企业成败

企业成败（精选十篇）

企业成败 篇1

1 ERP的基本概念

ERP (Enterprise Resource Planning，企业资源计划) 系统是一套统筹管理企业内部所有部门的集成信息系统。简单的说，ERP是企业的一套管理系统，是借助于计算机和网络系统而形成的集成信息系统，是企业信息化的重要内容，同时也是实现计划控制与经营决策管理的关键系统。其主要管理思想主要体现在：1) 对企业的供应链资源进行管理。现代企业的市场竞争已经不仅仅是单个企业与单个企业之间的竞争，而是一个供应链和另一个供应链之间的竞争，即在竞争过程中，企业不仅要依靠自己的资源，还要把生产经营中所涉及到的供应商、分销商、客户等紧密结合起来，追求资源的最优配置，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一竞争需要，实现了对供应链的有效管理;2) 体现精益生产和敏捷制造的思想。ERP系统支持混和型生产方式的管理。一方面把企业的客户、销售代理商、供应商和协作单位统统纳入生产体系，形成一个企业的供应链，这是精益生产的思想;另一方面，面对市场上随时出现的新机会而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业可以组成一个临时性的供应链，从而保证及时将产品推入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性;3) 体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统中的计划体系包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中了。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉。

2 ERP的应用现状与流程

2.1 ERP在国内的应用现状

根据2008年中国企业ERP应用现状调研显示，大型企业ERP的应用程度远远高于中小企业，在全国近8000家大型企业中，已经实施ERP的占59%，正在实施的占16%，准备实施的占25%，而开展ERP应用的中小企业仅有5000家。总体来说，我国ERP应用目前还仅仅处在起步阶段，不同规模企业之间ERP应用情况存在较大差异。大型企业由于相对数量较少，资金实力雄厚，管理比较规范，ERP应用相对发展步伐快一些，大型企业的ERP应用构成了前几年ERP市场发展的主要动力。

2.2 ERP实施的基本过程

ERP的实施是一个长期的过程，需要有一定的实施方法论保证项目的有效实施。一般认为，可以将ERP的实施过程分为以下五个阶段：1) 准备和评估。准备和评估阶段是准备并启动项目的实施。这一阶段的主要工作包括企业的业务需求评估;ERP软件系统的选择;制定项目的实施规划和项目组织;确定项目的目标、对象。范围及实施策略;确定项目的底层基础，包括硬件和网络设施;确定安装运行的大小和基准。2) 蓝图设计。这一阶段的主要目的是为项目实施准备一份业务蓝图文件。业务蓝图记录了公司理与业务相关的需求，团队和咨询顾问再企业的各个层面进行广泛的访谈来确定各种业务流程的需求，主要工作包括项目团队的培训，企业流程组织结构的设计。3) 系统实现。这一阶段的目的是将业务蓝图设计的企业业务流程在系统中实现，完成系统的客户化配置。4) 系统上线前的最后准备。上线前的最后准备阶段的目标在于让整个企业为ERP系统的实施做好准备，巩固以前各个阶段各项活动的成果并为投入使用阶段做好准备，包括最终用户培训，系统测试以及系统切换。5) 上线支持。这一阶段的主要工作包括解决日常运作中出现的各种问题，如最终用户在实际业务操作中遇到的问题及安全措施，也包括监控和调试系统及其他相关任务，以使系统达到最佳状态。

3 企业ERP实施的关键成功因素分析

关键成功因素是一套由麻省理工学院提倡的界定组织信息需求和信息系统规划的方法。其为达成组织或者管理者的目标，企业必须持续且特别注意的一些活动或者工作，也就是必须保证这些关键性的活动在良好的状况下运行。通过分析企业实施ERP系统的关键成功因素，期望给企业管理者以一定的指导，寻找适合自己企业的实施ERP项目的关键因素，从而在项目实施过程中加强控制，提高ERP实施的成功率。我们认为，以下因素是ERP实施的关键成功因素。具体见表1ㄢ

4 我国企业ERP实施中的过程控制策略

过程控制是指在项目执行过程中监控项目的实际进程，特别是项目实施过程中对项目实施成败有关键影响的因素，对其实施有效的控制，并与项目计划进程进行比较，才能有效保证项目实施的质量。本文在此特提取四个关键因素进行过程控制分析。

4.1 合理选择软件

在ERP项目中，企业所遇到的第一个问题就是选择一套适合自己的软件系统，由于国内信息技术发展落后，对ERP软件认识不足，国内企业在ERP实施过程中不乏由于软件系统选择的失误而造成系统最后实施失败的。ERP软件系统的实施过程实际上是所选择的软件系统和企业业务运作的一个相互结合相互适应的过程，这包括软件和企业的战略、组织规模和企业文化的适应。实际上，很多软件供应商在开发ERP系统的过程中融入了一些管理理念和业务实践，因此，对企业来说，购买软件的同时也带来了这些管理理念和业务实践，必须在这个时候考虑软件系统的适应性，而且各个软件提供商的优势可能各有不同，如SAP R/3的财务系统见长，而Peoplesoft则以它的人力资源管理系统的完善而闻名。因此，企业在软件选择之前，一定要清楚地明白自己想要什么，要将软件选择同企业的实际需求和战略发展相结合，一方面，软件系统要适应企业未来的快速发展，能够满足需要并能够很好的进行升级;另一方面，软件所能实现的功能要能满足企业的实际业务需求，这包括业务功能和可操作性。

4.2 加强对流程设计和用户培训的控制

在业务流程设计阶段，项目组首先要解决的问题就是企业组织架构的确认。ERP项目能够成功实施的一个前提就是企业组织结构的稳定，这就像一栋高楼的地基一般，地基不稳，高楼也就无从建起。这需要企业的管理层和ERP项目组来共同确认企业当前的组织结构，让企业的高层明白企业组织结构对ERP项目实施的重要性，知道企业组织结构的变动对项目实施的影响，保证在ERP项目实施过程中企业组织结构不发生大的变动，比如说公司分拆和兼并之类的事，这样后面的业务流程设计才有意义。一般在项目实施过程中，这一阶段所最后形成的企业组织结构和业务流程都需要通过公司高层领导和业务部门主管的签字确认，这同时也是对系统实施后的企业组织结构和业务流程的一次再次确认和认可的过程。这一阶段的培训主要涉及项目组的关键用户，提供给他们相应的技能和知识从而使他们能够很好地参与到项目中去，发现问题并改进问题。同时，要保证培训质量，这些关键用户担负着未来系统顺利运行的主要操作任务和对企业其他人员的培训任务。首先制定培训计划和健全的培训考核制度，准备好硬件环境，以备培训和用户联系之用;培训讲师针对企业实际业务需求准备培训教材，在培训过程中将理论和具体的操作同企业的业务流程结合起来;在培训后期对关键用户的培训情况进行考试检查。

4.3 注重系统的测试流程

ERP系统实现的主要任务是就是在业务蓝图设计的基础上，根据企业的业务需求，完成系统配置的过程，是企业的业务流程在系统中的体现。在这一阶段，系统实现所完成的质量，也就直接影响到最终上线系统的实施质量。为了保证项目的实施质量，在项目系统配置完成后，通过系统测试来完善实施应用方案，通过事前控制，避免事后的风险。进行系统测试的目的是为了保证配置好的系统在客户需求的环境下能够很好地运行，是对企业实际业务运行环境的一个模拟，验证方案的可行性，并对存在的问题进行记录，提供解决方法来优化系统流程。系统测试应该包含如下的内容：1) 根据测试目的准备测试环境、数据，确定需要参加的测试人员。2) 进行系统测试。3) 分析并讨论测试结果，修改系统配置。4) 重新系统测试。5) 整理测试文档，内容报告测试数据、测试过程和结果记录。而且在项目集成测试过程中，公司的高层领导和各业务部门的主管必须参加，全程参与系统集成测试的过程。

4.4 加强对数据准确性和完整性的控制

ERP系统是对企业的物流、资金流、信息流的有效整合，而数据的完整性和准确性是这种整合的基础，是ERP系统功能实现的有效保证。在系统上线准备阶段需要准备的数据可以分为两个方面：静态数据和动态数据。静态数据是指企业的基础数据，是ERP系统的底层基础数据。动态数据是企业生产经营过程中产生的数据。为了保证数据的准确性，对静态数据和动态数据，由于其在本质上存在区别，在数据收集和整理的过程中，我们需要区别对待。对静态数据，在系统配置完成以后，项目组制定详细的数据准备计划，内容涉及各个模块需要准备的数据种类和数据准备的时间计划;成立数据小组，由关键用户担任数据小组组长，实施顾问辅助;选择数据监察人员，负责检查数据小组的数据准备进度和数据质量，每个模块需要的主数据也由各个模块的关键用户唯一负责，每天将数据准备进度经由数据监察人员报给数据小组组长，控制数据准备的进度和数据质量。对动态数据，首先选择一个时点，从这个时点之后的企业业务发展所产生的动态数据由关键用户手动记录，在此之前的业务数据只记录期末数据，如库存节余。对时点的选择一般是由企业生产运作而定，一般选择财务每月结帐的时点，或者生产车间停产检修清洗的时点，这个时候所产生的动态数据可能是最少的，可以让动态数据记录的工作简化。为了保证动态数据记录的准确性，每天各个模块的动态数据记录员不仅要完成本模块的数据记录工作，还要将记录的动态数据和其他模块记录的动态数据进行对照比较。

总之，ERP系统的实施是个高风险、高投入、周期长的项目，企业在实施ERP项目的过程中必须的从企业长远发展的战略目标考虑，充分结合企业的实际需求，将ERP系统的实施作为一个长期的战略项目来看待，才能保证项目的有效实施。

参考文献

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[2]王汉新, 朱智清, 高俊山.我国企业实施ERP的风险[J].经济论坛, 2004, 5:75-82.

[3]张辰华.探讨企业ERP系统实施的风险问题[J].计算机辅助设计与制造 (企业管理信息化) , 2000, 11:61-65.

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关键细节决定企业成败 篇2

关键词 细节 关键细节 企业成败是细节决定企业的成败，还是关键细节决定企业的成败

被人们称为商业教皇的布鲁诺·蒂茨说：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”海尔集团总裁张瑞敏先生也曾谦逊地说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平常的事做好就是不平常。”因为一件事情是由许多的细节组成的，而每一个细节都可能是导致某件事情成败的直接因素，这对于一个企业来说的确太值得掂量了。在经济的发展中，经常出现由一些小事所导致企业全军覆灭的情形发生，大的如“巴林银行”的破产，小的则不胜其数。

细节如此重要，已经越来越引起我国企业管理者的注意。近几年,“细节决定成败”这一诊断非常流行，以至于在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但笔者认为“细节决定成败”这一论断有失片面，应该是关键性细节才决定成败。在企业的发展中，也许在很多一般性细节上表现并不完美，但还是取得了成功，可见并不是所有细节都能决定成败。根据笔者的心得：任何一件事情的发生，都有一个细节举足轻重。成功者之所以取得成功，并不是他的智商有多高，而是他有注重细节的意识和抓住关键细节的能力。想在所有的细节上赢得掌声是不可能的，事实上，我们没有必要把每个细节都做到完美，毕竟有些细节的作用十分微小，可以忽略不计的。只有懂得选择，学会放弃，细心观察，抓住关键细节，才能使你摆脱羁绊、脱颖而出，成为自己命运的主人。决定企业成败的关键细节

一位管理学大师说过，现在的竞争，就是细节的竞争。细节影响品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定成败。在这个讲求“精耕细作”的时代，一个看上去微不足道的细节，往往可以反映你的专业水准，显现你内在的修养和品质。细节犹如一匹桀骜不驯的野马，你能把握它，驯服它，它就能成为你得心应手的坐骑，而你对它不以为然，把握不住，它就可能在你前进路上马失前蹄，让你前功尽弃。任何一件事情的发生，都有一个或几个细节起着关键的作用。而任何一个问题的解决，都有一个或几个决定性的细节举足轻重。不可否认，企业发展中的每个细节都很重要，但细节毕竟密如繁星，如果你在意每一个细节，想在每一个细节上都做得出色，都赢得掌声，显然太让人费心劳神，也很难做到。所以，学会对细节进行衡量、选择和放弃，把握关键细节，才能使你摆脱精神羁绊，让你轻松生活每一天。那么，对于企业管理者而言，哪些关键细节足以决定企业的成败呢？笔者认为，一个企业应着重把握如下关键细节：

2.1 产品质量是关键

目前，大多数消费者在选购产品时，较为关注的一般是产品质量、产品性能、安全性与耐用性。对于一个企业而言，一旦在产品质量上出问题，往往就是大问题。名牌产品，之所以成为名牌产品，除了其他因素外，重要的一点是其产品质量定位成功。比如，茅台酒的质量定位在国酒这祥的极品位置是成功的，北京二锅头把质量定位在老百姓的餐桌上也是成功的。

2.2 技术突破定生死

亚都科技董事长兼总经理何鲁敏对记者表示，亚都之所以能在这个市场屹立18年不倒，核心技术是最主要的一方面，18年来的技术沉淀是一般企业难以在短时间内模仿的。在产品行业如果没有自己的核心技术，要想长期生存下去那是很困难的，因为未来的竞争只能越来越激烈。

2.3 企业战略很重要

企业竞争是战略的竞争。企业实施战略及战略管理，不是为了装潢门面，而是事关企业生死

存亡的大事。只要稍稍观察一下中国的市场，就会发现，中国企业的经营有一个显著特点：这就是“跟风”经营。一旦有一种产品出现，一旦这个产品在市场上有一定的销路，不用太长的时间，与之相似的产品就会蜂涌而来，市场马上变得分外拥挤与饱和。这种千军万马过独木桥的结果只能导致相互模仿，相互模仿意味着恶性竞争。大多数企业只能靠粗制滥造生产大路货，期望靠价格战获得一时的成功。其结果是所有的企业的利润都倾向于零。许多企业觉得现在生意不好做，说到底就是因为企业的经营并没有表现出特质，企业的命运就可想而知。

2.4 企业目标要合理

企业的发展是一项系统工程，内涵十分丰富，除了经营业务外，还包括管理、人员和文化等。只有克服企业在管理、人员、文化等方面的磨擦，做到各部门间彼此相容，才能保证企业实现有效达到优化配置资源的目的，实现集约化经营的目标。只有经过全方位的和磨合，才能保证企业的成功。

2.5 重视人才的靠拢

人才是企业中最宝贵的财富，企业的竞争归根结底是人才的竞争。谁拥有人才，谁会使用人才，谁的企业竞争能力就强，这是被实践证明了的一个公理。在当今知识经济时代，知识、科学技术、人的智能在经济发展或在企业发展中起主导作用，正确的人才战略更是至关重要。一个成功的企业家无不重视人才的选拔和培养，包括接班人的培养，经营管理人员的培训，生产骨干和一般员工的培训。

2.6 建立有效的沟通机制

企业必须采用多种有效的方法与企业各类人员进行沟通，最大程度地消除人们的各种疑虑和担忧，从而最大程度地降低企业的阻力，克服企业磨擦。在对企业员工的管理上，要坚持人本管理原则，把人看成是主动的。尊重员工，注意思想沟通，采取思想沟通与物质利益相结合的管理方法去最大限度的调动员工的积极性、创造性。提炼关键细节，引导企业走向成功

通过以上对决定企业成败的关键细节的反思和总结，我们认识到，要想将一个企业做好做大就必须做好对决定企业成败的关键细节的提炼。

（1）明确员工个人技术的价值，员工有重大技术创新的，可以技术入股，扩大持股比例。对表现突出，为企业绩效提高做出重要贡献的员工，以增大其持股比例予以奖励。对新员工，企业应鼓励他们在自己的工作岗位上尽快成才，成为独当一面的技术专家、营销专家、管理专家，并定期调整其岗位工资，有重要贡献者，给予持股奖励。

（2）加强市场调查，深入研究市场，主动适应市场。目前，企业处于买方市场的环境中，普遍面临市场压力，可以说都在困境中苦苦挣扎。有人说，只有疲软的思想，没有疲软的企业，有一定的哲理性。有的企业把困难当作机遇，在激烈的市场竞争中，既打游击战，也打持久战，寻找市场缝隙，积极开拓市场。同时适时调整经营战略，在继续搞好生产管理的同时，将企业资源向前延伸到市场调查和新技术新产品开发;向后延伸到产品销售和售后服务，按照市场需要，实施生产、销售、服务、信息反馈、科研开发再到生产的全过程，真正将市场作为企业管理的出发点和落脚点，从而使自己企业在市场激烈竞争的困境中获得生机和活力。

（3）要把握好市场经济规律，要严格按照市场经济规律办事。市场经济的基本规律是价值规律、竞争规律、供求规律。企业在搞市场调查和市场预测中，要将本企业所服务的市场有效需求作为企业经营决策的依据、所谓有效需求就是有货币支付能力的需求。在现实经济生活中，有些消费品生产能力之所以过剩，除了其它原因外，把市场潜在需求也作为经营决策的依据是其重要原因之一。作为一个企业，只有发展符合市场实际需求的优势产品，特色产品，企业在市场竞争中才能立于不败之地。

（4）继续坚持以绩效为中心的人才激励机制。为此，企业应倡导一切人才衡量以绩效为根本标准，在员工提拔、工资晋升、员工进修，坚持以绩效为中心的人才激励机制。

（5）有效地利用信息技术。信息技术的有效使用是企业发展壮大的强大工具，创造性地运用信息技术常常是企业成功的关键细节。利用信息技术，可以有效地降低企业发展过程中的阻力，大幅度提高企业运营效率，降低成本，提高质量，这也提高了企业再造成功的可能性。关键细节决定企业的成败，对管理者提出两个方面的要求:首先要知道维系企业功败垂成的细节；其次要懂得发动你的部下和员工去做好细节。越是高层领导，越是要跳过一些层面而直接关注运行中的细节。同样一个细节，老板心态的强弱与视野的博窄，往往能引申出完全不同的政策。比尔·盖茨辞去总裁高位，却去担当一个开发总监，这不是个人一时兴趣爱好，而是以技术创新立身的企业，最高决策者应该具备的素质。

增长力决定企业成败 篇3

因此，我们痛定思痛，不断投入研发，制造与竞争对手有差异化的产品，终于恢复连续四季30%到40%的增长。就在前段时间，我们和全球最大的网络设备公司思科（Cisco）达成协议。思科宣布将趋势科技的疫情爆发防御方案整合入其网络及安全产品，让疫情爆发防御策略的部署更为容易。这是因为，单靠传统的防毒系统，已不足以解决目前所遇到的复杂及不断变化的网络安全威胁。这次趋势和思科的合作，回应了顾客希望以一个系统化的方式解决问题的需求。这正是我们这几年努力朝顾客需求创新的成果，全公司莫不为之振奋。

这也正是为什么我读到这本《执行》作者查兰新作《增长力：持续赢利的学问》时，觉得心有戚戚焉，并且很乐意推荐给大家的原因。因为这正是我这两年苦思的问题。作者为了让经理人以全新的眼光来解读增长的基本要素，以及这些要素对持续增长的重要性，他问他们下面这些问题：

你的公司在协助顾客业务发展上做了什么？

在为顾客量身打造独特的价值主张上，贵公司业务团队表现的水准如何？

贵公司的定价策略与顾客最看重的特质之间有效连接的程度如何？

每次与顾客互动，员工能发掘多少有关顾客需求方面的资讯？他们是否将这些资讯提供给相关人员以及部门，以开发能满足顾客需求的产品与服务？

以上四个问题，点出了一个关于增长的重要问题，就是找出顾客真正的需求在哪里。惟有如此，才能有真正“赢利”的增长；也惟有如此，才是真正“优质”的增长。也就是，透过产品和服务的差异化，为顾客创造价值。卓越的领导者应该以长期赢利的增长为企业奠定稳定的基础，而不是经由收购或财务操作，使营收暴增，将增长置于随时可能崩溃的立足点上。

作者在书中提到，增长是一种创造性的行动，更是一种有纪律的流程。你不能只靠击出一支全垒打来缔造增长，而要透过公司的每个成员不断击出安打，培养企业中上上下下注重增长的心态，如此，日后有机会击出全垒打时，就能有更周全的准备。也就是说，要在企业中打造加速营收增长的“社会引擎”。我常举Sun Micro和Sony这两家曾经风光一时的企业为例。他们就是因为增长的社会引擎渐渐流失，忽略了市场需求，只固守赢利的产品线，忘记了创新，而痛失原有的龙头地位，大家千万要以此为鉴。

文化内涵建设演绎企业成败 篇4

我们现在的企业家在用人的时候都会重视一个人的思想品德和劳动技能, 但是他们大多数将思想品德定位为一个人只要忠诚于公司, 肯吃苦耐劳, 任劳任怨并听话就可以了, 忽视企业文化内涵的建设。这种僵化的思想或片面的做法必然会造成企业文化的缺失, 这种弊端长期以往将在企业经营活动中体现出来, 并可能导致企业经营的失败。

几年前笔者在进出口公司工作的时候, 将一张国外客人的汽配零件订单下达给一家民营企业。在出货的当天, 当笔者到工厂验货并监装的时候, 看见仓管员将一只脚踩在箱子上正在吸烟。笔者当时告诉他不可以用脚踩箱子, 他却回答没关系, 反正货物在商场里销售都是不要箱子的。因此笔者就批评了这家企业的老板, 并从此不再下订单给该厂了。从这个事件可以看出该员工缺乏的就是企业文化, 他之所以这么做, 有认知水平方面的原因, 有人文知识匮乏的原因, 但更重要的是他缺乏对企业的归属感, 而这些因素都是企业文化内涵的核心。因此, 如何进行企业文化内涵的建设, 成为困扰新一代企业家的难题。

一、思想品质的形成

企业员工必须具备优秀的思想品质, 传承中华民族的优秀传统和勤奋刻苦、吃苦耐劳、任劳任怨的精神。这一观点是每个用人单位的共识, 也成为企业选拔员工的首要条件。中国人无论从学校教育还是家庭教育都贯穿着这一主线, 以勤劳而享誉世界。这一优良传统已经渗透到大多数中国人的思想中, 并一代一代地传承下去。

二、个性品质的教育

企业员工必须遵纪守法, 热爱集体, 助人为乐, 诚实守信, 礼貌待人, 团结互助, 宽容忍让, 活泼开朗, 自重自强。这些看似很平常的规则, 对于企业, 特别是制造业的员工来说并不容易做到。制造业的员工以农民工为主, 从地域上来说, 他们多数来自偏僻的农村, 从受教育的程度来说, 他们大多数是小学或初中毕业。正是由于这样的情况, 这些员工在个性品质上是有缺陷的, 他们最多只会拥有上面所指的一个或两个优秀品质, 而不可能拥有全部。作为企业, 一定要重视员工个性品质这一块的教育。传授员工法律知识及企业的规章制度, 使之懂得行为规范的准则;对于热爱集体、助人为乐的事迹大力宣传, 员工将以此为榜样;提倡文明礼貌, 人人见面打招呼, 员工心情将会无比舒畅。企业应与学校合作, 开设思想品德课程, 按专题设置上课时间表, 通过案例进行讲解, 以培养员工健全的个性品质。企业还可以每月评比“助人之星”、“乐观之星”、“诚实之星”, 以表彰好人好事, 弘扬雷锋精神。

三、心理承受能力的锻炼

人生的道路不会一帆风顺, 难免会遇到各种挫折。人的活动受客观因素的影响会遭遇不能预测和防范的天灾或家里发生意外事故;但有些挫折也可能是人为因素造成的, 如同事关系不融洽, 被上级批评, 工作失误等。员工遇到这些挫折时通常会产生忧愁、焦虑、不安、恐惧的消极心理, 小则萎靡不振, 自暴自弃;大则无心工作, 影响企业运作。作为企业一定要进行心理辅导, 培养员工承受挫折的健康心理和坚强意志, 帮助他们渡过难关。孟子说:“天降大任于斯人也, 必先苦其心智, 劳其筋骨, 饿其体肤, 空乏其身, 行拂乱其所为, 所以动心忍性, 曾益其所不能。”可见挫折可以磨练人的意志, 增长人的智慧, 从而通向成功, 它是人类成长历程的一笔宝贵财富。如果员工懂得这样辨证地看待问题, 那么企业文化内涵的建设就已经有了一定的成效。

四、人文素养的培育

所谓人文是指人类社会的各种文化现象。人文素养是指社会的人文知识、人文精神, 通过环境、教育等途径, 使人们逐渐形成自己的世界观、道德观、文化修养、思维方式和行为方式, 并成为相对稳定的内在品格。这种素养的形成不是一朝一夕的, 要经过长时间环境的熏陶和文化的沉淀。企业需要与学校合作, 开设哲学、文学、伦理、艺术等课程, 尤其是哲学, 使人类对人生的目标意义、行为准则、价值尺度以及善恶标准进行重新思考, 摒弃原来自私、狭隘、偏激的思想观点。

针对企业提得最多的员工普遍存在的情况, 笔者认为人文素养的培育至少可以帮助企业解决以下几个问题。

1. 企业反映员工的思维模式死板, 一成不

变, 连基本的独立思考能力和判断能力都没有, 一旦遇到特殊情况不懂处理, 要不手足无措, 要不惹出大事。笔者认为这是人才综合能力的问题, 只要注重人文素养的培育, 加强各种文化的渗透使员工开阔眼界, 持之以恒, 这种局面定会扭转。

2. 企业反映员工的素养浅薄, 审美偏位,

规章制度多次修订都无法约束他们, 经常干一些出乎意料的事情。如上面提到的仓管员脚踩箱子的事件。笔者分析他之所以这么做, 一是坏习惯;二是主观判断售货不带箱子, 所以箱子没用;三不是他家的东西。他为什么会有这样的思维方式呢?这是由于一些员工人文素养匮乏, 价值取向迷乱, 思想指导行动, 所以作出这样的行为也不奇怪了。

3. 企业反映员工之间做事缺乏沟通, 没有

团体合作精神, 做错事不是相互推诿, 就是闹矛盾。人文素养的培育包含人与人的交往, 情感交流, 沟通表达, 谈吐举止, 融入社会等。企业必须特别注重这方面的内涵建设, 因为这是企业凝聚力的基础。因此, 企业一定要倡导一种和谐、互助、关爱的企业文化, 使每个员工都能发挥自我价值并感受家一般的温暖。

五、企业归属感的渲染

相对于日本, 我国的员工在企业归属感方面跟他们比有很大的差距。日本不但拥有先进的技术, 同时拥有一流的管理, 日本企业的每个员工都心系企业, 使他们的产品质量能长期保持稳定并居于世界领先地位。我们如果想达到他们的境界就必须进行企业归属感的培养, 这也是企业文化内涵的一部分。宣传热爱企业, 以厂为家, 没有大家就没有小家的思想, 使员工乐于为企业做贡献。很多企业家目光短视, 不重视企业文化的建设, 认为员工要走就走, 我不怕招不到人。正是由于这样的指导思想, 使企业缺乏向心力和凝聚力。员工会认为, 不是我不好我要走, 而是你不好我才走。

六、销售市场的介绍

制造业企业需要向员工介绍产品在世界市场销售的分布情况, 以及各个市场的特点, 包括消费风俗、消费习惯和宗教信仰。切不可认为这是管理层的事, 普通员工不必知道。有一个案例是中国一家出口公司向科威特出口北京鸭200箱, 合同规定:屠宰鸭要按当地风俗习惯的用刀方法。货到科威特后, 冻鸭外体完整, 颈部无任何刀痕。进口方认为违反了当地风俗习惯的用刀方法, 拒绝收货, 并要求中国公司退款。可见, 由于文化基础和背景不同, 每个国家都有他们的消费风俗和习惯, 切不可以我们自己的主观猜测去判断出口方的市场。笔者认为这部分内容也属于企业文化, 因为员工了解了国际市场的消费知识后, 对西方的文化有一定的了解, 这是人文素养的渗透, 员工将会逐渐形成自己的世界观和价值观。

企业文化内涵的建设是企业发展的核心, 它有可能演绎企业的成败。笔者接触过好几家生产企业, 企业的经营情况都非常好, 但却由于企业员工出现的各种问题制约着企业的发展。笔者认为企业需要与学校加强合作, 从以上各方面进行企业文化内涵的建设, 从精神层面上提高企业的档次, 使生产技术、管理模式和企业文化相配套。只有这样, 企业才能进入高速和良性发展的轨道。

摘要：企业文化内涵的建设是企业发展的核心, 它有可能演绎企业的成败。但中国许多企业家不重视企业文化内涵的建设, 使企业文化的发展与生产技术和管理模式不匹配, 严重地制约了企业的发展, 成为企业发展的瓶颈。文章从六个方面阐述如何进行企业文化内涵的建设。

质量管理制约企业成败 篇5

今年的“3.15”不负众望，又爆出了几个重磅炸dan。业界管理典范，跨国大鳄肯德基和家乐福都榜上有名。“眼见为实”的视频画面，内部员工的一举一动一言一行，让那原本在消费者心目中树立的光辉而可信赖的形象荡然无存。仿佛多年努力树立的伟岸身形轰然倒地，在摔倒的那一刻，消费者有种吃了苍蝇般的恶心感。

当承诺不再可靠，当质量不再被保证，当消费者的信赖被一次次无视和践踏时，企业的危机也就不远了。质量就如时间一样精准公平，让那些不重视它投机取巧的企业身败名裂。

质量，是企业取得成功的根本。从商品的角度，我们或许可以这样定义质量：它是企业向客户提供的产品或服务所应该具有的功能和属性，是企业和客户达成的物有所值的心理契约。企业出售商品，向客户提供了使用价值从而获得商品价值，其过程中的剩余价值一部分就成为企业的利润，而如果其售价超过行业平均水平，就会获取超额利润。一些品牌大企业，在市场环境下，就是通过获取超额利润来而让企业不断发展壮大的。而其超额利润的背后就是尊重与客户之间的契约，提供物超所值的商品。而这最终都是要靠质量来保证的。没有质量，一切都会成为无源之水无本之木。

质量如此重要，推想而知，质量管理务必是企业最重要的基础管理之一，是企业产品和服务质量的根本保证。企业的质量管理制约企业成败。第一，好的质量管理能够在最大程度上确保和客户利益一致。

正如前文所述，企业和客户之间有契约，如果企业想要发展，就要认真去履行契约。做好质量管理，从客户的角度出发，改进提高产品和服务质量，提升其使用价值，最终会得到客户的认可。而如果凭借已有的品牌，坐吃山空，不再潜心质量管理，致使客户的消费体验下滑，一旦他们有上当的感觉，再想挽回他们的心就晚了。

第二，好的质量管理能够降低成本。

从原材料到商品，要经过一系列环节，组成一个流程价值链。企业做好质量管理，长期来说，能够让整个流程价值链总成本最低。

一、减少残次品的时候减少原材料浪费；

二、减少返工降低总工时；

三、减少维修频率和数量，降低维修成本；

四、减少退换货，降低流通和库存成本；

五、降低客户投诉，减少法律风险损失。总的来说，企业做好质量管理，看起来在某些环节投入大了，总体上长期来说是划算的。

第三，好的质量管理能够提升企业竞争力。

中国很多企业都通过了ISO9000认证，无疑有一个客观好处就是能通过质量体系论证来建立一整套的质量管理体系，提升员工的质量管理意识，提高产品质量，提升企业在市场上的竞争力。要想进入国际市场，企业产品必须通过一些认证，符合一些规定，这是大家都能理解的。同样，要想进入目标客户的心理，同样需要通过一些权威机构或权威系统的论证，起码让消费者能够非常容易地把优质和普通区分开来。观点需要证明，内涵需要外延，好的质量也需要形式来体现。好的质量管理，无疑是提升企业竞争力，通向消费者内心的必由之路。

第四，好的质量管理是企业品牌的内在支撑。

如今很多企业热衷于广告和公关，用声光色等现代化的宣传和装饰手段将自己打扮成客户眼中的完美情人。无疑，好的推广传播手段对已品牌塑造是必须的，能够扩大企业的知名度，让更多的客户了解、接受和喜欢企业的产品。但好的宣传并等于好的品牌，品牌是客户心目中内心体验与期望值的差异。当企业的广告不断地提升其在客户心中的期望值，但客户的使用体验却有差距时，客户就会不满意。这种差异越大，不满意度就会越高。也就是说，从长远看，企业实质在毁自己的品牌。

如果没有好的质量支撑，企业的品牌就没有了支撑，没有了底蕴，没有了说服客户的东西。当一个好人夸大做广告时，人们会说他虚伪；而当

一个坏人世人皆知时，则永难翻身了。品牌的本质应该是有一说一，不说假话。

味千拉面骨汤门事件告诉我们：广告不能随便打，没有不能说有，消费者不傻。郭美美红十字门事件告诉我们：服务的质量决定品牌的份量，大公无私透明的质量管理才可能赢回大众慈善的心。

既然质量管理如此重要？那为什么我们总是忽略了它呢？为什么我们总是做不好呢？我们怎么做才能突破这一瓶颈？

首先，企业要重视质量管理。

如果企业意识到为客户提供物有所值或物超所值的商品才是企业长久生存之道时，我们就会站在客户的角度，重视我们的质量管理了。“己所不欲，勿施于人。”换位思考，往往能让我们受益匪浅。

其次，企业要使用科学有效的质量管理方法，建立质量管理体系。要想做好质量管理，投入是必要的。在体系建设上，可以进行ISO9000的体系论证，进行6S管理提升，不断地进行PDCA循环的持续改进。引进一些适合自己企业的质量管理方法，比如进行精益生产，或进行六西格玛管理等等，在实践中不断改进提升。

第三，进行绩效考核，适当的激励能让上下齐心抓好质量。

建立绩效考核体系，在流程的各个关键节点设置KPI考核指标，进行挂钩考核，直接影响相关人员收入。当质量真正和每个人的切身利益挂钩时，执行才会有力。但其绩效考核体系必须是正向的，而不是相反，去鼓励员工弄虚作假，欺骗上级和客户，来谋取利益。正如“3.15”曝光视频里的肯德基员工把掉在地上已经弄脏的牛肉饼再捡起来的行为，我们仔细分析，会发现其背后也是有绩效考核体系在推动的，那就是减少浪费，降低成本；即使这种浪费可能是会造成安全质量隐患的，也在所不惜。第四，做好风险识别和管理工作，降低风险的同时，提升质量。将企业的各个重要流程节点，管理的重要职能领域按类别进行风险梳理，将可能影响质量的风险识别出来，并相应地设置控制措施，想好解决办法。这样就能防范于未然，将大部分的风险堵在漏洞之外。最后，质量管理，重在文化。

很多企业建立了QHSE体系，Q：QUALITY，质量。也有企业建立了内控体系，保障企业的公司治理结构完整，符合股东利益。这些体系都强调一个共同的东西，那就是环境。而企业文化就是这个环境中最重要的东西。当一个企业上下讲诚信，那说谎的人肯定不会太多；当一个企业上下

讲责任，那推卸的事情会少一些；当一个企业上下讲客户导向，客户的感觉肯定会好很多。制度和规范总是会有漏洞或滞后，这些领域就由企业文化来填充。

做好质量管理，还有很多方面需要注意，比如让顾客参与监督，采用IT信息技术，合理设置品质监控岗位，进行有针对性的瓶颈改进等措施。总之，质量管理的提升，还可以有很多的空间。

非对称竞争模式决定企业成败 篇6

纵观世界商业发展史，种种失败与成功的事件说明一个问题，那就是：中国企业家们究竟如何去适应和保持持续赢利的终极目标？

战略定位与商业模式

一个企业的最大规模和平均利润是由什么来决定？同样能力的企业家，同样的团队运作10年，10年以后，有的企业上市了，有的企业在2000万左右，有的企业在5个亿左右。战略定位决定了企业的最大规模和天花板。

什么是战略定位？就是进入的是哪个行业，在行业中你处在哪个角色。一个企业如何努力，都不可能超越天花板。在相同的战略定位下，为什么企业的利润不一样？

先来看看中国最具规模的餐饮业，为什么有的企业做到了5个亿，而有的企业只做到1000万左右？传统行业有个别企业的利润甚至超出了高科技企业。比如百丽这家企业2010年最新毛利润是62%，比普通鞋企高出5到10倍。另外一家企业，运动休闲服饰Kappa最新税前净利润高达40%。为什么这些企业达成如此高的净利润？为什么同样行业中不同企业的利润不一样？我们的回答是商业模式使然。在相同的战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。

我们经常有一个观点，好的团队一定创造出更好的业绩。事实上，一个适合企业战略发展的商业模式才是创造出好业绩的关键。举一个我实际工作中遇到的例子吧。两个餐饮企业同时做了10年，深圳的一家餐饮企业叫“半岛明珠”，投资3000万。它拥有香港厨师长，一流的厨艺，10年才赚3800万。

北京一家做日式小火锅的企业，短短6年时间销售额轻松超过2个亿。半岛明珠这家酒楼跟小火锅哪家团队的素质好？半岛明珠。哪家员工形象好？半岛明珠。为什么如此高素质的团队输给了学历相对较低的小火锅，半岛明珠这个企业永远做不大，问题在哪儿？因为它所有卖点来自于厨师长。而小火锅没有厨师也没有厨师长，完全变成了可复制的连锁经营模式。

非对称竞争模式

在中国做品牌艰难，品牌是一个企业拥有，还是人人都拥有？

北京二锅头是品牌还是品味呢？品牌。你必须做成牛栏山二锅头或红星二锅头才有希望。山西老陈醋是品牌还是品味呢？品味。一个山西老陈醋十几家企业可以拥有这个名字，永远做不出品牌，这就是中国茶叶做不出品牌的道理。我们企业和政府把品牌给品味化了，本来西湖龙井是有希望做成品牌的，但政府允许十几家企业同时注册，品味化了。四川有一个品牌叫竹叶青，也被品味化了，不同的企业都可以使用。

品牌一定是私有的，中国人为什么做不成品牌？当一个品牌被公有化，这个国家无法做成品牌，品牌为一个企业所独有。

传统的管理模式中，企业的利润是1亿的话，非对称竞争模式是让企业的利润为10，降低成本的方法不是传统的财务降低成本，而是通过商业模式降低成本。将管理成本降低在20%以下可以轻松实现，但降低50%以上必须通过管理模式。

非对称竞争模式加上资本模式，也就是商业模式再结合风险投资或者是ITQ上市，能达到预期效果。我们的利润是100，严格来说应该是300。因为中国A股的市盈率是30倍，30X10应该是300的关系。在改革开放前30年，中国民营企业是在管理上下了功夫，达到10个亿以上的企业数量级，必须在竞争模式和资本上下工夫，中国企业才有希望。

我们来给非对称竞争模式下个定义。它是企业在资源、资产上的能力相对于领先者处于劣势的情况下，如何完成跟领先者的战略统一，从而完成超常规增长的一种模式。非对称有别于蓝海战略，蓝海就是完全躲避了龙头老大，非对称就是在红海中进行较量的思维方式。非对称的核心是创造成长型企业和领先者的一种竞争态势，我们管这种竞争模式叫非对称竞争模式。

不竞争态势

依靠管理模式的不断提升，是否能让企业实现做大做强的梦想？不断精细化管理。生产、研发、销售，把管理做到极致，中国企业是不是可以做强做大？答案是不一定。10个亿以上的企业必须是“战略定位+商业模式+资本运营”，这才是中国民营企业实现梦想的有效路径。那些上百亿的企业必须借助于商业模式与资本运营。

非对称竞争模式最直接的体现是领先者最后无法竞争或者不愿跟你竞争。所以我们很多的销售伙伴说非对称是以小博大，非对称的思想最后是不竞争。小企业跟大企业在红海中正面进攻，百分之百失败，我们要造成一种不竞争的态势。也就是说，你跟龙头老大在一起，最后老大不愿意竞争或者无法竞争，做成这种态势就形成了非对称竞争。非对称竞争模式不仅适合于蓝海，开创全新的产业，更适合在竞争惨烈的红海中创造无竞争格局。

结合商业理论，我们分析非对称的逻辑构架。它采取的是利润倍增模式，持续创造商业价值，所以在逻辑结构上来说是非对称的。它包括了四个模块，第一模块叫战略定位，第二模块叫商业模式，第三模块叫品牌战略，第四模块叫营销战略。只有企业把这四个模块用一条主线拉起来，企业整个战略系统才算建立起来。

中国企业家们要想真正实现企业基业长青的梦想，必须找到适合企业的商业模式，并以此发展出一整套系统化的战略方针。只有这样，才可以在变幻莫测的商业竞争中立于不败之地，持续赢利。

论简单管理对企业成败的影响 篇7

在今天的企业经营过程中, 随着飞速发展的科技和发达的通讯技术, 铺天盖地的各种信息都扑面而来, 使我们的思维变得越来越复杂。久而久之, 我们开始习惯于一种定式思维——“最复杂的就是最好的”。

一些人在遇到新问题后, 总是全力以赴, 而且总能想出很多“科学化”的解决办法, 还通过严密而复杂的程序来按部就班地解决, 把事情弄得越来越复杂;原本十分简单的一个想法, 有些人却要给添上数十倍的也许可有可无的话, 包装成一份长篇累牍的报告。

在企业日常管理中, 高层管理人员有时无法从具体事务中脱身而出, 缺乏全局观点, 考虑问题从自身所处位置出发, 难以跳出问题看问题;许多领导整天忙于审核签字, 忙于听取汇报, 忙于接待来访, 忙于准备收效甚微的会议等等;一些部门、基层单位负责人圆滑中庸的处世哲学把制造复杂培养成了一种职业习惯;还有一些管理人员的报告、计划、总结也是越来越复杂了, 以此作为他们逃避责任的借口。

2企业化繁为简、提高效率的途径

(1) 解决关键问题世复杂问题简单化的捷径。

管理学有个“帕累托法则”, 该法则认为:20%因素会决定80%的结果。只要抓住了复杂问题中20%的关键因素, 我们就可以把复杂问题进行“简单化处理”, 迅速解决问题。一个企业关键的少数往往是决定整个企业的效率、产出、盈亏的主要因数;一个组织的生产效率和未来发展, 往往决定于少数关键性的人才。正像毛泽东主席说的:“抓住了主要矛盾, 一切问题也就迎刃而解了”。真正意义上的“简化”要求我们:分清问题主次, 寻找根本原因, 针对特定问题, 从关键点入手, 简单高效地解决。

(2) 抓住简单管理的核心问题。

简单管理的核心是把企业存在的价值、存在的目标及如何存在三大问题进行详细、深刻的思考。要勾勒出企业基本的蓝图, 搭建明确的框架, 其他余下的问题都应该在过程中解决。同时要分清楚什么是过程开始前必须解决的问题。什么是在过程中必须解决的问题。

简单管理要求我们在形式上追求简单, 但在内涵上则要求深刻、丰富, 要求对企业的经营规律有深刻的认识和把握。实现简单管理, 要求的是不简单的能力和知识水平;行动看似简单, 但行动背后则要求管理者具有非常高的专业化能力和水平。

(3) 以最简洁、最直接、最有效的方式解决问题。

实施简单管理的优秀企业推动“一张纸制度”。要求给领导的报告、请示一定要精炼、直接, 只能是一张纸, 要直截了当地写清原因、方案、结论等内容, 不能废话连篇;取消写总结。一般写总结, 不管业绩多差, 只要一写总结, 总能把自己说得天花乱坠, 最后一点用也没有, 因此可以代之工作分析、经济活动分析。这样, 人们的注意力就不再是个人如何, 而是分析工作的进展情况;一些规章制度、作业标准, 虽然制定时字斟句酌, 可最后也只是束之高阁, 更淡不上落实到位;评价与考核, 要看业绩, 不看表现, 看结果, 不看过程, 看功劳, 不看苦劳, 改变过去考核时鱼目混珠的复杂现象。

(4) 善于用“常识”解决复杂的问题。

当企业突然遇到困难和麻烦, 许多曾经非常有效的管理方法都难以发挥作用时, 我们应要善于用“常识”解决问题。

常识其实并不真的那么简单, 常识是人们用一连串逻辑推演出来的结论。企业经营者应该少一些复杂的构想, 多掌握一些简单的管理常识, 在面对某些困难时, 能以常识去判断和处理。常识告诉我们, 问题越复杂, 解决办法有时越要简单。

在今天企业中, 还充斥着太多的复杂得令人望而生畏的专业术语。比如我们经常听到的现金流量分析、风险回报比率、营销群、期望值等等, 一些管理者对他们的重视程度远远超过了对企业经营的一些简单常识, 但这些数据看似高深, 其实在有些情况下很难看到有什么实质性内容;在企业规章制度中, 也常常可以发现一些明显有悖于逻辑和生活常识的规定, 这些形式化的东西固化了我们的思维, 使我们看不到事情的本质。

3企业推行简单管理的思路

(1) 以简化企业的目标。

作为一位企业管理者, 要时刻注意的是:不光自己要时刻牢记企业的目标, 而且还要想办法让员工也能够了解企业的目标, 同时督促他们制定自己岗位的目标。只要员工明白自己想做什么、该做什么, 就能充分发挥他们的能力, 从而带动企业的发展。这就是我们通常所说的“企业共同的愿景”。

(2) 开启交流通道。

好的决策离不开员工的意见, 他们的意见来自对具体工作的切身感受, 来自与用户的直接交流, 来自与对手公司的比较。管理者要经常与属下进行交流, 也让属下之间进行交流, 内部通畅的交流有利于员工发挥自己的才智, 使他们真正感受到自己主人翁的身份。和谐的气氛能使公司的管理变得更简单, 使很多麻烦迅速得以解决。在现行的管理理论中, “扁平化的组织机构”之所以越来越受到推崇的一个重要原因, 就是使责任和权利更明确, 沟通更顺畅, 决策更快捷、效率更高。

(3) 避免赶时髦。

时髦的东西总是能吸引人的眼球, 盲目赶时髦的一个最大害处是给企业带来“累赘”, 很多企业为此付出代价。前几年信息化被众人所推崇, 加上人们对信息化的期望值逐日增加, 于是在一些中小企业里形成了信息化热。但是, 结果是原本很简单的管理决策, 被人为地搞复杂了, 而且带来的使失望的投资回报;目前, “企业文化”一词也成了一种时髦, 许多企业管理者大讲特讲, 并且用一大推时髦、晦涩的名词来堆砌这个概念, 但就是没见到几家企业出现什么实质性的改善;有些企业对复杂时尚的东西就是情有独钟, 从最早的全面质量管理、到“零缺欠”管理, 又到后来的“6西格玛管理”在这样追求时髦过程中, 真正有多少家企业从中获益了呢?在经过详细的统计和论证之后。专家们指出:如果缺乏足够的执行力, 任何管理的“绝招”都将成为企业的“管理花瓶”。

(4) 从发现问题入手。

“创新”一词人们天天挂在嘴边——“创新是企业发展的动力”。而创新的真正出发点和目的是发现问题、解决问题。发现问题并不像我们想象的那样简单, 尽管问题经常是显而易见的, 但复杂的思路使我们把事情弄得很复杂, 最终事与愿违。发现问题往往比解决问题更重要。因为解决一个问题也许仅仅是一种技能而已, 而提出新的问题、新的可能性, 从新的角度看旧的问题, 却需要有创造性的想象力, 而且标志着科学的真正进步。企业经营过程中的基本思路应该是:从发现问题入手, 对问题加以分析, 探求问题的症结, 并基于对问题的认识, 拟订解决问题的方案。面对企业的经营现状, 能不能找到突破“瓶颈”的关键所在, 最能考验管理者的功底!

(5) 强化简单意识。

企业成败 篇8

1 现代企业厂长(经理)应具备的人才特征及素质修养

1.1 厂长(经理)的人才特征

随着社会主义市场经济体制的建立和企业行为的日益市场化,企业厂长(经理)人才素质的培养也被逐渐提到议事议程上来。作为企业的生产经营管理者,必须具有强烈的敬业献身意识和精神,应把办好企业作为自己毕生的事业和追求。如果没有终身献身于企业的信念和意识,就不会有坚韧不拔的精神,就不会有顽强拼搏的精神和开拓进取的精神。其事业就可能半途而废,就不可能成为真正意义上的企业法人代表。因此,要真正成为德才兼备的厂长(经理)人才,必须具备以下4个特征。

(1)从业条件高标准化。企业的厂长(经理)必须在思想、政治、道德、业务、心理和体能素质方面有相当高的要求和标准。具体来说必须做到以下方面:第一,要有敬业、创业的精神,有超人的毅力和能力,有一套企业哲理;第二,要立志立德,要刻苦磨砺一种有利于事业成功的内在精神;第三,要以诚信为本,这是企业厂长(经理)开拓市场,获取成功的重要法宝;第四,要智勇兼备,有智无勇无异于纸上谈兵,有勇无智则会动辄得咎,只有智勇兼备,才能稳健顺利地开拓事业;第五,要知人善任,使得人尽其才;第六,要自强自律,要有超越自我私欲的首先情操。只有具备上述素质条件者,方有可能成为合格的企业厂长(经理)人才。

(2)从业结构专业化。企业的生产经营管理是厂长(经理)的头等大事,作为企业的经营者,要能够在熟悉企业环境的前提下,采用先进的管理思想、管理制度、管理方法,建立起完整、科学的管理体系。因此,厂长(经理)要将生产经营管理作为科学性极强的专业,精于此道,乐此不疲。

(3)人员配备高智商化。在社会主义市场经济条件下,应按市场经济规律,努力实现自身资源的优化配置,而实施这种配置不仅牵涉面广,且相当复杂。这就要求企业厂长(经理)具有特殊的观察力、注意力、思维力、想象力、判断力、创作力和操作力等综合能力,他们敢担风险、善于决策、长于协调、富于创新、统御全局、知人善任、有很强的社交能力。

(4)社会角色阶层化。企业厂长(经理)在社会上拥有极高的评价,如海尔集团的张瑞敏、三九集团的赵新先等,他们是一支新生的社会力量,是人们渴求向往的新阶层。

1.2 厂长(经理)的素质修养

从某种意义上说,企业厂长(经理)的素质修养,对企业的经营管理水平和企业兴衰存亡具有决定性的影响。因此,企业的厂长(经理)必须具有与市场变化相适应的素质修养。这种素质不是单一的,而是一个综合的素质结构,主要包含了政治思想素质、经营管理素质、文化知识素质、心理素质、身体素质五大类。

(1)政治思想素质。实践证明,一个素质高、能力强、作风正的厂长(经理),是企业成功的重要保证。社会主义市场经济条件下的现代企业的厂长(经理)只懂得经营管理是不够的,还必须坚持走社会主义道路,有较高政治思想素质、德才兼备的专门人才。只有那些思想素质好,对国家、企业和员工有强烈的责任感和事业心,不贪图个人私利和享受,具有开拓精神和市场意识,善于决策和管理的人才,才是合格的企业厂长(经理)。因此,政治思想素质是企业厂长(经理)的基本素质。

(2)生产经营管理素质。生产经营管理是企业厂长(经理)工作的基本内容,企业的厂长(经理)必须具备搞好本企业的业务能力。厂长(经理)作为企业最直接的主管,其职责不外两项:一是制定企业的生产经营战略,进行战略决策;二是带领员工贯彻实施生产经营战略,实现战略目标。据此,企业厂长(经理)的业务素质由两部分组成。第一是筹划素质,包括创新发展素质、战略决策素质、信息利用素质;第二是统率素质,包括组织指挥素质、知人善任素质、协调控制素质。

(3)文化知识素质。厂长(经理)政治思想素质与经营管理素质的高低,在很大程度上取决于其文化知识素质的高低。可以说,厂长(经理)掌握运用知识的能力,与其经营管理的有效度成正比,一个企业的厂长(经理)只有具备较高的文化知识素养,才能视野开阔、情操高尚。

另外,作为现代企业制度下的厂长(经理),必须具备高度的法律意识,依法管理企业。同时,还应具备如下素质:首先他必须能够做到权利与义务的统一、富裕与奉献的统一、团结与竞争的统一、自强与自律的统一;其次,要具备善于将优秀传统文化与西方文化结合起来的素质,既要坚持自力更生的原则,从中国的国情出发,又要学习和吸收当代人类一切文明成果,包括先进的科学技术、管理方式以及新的价值观念;再次,应该掌握一套社会主义市场经济的理论,既要研究、掌握社会主义市场动动的规律,从而将自己的经营管理同资本主义以及传统社会主义区分开来;最后,要有新的思维,要改变传统的思维方式,确立市场意识、竞争意识、服务意识,打破传统的企业时空,具备世界意识。

2 厂长(经理)人才素质培养中存在的问题

改革开放十多年来,我国企业厂长(经理)队伍建设不断得到加强,总体素质也有大的提高。但是,由于缺乏市场经济的熏陶和锤炼,真正具备思想开拓、决策科学、经营有方、管理有术的厂长(经理)的数量远不能满足市场经济体制和现代企业制度建立的需要,还没有形成一套完善有效的培养、教育、激励、管理企业厂长(经理)的机制。在实践中有几个问题值得我们思索。

(1)部分企业厂长(经理)的政治思想素质、文化和专业知识结构、经营管理能力以及年龄结构等均与市场经济体制对厂长(经理)人才的要求不相适应。一些企业厂长(经理)对现代企业制度和市场经济的有关知识、法律等缺乏应有的了解,经营思想、方式老化,创业意识薄弱;有的在经营管理中独断专行,甚至违法乱纪,损公肥私,使企业缺乏活力而陷入困境。

(2)选拔任用上的行政化。目前,我国企业厂长(经理)选拔任用尚未形成一套适应企业特点、全面落实企业自主权的有别于党政干部的选任方式。大多数企业厂长(经理)都是由上级委任,“能上不能下”的问题较突出,使许多优秀的厂长(经理)人才失去竞争上岗的机会,不利于人才的培养和建设。

(3)管理体制不顺。有的企业政企尚未完全分开,厂长(经理)仍按“级别”实行管理,使行政级别成为企业厂长(经理)参加政治活动、享受政治待遇的重要依据。

(4)培养措施不力。不少地方对企业厂长(经理)重选拔,轻培养,培养上缺乏总体规划,随意性较大;同时,理论知识培训层次低,缺乏针对性。

(5)厂长(经理)人才市场发育不全,尚未形成公平竞争的人才市场机制,难以实现市场对厂长(经理)的最佳配置。

3 培养和造就企业厂长(经理)人才素质的主要途径

如何按照社会主义市场经济要求,根据企业的特点并遵循厂长(经理)的成长规律,形成有利于他们成长的机制和环境,这是搞好企业、加快社会主义市场经济体制建设的战略举措。要培养和造就高素质的企业厂长(经理)人才,应在机制上有所创新,积极营造有利于厂长(经理)人才健康成长的环境和氛围。

3.1 构建科学化的厂长(经理)选任机制

厂长(经理)选任中应特别注意以下方面:

(1)改革选任机制。培养、建立厂长(经理)人才市场,运用市场机制选拔高素质的厂长(经理)人员。

(2)严格选任标准。按照企业厂长(经理)人员应具备的素质要求选拔优秀人才。制定培养选拔的条件及“资格准入制度”,推行持证上岗制度,严格厂长(经理)的任职资格。

(3)坚持选任原则。厂长(经理)人员的选拔启用,要坚持“公平、公开、民主、竞争、择优”的原则,通过公平竞争,民主择优来实现。

(4)扩大选任范围。要打破行业、区域、所有制、身份、级别等界限,面向社会、多渠道、多层次、全方位地发现和选拔人才。

(5)把握选任时机。避免因厂长(经理)人员的变动而影响企业的正常经营。尤其是对亏损企业,不能简单采取换人的办法,要分清亏损的实质,适时选人换人。

3.2 建立以提高在岗企业厂长(经理)职业素质为目标的培训制度

(1)制定培训规划和制度,保证培训工作落实到实处。要有计划、有步骤地培训一批集经营、政治、法律三位一体的复合型人才和外向型、专家型的厂长(经理)人才。

(2)明确培训重点,突出针对性、时代性、实用性和超前性。要开展岗位培训,学习社会主义市场经济和现代企业管理等必须具备的专业知识。并抓好后备人才的培养,将培训与任用有机结合起来。

(3)拓展培训方式,增强培训效果。坚持长短相结合、集中与分散相结合、脱产与在职相结合、专业培训与学历培训相结合等方式,同时,还要发展境外培训,有计划地组织厂长(经理)人员到境外培训,加快与国际经济接轨的步伐。

3.3 培育厂长(经理)人才市场

企业厂长(经理)走向市场,是社会主义市场经济的必然要求和趋势,既可为企业提供人才供给体系,又有利于推进厂长(经理)人才的职业化进程。

(1)加快国有企业人事制度改革,为人才市场的建立创造条件。

(2)完善厂长(经理)人才市场要素。健全企业厂长(经理)人才市场中介组织;建立厂长(经理)人才评价体系和信息系统;规范厂长(经理)人才市场行为,提倡公平竞争和优胜劣汰。进一步完善社会保障体系,解决厂长(经理)人才进入市场的后顾之忧。

(3)强化市场对厂长(经理)人才的配置。采取企业直接招聘、企业主管部门主持招聘、监督条件下的企业招聘方式,使企业厂长(经理)与企业能够在尽可能大的范围内找到最佳岗位和最佳人才。

综上所述,国力的较量在于企业的较量;企业的较量在于企业家的较量;企业家的较量在于胆识、见识、学识、悟性、韧性、理性的较量。培养造就一大批职业化的、具有懂现代技术、懂现代管理、有国内外经营经验、能统率企业参与激烈的市场竞争型的厂长(经理)人才,是企业当务之急。尤其是在当前加强国有企业改革整顿的进程中,选拔任用(聘用)优秀厂长(经理)人才,是有效推进国有大中型企业以及小型企业建立现代企业制度的关键,也是企业在社会主义市场经济竞争中成败的关键。

摘要：文章从现代企业厂长(经理)人才应具备的素质入手,阐述企业厂长(经理)素质的高低是影响企业成败关键的因素之一;阐述了在当前加强国有企业改革整顿的进程中,建立一支勇于改革、具有较强的市场驾驭能力的企业家队伍的重要性和紧迫性;探讨如何培养造就一大批职业化、高素质的各类企业家队伍。

关键词：厂长(经理),素质培养,企业成败,关键因素

参考文献

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[6]丁家袍,唐国栋.厂长法律顾问[M].北京:经济科学出版社,1996.

企业成败 篇9

企业干部队伍的作风事关企业转型发展成败。讲干部作风,强调干部队伍建设,这是因为在山西省大型化工企业太化集团搬迁改造转型发展的关键时期,确保企业安全稳定,实现成功转型,必须有一支作风正、能吃苦的干部队伍团结带领全体职工迎难而上,奉献有为。干部队伍的作风问题直接影响着太化集团的事业成败和人心向背。

1 坚定太化干部队伍转型发展的信心

当前,太化集团化工生产装置已停,职工对工作前途感到渺茫,老想着该何去何从。我们要以实事求是的态度,客观看待当前太化装置关停、企业转型的新形势,紧紧抓住停产搬迁、转型发展的新机遇,实现企业更好的发展。太化集团确立了“1+3”发展战略,即以太化现有厂区土地资源为基础,大力发展房地产、工程建设、物流贸易等非化产业,同时,积极发展太化国际温泉城等服务产业,实现本部的转型发展;通过氯碱、苯加氢等装置的搬迁和焦炭资源的整合,建设清徐化工新材料园区、昔阳精细化工园区和稷山煤焦化产业园区,实现化工产业升级,最终将太化打造成集现代煤化工生产、房地产开发、现代服务业为一体的综合企业集团,形成“城里总部基地,市外工业园区”的“1+3”发展格局。要实现这一战略目标,各级干部必须坚定信心,克服悲观消极思想,变被动为主动,拿出勇气和智慧,拿出干事创业的精气神,踏踏实实做好本职工作,齐心协力、群策群力,以破釜沉舟的勇气阔步前行,争取在三到五年内让太化有一个实质性的大变化,让广大职工切身感受到转型发展的成效。

2 增强干部队伍责任心,真抓实干,主动工作

在太化转型发展的关键时期,干部队伍积极带头为企业的发展尽心尽力、尽职尽责,为做好生产经营、企业稳定、职工安置、解决历史遗留问题等工作千方百计、不辞辛苦、全力以赴。当前,太化的转型发展已进入攻坚阶段,工作能否有效完成,影响着转型的进程。为此,作为党员干部特别是领导干部,一要切实增强责任心。做到在其位、谋其职、做其事,珍惜自己的岗位,切实履行好岗位职责,认真细致地抓好每一项工作,用心做事、做成事。二要积极发挥主观能动性。工作中要从大局考虑、从细微入手,主动想办法、定措施,激活潜能、释放活力,主动把握形势,用科学理性的思维去分析和解决工作中的问题。三要真抓实干,主动工作。我们目前的很多工作,必须主动去做,想办法去做,才能有成效。各级干部都必须提前去思考、去行动,这样才能达到事半功倍的效果。

3 严肃整顿干部队伍工作纪律

干部的工作作风,说到底就是干部队伍平时在工作、生活中表现出来的综合素质、精神面貌和人格品质。能体现出干部形象的好坏、做人的高下、办事水平的高低。一个企业,只有管理规范、纪律严明、令行禁止、团队意识强,企业才能做大做强。因此,必须以铁的手腕整顿工作纪律,加强干部作风建设。结合《太化集团整顿工作纪律、转变干部作风专项活动实施方案》要求,在太化开展干部作风专项整顿活动,要下大力气整治机关“门难进、脸难看、事难办”的突出问题,下大力气解决机关干部贪图安逸、推诿扯皮的官僚习气,下大力气整顿机关干部纪律松散、自由散漫的“老爷”作风,切实改进机关作风,提升服务水平,为企业转型发展提供坚强的组织纪律保证。一是此项工作要作为“一把手”工程来抓,制定督查方案、建立督查队伍,做好督查记录,坚持一级抓一级,层层抓督查。二是坚持定期汇报制度。每周一上午,要将上周督查小结和督查统计表报集团公司纪委;每月末要逐级听取督查情况汇报,研究督查中存在的问题,有针对性地制定工作措施。三是广泛接受职工群众的监督,对于查实的问题,视情况给予必要的处分,典型案例要公开通报;对领导不力、顶风违纪的单位或个人,要按照“上追一级”的原则,严肃追究分管领导的责任。

4 锤炼干部队伍作风,清正廉洁,干净干事

党中央下发了八项规定,山西省委下发了厉行勤俭节约、反对铺张浪费的实施办法,太化集团党委也制定下发了厉行节约、反对浪费的相关规定。作为国有企业的领导干部必须高度重视廉政工作,竹好自己、管好身边人,清正廉洁、干净干事。既要肯干事、能干事、干成事,又要清正廉洁,这是对各级领导干部工作作风的具体要求,也是职工群众评判一个领导干部是否值得信赖的重要依据,是一个领导干部必须具备的基本素质和底线要求。因此,各级领导干部务必要加强休养、提升境界,自觉遵守《党员领导干部廉洁从政若干准则》,做到勤政务实、勤俭节约、秉公用权、生活正派,努力抵制不正之风侵蚀,不搞特权,不谋私利。同时,各级组织、纪检监察部门要关口前移,不仅要关注干部的“工作圈”,还要关注干部的“生活圈”和“社交圈”,切实筑牢廉政防火墙,创建一个风清气正的发展环境。

5 切实转变干部队伍工作作风

无数事实说明,没有过硬的工作作风,太化转型发展的各项目标任务就不可能实现。干部队伍转变工作作风,重点要从以下三方面着眼。

1)有激情。一个干部如没有激情,就不可能有良好的精神状态,就不可能有高度的事业心和责任感,工作更不会有声有色。因此,作为领导干部,必须要有高昂的工作激情,这也是我们事业发展的强大动力。

2)静心、经心、用心。静心,就是要全身心地投入到工作当中,切实增强工作的主动性、自觉性,潜心研究、谋划好本企业、本部门的工作,决不能心浮气躁、敷衍了事;经心,就是要树立强烈的事业心和责任感,真正把企业的事当作自己的事来干,一心一意谋工作,踏踏实实干事业,决不能得过且过、推诿扯皮;用心,就要以“人争先进、事争一流”的精神状态,千方百计做好本职工作,树立自身良好形象,发挥好模范带头作用。

3)注重结果落实。牢固树立“完成任务是硬道理”的工作理念,对认准的事情、对各项工作部署,要以“咬定青山不放松”的劲头,求真务实,真抓实干,一抓到底,不管遇到多大困难,都要勇往直前,不达目的决不罢休,这是转型发展工作能否成功的保证。

企业成败 篇10

战略定位是确定以怎样的产品特质、满足哪些顾客群的什么需求。进行战略定位既要界定企业能做什么又要界定市场需要什么, 涉及对自身能力和市场机会的识别。战略管理理论体系庞大、文献众多, 但实际上都是围绕战略定位展开讨论, 或服务于战略定位。

早在上世纪60年代, 以安德鲁斯为代表的学院派就制定了战略模型, 以寻求企业内部能力和外部环境机会的匹配。同时期, “战略管理之父”安索夫在其《公司战略》中指出, 战略问题就是在企业与其环境之间建立一个阻抗, 换句话说就是决定公司现在做什么业务、将来准备涉足那些业务, 而大多数决策必须在企业总体资源有限的框架中进行。

上世纪80年代, 以波特为代表的竞争理论学派, 致力于研究企业在产业环境中的定位问题。虽然并没有对战略定位的全部问题做出解释, 但对分析市场机会做出了巨大的贡献。该理论认为, 确定企业为哪些顾客服务之前, 需要分析产业的结构, 市场机会不仅仅与顾客有关, 还与现有竞争对手、潜在竞争对手、替代产品和供应商有关。

在明茨伯格划分的战略管理学派中, 许多派别致力于研究“企业能做什么”的问题。企业家学派专注于研究领导者的心理状态和心理过程对企业决策能力的影响, 认知学派专注于研究战略家的认知过程对企业战略能力的影响, 学习学派专注于研究企业能力的形成过程, 权利学派专注于研究政治行为对企业能力的制约, 结构学派专注于研究组织变革对提升能力的作用, 文化学派认为企业能做什么决定于企业能力、企业能力决定于企业的资源、企业最重要的资源是企业文化。

从战略管理的过程来看, 战略分析、战略选择、战略实施都要围绕着战略定位进行:

战略分析的根本目的, 是识别企业的能力和面临的机会。传统的分析方法, 是使用SWOT模型讨论企业的优势、劣势、机遇和威胁, 对前两个问题的讨论就是识别企业能力, 对后两个问题的讨论就是识别面临的机会。后来发展的分析方法, 比如波士顿矩阵、五力模型、市场模型等, 只不过是深入地讨论了SWOT模型中的机遇和威胁, 而企业价值链、企业资源能力等, 只不过是深入地讨论了SWOT模型的优势和劣势。

战略选择必须建立在正确的定位之上。只有确定了顾客的需求特征和自己的能力才能决定是采取差异化领先战略还是采取低成本领先战略, 对战略行为的选择是在确定定位之后的工作, 目的是增强能力和控制市场, 对发展模式的选择是由一系列相关的定位工作组成的。

战略实施的核心工作是不断地增强市场所需要的能力, 提高顾客的消费满意度和品牌忠诚度, 确保战略定位的实现。既要确保获取顾客, 又要确保能力与市场的需求匹配。

战略定位是企业经营成败的根源

企业经营失败的重要原因, 是没有准确地划定自己独特的顾客群并深入的地理解他们的需求。

加拿大黑莓手机在创建初, 面对诺基亚、摩托罗拉等强势品牌, 创新地定位于为办公人士服务, 针对这一细分市场的需求特点, 研发了手机电子邮件、传真和一些PAD功能。黑莓手机输入文字如行云流水、通话清晰、质量过硬, 深受脑力劳动者的喜爱, 并逐渐变成了西方许多国家的“街机”。黑莓凭着准确的战略定位, 成为北美市场排名第一的手机品牌。但是2007年之后, 在平板手机逐渐蚕食了黑莓手机边缘顾客的情况下, 黑莓忽视了自己的战略定位, 没有深入地研究脑力劳动者需求的变化, 反而跟随苹果手机, 模仿苹果公司的产品, 以自己的劣势对抗苹果公司的优势, 试图保卫已有的大众市场。以苹果为首的平板手机并不能满足办公人员的许多需要, 但黑莓从此没有很好地再关注他们。当苹果把自己的手机放大, 创新地推出“大IPHONE”, 即定位于娱乐的IPAD后, 黑莓并没有造出“大黑莓”, 而是推出模仿苹果IPAD的“PLAYBOOK”, 完全放弃了过去赖以成名的战略定位。原来忠诚的黑莓粉丝们, 无奈地尝试使用其他品牌手机, 使黑莓走向了衰败, 今天黑莓正处于被并购的境界。

即使企业所定位的市场有很大的需求, 如果竞争对手过于强大, 或者自己没有做这种市场的专长, 也会导致企业陷入困境。

我国联想集团公司, 在上世纪90年代以准确的市场定位成为亚太PC供应商第一品牌。但是, 进入新世纪初, 由于错误的定位, 曾经陷入境。当时, 联想在国外咨询公司的帮助下设计了三层产品线架构, 同时进入IT服务、手机等多个领域。但是, 这些者领域的顾客, 与联想原来的顾客并不完全关联, 联想原有的渠道能力在这些领域不是成功的关键因素, 并且在这些市场上已经存在“虎狼之师”, 竞争激烈。到2004年, 联想业绩下滑, 不得不重新界定战略定位, 回归主业。

在历史上, 有众多的企业由于定位失误而陷入困境, 也有众多的企业由于重新定位而起死回生。IBM在上世纪80年代定位为办公PC制造商, 它研发PC的能力是不能质疑的。但是为了尽快地从苹果手中抢夺市场份额, 它没有很好地运用和保护自己的能力。由于公开了技术标准, 忽视了潜在进入者对市场机会的影响, 随着戴尔等公司的兴起, 到上世纪90年代面临巨大的危机。郭仕纳出任CEO后对企业进行了重新定位, 把PC事业部剥离出去, 着重发展服务部门, 并通过一系列的并购, 控制了主要的IT服务市场, 变成了一个咨询服务公司, 走上了振兴之路。

上世纪80年代被IBM取代第一市场份额的苹果公司, 到1996年已经面临破产, 乔布斯回归苹果做“过渡总裁”。乔布斯停下生产线, 把工人和管理人员派到市场上调查, 很快发现巨大的市场机会, 就是市场上只有办公电脑而缺乏主打娱乐的电脑。乔布斯重新定位企业, 避开众多PC制造商的竞争, 发挥自己的特长, 开创了面向家庭、以娱乐为导向的个性化电脑市场, 1997年就扭亏转赢。

日本的任天堂游戏机, 自创业开始, 一直占据市场的主导地位, 但后来随着索尼和微软进入这个市场, 游戏机的性能日新月异, 任天堂跟不上这两个竞争对手的步伐, 市场份额逐步落后。在这种情况下, 任天堂经过分析发现, 游戏机产业已经走向高端化, 同时, 留下了巨大的低端空白市场, 而任天堂的优势就在于做大众化游戏机。任天堂毅然进行重新定位, 避开与两位对手的竞争, 专做大众娱乐游戏机, 结果市场份额很快回复到了百分之四十以上。

总之, 企业经营成功依赖于正确的战略定位, 详细地分析每个企业的发展过程, 都会发现战略定位的重要作用。

能力与机会的匹配是战略定位的出发点

进行战略定位必须处理好市场机会与企业能力的匹配。对于如何寻找市场机会, 人们提出了“蓝海市场”的概念。“蓝海”是相对于“红海”提出的, 红海是指那些拥挤而充满割喉式竞争的市场空间。进行战略定位时, 企业需要避免红海市场, 致力于寻找那些目前未被开发的市场空间, 也就是蓝海市场。海尔进入美国的家电市场, 并没有直接与国际巨头竞争, 而是发现了在大学生宿舍使用的小电冰箱市场, 进入的是一个蓝海市场而不是一个红海市场;黑莓手机与苹果手机竞争, 不是发现或创造一个蓝海市场, 而是进入红海市场;乔布斯回归苹果公司后推出的IMAC、IPHONE、IPAD时都是发现了一个蓝海市场;中国联通在上世纪80年代创业时是进入蓝海市场, 而在新世纪多元化经营时却同时进入多个红海市场;IBM在上世纪90年代转型时, 是抛弃了红海市场, 同时致力于做好蓝海市场;任天堂发现了一个蓝海市场, 从而重夺市场份额的领导地位。

蓝海市场并不存在于目前市场, 而存在于未来市场生态系统中。未来的生态系统由未来的顾客需求、未来的供应商、未来的协作商、未来的竞争对手、未来的产品组成等要素组成。其中, 最重要的要素是未来的顾客和产品, 其次是未来的竞争对手。市场机会根本来源于顾客的需求由潜在状态变为可实现的状态。在这一过程中, 宏观环境的变化起重要作用, 而需求满足的状况受制于商业生态系统。发现蓝海市场的途径, 就是对宏观环境、产业环境、目前的市场、未来的市场进行系统地监控、反应与分析, 最终确定于顾客可实现需求的变动上。由于人的欲望是无限变动的, 因此蓝海市场是永远存在的。

发现了蓝海市场, 企业还必须有与之匹配的能力。能力表现在两个方面:一是能够突破原有的限制, 使潜在需求变为现实需求;二是比竞争对手做得更好, 并有效的阻止新的竞争对手进入市场。在当今平板手机市场上, 三星是凭借其世界一流的硬件研发能力, 纵横高中低端市场;苹果是凭借一流的创新能力, 做高端市场;诺基亚打造了无人可比的手机拍照研发能力, 占据拍照手机这一细分市场。

企业的能力与企业的资源有关, 产权制度和治理结构具有决定性的影响。治理结构决定了主导团队的状况, 从而影响了企业的市场洞察力、社会资本和战略过程。另外, 企业的文化和制度是企业最重要的资源。实施蓝海战略, 必须追求能力与机会匹配, 表现在市场上, 就是产品特质与顾客需求匹配。任天堂本来是制造大众化游戏机的公司, 在高端市场上是难以与微软和索尼抗衡的, 后来重回大众游戏机市场。

实施蓝海战略是流行的战略定位思想, 但并不是说在红海市场中没有机会。当出现替代产品时, 当产业发生变革时, 当企业比其他企业拥有更多的资源和能力时, 当企业有更强大的战略伙伴时, 企业仍可以在红海市场上取得骄人的业绩。当年, 在天津的永利制碱就是凭侯式制碱法, 在卜内门垄断中国制碱业的情况下进入这一市场, 并取得了市场的领导地位。

总之, 正确的战略定位是企业经营成功的前提条件。企业失败的原因, 或者是没有抓住市场机会, 或者是无法创造出比竞争对手更好的产品。进行战略定位时, 必须综合思考市场机会和企业能力两个方面的问题。

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参考文献

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