化训练来改变人的行为,通过改变行为达到逐步调整思维的目的。人们常说:“铁打的营盘流水的兵”,理念、制度才是流传长久的,是造就长寿企业的基石。把精细化管理理念投射运用到职业生涯的方方面面,才是笔者此文的真正目的。
在此,还要衷心感谢在工作中,提出建议和批评意见,让我深入思考的领导和同事。并以此文,向他们致敬。
摘要：精细化管理,是近年来较新颖的管理模式。以润物细无声的形式,整合过去已有的管理模式,提升管理境界。
关键词：精细化管理,问题导向,长寿企业,研发部门,管理案例
参考文献
[1]高雪峰,李晓峰.“精细化管理”浅谈[J].科技与企业,2013,(8):59.
[2]张志毅.浅谈发电厂精细化管理[J].中国市场,2013,(42):27-28.