外包成本

外包成本（精选八篇）

外包成本 篇1

近些年来, 随着世界经济的发展与科技水平的提高, 企业生产产品的复杂性也日益提高。在这种情况下, 几乎任何企业都很难完全依靠自身的资源完成从采购到生产、管理、销售、服务等一系列环节。越来越多的企业已经认识到, 在日益激烈的市场竞争中要想生存与发展, 就必须要实现各个环节的最优配置, 而由于自身资源的限制, 这一目标只能通过与其它公司合作来实现。通过合作, 企业可以充分利用自有资源专注于自身的核心业务, 即核心竞争力, 而将一些非核心业务通过合同转由外部最优秀的企业来完成, 从而达到降低成本、提高经营业绩、转移风险、保持核心竞争力等诸多目的。企业的这种行为就是外包 (Outsourcing) 。而当外包行为跨越国界时, 就称之为离岸外包 (Offshore Outsourcing ) 。

企业外包决策的动因是复杂多样的, 既有外部环境动因又有内部推动, 而追求成本降低是其最初动因, 这就是企业遵循竞争生存法则的理性显示。根据联合国贸发会议和罗兰伯杰战略咨询公司在2004年对欧洲500强企业的调查, 企业实行服务离岸外包的最主要原因就是成本的降低, 降低幅度集中在20%-40%之间, 并且实际成本的降低幅度往往超过企业最初的预期。对那些早期的实践者来说, 这些成本的降低直接带来了更高的利润率, 而长期看来, 随着此类实践的普及, 离岸外包将成为提高竞争力的必要手段, 它将从根本上改变行业的成本结构, 甚至导致那些没有采取该策略的运营商被淘汰出局。企业外包决策的选择是人们在给定社会制度和资源局限的条件下追求包括生产成本和交易成本在内的总成本最小化的结果。

一、离岸外包的生产成本包括直接成本和间接成本

离岸外包节省的直接成本中占绝大部分的就是工资成本。比如相对于薪资水平高达10倍的美国工人而言, 每小时挣2美元的印度工人对国外企业的吸引力显而易见。离岸外包的好处还体现在雇用大学毕业生与雇用高中毕业生相比所需要的工资差额。这种差额在美国为每小时5～15美元, 在菲律宾则为每小时2～4美元。相比之下, 雇用菲律宾大学毕业生的成本更加合算, 即使两国的教育质量并非完全相同。多年以来, 这种工资差距吸引了大量一流制造商企业前往低薪国家落户。

由离岸外包的低廉成本优势带来的其它好处也是多方面的。①企业可以通过全天多班运营在一定时间里获得更多的利润。全天多班运营是有效利用资本基础设施的最佳办法, 即使这意味着企业必须为非正常工作时段支付更高的工资。在高薪酬国家这是不大可能实现, 因为额外的工资支出抵消了由此带来的任何资本节约。企业可以通过增加班次将各项离岸外包工作, 包括财会、采购、呼叫中心、处理中心和更为复杂的知识服务和研发的运营成本降低30%～40%。②利用当地廉价的劳动力研制开发资本性设备, 以代替购买。如印度汽车制造商自主开发的装配机器人, 其功能与合作伙伴日本铃木的机器人十分相似, 但成本只是后者的一个零头。通过这种方式, 企业在实现高薪酬国家的那种自动化普及程度的同时, 大幅降低了资本成本。③降低自动化的成本。企业还可以雇用工人从事国内通常由机器完成的工作。如中国的部分整车厂只利用机器人完成装配线上30%的焊接任务, 而在欧美国家, 机器人焊接的比例达到90%甚至更高。在印度, 国门内汽车配件公司降低了整个制造工艺中的自动化要求:他们采用手工方式完成冲压、焊接、物料处理和其它的模具装载——而成品质量没有明显下降。通过这种方式, 企业的装配成本降低了4%～5%甚至更多, 每年削减的成本高达上百万美元。

离岸外包节省的间接成本也是不可忽视的。如果不实施业务外包, 开展这一部分业务必须要投入的附加成本, 包括公关成本、广告成本、科研开发成本等, 尤其是对物流等服务行业来说, 这一部分成本必不可少、十分重要。企业将业务外包后, 节省的人力、物力、财力用于开发企业的核心资源, 尤其是附加成本的减少, 使企业的优势得到进一步发挥, 为企业创造更大的盈利空间。

二、离岸外包交易费用主要来自离岸外包的谈判及机会主义

谈判成本包括①谈判本身产生的成本;②意外情况下, 在合同执行阶段, 修改合同的谈判成本;③对外部的监控成本;④产生冲突或解除合同所引起的仲裁成本。机会主义成本是任何一方为了自身的利益行使机会主义而产生的成本, 如改变协议交易条款。

三、结语

当然, 服务离岸外包的交易成本可能要比企业自身完成生产的成本要高, 也会带来一些额外成本如额外的通信成本、管理成本等, 但这些因离岸外包所增加的成本同那些因此而降低的生产成本相比, 数量要小得多。麦肯锡咨询公司的调查表明, 美国和外国工人工资之间的差距可高达80%到90%, 但由于外包增加了协调和电信费用, 因此外包最终节省50%的成本, 但是, 这仍然是相当大的成本削减。因此, 总体来讲, 离岸外包带来的低成本优势还是非常明显的。

参考文献

[1]伊恩.本.制胜外包.人民邮电出版社, 2004.

[2]John Hagel.离岸外包攻势.麦肯锡高层管理论丛, 2004.

外包成本 篇2

关键词：医院后勤；外包服务；成本控制

“成本”是开展一切管理活动的基本点，也是实施各项管理活动达成管理目标的根本保障。从医院后勤管理基本职能的角度来看，后勤部门是为临床做好服务与保障，如结合管理的基本意义，从更深层次去理解医院后勤管理的现实价值，应该是“通过实施有效的管理方法，用最少的投入，获得最优质的服务体验”[1-2]。

1、医院后勤外包服务与成本控制

1.1遴选阶段，重视服务“性价比”

所谓“性价比”是一个性能与价格之间的比例关系，性价比应该建立在对产品性能要求的基础上，也就是说，先满足性能要求，再谈价格是否合适。而当“服务”被定义成商品的时候，首先应该考虑的是服务品质而不是单纯的价格，即什么样的服务匹配什么样的价格。所以，医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次选择外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，最后才是定价。

1.2合作阶段，重视服务“效率”

评价一家医院是否发展的标准应该包括临床、后勤两个方面，也就是医疗质量、临床科研能力以及后勤服务质量及保障能力，强大临床医疗的背后一定会有一支高效的后勤管理队伍与之相匹配。“高效”的后勤队伍，应当被理解为高质量和高效率[3]；“高质量”就是对外引进一家既具有品牌影响力又是行业标杆的外包服务企业，来确保服务的规范化、质量的标准化；“高效率”是指以最低的成本支出来获取最高的价值，“高效”的概念是用最少的资金支出，购买高质量的服务体验。医院后勤的成本控制并不是单纯地控制花钱，而是应该明确“为什么花钱、如何花钱和把钱花在哪里”。因此，成本控制的意义应该是“提升服务质量”，而关键是在于花多少钱来“提升服务质量”。

1.3提升阶段，注重服务“科学”

在医院后勤外包中，我们常常还存在这样的误区，认为成本的投入和产出是成正比例的，其实不然。早在“边际效益递减”理论里，就有这样的阐述：在其他条件不变的前提下，增加某种生产要素的投入，当其投入数量增加到一定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的。即开始的时候，投入该要素的收益值很高，越到后来，收益值就越少。这个理论告诉我们，资金成本的投入和服务满意的提升“无可持续的正比例关系”。因此，提升服务质量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“边际”，在于如何将投入的成本利益最大化[4-6]。

2、M医院后勤外包服务成本控制分析

2.1医院概况

M医院为上海市一家三级甲等综合性医院，占地面积接近7.4万m2，拥有建筑物25幢，物业管理面积将近22万m2，年门诊量超过400万人次。目前医院的后勤外包服务是委托给一家行业内知名的BJ公司，该公司在医疗行业享有一定的声誉，公司成立至今已有15年，在M医院从事后勤服务项目长达13年。

2.2后勤外包服务成本控制方法

2.2.1组建专业化团队专业化团队的组建离不开后勤业务骨干与财务专业人员。由于成本控制的专业化程度过高，对于医院的财务管理体系，国家政策，一些相关经费的支付关系、流程、方法都需要作进一步的了解。而后勤的业务骨干所起的是润滑和协调的作用，在整个成本控制的执行过程中，需要一个熟悉后勤情况，了解后勤人文环境的人，来实现“说明、协调、落实”。

2.2.2梳理成本结构通常外包服务公司的成本主要由人力成本、运行成本、管理费和税率4个部分组成。

（1）人力成本：人员经费，包括基本工资、岗位津贴、绩效考核、加班费、一次性奖励等。

（2）运行成本：固定资产、服装费、物料等。

（3）管理费：通过考核，结合评分情况，支付相应的管理费。

（4）税金：开具发票产生的税收。

2.2.3优化成本框架内容外包公司的成本框架内容优化主要涉及人员成本、运行成本以及管理费三块。其中，人员成本是成本控制的核心，因为人员成本内的“核定岗位数”是核算管理费和运行成本的主要依据，也是相关成本费用计算的基数。

（1）规范“人员成本”。

①人员成本=人员基本费用×核定岗位数。

②人员基本费用=基本工资（国家最低工资）＋岗位津贴＋绩效考核。

③调整岗位分类：根据工作内容工作性质及职责，将岗位进行了重新分类。由原来保洁、运送、配膳增至4个类别，添加1类“医勤工”。

④细化岗位设置：根据工作区域及区域属性不同，细化各职能内的岗位分工，使岗位配置标准更为合理。

⑤核定岗位数：医院根据实际情况提出基本岗位人数，再由外包公司根据基本岗位需求配置实际岗位人数，实际岗位数的配置应考虑到“一人多岗”。根据实际岗位配置情况结合岗位自身的特点（24小时岗位、8小时岗位，做五休二、做六休一），配置相应的待班岗位，最后生成“核定岗位”数。

⑥调整双休日代班费用的计算方式：将部分双休日的代班岗位数，通过加班费的形式支付。

⑦“节日加班费、高温费、年终奖”按实计算，将费用项目进行“单列”，不再分摊至“人均成本”。

（2）明确运行成本。管理费用的明确，因该建立在双方共同沟通并达成共识的基础上。由于客观条件和管理的目标不同，每个医院的实际情况都会有所不同。①服装费：可根据医院实际情况，一般每2年，4套短袖和1套长袖，可按照核定岗位数进行分摊至每月；也可按照实际情况合计2年的费用，每年一次性付清；也还可以尝试由医院直接购买，按照实际人数进行发放。②固定资产：由外包公司上报“设施设备清单”，双方商议报废年限，一般情况设备类为4～6年，设施类为6～8年；由于同类别的工具设备有多件，可进行分类然后编号，制作相应台账，便于院方核查；一般消耗类的物料、办公用品及办公设施建议由医院提供。固定资产成本的控制，应包含两个概念，明确清单内容及报废年限。费用支出应当另立项目，不应分摊或包含在人均成本内。③保洁低值易耗品：由专人负责管理与统计，按照工作环境、季节等实际情况做相应调整。

（3）调整管理费。“管理费”的应起到其考核和激励的作用。一般被控制在8%～12%（也可与人员绩效挂钩），过低的管理费，不但起不到促进管理的作用，只会成为一种“摆设”。管理费的考核内容可分为多个项目并各占权重；同时，根据考核项目制定考核细则及配套相应的奖惩办法；需要指出的是，管理费应被包含在人员成本内，项目不应单列。

2.2.4明确成本支出说明每个成本支出的项目，应以书面的形式固定成标准化文本，即“合同项目支出诠释”作为合同附件。“合同项目支出诠释”要求每一项成本支出必须加以定义，并且说明支付缘由、依据、金额、周期、方式以及支付的审批流程。

2.2.5制定管理办法

（1）院方监管审核：院方项目负责人根据外包公司上交的“费用”结算情况进行审核，并且出具审核结果报告。

（2）外包服务费用：外包服务公司项目负责人根据合同约定，每月将汇总费用结算情况上交给院方项目负责人审核。上交材料包括“费用结算汇总表”“人员加金清单”“当月考勤签到表”“节日加班表”以及“工资单”，如有新增项目必须附“新增费用说明”。

2.3实施成本控制后取得成效

整个实施成本优化的周期历时3个多月，通过一系列的调整和制度的完善，在确保服务质量的前提下，外包服务的成本支出明显下降，结构更为规范，持续性增涨项目更为可控。外包服务公司的核定岗位数由869.8个下降至694.0个，下降幅度达到20%；经优化后的人均成本结构，由11个项次变为3个项次，人均成本费用支出从原来的3960元降至2270元，下降幅度为42%。

3、小结

医院后勤外包服务的成本控制，主要受医院自身管理生态环境的影响。宏观环境因素关键要看医院是否足够重视后勤关注其发展，秉持精细化管理理念的同时还必须坚持创新发展，只有改革才能促发展；微观环境方面则需要看后勤管理人员能否通过自身专业化能力的提升，进一步推进后勤精细化管理。通过自身实践，更加清晰和明确后勤服务的真正内涵，寻找成本与满意度的“平衡点”；通过对后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文环境；通过信息化的管理手段进一步提升效率。

参考文献

培训外包决策中的成本分析 篇3

关键词:培训外包;外包成本;最优决策

中图分类号:F275.3 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2007)-12-0082-02

在外包实践中,培训项目委托方与代理方关心的重点不外乎培训效果和培训成本｡培训成本,简单地说,就是培训外包要出多少费用｡外包成本由哪些部分组成,哪些钱是一定要花的,哪些钱是可以节省的?哪些培训项目外包具有成本优势,哪些项目还是单位内培好?笔者对此作如下的论述｡

1.培训外包的相关成本

培训外包成本可分为直接成本和间接成本｡

直接成本主要表现为合同书上标明的项目总价,它由以下四部分组成:(1)人力资源成本,如课时费､劳务费;(2)软硬件成本,如程序使用费､书本费､教学仪器租赁费;(3)教学环境成本,如场地费｡直接成本可以较为明显的被观察到,可控性较高,也是“讨价还价”空间较大的部分｡

间接成本主要包括谈判成本､机会主义成本和机会成本｡间接成本表现形式多样,有些可用货币衡量,有的不能用货币衡量｡谈判成本由以下四部分组成:(1)合同细节谈判所产生的沟通成本,如车船费､通信费;(2)当没有预见到的情形发生时,改变合同､重新谈判的成本,如培训追加费､违约赔偿款;(3)业绩依赖于外包代理方所产生的被动成本;(4)谈判双方不愿运用合同终止机制产生的争端成本,如调解费｡机会主义成本是当委托代理双方中的一方自利地､不忠实履行合同时所产生的博弈成本｡在单位内部,由于利润分配相关､信息对称,机会主义行为相对较少;而培训外包后,委托代理双方为买卖关系,存在信息不对称等情形,外包产生机会主义的可能性更大｡这就需要付出更多的监督成本和由此产生不信任等心理成本｡机会成本是当培训项目不采用外包,直接由单位内部培训所花费的成本,主要包括邀请内部培训师的费用等,当决定要外包时这部分成本一般不多考虑｡间接成本不容易被观察到,可控性较低,这部分也是讨价还价的盲区｡

总的来说,直接成本是单位选择是否将培训外包的重要参照标准,因为它所展示的成本节省或者说财务上的优势更直接,而这正是单位所需要的｡但应该注意的是,外包过程中所产生的间接成本同样是重要的参照标准,忽略它将有可能导致外包的失败｡由于直接成本的量化和比较相对简单,本文不作分析,接下来将从外包谈判成本和机会主义成本两方面来分析培训外包的决策｡

2.培训外包谈判成本和机会主义成本的影响因素

三种主要因素决定了培训外包的谈判和机会主义成本,它们分别是业务的复杂程度､市场的可竞争性和资产的专用性｡

2.1业务的复杂程度

在培训外包中,业务的复杂程度可以理解为培训内容的复杂程度｡业务的复杂程度决定了以下三个方面:①合同谈判的不确定性环境,谈判双方职能发挥有限制的理性;②潜在的信息不对称,谈判的一方掌握了另一方所不知道的信息;③可能产生外部性,影响其他单位的行为｡从需要外包培训的单位的角度看,培训的复杂性越高,交易环境的不确定性越大,外包代理方掌握的信息越多,外包谈判的成本越高｡

2.2市场的可竞争性

一个可竞争的市场是只有少量的单位可以立即提供任何给定的服务,但如果外包委托方提供的价格超过了代理方的平均成本,许多其他的组织也会提供该服务｡如会计外包市场是一个典型的可竞争市场,有众多的组织具备提供该服务的能力,即使它们现在没有提供会计外包服务,在利益的驱动下也将考虑开展该项业务｡

2.3资产的专用性

如果一项资产能对某种产品的生产做出贡献,但投入其他用途时的价值量却很低,这种资产称为专用性资产｡资产的专用性包括物理资产的专用性､地域专用性､人力资产的专用性､特定资产的专用性和暂时的专用性等｡在培训外包中,外包的内容是最能体现资产专用性的就是单位自有的或者外包代理方提供的专职培训人员｡培训场所和培训硬件设施也具有某些资产专用性｡

3.基于成本分析的培训外包决策

通过运用业务的复杂性和资产专用性的框架(假定培训外包服务的市场是可竞争的),考虑到它们两者之间的不同组合可能对代理方的影响,分析在不同的环境下,培训外包的最优决策｡

3.1低的业务复杂程度和低的资产专用性

这种组合最适宜于培训外包项目的实施｡因为培训内容的复杂程度低,外包的培训内容都是标准化的产品,这就意味着单位能轻易地获得足够多的知识和信息准确地､详细地订立合同｡低的资产专用性,意味着市场的可竞争性很强,无效率和机会主义的代理方可能很快就被替代｡因此,在低的业务复杂程度和低的资产专用性条件下,外包能提供潜在的低的直接成本,相对而言,谈判成本和机会主义成本最低｡

3.2低的业务复杂程度和高的资产专用性

低的业务复杂程度､高的资产专用性相联系的几乎肯定是高的暂时专用性和地域专用性,而在培训外包中很少出现这种情况｡总结一､二两项内容得出:低的业务复杂程度的培训内容适宜外包的实施｡

3.3高的业务复杂性和低的资产专用性

具备高的业务复杂性和低的资产专用性的培训最适用于外包给专家｡但潜在问题是与外包专家签订的合同,因为事先规范的不一致,或者与事先规范不一致相联系的事后业绩问题,必然产生高的谈判成本｡特别地,当事先规范的谈判达成一致的成本过高,或者是难以描述,谈判的双方必然产生争议,在事后难以判断规范是否得到满足,如果不满足单位的需求,难以判断培训代理方是没有能力还是疏忽大意导致的｡但此时,机会主义行为并不是最重要的问题,因为低的资产专用性,意味着市场的可竞争性很强,意味着双方的转换成本较低,一旦确定了对方的机会主义行为,合同可以立即终止｡

3.3高的业务复杂性和高的资产专用性

这种组合最不适合培训外包的实施｡也就是指牵扯到单位战略培训､单位文化培训､团队建设培训､核心技术培训､技术创新培训等方面时,单位应该通过自有人力资源培训部门来实施｡

培训外包不是简单的将一笔钱交给代理方,作为培训责任人要始终惊醒“培训效果”是做工作的核心,分析培训成本是保证培训质量的重要前提｡考虑一项培训是否要外包时,要明确培训内容的性质;决定要培训外包后,要理分析培训成本的组成,既要获得财务优势又要保证培训质量｡

参考文献:

[1] 蒋亚奇.谈企业外寻资源的使用[J].中国人力资源开发,2006.

[2] 刘砺利.培训外包与企业核心竞争力[J].中国人力资源开发,2005.

[3] 徐永其,梅健.培训外包的决策模型及应用[J].商业时代,2003.

[4] 周鹏.企业培训外包管理研究[D].湖南师范大学,2004.

[5] 胡志林.人力资源外包决策模型[D].武汉大学,2004.

外包成本 篇4

管理咨询、信息技术和外包服务供应商凯捷日前发布拥有创新型新特性的外包套件, 可提升效率并简化关键业务流程外包 (BPO) 运作。这一新型架构是凯捷BPOpen技术平台的组成部分。通过全新的流程监控和绩效管理工具, 将为客户提供在外包及保留服务领域更佳的业务洞察能力。新工具套件基于Lombardi公司Teamworks BPM软件组件, 支撑凯捷当前的全球流程模型 (GPM) 并且针对在企业向外包模式转换中提供快速及平滑转移的可能。

凯捷BPOpen技术平台和BPOGPM的整合, 将实现更加快捷和具有成本效益的外包运营, 把标准时间周期从最长三年降低到18个月左右。本套新工具将会为凯捷的新老客户提供同行业最优的外包实践, 使他们可以在与凯捷部署外包模型时获得最具有创新性的技术方案。新版本的BPOpen全球集成服务平台将面向凯捷全行业的新老客户逐步部署。

外包成本 篇5

实质上，影响企业是否使用3PL的因素有很多，也很复杂。既有战略上的考虑，也有成本上的考虑;既有管理的因素，也有风险方面的考虑等等。因此不能简单的判断谁对谁错。

交易成本理论(TCT, Transaction Costing Theory)为物流外包决策提供了一个合理的解释和分析框架。1937年科斯在《企业的性质》中谈到，交易费用的存在是企业存在的理由，同时交易费用还是决定企业规模的原因。在他看来，市场和企业是资源配置的两种可互相取代的手段，他们之间的不同表现在于：市场上资源的配置是由非人格化的价格来调节，而在企业内的工作则由层级关系中的权威 (即行政命令) 来完成，二者之间的选择依据在于市场定价的成本与企业内部官僚组织成本之间的平衡关系。

Wililamson (1979)扩展了交易成本理论的范围，他指出了交易费用的决定因素： (1) 是交易主体行为的两个基本特征 (a有限理性，b机会主义) ; (2) 是有关交易特性的三个维度 (a资产专用性，b交易的不确定性，c交易频率) 。他在《交易费用经济学：契约关系的规则》中讨论了“三方规则”和“双边规则”二种介于市场和企业之间的组织形式。三方规则是指双方交易关系存在一个第三者：仲裁机构 (用以避免交易纠纷) 双边规则是由交易双方自我调整，以保持长期的交易关系。

根据交易费用理论的观点，企业交易费用代表了组织经济交易中的基本选择：选择市场或企业内部以层级关系的组织结构来管理公司。一方面，随着企业规模的增大，企业的管理难度会增加，对工人的监督会愈发困难，企业官僚机构的弊端会越来越严重，企业内的组织成本会非线性地增长。另一方面，如果企业和市场中的交易对象签署长期的合同，即采取外包的策略，企业就可以避免寻找伙伴、谈判等费用，进而可以降低交易费用。

对企业物流业务来说，根据交易成本和组织成本理论，当企业发展到一定阶段后，企业内部控制物流就可能会出现不经济情况，企业内部交易所发生的成本就会等于或大于市场购买的价格，这时，企业就有做出物流外包的必要了。除非资产的专用性非常高和市场的不确定性非常大，一般说来外包物流可以降低交易费用。原因如下：

(1）内部交易效率低。

当物流资产的专用性水平比较低时，企业很容易在市场上找到物流服务供应商，这样，由第三方物流企业的机会主义所带来的要挟就不存在，市场交易的效率就会高于企业内部交易效率。导致企业内部交易效率低下的原因在于：采用内部的垄断经营，一方面，服务绩效缺少标杆对比，物流自营很容易掩盖内部运作的低效性。另一方面，由于物流业务主要依赖企业内部，物流部门很容易产生惰性，久而久之，物流质量、物流水平和物流效率都会受到不利影响。特别是内部运作又使企业组织规模扩大，为了强化管理职能，势必会增设管理机构，由此会产生较高的管理费用，尤其是随着管理层级的增加，极易滋生官僚主义作风，使管理效率下降，增加官僚成本。

(2）长期合作降低交易费用。

对于长期物流外包合作关系，双方会时常保持沟通，因此可使搜寻交易对象的信息费用大为降低。另外，基于物流伙伴提供的个性化服务建立起的合作关系，也可减少各种履约风险，即使在服务过程中产生某种冲突，双方也会为了维持长期的合约关系，通过协商加以解决，从而避免无休止的讨价还价，甚至提出法律诉讼而导致的费用。

(3）增强外包企业交易控制力。

物流外包合作关系的建立，将会促使第三方物流企业的“组织学习”，从而有助于提高第三方物流企业对不确定性环境的认知能力，减少因“有限理性”产生的交易费用。同时，合作关系的建立在很大程度上又可以抑制第三方物流企业的机会主义行为。

因为一次性的背叛和欺诈在长期合作中会导致“针锋相对”的报复和惩罚，第三方物流企业可能就会失去物流业务。因此，会使因机会主义而产生的交易费用降到最低程度，同时，也增加了外包企业对交易的控制力。所以，在除了资产的专用性非常高和市场的不确定性非常大的情况下，无论是从节约交易费用的角度还是从降低组织成本的角度，企业最终都会选择与第三方物流服务提供商进行合作，外包企业的物流业务。

根据Williamson的观点，我们可以认为，从市场上通过讨价还价的形式采购公共物流服务 (如一般货物的运输和仓储等) 属于“市场规制”;以正式合同将物流业务 (所需资产的专用性程度较高且交易重复发生) 外包给第三方物流企业，属于“三方规制”方式，在这一结构下，除了交易双方外，还加入了仲裁机构。

根据交易频率和资产专用性两个决定交易费用因素, Williamson (1979) 提出了交易治理结构, 管理者可依此决定组织交易是采用市场还是等级关系。企业内部发生的交易称为等级选择, 企业和供应商之间的交易称为市场选择。按照交易成本经济学的观点, 低专用性的资产可以外包出去。低专用性是指交易伙伴之间很少需要交换信息, 外包伙伴能够满足需求, 实现规模经济。从交易管理结构看出, 仅统一管理属于等级选择, 交易是以层级关系的方式进行的。

摘要：针对企业物流外包决策的复杂性, 企业需要一套系统的决策工具来辅助他们做出物流外包决策, 使物流外包对企业来讲是一件有吸引力的选择。本文借助交易成本理论研究企业物流外包决策的方法, 分析了企业决策者开展物流外包决策的成本动因。

关键词：物流外报,交易成本,交易治理结构

参考文献

[1]、赵洁君, 第三方物流发展的经济学分析[J], 　煤矿现代化, 2006

对日软件外包项目的成本研究 篇6

中国软件外包从承接日本的订单起步, 凭借地缘和文化优势, 已成为日本软件项目的主要承接国。来自中国软件行业协会的数据显示, 2004年日本发包对象中国占据了60%, 远远高于印度、韩国、中国台湾及菲律宾。同年, 中国软件出口国分布中日本达到60%, 如图1。IDC数据显示, 2005年中国整体软件外包收入的60.1%来自于日本客户。赛迪顾问预测:到2010年, 中国软件外包市场规模将达到70.28亿美元, 占全球软件外包市场的8.4%。

国外发达国家在软件估算上比国内要成熟得多, 不仅有很多先进方法如代码行估算法、功能点估算法、专家估算法、类比估算法、用例点估算法, 而且形成了专业的估算工具来辅助工作。这些辅助工具是在大量不同类型项目数据研究的基础上开发出来的, 采用的估算方法已经很成熟, 估算结果的准确性有保障。因此关于量化的软件估算理论已经很成熟, 但是关于非量化的影响对日软件外包成本的因素却被大多数企业所忽视。本文从经营管理视角出发, 探析影响对日软件外包项目成本的一些非量化因素。

二、对日软件外包项目的特点

由于日本的IT业发展非常快, 但人才供应短缺, 并且人力成本非常高, 因此日本许多软件企业从价值链的角度考虑, 自己只掌握核心价值部分的需求分析、基本设计、详细设计这些上游业务和最后的系统综合测试业务, 而将相对简单的编程、测试等中下游业务发包到中国。因此目前我国承接的大多数对日软件外包项目中短平快项目多, 业务主要集中在中下游的内部设计、详细设计、编码、测试阶段。由于市场进入退出壁垒较低, 市场竞争激烈。

而以中下游业务为主的外包项目通常规模都不大, 即使有大型的项目, 日方通常也会采取分割后发包给多家不同下游企业的方法来控制风险。因此, 中方企业尤其是中小型企业多承接规模小、周期短的项目。项目组通常是临时性的, 开发人员在项目组之间的调度非常频繁。如果合同工作量随时间波动的幅度过大, 那么长期对多个小规模、临时性的项目组进行管理, 无疑增加了企业管理的复杂性, 也带来了经营成本和经营风险的压力。

日本软件企业在软件开发过程中已形成了较为成熟的各种过程管理模型, 包括流水瀑布模型, V型模型等, 其中获得CMM3认证的也较多。这些企业要求中方承接方严格遵守C M M 3过程管理理念与规则, 包括各个阶段严格的文档, 严格的review (讨论, 检查, 确认) , 缺陷管理。

三、对日软件外包项目规模估算中非量化因素分析

成本管理是软件项目管理的一个主要内容。软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求, 利用公司既定的资源, 在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下, 对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动, 最大限度地降低项目规模, 降低成本, 提高项目利润。竞争格局、经营营销策略、团队优化、过程管理优化这四个因素都影响着对日软件外包项目如何高质量, 高效率, 低成本地完成开发项目, 如图2, 使我国对日软件外包企业实现有效的成本控制, 提高对日软件外包项目开发的经济效益, 提升我国对日软件外包企业的国际竞争力。

1. 竞争对对日软件外包项目的成本的影响

虽然目前我国对日软件外包市场发展良好, 但企业仍面临着非常严峻的竞争形势。对于市场中占绝对多数的企业规模在200人以内的中小企业来说, 竞争压力非常大。由于软件行业的进入和退出壁垒比较低, 使得市场中的中小企业越来越多, 逐渐形成供大于求的状况, 导致市场的竞争日益加剧。出于企业的经营销售策略考虑, 有的企业项目估算比实际规模要低很多, 从而报出较低的估算成本。由于规模估算的误差, 会导致日程设定过短, 使得参与对日软件开发的人员常常为了完成项目不得不加班加点, 最终人力资源耗尽, 成本超出预算, 严重的会导致项目失败, 给发包方企业与承包方企业带来经济损失。另外项目成本估算规范的企业, 往往会面临规模估算比竞争对手高出很多而失去竞争项目的机会。

针对这种情况发包方和接包方可以发展伙伴型合作关系。如果发包方企业已经成为承包方企业稳定的伙伴关系客户, 对承包方的项目完成质量评价也较高, 则在项目规模报价时可以取量化模型估算结果的中间值或较为宽松的上限值。因此对日软件外包行业的未来发展趋势也必定会由传统的契约关系向稳定的伙伴关系, 即合资、联盟关系发展。由于结成伙伴关系的企业之间存在相互信任、相互依赖的机制, 而且具有共同的目标, 因此伙伴关系比单纯的契约关系更适合软件外包, 更能达到双赢的效果。

2. 经营营销策略对对日软件外包项目成本的影响

目前大多数企业通过与国外相关企业建立合资、合作公司的方式, 进行长期合作, 以合作方式接触市场。由于外包项目合同的来源一般来自日方母公司或总公司、创业者以前在日本建立起来的关系网客户、日本的中介公司, 大多企业在国内等候日方客户主动上门, 因此国内的对日软件外包企业经营营销方式很被动, 企业对日方客户太过依赖, 无法开拓自己的新客户, 无法改变自己的弱势地位, 从而增大了生存压力。部分软件企业已经开始努力扭转这种被动局面, 这些企业大胆跨出国门, 直接在日本设立了分公司, 为开发新客户创造更多的机会。如大连华信、北京中讯、大连海辉等。有些公司在日本的名气甚至远远大于其在中国的名气。在日本的分公司为中国本土公司接单, 增大了日本客户对中国企业的信赖, 双方也更容易沟通, 提高公司形象, 还能够增加跨国财务的灵活性。

积极向海外进军的同时还要结合向上游发展的战略, 摆脱国内市场上激烈的价格竞争。积极向上游发展的企业必然会比其他企业具有更强的竞争力, 在一定程度上改善其对客户的弱势地位, 获取更大的利润空间和更佳的生存空间。毕竟上游业务的人工单价要比下游业务高出很多。另外向上游发展的企业必须先炼好内功, 培养出一批能担任先锋的优秀人才, 然后采取以老带新的方式逐步扩大战果。

3. 团队的优化对对日软件外包项目成本的影响

由于对日软件外包项目有其特殊性, 这主要体现在目前大多数软件外包业务主要集中在中下游的内部设计, 详细设计, 编码, 测试阶段, 在软件开发过程中会产生大量细节确认的问题, 需要花很多的时间在向发包方提问与确认发包方的回答上。软件外包离不开交流是前提, 文件信息的处理以及会议都是要和语言文字打交道的因而要求开发团队具有较高的日语口语、书面交流能力。

然而日语是别人的语言毕竟不是我们的母语, 因此语言便成了问题。例如技术部经理每天需要花费很多时间来阅读日方的电子邮件以精确理解其中的含义。另外软件外包通常需要2个~5个在日方的OFFSHORE外包程序员, 还需要有一个ON-SITE在现场的程序员在日本的客户端工作, 因此对日软件外包需要日语和技术能力较高的团队。但是技术越高的人, 日语能力一般都较低, 而日语能力较强的开发组成员, 其技术力量大多却相对较弱, 如何有效地配置团队开发组成员, 对对日软件外包项目的实际规模影响很大。针对这种情况, 在项目团队中, 可以让日语语言掌握好的人进行文档管理, 让技术过硬的人从事技术开发工作, 进而优化团队, 降低项目规模。使得项目团队高效组合, 人员合理分工, 从而大大地节约了成本。

4. 过程管理优化对对日软件外包项目成本的影响

日本软件企业在软件开发过程注重数据而非意识。日本软件开发过程中特别是在项目规模、项目缺陷、累计工数、需求变更、测试和审查等方面, 更是力求通过数据来描述和分析问题。C M M将软件过程改进的进化步骤组织成五个能力等级, 以此作为指导可以为对日软件外包项目的管理提供依据, 降低软件产品出错率, 控制成本。

首先在软件需求分析阶段, 如果需求分析有错, 有可能形成极大的错误, 甚至造成整个项目的失败。针对错误做修改也很困难, 容易造成成本浪费。而对日软件外包面对的是日本的客户, 由于语言及文化的差异, 需求分析的难度大。在需求分析阶段结束时, 根据CMM需要向用户提交需求规格说明书, 包括各模块的功能分析文档、需求评审文档及验收文档等。并且将客户签收的需求分析成果作为信息管理软件中的需求基线确立下来, 建立相应的基线数据库, 再标注相应的版本号。

在测试阶段都是在出现错误后再进行修补和改正, 因而增加了员工工作量, 并造成成本浪费过高, 我们可以利用CMM模型进行改进。首先测试过程实现了各种文档的标准化。测试完毕后编码人员提交相应的测试文档基线数据库。其次在软件开发中软件测试与开发过程并行进行, 针对不同的开发阶段制定相应的测试计划, 并形成标准文档。因为对日软件外包有其自身的特点, 软件开发中有更大的交流障碍, 因此最后测试文档交由用户评审, 以便降低交流和理解障碍, 减少错误。

四、结论

本文分析了对日软件外包项目开发过程的特点, 探析了影响对日软件外包项目规模的各种因素, 特别是一些经营管理过程中的非量化因素, 试图为我国对日软件外包承包企业在进行项目规模的预估与报价时, 以及在项目开发过程中严格控制项目的实际开发规模, 降低开发与管理成本, 提高开发效率提供参考。促进我国软件企业健康发展, 提升我国对日软件外包企业的国际竞争力。

摘要：软件项目管理是软件项目开发成功的最重要的问题之一, 成本管理是软件项目管理中的一个核心组成部分。对日软件外包项目的估算规模与实际开发规模是影响对日软件外包企业承接对日软件外包业务并获得合理利润的重要因素。通过分析对日软件外包项目的特点, 探析对日软件外包项目规模的影响因素, 特别是一些经营管理方面的非量化因素, 试图阐明提升对日软件外包企业核心竞争力的各个重要环节。同时提示发包方不仅要重视承包方所展现出的竞争力, 还要注意考察其实际的竞争力, 从而避免发包项目的失败。

关键词：对日软件外包,项目规模,成本,对策研究

参考文献

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[6]张越:对日软件外包企业经营问题研究[D].成都:西南财经大学, 2007

[7]鲁修稳:日对华软件外包急剧增长能否赢单关键在沟通[J].IT时代周刊, 2005, (9) :75

外包成本 篇7

关键词：人力资源外包,外包合同,合同相关成本控制

一、引言

当前市场经济条件下追求的是交易双方的互惠双赢,追求的是高质量的交易过程。总结当前国内有关企业的人力资源外包交易过程,发现多数企业缺乏对人力资源外包的深层次理解,只是在将业务盲目的外包出去,缺乏对外包交易质量的关注。衡量企业人力资源外包质量的高低,必须看通过外包企业是否实现了降低管理成本的根本目的,是否在两种选择中通过成本对比做出了正确的决定。从这个角度来说,交易成本是企业人力资源外包交易质量的最佳衡量标准也是不可忽视的重要因素。

交易成本理论指出,任何一笔交易都是通过合同关系来进行和完成的,不同的交易类型需要不同的合同关系来维系。因此,外包合同的相关成本是企业人力资源外包交易成本的重要部分,强化合同相关成本的控制是实现企业人力资源外包交易质量保证的核心策略。

综上所述,本文以人力资源外包合同相关成本控制为研究对象,以合同相关成本生成机理分析为依据,探讨了企业人力资源外包合同相关成本控制策略。

二、企业人力资源外包合同相关成本构成及影响因素分析

根据企业人力资源外包合同的内容构成,合同相关成本主要由显成本和隐成本两部分组成。显成本主要包括:外包交易基本费用、与合同相关的其他管理费用等此类无法避免的,可以数字化的成本费用;隐成本主要是指那些有合同模式等因素导致的无形成本,比如因合同柔性不足可能导致的额外成本,因信息不对称导致的外包商投机行为产生的损失等此类可以通过合同优化避免的无形成本。

1、人力资源外包合同中的显成本属于企业进行人力资源外包的固定成本支出

对于隐成本而言,其生成因素相对复杂。 威廉姆森(Williamson)对交易成本的影响因素进行了研究,认为交易参与者、交易情景、交易标的物以及交易频次是影响交易成本的主要因素。

(1)交易参与者。人力资源外包交易双方为追求利益有限理性与投机心理是产生交易成本的重要原因。

(2)交易情境。交易情境因素包括:交易环境的不确定性和复杂性;由于交易频率太低造成信息的不通畅而使得相关知识具有异质性;可以看出交易情境的存在势必使得交易成本的增加。

(3)交易标的物。交易商品或服务的专用性高低是一个比较重要的影响因素。专用性强的商品或服务进行市场搜寻和讨价还价等耗费的成本会比较大。此外,标的物的存在形式以及品质的可识别程度都无疑提高了交易时的签约和监督交易等成本。

(4)交易频次。以单次交易成本为考察对象,如果交易双方不变,进行高频次交易的条件下,交易双方都有降低平均单次交易费用的动机和基础。

2、本文结合这四个因素对隐性成本的生成机制展开分析

(1)与交易参与者及交易情景相关的因素。比如交易参与双方可能因为沟通机制问题(合同柔性不足)产生额外合同执行成本,在实际的服务外包交易中,外包企业很难就服务要求进行完整的描述,需要不断的与服务提供商沟通,不断完善和进一步明确服务要求,因此外包合同的柔性被认为是服务外包合同的基本特征(Samaddar and Kadiyala,2006;Goo and Huang,2008)。

(2)交易标的物及交易频次相关因素。由于人力资源管理业务是一项资产专用性极强的项目,因此,对交易标的本身而言,资产专用性也会导致一定技术性成本的产生。此外,当前多数企业在进行人力资源外包交易时,往往根据需要签订一次交易合同,合同完成后,如有外包需要会进行合作伙伴的再次选择。因此,这种暂时性合作关系,从微观来说不利于外包成本的降低,宏观上也无法保证人力资源外包交易质量。

3、人力资源外包合同最优模型设计下的相关成本控制

通过上述分析,常规外包合同模式存在着柔性不足、合同整体成本过高等问题。对此,国内相关的专家学者进行了研究,其中怀劲梅提出了关系型外包合同模型,该模型通过提供激励奖金来激励外包商选择企业所期望的行为,交易双方通过长期合作来降低整体交易成本从而实现互利双赢为目的。这种合同模式侧重于以长期合作关系诱导外包服务商选择外包企业所期待的行为,从而激励外包商提高绩效。与传统合同相比其创新之处在该合同模式不仅明确了基本的人力资源外包交易费用,还包含了一个由外包商贡献决定的激励奖金。由此可见该合同模式在弥补了常规合同的两大不足的同时也对合同成本起到了一定约束作用。因此,本文将该合同模式引入到人力资源外包中,并过对其进行优化设计来实现对外包合同成本的控制。

为了更好的实现最优化过程,我们需要首先对该合同模式的可履行能力进行验证。为此,我们需要作出如下假定:

以T表示关系型外包合同的总体合同支付额,m为固定交易价格,n为外包商为企业带来高绩效时的奖金,则有T=m+n;用Q表示外包服务商的总贡献,规定E<Q<F;以X表示外包商某个特定行为,该行为与其他外部状态随机确定总贡献Q;外包商成本为与行为X相关的函数,以C(x)表示。

(1)关系型外包合同可履行能力分析。显然,人力资源外包交易具有信息不对称性、合作性、变和性和动态性等博弈特征。因此,关系型人力资源外包合同的执行过程是交易双方的重复博弈的过程。本文对关系型人力资源外包合同可履行能力进行分析的基本思路是对比分析维持合作关系与破坏合作关系的收益。设定维持合作关系所能获得的收益为B1,破环合作关系可能的收益为B2,于是有:如果B1>B2交易双方则会积极维护合作关系,B1<B2则双方可能会中止合作关系并以后不再进行合作。因此,对该合同的可履行能力进行分析必须要考虑未来收益的问题,为了更好的进行分析,需要将未来收益进行折现计算,对此我们需要进行设定:r为市场利率,δ 为贴现因子,则有 δ=1/(1+r)。在人力资源外包无限次重复博弈中,W表示博弈各方的支出函数,在一个均衡博弈的条件下,某一博∞弈方在各博弈阶段的收益为W1,W2…WS…,总收益现值为。重复博弈各方选择最优行为的原则是收益贴现值最大。在单阶段博弈过程中,人力资源外包服务商的期望收益设为V(n),企业的期望收益设为U(n)。

首先,从企业角度而言,如果外包承包商选择特定行为X所作出的贡献值为F;当企业不能提供合同规定的奖金n时,企业当前获益为F-m。根据前面所述可知,此时,因企业违约承包商中止合作且以后不再合作,则企业后期的获益为0。当企业按合同规定提供奖金n时,企业当前收益为F-m-n,企业期望能在后期获得同样的回报,也只有在下一个阶段的收益超过但当前收益时企业才愿意继续支付奖金,从而企业继续履约的充要条件为:

δ为下一个阶段开始后某个阶段获得的单位收益的贴现率)。

其次,对外包承包商来说,当外包商在特定行为X提供的贡献值为E时,此时企业认为外包商没有达到期望要求,企业会选择终止合作且以后也不会再进行合作。在当前阶段外包商的收益为m-C(xE),外包商的后期收益为0。当外包商希望维持长期合作关系,在选择特定行为X中提供的贡献值为F时,外包商的当前收益为:m+n-C(xF)。外包商希望能维持合作关系,并期待以后各个阶段都取得不低于当前收益的获益,当且仅当满足此条件才会继续履行合同,即:

其中,C(xE)为外包商在贡献值为E时的成本,C(xF)为贡献值为F时的成本。

由上述分析可知,使得关系型外包合同有效性得到持续发挥的充分必要条件是企业所提供的激励奖金n必须同时满足(1)和(2)两个条件:

综上所述,我们得出结论,企业所提供的激励性奖金n在满足公式(3)的约束条件时人力资源外包企业与外包承包商双方的阶段利益效果最优。同时,外包双方签订关系型合同需要考虑折现系数 δ,而 δ 由银行利率r决定,因此,当银行利率较低时,企业希望通过外包以后使得未来收益增加从而考虑提供较高奖金,此时激励型合同可以起到较强的激励效果;当银行利率较高时,企业未来期望利润较低,不会选择提供较高奖金,此时外包合同不具有激励性效果。

通过上述分析,关系型合同的可行性和激励性得到了验证。该合同模式可以在很大程度上解决因信息不对称以及沟通等问题而产生成本的可能。但该合同模式设计时必须考虑企业所提供的奖金n的额度,而n又与银行利率有关,这在实际操作中不便于企业快捷的得到更为精确的最优值。因此,如何使企业通过科学的途径得到关系型外包合同的关键参数值(人力资源外包基本价格m,激励性奖金n)的最优值以强化企业对合同相关成本的控制达到交易质量保证的目的是必须要解决的现实问题。

(2)企业人力资源外包合同最优化模型设计。为了简化分析,我们假定在人力资源外包业务中,企业为风险中性,外包服务商为风险规避。前提下,首先设定:外包服务商的努力为yi,yi∈(y1,y2),y1为高努力,y2为低努力;相应的成本设为Ci(i=1,2)且有C1>C2。Zi代表不同努力程度下的产出,且Z1>Z2,Zi=Z(yi)即产出为努力程度的函数。Pij表示外包商不同努力程度获得相应产出的概率。Pi1表示外包商付出高努力y1时获得Zi的概率,Pi2代表外包商付出低努力y2时获得Zi的概率。W为外包商的保留收入。如果企业期望外包商采取低努力y2则不存在投机风险,本模型只研究外包商采取高努力y1时的情况。

为此,企业所拟提供的关系型外包合同的线性关系式为:L(Z)=η+Zλ,式中,η 为外包服务商提供服务的固定价格,λ 为激励系数,λ缀(0,1),λ=1 表示外包商承担全部风险,λ=0 表示外部商不承担任何风险。因此,关系型外包合同的最优化问题等价于求解企业自身获益函数在参与约束与激励约束条件下的最大值:

对该模型的求解问题可以运用拉格朗日方法求解,则该模型的拉格朗日方程为:

可以解得:

对公式(4)的拉格朗日求解过程可以借助于matlap等软件分析工具进行定量分析,通过设定不同的Zi、Pi1、Pi2基本参数值进行定量模拟,从中可以求出不同设定条件下的 η、λ 的值,从而实现了关系型外包合同关键参数值的最优化求解,从源头上控制了企业人力资源外包合同相关成本,对企业人力资源外包交易质量起到了一定补充保证。

4、人力资源外包合同相关成本控制的其他补充

通过关系型外包合同的有效性的验证以及最优化的实现,本文实现了对合同相关成本的主要影响因素的控制,为了实现该合同模式对相关成本的控制效果,还需要从以下两个方面进行补充。

首先,优化人力资源外包服务商的遴选流程,寻找优质合作伙伴。外包服务商作为人力资源外包交易的主要参与者之一,对人力资源外包的成败起着关键性作用,企业选择优质的外包服务商通过签订关系型外包合同,既可以保证人力资源外包的收益也可以实现对合同相关成本的控制。关于如何选择外包服务商,国内外诸多专家学者进行了研究并取得了一定成果。Weber等人通过对264 篇有关服务商选择文献的分析发现:服务商选择中使用频率最高的依次是价格、交货准确性、品质、产能、地理位置、技术能力、组织管理制度、业界声誉、财务状况和过去绩效。国内学者也取得了一定的研究成果,比较有代表性的有:杨维芝提出了运用要素计点来进行外包服务商选择。刘崟通过引入层次分析法和数据包络法研究了中小企业人力资源外包商的选择策略。综合国内外诸多相关研究成果,本文设计了人力资源外包服务商的选择流程如下:(1) 确定外包商候选目标;(2) 确定外包商选择标准;(3) 选择合适的方法(AHP、数据包络法等)根据选择标准进行外包商选择;(4)确定外包服务商;5)外包商评估,如果外包商绩效不理想则对(2)进行修正或调整。外包商的选择是一个十分复杂的过程,因篇幅所限本文就企业实施人力资源外包时关于外包商的选择思路仅从流程上进行了规划,不做深入研究。

外包成本 篇8

国外对企业外包的研究多以交易成本理论、企业核心能力理论和产权理论等为理论支撑;在研究方法上, 以实证研究为主, 辅以大量的调查问卷和统计分析。外包是企业的一种生产组织形式, 而企业的生产组织形式的选择可归为企业“制造或购买”问题, 该问题最早由罗纳德·科斯 (Coase, 1937) 提出, 在《企业的性质》一文中, 科斯创造了“交易成本” (Transaction Costs) 这一重要的理论来诠释产业企业存在的原因及其扩展规模的界限问题。同时, 企业的存在正是为了节约市场中的交易成本。威廉姆森 (Williamson, 1979) 是科斯交易费用理论的集大成者, 在《交易费用经济学:契约关系的规则》一文中, 威廉姆森探讨了介于市场与企业间的两种组织形式:“三方规制”和“双边规制”。随后, Soon Ang&Detmar W.Straub (1998) 、Aidan Ving, Steven Globerman (1999) 和Dwayne Whitten、Robin L.Wakefield (2005) 等人也在交易成本理论这一范畴内, 从不同角度分析和解释企业的外包行为。Soon Ang&Detmar W.Straub (1998) 研究了美国银行业IT业务外包问题, 通过计量分析, 他认为生产成本优势对银行业IT业务外包具有最重要的影响, 其次是交易成本, 因此他强调银行业管理者要衡量银行业的生产成本和交易成本选择相应的外包形式。但这一分析框架在注重企业边界的同时却忽略了除效率以外的影响因素。Aidan Ving, Steven Globerman (1999) 为了更好的理解企业的外包决策, 他们从交易的不确定性、资产专用性和交易频率三个维度分析比较了企业外包的潜在成本收益, 为企业外包的边界选择提供了一定的理论依据。Dwayne Whitten、Robin L.Wakefield (2003) 则是分析企业组织内部的交易费用与企业外包决策的关系, 得出交易费用的定义、衡量和实施对企业的内部组织具有重要影响。基于交易成本理论研究企业外包边界的还有Arnold (1993) 、Mentzer (1999) 等, 为企业外包行为理论的发展提供了重要的研究基础。

企业核心能力理论是研究企业外包的另一个重要视角, 强调的是提升企业的核心竞争力。Kroger, Hamel (1990) 发表了《企业核心竞争力》一文, 提出核心竞争力由独特性、竞争优势和多重目的性三要素组成。但任何企业所拥有的技术和资源有限, 企业在多变的市场竞争中, 要集中注意力在核心业务上, 而将自身不具备核心能力的业务以外包形式由外部组织承担, 从而降低企业成本。企业核心竞争力理论引发了当前模块化时代关于企业边界变动的研究, 青木昌彦 (2003) 定义模块是可组成系统的、具有某种确定独立功能的半自律性的子系统, 可以通过标准的界面和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成的更加复杂的系统。模块化的理念可以推动企业进行组织结构调整和技术升级, 促使企业选择发展自身的核心竞争力业务, 外包非核心业务。同时, Quinn, Hilme (l994) 与Domberger (1998) 指出企业要结合自身的整体战略来选择产品和服务外包, 而不能仅因为要降低成本或缓解行业争端困难而外包, 即要谨慎对待企业外包的边界选择。

二、国内研究现状综述

目前, 国内对企业外包的研究刚刚起步, 多集中于介绍型和阐释型的文献, 对国际外包的概念界定和企业外包的决策分析较为详尽, 但对企业外包的边界分析多数停留在企业战略决策的计量模型和实证行业的分析上, 对企业外包边界选择的理论分析较少。

关于经济全球化与企业的国际外包业务研究, 张篙伟 (2002) 分析了经济全球化与外包的关系, 指出计算机信息网络的发展打破了地理限制, 推动了经济全球化。而经济的全球化加剧了市场竞争, 因此为经济活动的效率提出了更高的要求, 外包式生产方式便应运而生。紧接着部分学者开始讨论经济全球化下的国际外包业务, 田贞余 (2004) 提出国际外包是进行产业调整和转移的重要方式, 中国应利用国际外包方式促进企业国际化, 带动中国产业升级和经济调整。

关于不同时代下的企业外包与企业边界分析, 刘景江 (2006) 关注的是网络时代与工业时代的企业外包模式, 认为二者有八个明显区别, 包括:战略性外包和战术性外包、研发外包和非研发外包、横向虚拟一体化运作和纵向一体化运作等差异性特征。刚进入工业化后期的我国企业应该选择适合自身的外包模式, 以国民经济信息化拉动工业化快速发展。李海舰等 (2004, 2005) 关注的是模块化时代下企业生产管理理念对企业边界选择的影响。+-除此之外, 胡晓鹏 (2006) 在交易费用理论的框架下建立了描述模块化企业最佳边界决定的数学模型。刘固、许赛男等 (2011) 进一步利用了交易费用经济学的视角分析了模块化对企业边界的影响, 通过深入分析模块化对交易成本的三个维度—资产专用性、不确定性和交易频率的影响, 探讨了企业边界变动的内在原因和一般规律, 希望能够指导企业更加深刻的理解市场与企业的相互关系及界限, 更好的处理企业的边界选择问题。

摘要：当前, “外包”已成为经济全球化的一大特征, 针对这一问题, 本文综合了国内外学者的大多数观点, 尤其是如何实现企业到市场的跨越, 企业是否应该选择外包或者何时选择外包即企业外包的边界选择问题作为研究的中心, 形成研究综述。

关键词：交易成本理论,企业外包,研究综述

参考文献

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