IT项目风险及其管理

IT项目风险及其管理（精选十篇）

IT项目风险及其管理 篇1

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程, 它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括:风险识别、风险量化、风险对策。随着信息化社会的形成, 信息化项目便宜成为社会发展的重要推动力。信息化项目的开展是以信息技术为支撑, 以业务活动为主体, 以现代化管理为指导思想的一项全新的、复杂的系统化工程。全新在于信息技术这一新生事物的飞速变化与发展, 复杂在于信息技术、业务工作、项目管理思想的一体化融合与集成化应用, 这正是IT项目管理问世的缘由。

IT项目风险是指由于IT项目所处环境和条件的不确定性, 导致项目的最终结果与我们的期望产生背离, 并给相关人带来损失的可能性。IT项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制, 从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理IT项目管理与其他类型的项目管理一样, 其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况 (政治、经济、社会等方面) 的预测。

2 我国IT项目风险管理现状分析

风险管理产生于20世纪初的英国、德国, 之后逐渐形成一种系统的科学方法。但是, 风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。对于新兴的IT产业, 国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。但是, 由于IT产业发展时间较短, 研究和实践的基础较薄弱, IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。同时IT产业与生俱来的高风险性、高更新性 (生命周期短) 以及高复杂性等特点, 导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT行业中无法得到充分应用和借鉴。近年来, 随着IT项目的广泛实施, 一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新, 而另一方面, 夭折、中断、失败的项目也不在少数。

3 IT项目管理中的风险类型分析

3.1 IT项目管理中的系统风险

系统风险风险主要是指那些超出IT项目经理乃至整个项目组织控制范围的影响项目成功的干扰因素, 主要体现在:

第一, 市场和政策的变化。市场和政策风险主要表现在两方面, 首先是市场需求的多变以及新产品、新服务的不断更迭可能导致IT项目建设方向的急剧改变, 这对绝大多数的项目来说都是致命的;其次是与IT项目管理相关的政策从无到有不断涌现, 给实施项目的企业设置了越来越多的约束。

第二, IT行业发展迅速, 产品更新换代快。IT行业被称为朝阳行业的根本原因就在于这个领域出现的时间不长而发展又非常迅速, 所以, IT项目必然面临层出不穷的新标准和新趋势。与此同时, IT业内的竞争与合作也不断改变着IT企业或企业联盟的战略和竞争优势, 从而影响IT项目的发展进程。

第三, 自然灾害的出现。火灾、洪水、地震等自然灾害对IT项目的建设而言是不可忽视的客观存在, 其破坏力之大往往超出人们的想象, 而自然灾害的随机性使得项目组织一般很难做出预测。

3.2 IT项目管理中的技术风险

(1) 技术成熟度不够。

无论是IT项目的业主还是项目组织都倾向于追求最新的技术, 然而现实的情况是新技术往往不够成熟, 将不成熟的技术引入IT项目的建设是极易招致失败的。

(2) 开发与管理工具选择不当。

“工欲善其事, 必先利其器”凸现了IT项目管理中工具选择的重要性, 能否从众多的开发和管理工具中做出正确的选择与项目的成功也是息息相关的。

(3) 项目测试不严谨。

测试是IT项目实施的重要环节, 由于很多项目未经严格的测试就投入运行, 以致无法提早发现和修正错误导致巨大的损失。此外, 试运行环节作为连接测试阶段与正式运行阶段的重要手段也可能未得到重视。

(4) 软硬件的集成矛盾。

由于IT行业在很多方面缺乏统一的标准和尺度, 致使IT项目中所采用的不同产商的软件和硬件设备在集成到一起时可能产生无法预期的错误和冲突, 进而影响IT项目的实施效果。

3.3 IT项目管理中的成本风险

(1) IT项目运营成本存在溢出性。

项目运营成本主要是指由项目团队、项目业主和项目顾问等涉及项目运营的组织或人员在项目建设过程中所引发的成本。由于IT项目的人员组成复杂且流动性非常强, 加上项目运营牵涉的不可控因素较多, 因此运营成本溢出的可能性非常大。

(2) 项目范围的异改变, 导致成本上升。

业务主需求的变化和信息技术的发展导致IT项目范围的改变是项目经理经常遇到的现象, 随之而来的便是项目成本的不断上升甚至成倍增长。

(3) 出现未估算的项目成本。

虽然IT项目在进行规划时就应做出精确的成本估算, 但成本估算毕竟是一项预测性的工作, 在实际操作过程中难免会产生错算、漏算从而导致未估算的成本项目的出现, 因而影响整个项目管理的成本和绩效。虽然在IT项目管理中对于成本和费用有严格的控制, 但人力成本变动、设备价格上涨、项目工期延误等无法预期的特殊情况的出现仍然可能带来项目预算的超支。

4 加强IT项目风险管理的策略性思考

4.1 识别IT项目中的风险

对IT项目进行风险管理, 首先要对存在的风险进行识别, 以明确对项目构成威胁的因素, 便于制定规避风险和降低风险的计划和策略。风险识别就是采用系统化的方法, 识别出项目中已知的和可预测到的风险。风险识别是一项反复的过程, 应该在IT项目的生命周期自始至终定期进行。风险识别包括确定风险来源、分析风险产生的条件、描述风险特征和确定风险的影响范围。风险的识别可以分为三步进行:收集资料、估计项目面临的风险形势、根据直接或间接症状将潜在的风险识别出来。

4.2 分析风险

对IT项目的风险分析应从两方面进行, 即:定性分析和定量分析。定性分析是指对已识别风险的可能性和影响性的评估;定量分析是在定性分析后进一步量化每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果, 也分析项目总体风险的程度。

对IT项目风险进行定性分析, 可以从宏观上对项目是否可行有一个初步的概括, 可以加深项目管理人员对项目风险的认识与了解。定量风险分析是在定性风险分析之后进行的。有时在风险应对规划之后, 对作为风险监督和控制过程的组成部分, 应重新进行定量分析, 以确定项目总体风险是否降低到满意的结果, 以及是否需要增加或减少风险管理措施。

4.3 制定IT风险应对规划

针对风险定性、定量分析的结果, 制定风险应对规划, 以降低IT项目的风险或减少项目风险的副作用。如果风险识别和分析的结果超出项目组织或项目用户能够接受的水平很多, 应根据超出情况选择停止项目或取消项目。当风险识别和分析的结果少量超出项目组织或项目用户能够接受的水平时, 应该制定各种项目风险应对措施, 并通过开展项目风险控制来落实这些措施, 从而避免或消减项目风险所带来的损失。

风险的应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应, 必须与项目成功的时间性、现实性相适应。同时, 必须取得所有项目利益相关者的认可后, 由专人负责。

参考文献

[1]袁义才.项目管理手册[M].北京:中信出版社, 2007.

[2]程婷婷, 陈伟亚.IT项目管理中制约因素的分析和研究[J].甘肃农业, 2009, (2) .

IT运维项目管理心得—风险管理 篇2

过在PMP的学习，结合多年的IT运维项目实施管理工作经验，我对项目管理中的风险管理有了进一步的学习和认识，我真正认识PMP项目管理在现实生活中的运用。

风险管理是预防、规避项目风险的主要手段，是完成项目计划内的期限、预算内费用、规定的技术指标等的重要保障。在每个风险管理周期都应该做好从设计、合同、进度、质量、费用、沟通等管理工作中收集相关信息，并将这些信息反映在风险管理过程中的各环节工作中，并及时进行反馈。

现将我对项目风险管理的理解总结如下：

1、做好风险识别

在项目启动阶段，将对项目需求及项目实施过程中可能面对的风险进行全面的识别，结合公司已有的风险评估表，对识别出来的风险进行评分。

2、做好风险管控

在项目实施阶段，对前期已识别的风险，按照不同的风险等级进行管控，针对高危等级的风险（如：客户关键业务系统宕机）通过外包（购买原厂服务）或采取一定措施降低风险值的方式解决（提供专业人员提供24小时值班监控）；针对中等级的风险，则制定相应的风险解决方案（如：巡检、定期保养、设备实时监控），来减少或缓解风险的发生概率；针对低等级风险，则采取定期监控方式。

3、做好风险监测

IT项目范围管理和风险管理研究 篇3

关键词：IT项目；范围管理；风险管理

一、前言

近年来，我国在积极进行IT项目开发的过程中，需要面对更多的风险因素，这些风险一旦发生，将导致项目成本增加、进度减缓同时项目质量严重降低。在这种情况下，积极提升IT项目范围管理和风险管理，对于我国IT项目未来的发展具有重要意义。本文首先对IT项目范围管理进行了简要介绍，并对系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用进行了详细分析，同时在对 IT 项目风险管理以及FMEA进行介绍的基础上对基于 FMEA 的项目风险管理流程展开了分析，希望对提升我国IT项目质量奠定良好的基础。

二、IT项目范围管理

（一）IT项目范围管理概述

近年来，我国在积极进行经济建设的过程中，IT产业的影响力不容忽视，然而我国在开发IT项目的过程中还存在很多缺陷。具有效数据显示，现阶段我国在开发IT项目的过程中，70%以上的项目不会在预定的期限内完成开发工作，而90%的项目拥有高出预算较高的成本。在总结造成IT项目失败因素的过程中可以发现，频繁的IT项目功能要求变化以及不断扩大的IT项目规模是影响IT项目质量的两大关键。这一现象导致IT项目的范围无法得到有效的确定，同时在开发过程中将会面对更大的风险[1]。在规模不断扩大以及功能需求变化不定的背景下，IT项目范围变更频繁，IT项目范围管理重要性凸现出来。

（二）系统工程方法

以下五个步骤能够对系统工程法进行有效解释：1、分析产品需求。这一环节不具备独立性，应同产品功能的分析进行紧密的结合，从而逐渐完善产品的设计以及功能；2、分析产品功能。在一个完整的系统当中，包含多个组件、子系统以及零部件，在进行产品功能分析的过程中，应对这些子系统以及组件等的功能进行充分的分析，并在此基础上进行有效的整合，从而构建整体功能。在对以上两个环节进行充分利用的基础上，可以形成完整的产品设计规范；3、设计综合。这一环节需要同产品功能分析进行紧密的结合，通过对产品各个环节功能的掌握，对子系统以及零部件展开精心的设计，并构成完整的产品；4、验证和确认。通常情况下，在以上三个环节以后，就可以构建出一个满足使用者需求的产品，然而产品系统中通常存在微小瑕疵，如噪声以及振动等，这些因素将严重限制系统的输出。因此应及时对产品的质量以及设计进行重新的验证，对产品功能进行完善；5、分析与控制系统。这一环节是对第四环节的辅助，通常情况下包含因果图分析法、层次分析法等工具[2]。

（三）系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用

系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用通过以下环节实现：1、项目范围规划建立在项目章程基础上，构建范围管理计划，为IT 项目开发人员提供核实、记载以及控制等多项工作的范围；2、在范围规划基础上定义范围，主要以说明书的形式进行范围说明；3、对IT 项目分解结构进行制作，也就是对WBS或WBS分解进行制作。WBS及其词汇表是分解过程中的重要成果。该环节可以对上一环节产生的说明书进行变更[3]。值得注意的是，这一过程中如果相关工作没有产生于WBS当中，项目开发人员应进行忽略。从而实现项目范围的可控性；4、对项目范围进行核实，这一过程中建立在项目范围基准以及可交付成果基础上；5、控制项目范围变更。在以上环节基础上，IT 项目开发过程中需要进行一定程度的范围变更，加强对这些变更的控制，并对工作内容进行详细的划分，这一过程中不可以存在任何遗漏环节，才能够提升整个项目的功能[3]。

三、IT 项目的风险管理

（一）IT项目风险管理概述

近年来，信息技术不断进步的过程中，IT项目的结构越来越复杂，这一过程中项目开发需要耗费更高的成本，并需要面对更高的技术难度挑战。与此同时，现代社会市场经济运行的过程中，市场环境不断发展变化，导致IT项目开发过程中，需要面对更加复杂的环境，因此更多的风险存在于IT项目性能、费用以及进度等多个方面[4]。在这种情况下，要想提升IT项目的质量，积极加强项目开发过程中的风险管理效率至关重要。

（二）FMEA 简介

辅助工具是系统化工程设计中的重要因素之一，上世纪美国最早应用的复杂工具为效应分析和失效模式，通过两种工具系统能够实现产品功能以及可靠性的提升。效应分析和失效模式共同构建了FMEA可靠性分析工具。在对FMEA 进行应用的过程中，能够全面而系统的分析各种可能发生的风险，相关工作人员可以通过采取有效措施及时的对这些风险进行消除，促使产品功能以及质量得以提升，并减少产品的后期修复成本[5]。现阶段，在对FMEA 进行应用的过程中，如果能够将其融入到项目启动阶段，能够极大的提升FMEA 的防御性功能，在有效判断各个风险严重性的基础上，工作人员可以对改进措施的先后顺序进行确定，从而有效的对项目风险进行控制和管理，在提升项目开发过程中规避风险能力的过程中，能够提升产品质量降低开发成本。

（三）基于 FMEA 的项目风险管理流程

基于 FMEA 的项目风险管理流程如下：首先，构建专门负责FMEA工作的团队。这是基础性环节，团队组建过程中，由项目经理负责从各个部门工作人员中进行挑选。值得注意的是，在应用FMEA的过程中，具有动态性特点，因此该团队也应当具有动态性特点，应能够根据工程需要对构成人员进行随时调整。其次，对项目范围进行确定，在分解项目WBS的过程中，对项目管理工具进行应用。再次，对风险识别结果进行充分的分析，并对每一个风险将造成的结果以及严重程度进行科学的判断，这一过程中，分级方法是罪常用的风险描述方法。第四，在了解风险发生可能导致的严重后果、风险发生的拼读和可探测度进行充分了解的基础上，可以通过相关计算公式掌握实现风险数：实现风险数=严重度×频度×可探测度[6]。最后，在采取有效措施对相关措施进行完善以后，还应当对以上公式中的相关系数进行重新计算和分析，不断重复这一工作，指导得到最低风险数为止。

四、结论

综上所述，近年来，信息技术以日新月异的速度飞快发展，IT项目的重要性逐渐凸现出来，我国在积极进行IT项目开发的过程中，必须具备较高的风险意识，在有效构建范围管理以及风险管理方法的基础上，采取有效措施提升IT项目质量。（作者单位：联通系统集成有限公司）

参考文献：

[1] 成奋华，金敏.基于敏捷过程的IT项目范围管理的研究与应用[J].计算机技术与发展，2014，10：232-236.

[2] 夏胜权.基于综合集成研讨厅的工程项目集成风险管理研究[J].科技信息，2015，25：434-435.

[3] 吕荣胜，王建，陈磊.基于模糊评价的EPC风险管理研究——以天津伟力公司天纺节电项目为例[J].云南财经大学学报，2014，02：153-160.

[4] 黄山，宗其俊，吴小节.从全面风险管理角度构建企业的项目管理体系[J].项目管理技术，2013，04：67-72.

[5] 乌云娜.工程建设全过程项目管理策划 第十讲 项目风险及项目风险管理[J].中国工程咨询，2015，10：54-57.

IT项目风险管理分析 篇4

一、IT项目风险概述

所谓IT项目所存在的风险, 就是由于IT项目本身所存在的环境在条件上具备不确定性, 从而有可能导致项目最终出现的结果跟原本的期望之间出现差距甚至是背离, 并且给相关的项目人员带来一定损失的一种风险。而风险管理就要是用科学系统的手段对项目中所潜在的风险进行预测, 并实行有效的管理和控制, 最终实现IT项目整体目标的一种管理方式。

二、我国IT项目风险管理现状分析

风险管理产生于20世纪初的英国、德国, 之后逐渐形成一种系统的科学方法。但是, 风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。对于新兴的IT产业, 国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。但是, 由于IT产业发展时间较短, 研究和实践的基础较薄弱, IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。近年来, 随着IT项目的广泛实施, 一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新, 而另一方面, 夭折、中断、失败的项目也不在少数。

三、加强IT项目风险管理的策略性思考

(一) 识别IT项目中的风险

对IT项目进行风险管理, 首先要对存在的风险进行识别, 以明确对项目构成威胁的因素, 便于制定规避风险和降低风险的计划和策略。风险识别就是采用系统化的方法, 识别出项目中已知的和可预测到的风险。风险识别是一项反复的过程, 应该在IT项目的生命周期自始至终定期进行。风险识别包括确定风险来源、分析风险产生的条件、描述风险特征和确定风险的影响范围。风险的识别可以分为三步进行:收集资料、估计项目面临的风险形势、根据直接或间接症状将潜在的风险识别出来。

(二) 分析风险

对IT项目的风险分析应从两方面进行, 即:定性分析和定量分析。定性分析是指对已识别风险的可能性和影响性的评估;定量分析是在定性分析后进一步量化每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果, 也分析项目总体风险的程度。对IT项目风险进行定性分析, 可以从宏观上对项目是否可行有一个初步的概括, 可以加深项目管理人员对项目风险的认识与了解。

(三) 制定IT风险应对规划

针对风险定性、定量分析的结果, 制定风险应对规划, 以降低IT项目的风险或减少项目风险的副作用。如果风险识别和分析的结果超出项目组织或项目用户能够接受的水平很多, 应根据超出情况选择停止项目或取消项目。当风险识别和分析的结果少量超出项目组织或项目用户能够接受的水平时, 应该制定各种项目风险应对措施, 并通过开展项目风险控制来落实这些措施, 从而避免或消减项目风险所带来的损失。

四、风险分析与应对实例

下面以某电子政务项目为例, 说明风险识别、风险跟踪的具体应用。操作方法如下:第一, 对影响项目的前10大风险源进行总结归纳, 统计出每个风险条目现在和过去的排列等级;第二, 统计出这些风险条目已经在该排列表中停留的月份数;第三, 应对具体风险条目所取得的进展情况。如表1所示:

分析表1可知, 影响该企业IT项目目标实现的最主要风险是计划不完善、缺乏领导支持和多项目管理协调不够等三个条目。其次是技术不够熟练、对冲突理解有分歧、团队合作不足三个条目。在8个条目中牵涉到人际关系的就有4个条目, 可见在此类项目中沟通协调的重要性。可以说, 项目经理与团队的合作关系、各项目组之间的沟通协调是否融洽, 是此类项目的最大风险。所以, 此类项目中加强对项目经理的培训, 制定良好的沟通协调机制是保证项目成功的重要手段之一。

摘要：IT项目相对于一般项目而言, 风险管理更为重要。本文概述IT项目风险及我国IT项目风险管理现状, 从风险识别、风险分析、风险对策等三个方面对IT项目风险管理进行研究, 并结合具体案例分析风险管理在IT项目中的应用。

关键词：风险管理,IT项目,风险识别

参考文献

[1]贾素玲, 罗昌, 郭涛.IT项目风险管理模式研究[J].计算机工程与应用, 2007, (04) .

[2]李瑛.IT项目管理中的风险认识[J].科技资讯, 2009, (31) .

IT项目风险及其管理 篇5

关键词：房地產开发 项目管理 问题 措施

房地产开发项目是一项高投资、开发周期长、高技术以及高风险的工程项目，如果管理不当会进一步增加房地产开发项目的风险，甚至还会影响到房地产开发企业的稳步发展。而根据有关调查显示，很多房地产开发项目管理中还存在较多的问题，这些问题不仅仅直接影响到了房地产开发工程的质量，同时还给房地产开发项目带来了较大的风险，因此房地产开发项目管理部门必须要科学合理做好全方位工程管理，只有这样才能降低风险，促进房地产建设的良性健康发展。

1、房地产开发项目管理的重要性

房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面，首先在计划方面，对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。其次，房地产开发项目的组织管理能够根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。再次就是房地产开发项目的协调管理，它能够为房地产开发项目提供协调和谐的环境，保证房地产项目开发建设的顺利进行。最后就是房地产开发项目的控制管理，它能够对房地产开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效的控制，这样可以保证房地产开发项目能够以最小的投入获得最大的经济效益、社会效益以及环境效益。

2、房地产开发项目工程管理中存在的问题

2.1 房地产开发项目管理前期准备不足

根据有关调查显示，10%左右的房地产开发风险都是由房地产开发项目管理前期准备不足引起的，例如很多房地产开发项目企业在开发前期并没有掌握完善的技术资料，进而在很大程度上增加了房地产开发项目工程的风险。还有很多房地产开发企业为了在最大程度上缩短房地产开发周期，在开发前期没有做好的充足的准备就盲目开工，进而在很大程度上影响了房地产开发项目工程的正常进行，从而在很大程度上影响了房地产开发企业的盈利空间。

2.2 缺乏完善的房地产开发项目管理制度

完善的制度是保证房地产开发项目管理工作顺利开展的基础，但是在实际调查中发现，有80%以上的房地产开发企业都没有建立完善的房地产开发项目管理制度，进而致使房地产开发项目管理工作的随意性比较高。例如很多房地产开发项目管理部门并没有建立房地产开发项目管理责任制度，进而无法将房地产开发项目管理责任落实到每个部门以及每位职工，从而在很大程度上影响了房地产开发项目管理的效果。还有很多房地产开发项目管理部门并没有建立完善的激励机制，进而没有对房地产开发项目管理工作作出突出贡献的个人或者集体作出及时的奖励，从而在很大程度上影响了全体职工参与房地产开发项目管理工作的积极性。

2.3 成本控制不理想

成本控制是房地产开发项目管理的重要内容之一，但是很多房地产开发项目管理中成本控制效果并不是很理想，在一定程度上增加了房地产开发的成本，进而影响了房地产开发项目的经济效益。例如很多房地产开发企业忽视了房地产开发项目设计阶段的成本控制，进而致使设计出来的房地产开发项目方案的造价偏高，增加房地产开发的成本。

2.4 风险控制意识薄弱

风险控制意识薄弱是房地产开发项目管理中的常见问题，有很多房地产开发企业过分追求利益在很大程度上忽视了风险管理的重要性，没有制定完善的房地产开发风险控制系统，这样就在很大一定程度上增大了房地产项目开发的风险。

3、加强房地产开发项目工程管理，降低房地产开发风险

3.1 加强房地产开发项目的前期准备工作

完善的前期准备工作是房地产开发项目工程顺利开展的基础，因此房地产开发项目管理部门必须要进一步加强房地产开发项目的前期准备工作。首先，房地产开发项目管理部门在房地产开发项目前期必须要对开发项目作出详细的可行性分析，并且还要掌握完善的技术资料，这样才能保证房地产开发项目的顺利进行。其次，在房地产开发项目前期，房地产开发项目管理部门要加强与其他部门的沟通联系，这样可以有效降低房地产项目开发中的一些阻力，进而保证房地产项目开发的顺利进行。

3.2 进一步建立与健全房地产开发项目管理制度

完善的制度是一切工作的基础，因此房地产开发企业必须要建立完善的房地产开发项目管理制度，只有这样才能在最大程度上提高房地产开发项目管理工作的水平。例如房地产企业必须要建立房地产开发项目管理责任制度，将房地产开发项目管理责任落实到每个部门以及每位职工，从而能够有效降低房地产开发项目管理的随意性，提升管理效果。其次房地产开发企业还必须要建立有效的激励机制，对那些为房地产开发项目管理做出突出贡献的个人或者集体要及时给予物质奖励与精神激励，这样可以充分调动企业职工参与房地产开发项目管理的积极性，进而能够实现房地产开发项目的全员管理，从而能够在很大程度上提高房地产开发项目管理的效果。最后，房地产开发企业在建立完善的制度的同时，还要加强执行力的建设，这样可以保证房地产开发项目管理制度能够落实到实处。

3.3 进一步加强房地产开发项目成本控制

随着房地产市场竞争的不断激烈，房地产开发成本控制已经成为了房地产开发项目管理工作的重心，因此房地产企业必须要进一步加强房地产开发成本控制。首先房地产开发企业必须要加强设计阶段的成本控制，将成本控制意识贯穿于设计的整个阶段，这样可以在很大程度上提高设计方案的可行性，进而能够降低房地产项目的开发风险。其次，房地产企业还必须要加强房地产开发成本的动态控制，根据不同的开发环境制定出不同的成本控制措施，只有这样才能在最大程度上提高房地产开发成本，进而提高房地产开发项目的经济效益。

3.4 进一步增强企业风险控制意识

随着房地产市场竞争的不断激烈，房地产开发项目的风险越来越大，因此为了进一步降低房地产开发项目风险，必须要进一步增强房地产开发企业风险控制意识，使其认识到房地产开发项目风险控制的重要性，并且建立系统完善的房地产开发项目风险控制系统，把风险控制在系统之内，在不断变化的过程中进行管理，这样可以有效降低房地产开发项目的风险。

4、结束语

总而言之，加强房地产开发项目管理工作能够在很大程度上降低房地产开发项目的风险，提高房地产开发项目的收益，因此房地产开发项目管理部门要积极转变传统的管理观念，树立新的房地产开发项目管理观念，根据工程项目的实际情况制定出科学合理的管理措施，只有这样才能在最大程度上降低房地产开发项目的风险，提高房地产开发项目的盈利能力。

参考文献：

[1]肖华新.房地产开发项目工程管理及其风险[J].企业导报，2011年2期

[2]张荣超.浅谈如何做好房地产开发项目工程管理[J].建材发展导向（下），2012年6期

[3]陈婉清.浅谈房地产开发项目工程管理[J].中华民居，2013年27期

[4]巩玉凤，房地产开发项目工程管理的难点[J].经济视野，2013年14期

IT项目范围管理和风险管理研究 篇6

关键词：IT项目,范围管理,风险管理,规避措施

0 引言

众所周知,在IT项目研发与开发的过程中,会存在多种因素增加风险发生的概率,如果IT项目开发中发生风险,必然会带来成本超支、进度超期以及开发质量较低等现象。因此,建设系统化的思维方式与全面风险管理策略,对IT项目的开发具有重要的意义。针对此,项目开发的过程中树立风险意识,重视项目风险的产生,熟悉掌握风险控制策略,就可以保证IT项目成功研发的同时达到相应的要求。

1 项目管理的概述

现代项目管理体系为管理组织带来了新的活力,因而其在各种组织中获得广泛的应用。在项目管理逐渐发展甚至被应用的过程中,关于项目管理概念国内外至今仍无具体的定义。不同的学者持有不同的看法。这不仅给项目管理增加了一定的难度,同时还使得项目管理提难以获得有效的发展。但是,从不同的学者中可以总结出来项目管理其实就是指项目关系人将各种资源应用到项目中,进而可以实现项目的目标,促使项目各关系人都能够从中获得不同程度的满足感。在此过程中,随着项目与项目管理的逐步发展,项目管理的含义渐渐被充实。在现代管理中,“项目管理”已经作为一种新的管理方式而存在。同时项目管理已经开始作为新的管理学科名词的发言者。

2 IT 项目范围管理

在IT产业快速发展的过程中,我国经济也获得了一定的发展。但是IT项目实施的效果并不容乐观,经过系统的总结发现IT项目失败的重要原因可以归为这么几点。首先,项目需求变化频繁。其次,项目规模发展日益庞大 ,IT项目的范围管理难以确定。从这就可以可看出,IT项目范围难以界定,最终导致IT项目范围管理难以确定。通常情况下,IT项目范围管理需要经过如下几个过程 :范围规划、范围定义、制作工作分解结构以及范围和适合范围控制,这几个步骤相互之间具有紧密的联系。在对项目实行管理的过程中,就应当对其顶层进行反复应用分析,进行验证,把要求逐步转化为相应的系统型。在验证的过程需要设计相应的物理管理系统和结构,保证IT项目能够在预定的性能下实现各项要求。从项目管理的实际情况可以将项目管理范围的实施流程归纳为以下几方面 :首先就是项目章程,第二是范围规划,第三是范围定义,第四是WBS分解,随后就是范围确定。在具体的系统工程操作的过程中,该实施流程具有一定的变动性。项目向来处于变化的环境中,容易受到各种因素的影响,同时项目本身也在不断变化。面对此种情况,项目管理的团队应当对项目不断地进行调整,促使调整的方案能够适应项目变化的过程,这样才算得上是对项目范围的管理。项目范围管理的实施是项目各项工作的开始阶段,为由对其进行良好的管理,才能够推动项目的发展。

3 IT 项目的风险管理

IT项目的风险管理其实就是假想有一种方案或者管理方法存在漏洞的可能,进而对引发潜在的负面影响进行管理。在对项目实施风险管理的过程中,通常包括了五个方面的内容。

第一,风险识别。这属于对客观存在的风险进行系统的、连续的识别和归类。在风险识别的过程中通常都会形成相应的风险列表。而风险识别的方法主要有事件分析法、财务报表分析法以及事故数分析法等等。

第二,风险分析。在风险识别的基础上,对风险进行定性、定量的分析,在此过程中主要包含了单项分析和系统分析。单项分析需要借助分析过去的风险资料,进而预测出一种可能存在的风险。而系统分析则是在单项分析的基础上进行分析,进而作出风险发生的概率。

第三,风险应付。在风险分析的基础上,制定应对风险的方案,风险方案主要包括了识别风险、风险发生的概率以及风险应对责任人。在制定风险方案的过程中应当具有可行性与可操作性。

第四,风险控制。在风险应对的过程中,需要控制风险,进而能够避免、消除、减少风险带来的不利影响。风险控制需要对风险的发展进行相应的评估。根据新的风险作出评估,及时调整风险应对方案。

第五,风险补偿。这是在风险管理出现风险后,并就已经产生损失采取相应的经济手段,来补偿风险事故造成的经济损失。这是风险发生后,并产生的后果所采取的措施,也就是减少相关人由于风险而带来的不利影响。

4 规避 IT 项目风险管理措施

在经济市场建设逐渐完善的过程中,市场竞争越来越激烈。IT项目在开发的过程中不仅仅要采取有效的措施提高技术,同时还需要对IT项目开发中可能存在的风险进行规避。笔者认为IT项目风险规避措施可以通过以下几方面来实现。首先,制定项目章程。IT项目的开发并不是一个简单的过程,其属于高技术性与系统性的工作。在其开发的过程中制定项目章程,就能够把复杂的事情简单化,促使简单的事情标准化,标准化的事情流程化,保证在IT项目开发的过程中能够有效规避风险的发生。其次,组建项目团队。要完成整个IT项目,其中必然含有设计、开发、测试、安装、配置等各项活动,不同的活动内容需要不同的专业人才来实施,组建项目团队,可以根据岗位的需要让成员在其中担任不同的角色,形成角色岗位,有效规避风险的发生。再次,加强技术培训。IT项目的完成最重要的部分就是人才的利用,因而对各类人才的培训师重视IT项目开发与研究的重要内容 , 在技术培训中促使各类人员快速掌握应当具备的专业技能与知识。在开展技能培训的过程中,可以开展具有针对性的研讨活动,促使技术人员各方面的能力可以进一步提高。专业人才专业技能提高,可以提高风险识别能力,进而规避风险的产生。最后,存档保留项目实施过程。IT项目在开发的过程中需要按照软件工程的规范性进行,在IT项目每一个实施环节的过程中,都应及时向用户提供相关的文档资料,避免IT项目在开发中找不到依据,影响IT项目的正常操作与实施。针对IT项目开发的过程中,采取有效的风险规避措施,可以保证项目的顺利完成。

5 结语

IT项目风险管理方法研究 篇7

一、IT项目风险管理概述

从项目风险的特征上来说, 项目风险的出现往往是可观的和普遍的, 这是由于项目的复杂性, 导致大量不确定因素的存在, 因此在项目整个研发周期内, 项目风险都存在发生的可能;其次是风险的隐蔽性和不确定性, 这多是由于目前很难对项目风险的所有类型进行研究, 但是在典型项目风险控制上, 往往可以做到未雨绸缪;IT项目风险管理则往往是针对IT项目中的模糊项目目标和任务边界条件进行综合性风险管控, 同时在IT项目研发过程中, 往往会针对客户的具体需求变更进行项目调整, 这也是IT项目研究过程中的主要风险点。与此同时, IT项目作为知识产品的典型代表, 很难对其开发进度进行量化处理, 而且项目研制过程中, 人为因素和经验差别的体现十分明显, 这些彰显出了IT项目风险管理的必要性。

从IT项目的中引发项目风险的主要因素来看, 在实际的风险管理过程中, 要将工作的重点放在项目效益最大化和风险最小化上, 从管理内容上来看, 主要包括了风险管理规划、风险识别、风险的定性定量分析、风险应对方案决策和风险监控等。针对IT项目的具体特点, 决定项目风险管理章程的实施方案, 基于历史管理数据和项目进步安排, 将风险管理的中心放在主要的风险诱发点上, 比如技术原因、人为原因、需求变动原因等。同时要在可靠的数学模型和数据分析的基础上, 对风险进行定型判断和定量评估, 为下一步的风险控制策略提供数据参考, 在整个项目生命周期中, 跟踪己识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划, 并对其有效性进行评估。

二、IT项目风险管理方法研究

针对IT项目风险管理的相关技术要求, 我们可以从项目风险识别、项目风险评估和项目风险控制等方面展开针对性的工作:

2.1 IT项目风险识别分析

风险识别是开展项目风险管理的第一步, 通过专业方法将项目风险中的不确定性因素和边界条件转化为可定性或定量描述的风险数学模型, 这是风险识别的本质意义。IT项目风险识别的基础是要对现有的典型IT项目风险进行总结归类, 对其典型特征进行属性划分和关键字搜索。通常来说, IT项目以软件开发为主, 硬件平台运行为辅, 其典型风险类型包括:项目资源风险、产品规模风险、项目需求风险、功能相关性风险和技术风险, 资源风险包括了项目技术人员变动和技术设备变更等, 这会造成项目契合度变化和项目兼容性故障等风险;而IT项目产品的复杂程度、产品的可估算程度、产品用户群基数等都会给产品本身带来极大的不确定性风险;IT项目在立项之初都会进行需求定义分析, 但是往往很难做到细处, 在实际的IT项目开发过程中, 技术开发人员则需要进行不断的完善补充, 但是一旦出现返工现象, 就会造成极大的项目落马的风险;项目开发方和项目承包方之间的协议细节、功能期望值等的差异, 都会对项目关键时期的走向带来风险。

目前来看, 风险识别方法主要包括故障树分析、流程图分析和项目结构分解等, 故障树利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险, 或对各种引起风险的原因进行分解, 这是风险识别的有用工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细、由大到小、分层排列的方法, 这样容易找出所有的风险因素, 关系明确。情景分析法是通过对系统内外相关问题的系统分析, 设计出多种可能的未来前景, 对系统发展态势做出自始至终的情景和画面的描述, 用来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。流程图分析法是一种项目风险管理研究动态分析法。首先根据企业的开发经营情况, 建立反映企业开发经营过程的流程图, 而后通过对流程图的分析, 有效地揭示开发经营过程中的“瓶颈”分布及其影响, 找出影响全局的“瓶颈”, 并识别可能存在的风险。

2.2 IT项目风险评估与风险控制分析

基于可靠的风险识别模块, 可以快速的对风险的诱因和表现形式进行定性分析和定量处理, 这可以为后续的风险评估提供数据基础。目前来看, 定性的风险评估方法主要是对IT项目中许多不确定性极强的风险类型, 诸如资源变动风险、IT项目需求变动风险等进行边界条件求解划分, SWOT方法通过对IT项目的优势、劣势、机会和项目威胁列出清单, 可以准确的判断出风险中最大的关键点所在;决策树分析法对于IT项目中的故障诱因, 诸如:设备可靠性、系统语言兼容性、项目开发进程等可量化的数据建立决策树, 对关键决策节点的分析行为进行量化评估。

在有效的风险识别和风险评估工作的基础上, IT项目风险控制的关键性工作, 是要最大限度的降低项目受损的可能性, 如图中所述, 我们基于输入条件, 如风险清单、度量指标等, 可以获取项目风险的初步信息, 在项目约束条件如项目资源成本控制和项目需求实现等的前提下, 凭借现有的技术、人力资源条件, 如项目开发工具、应对方案机制和风险处理机制, 去最终得出风险控制方案, 包括了对某一风险事件发生的条件、根据某些度量结果而置起的预警标志和对已出现风险的控制方案计划, 整个风险控制过程都可以采用简化的数学工具进行模型分析, 在确保模型精度的前提下, 可得在优化算法的辅助下, 得出当前条件下的最有处理方案。

2.3 IT项目风险管控体系研究

IT项目是知识密集型的, 人的因素对项目的成败尤其重要;而人有其自身的性格弱点, 往往喜欢报喜不报忧。另外, 软件工程师性格孤傲、重创新而不重测试、容易偏执等因素, 造成了IT项目的风险管理不是光有理论和意识就可以的, 必须建立全面、有效的IT项目风险管控体系, 通过强有力的组织、科学的制度和合理的机制来保障IT项目的顺利开展。

(1) 组织保障

项目管理常见的三种组织结构类型:职能型、项目型和矩阵型, 项目型结构适用于非常规生产性管理场合, 可使企业资源集中于项目之上, 三种类型中, 这是项目经理权力最大的一种。矩阵型结构在综合了上述两种结构优点的同时, 也带来了不可避免的不足, 优点是项目目标清晰、资源利用有效、学科间交流方便、项目立项和中止手续简单, 而缺点则是多头领导、管理复杂度高、信息流路径复杂、管理目标矛盾、指导原则冲突等。IT项目管理一般包括需求管理、质量管理、配置管理和项目监督和控制, 在IT项目管理内容和组织结构选择的基础上, IT项目的人员角色一般分为5种类型:分析角色、开发角色、管理角色、测试角色和制造与支持角色。这5种角色的相互支撑和制约, 确保了IT项目的顺利交付。角色不是指某一个人, 它表示的是技术和能力, 它与异族活动关联。在IT项目开发过程中要特别注意组织和人员角色的独立性问题, 特别是人手不足的较小规模的IT项目。独立性上的偏差将会明显地影响项目的风险。在项目的组织和人员角色中需要确保独立性的是作为软件质量保证的测试人员。因为只有独立的、系统性的软件测试才能使其成员的工作不受进度和成本压力的影响, 才能保证独立向项目管理委员会报告的独立渠道。

(2) 制度保障

由于IT项目的不完全可执行和强大的实践性, 多年来形成了多种制度形式, 系统开发生命周期 ( (Systems Development Life Cycle, SDLC) 是目前最为常见的IT项目管理制度, 它是软件的产生直到报废的生命周期, 周期内有问题定义、可行性分析、总体描述、系统设计、编码、调试和测试、验收与运行、维护升级到废弃等阶段, 这种按时间分程的思想方法是软件工程中的一种思想原则, 即按部就班、逐步推进, 每个阶段都要有定义、工作、审查、形成文档以供交流或备查, 以提高软件的质量、降低项目风险。典型的几种生命周期模型包括瀑布模型、快速原型模型、迭代模型。

(3) 机制保障

随着IT项目的规模扩大, 项目参与人员越来越多;参与方也从单方、到双方三方、甚至多方, 协调项目参与各方的利益, 保障项目主题目标的实现, 确保项目各方的风险承受能力, 合同机制和监理机制是目前IT项目风险管理的机制的重要形式, 项目合同机制, 就合同内容而言, 除参照一般合同的格式外, 还要特别注明需求变更条款 (按需求变更追加费用) 、业务配合义务条款 (静态资料、动态交流) 、进度延迟条款 (用户对工期的价值判断) 和分包商条款 (防止层层转包) 。这几项是IT项目经常遇到的问题, 事前的限制可以在一定程度上减缓双方的风险。监理机制的引入, 是用户通过付出一定的经济成本, 获取专业的监督服务, 将原有的二元合同机制转换为三元合同机制。项目成败的关键在于监理方和用户方的利益要一致。因此, 用户要设计一个合适的激励合同, 确保监理方从自身利益出发选择与用户方最有利的行动。

三、总结

信息技术的快速发展和普及应用使得当前社会真正意义上的进入了信息化时代, IT项目最为信息技术应用的主要形式, 也逐渐成为当前技术及信息产品研发的主要流程。IT项目开发属于软件密集项目, 其信息量和技术应用范围决定了在IT项目开发过程中的不确定性和高风险性。本文将针对IT项目开发过程中的风险管理问题, 进行针对性的风险管理方法研究, 并提出了相应的策略草案。

摘要：信息技术的快速发展和普及应用使得当前社会真正意义上的进入了信息化时代, IT项目最为信息技术应用的主要形式, 也逐渐成为当前技术及信息产品研发的主要流程。IT项目开发属于软件密集项目, 其信息量和技术应用范围决定了在IT项目开发过程中的不确定性和高风险性。本文将针对IT项目开发过程中的风险管理问题, 进行针对性的风险管理方法研究, 并提出了相应的策略草案。

关键词：IT项目,风险管理,方法研究

参考文献

[1]李春霞, 《软件项H管理及风险分析》.《自动化与仪器仪表》2009年6期

IT项目管理中的风险研究 篇8

一、IT项目管理中的风险分类

1. 技术、性能风险

项目采用的技术是项目风险的重要来源之一, 通常项目中采用新的技术来提高项目绩效, 但是也会带来一些问题, 由于新的技术并没有被完全掌握, 技术还不够成熟, 很大程度上影响项目的成功。技术风险一般是指潜在的设计、验证和维护等方面的问题。许多超前的技术有很大的不确定性, 技术平台还都不完善, 这就可能给IT项目带来巨大的风险。由于IT项目的规模往往比较大, 技术选择不当或者是由于没能够有效地执行, 直接导致项目质量下降, 甚至不能交付系统。由于新技术之前都没有用过, 就需要时间资金技术来保证新技术运用可能带来的挑战, 如果有一个环节出现问题, 就会导致项目不能按时完成, 系统缺乏稳定性。

2. 市场、业务风险

市场上的风险主要是来源于竞争对手, 在激烈的竞争环境下, 客户选择哪家的产品和服务, 是市场风险存在的主要原因。IT行业被人们称为朝阳行业就是因为这个领域出现时间不长而又发展迅速, 怎样抓住机会占领市场是我们需要研究的一个关键问题, 在占有市场的情况下, 认真分析公司能否为客户提供便捷的服务, 是否具备由于新产品和新服务的不断涌现而可能导致IT项目迅速改变建设方向的能力。业务风险主要是业务理解不当, 不能适应业务需求的变化。业务变化很可能改变当初的项目需求和规划, 有些行业业务更新频繁, 就会导致IT项目变得越来越复杂庞大, 如果不能及时适应这种变化, 就会导致IT项目的失败。业务人员对业务的了解不够充分, 可能造成资源和机会不能合理的匹配, 导致资金使用不当, 不利于项目的成功。

3. 成本费用以及进度的风险

成本管理存在一定的风险, 虽然IT项目规划时就需要做出精确的成本估算, 但是成本估算毕竟是属于预测性的结果, 可能产生错算、漏算的情况, 现实情况也是不断发生变化的, 有些发生变化而没有提前做出预判和估算的成本就会增加, 加上人力成本的增加, 设备价格的不断上扬以及其他可能出现的情况导致项目工期延误都会增加项目的成本, 不利于项目的顺利开展。项目进度风险主要是错失或者是延误IT项目产品或服务市场的机会从而使项目失败, 项目进度和项目成本估算一样, 都是前期的预测工作, 具有不确定性。遇到项目进度不准、延期, 直接导致项目成本增加, 降低项目带来的利润。在项目内部有些因素也会导致项目的延期, 比如在IT项目的建设中, 可能出现系统需要升级维护、人员的变动以及标准的更改等情况也会在不同的程度上造成项目的延期。

二、应对风险管理的策略分析

1. 对风险进行识别、分析、监控和应对

风险识别是风险管理中的第一步, 对整个项目可能存在的风险进行识别, 对潜在的可能引起风险的事件进行检查, 搜集和整理项目可能风险并且征求各方意见从而建立可靠的项目风险列表。风险识别是一个反复的过程, 采用系统化的方法, 识别项目中可预测的风险。风险识别包括风险来源、分析风险产生的原因以及特征和风险的影响范围。

风险分析主要目的就是确定每个风险对项目的影响大小, 一般是从定量和定性两个方面进行分析。定性分析是对已识别风险的可能性和影响性进行预测分析, 定量分析是在定性分析后进一步量化每一个风险对项目造成的后果, 可以加深项目管理人对项目风险的认识。

完成风险识别和分析后, 根据风险性质和项目的承受能力制定相应的对策进行有效地防范就是所谓的风险应对。风险应对策略在某种程度上决定了适合什么样的方案, 制定什么样的风险应对措施, 从而尽量避免和减小项目风险带来的损失。

制定风险预防计划之后, 风险并没有消除, 依然存在, 这就需要对风险进行时刻的监控, 有些风险消除之后可能还有新的风险的存在, 所以要时刻监控风险的发展变化。跟踪已识别的风险发展情况, 针对风险的不断变化及时有效的调整风险应对计划, 并且要对已发生的风险采取适当的应对措施。

2. 建立基于敏捷过程的IT项目管理模型

项目在设计时只有充分考虑到各种不确定因素, 才能适应变化。项目的数据结构要以灵活性为主, 增强抗风险能力, 为了适应需求的变化, 应当采用不同的设计方案。敏捷建模的核心就是简单, 变化迅速, 能够及时有效应对风险。人们不可能完全把握项目存在的风险以及以后的走势, 通过敏捷方法建立模型具有快速、短迭代的特点, 应变能力强。确定项目风险, 并且对风险确定优先级, 对风险较大的部分作详细完整的描述, 而对于那些风险较小部分粗略的描述, 从而提高项目的进展效率。

3. 加强对人力资源的管理

再好的项目管理方式、管理技巧, 其根本的不是管理规范, 而是对人的管理。

业务风险中很大一部分因素是由于参与人员业务素质低, 对业务不熟悉, 理解不够充分, 尤其是项目经理。所以加强对IT行业的业务人员培训, 提高参与人员的素质, 培养团队意识, 打造精英队伍。现在的IT行业中取得PMP证书的人越来越多, 但是真正高素质能够担当起项目管理经理的人才不多。所以选择一个合格的项目经理, 对于IT项目风险管理显得尤为重要。项目管理经理不仅要对IT行业有充分的了解, 还要有管理团队的经验。加强团队人员的及时沟通, 保证信息的及时交流和反馈, 发挥每一个人的最大能力。将风险监控落实到具体的人员身上, 建立问责制。指定风险管理者, 有效地监控风险发展情况。风险管理者对项目计划进行审核, 不断找出可能出现意外的任何情况, 以及时做好随时处理风险的准备。

三、总结

在IT项目中, 风险是不能被彻底消除的, 风险存在于项目的整个生命周期。风险管理是一个过程, 要时刻警惕, 建立及时有效的的风险管理机制, 制定风险管理细则, 分工明确, 加大对各个环节的监督力度, 不断的更新风险检查列表, 注重项目风险的管理经验的积累和总结, 从而更好的提高项目管理水平。要保证项目的顺利完成, 就必须保证每一个阶段的工作顺利完成。做好每一个阶段的工作, 达到预期标准和效果, 就必须建立项目部门内和部门与部门之间的信息交流反馈系统, 快速传递信息, 明确各自职责, 从而实现项目的顺利完成。

摘要：随着经济的不断发展, 信息技术也获得了前所未有的发展机遇, 社会信息化不断发展, IT项目在社会组织中地位也日益上升。现代的组织信息化工作日渐智能化、网络化等, 而建立在信息系统的IT项目也越发复杂, IT项目管理是一把“双刃剑”, 给社会组织带来利益的同时也隐藏着巨大的风险。主要针对IT项目管理中的风险进行研究, 探寻解决对策, 以求得更大的社会效益。

关键词：IT项目,风险管理,应对风险策略

参考文献

[1]凯西.施瓦而贝.IT项目管理[M].杨坤, 译.北京:机械工业出版社, 2009.

[2]方德英.IT项目风险管理理论与方法研究[D].天津:天津大学, 2003.

[3]刘汕.企业IT项目风险评估与规避策略研究[J].管理学报, 2008, (4) .

IT项目风险管理理论与实践探讨 篇9

1IT项目风险管理的现状和实践特点

IT项目风险管理具有国家市场竞争力的产品,而对于这些项目产品的管理是具有一定风险的,如何避免这些风险并且保证管理实施的策略合适,这一直困扰着IT企业的管理者。现在就带着这些疑惑一起分析一下关于IT项目风险管理实践的特点,以及与时间相联系时所具备的一些缺陷。

1)典型风险管理体系出现较早

典型风险管理体系各有特色,这种体系出现较早,这样的侧重点也就使得该理论体系在使用的时间上不宜过长。在研究IT项目风险管理理论与实践的关系时,可以得知偏重于理论结构的完善+不妨称为理论体系=后期投入实践。既然这样,那么这样的典型风险管理体系反而不适用于更长远的使用。

2)理论体系注重清晰结构与实践不配套

理论体系注重清晰的结构和与之配套的方法和技术也应当注重实际投入的效率和结果。现有的几种IT风险管理理论都在最初构建的时候注重清晰的结构和体系构建的旁征博引, 然而却忽略了在实际遇到问题的时候会出现的与实践不配套。如果想要更加明了这种IT风险管理应该从运筹学决策理论等借用一些思想和方法。并且,最大的问题是与实践不配套,没有足够的实践这些思想再好都不能实现。IT工程理论与IT项目管理的实际应用与经验,是IT企业急待学习和渴求的。 在研究和分析IT风险管理理论与实践的研究范围局限于软件项目的核心风险管理,从结果上看,这样的理论体系结构是有了,就是不能与研究对象的开发技术风险具体程度相挂钩。

3)项目风险管理思想性大于技术性

在几种老套的IT项目风险管理理论中很少论及实现体系思想所需要的保障措施。这样的理论基本上都和使用实践等相脱节。虽然这些项目风险管理的思想性和独特,都有独具一格的见解,然而基本上只站在开发商一方讨论风险管理问题是不足以成为能够具有技术性和时间操作性的风险管理方案的。这些IT项目风险管理理论都是单纯的理论,所以整体上思想性大于技术性,这样的理论很难真正的投入实施过程中。如果想要将科学的管理理论真正对各种IT行业生产项目实施过程,就要注意在实施的过程中实践所引导的最主要问题是什么,以及实施过程中人所起的作用论述不足的缺陷,并且加以改正。在中国成为WTO成员的今天,如何避开项目风险的管理,都成为了现代企业提高IT行业开发生产率的必须要求。本文再研究IT项目风险管理理论和实践的探究分析上,从一定程度上划分了有理想化的成分,并且根据这些特点进行改革卡发的风险管理方案。

2IT项目风险管理理论与实践的应对措施

IT项目风险管理体系应当时刻与实践应对相和谐,这样才能够从方法论角度阐明了学科思想,并且能够真正投入到实际市场中去,并且为IT行业的各种生产项目控制投资风险,建立一个科学的理论体系。本文在研究了学科体系设计机理的特点和实际实施实践之间的一些缺陷之后,现在根据项目风险管理理论的设计准则,整理和总结一些关于构建全面可实施的有效IT项目风险管理体系改革新方案的内容。

1)围绕风险管理开展软件开发的方法

中国目前IT行业的落后状况,实际上已经不是技术本身的问题,而是科学管理的问题。在中国成为WTO成员的今天,如何科学地利用IT项目进行市场投资,如何避开项目风险的管理,如何有效的学习风险管理理论与实践管理的联系,这些都成为了现代企业想要发挥高效率工作,提高IT行业开发生产率的必须要求。在之前的研究学著中,就有人曾提出了围绕风险管理开展软件开发的方法,这种方法经过多年的实践和完善, 已经成为了IT行业控制风险投资,控制管理的一套比较经典的理论,即螺旋模型,这样的理论与实践应对也是比较和谐的,算是目前实际投入使用中有效率最多的。这也是以前诸多学术中最突出的贡献之一,而这样的围绕风险管理开展软件开发的方法也是现代IT项目风险管理想要建立有效使用软件的一个好的方法,推荐各位风险管理研究者在领域内研究的时候采用。这种思路比起其他措施更为可靠一些。这种围绕风险管理开展软件开发的方法也有不少思想对后续研究产生了较大的影响,基本上都可以在考虑软件发开的时候想到时间上的投入关系。

2)利用确立手段来提升IT项目管理的实际应用

IT工程理论与IT项目管理的实际应用与经验,是IT企业急待学习和渴求的。就如何获得单一风险估计值和组合风险分析效果,还需要能够确立风险管理理论与实践之间是否还缺乏可行的手段和措施。如果不能在有效的时间段内完成这种防护和管理,那么对于相应的IT项目风险管理也就没有了意义。中国IT业各个层次上的管理问题可以说已经制约了中国IT业走向国际化的进程。基于这个问题,本文在研究了IT项目风险管理理论与实践的探讨研究之后也考虑到了相关的有效用因素,因此,只要能够在管理体系上加上计算的风险当量和时间关系,就可以扩大管理时的有效用因素,这样也能够让风险管理理论更加完善。项目风险管理理论体系构建需要在多少时间内完成?这些都是在创建提升IT项目管理风险理论体系的时候就应当设想好的,而对照管理理论和时间管理步骤在进行下一步骤的时候也可以从中看出主题思想和适用的科学依据背景。

3)利用控制方面的经验来提升IT项目管理的实际应用

目前基本上应用于大型公司或开发大型项目,在使用IT项目风险管理理论时,一定要注意实践管理,不能空谈理论。利用控制方面的经验来提升IT项目管理的实际应用,作为IT行业的管理者,一定要注意这些。如果想要有更合适的风险管理实践方法还是要结合时间长度以及可投入的市场进行判断,这样才能找到更合适的IT项目风险管理体系,尤其是偏重于实践应用的。如何有效的学习风险管理理论与实践管理的联系,如何科学地利用IT项目进行市场投资,希望这些内容对于将来的IT项目风险管理与时间的探讨有指导作用,也希望这里总结出的IT项目风险管理的几点重要结论能够具有开发性的潜能,对国内的IT项目管理有促进作用。

3结论

IT项目外包中的法律风险管理 篇10

(一) 项目需求不明确。

IT项目外包时, 一般是由发包方提出拟建系统的业务需求, 甚至是业务需求概要, 由承包方依据业务需求 (或业务需求概要) 完成需求分析及后续所有开发工作。许多企业都没有透彻地分析自己的IT需求, 他们外包项目只是为了尽快实现企业的IT管理, 提高工作效率。这样, 业务需求不明确, 项目实施时会有一些不清楚的地方, 验收时将会出现由于项目范围理解不一致而带来的一定的麻烦, 甚至法律纠纷。

(二) 软件著作权归属。

IT项目外包中, 通常由发包方向承包方提出系统的建设需求, 这种发包方与承包方之间的合作模式通常被界定为委托开发。按现行法律规定, 在无特别约定的情况下, 拟建系统开发完成后, 其软件著作权归承包方所有, 发包方仅仅拥有永久使用权。表面看, 发包方仅拥有永久使用权已经足够, 因为发包方不是软件开发商, 不以软件销售为主获取利润。实际上, 在系统运行过程中, 发包方通常会对软件系统进行升级改造。一旦产生前述需求, 若发包方仅拥有永久使用权就面临侵犯承包方软件著作权之风险。

(三) 系统边界确定。

在项目开发过程中, 通常需划定系统边界。边界内由承包方完成系统开发, 边界外由发包方承担。但在实践中, 发包方往往对拟建项目仅拥有总体概念, 无法准确划定甚至无法划定系统边界, 在外包合同中也就很难描述清楚系统边界。这样, 当发包方与承包方合同签订后, 在执行合同过程中, 在技术信息不对称情况下, 承包方往往有意无意缩小系统边界。同时, 仅停留在总体概念层的发包方往往将系统边界确定得相当宽泛, 甚至认为项目所有事项均由承包方承担。当项目开发过程中或最终交付时, 往往因双方对系统边界的界定差距过大导致激烈纠纷。

二、应对建议

(一) 了解需求和项目进展情况。

选择外包, 企业一定要对整个项目有足够了解, 甚至实现方法和预期的经济利益。合同签订和项目启动前, 双方应就项目的工作范围达到明确一致, 所有要完成的任务以及完成任务的基础条件, 双方都要一清二楚。对于已完成的部分, 要有合理的评估方法。充分了解项目需求以及项目的进展情况, 这样将减少验收或使用时由于需求理解不一致而带来的诸多不便, 降低风险和减少纠纷。

(二) 明确约定软件著作权归属。

在外包合同中, 发包方最好与承包方将项目开发界定为合作开发, 至少应约定发包方对源代码拥有修改权。若将项目界定为合作开发, 按现行法律规定, 软件著作权由发包方和承包方共同拥有, 而且日后若承包方再次销售该软件, 发包方还能共享其收益。若发包方不同意界定为合作开发, 则发包方至少应约定对源代码拥有修改权, 以为日后进行系统升级改造留足余地。

(三) 准确确定合同目的。

对系统边界的确定, 发包方通常处于不利地位。为此, 最好在合同中准确界定合同目的。这样, 如果承包方最终交付的软件系统不符合发包方要求, 发包方可依据合同法, 基于合同目的主张自己权益。

(四) 适当引入“极限编程”理念。