企业文化决定了企业的胜负成败

企业文化决定了企业的胜负成败（精选10篇）

篇1：企业文化决定了企业的胜负成败

企业文化决定了企业的胜负成败

目录

一、企业文化的重要性

二、企业文化高手张瑞敏的智者一失

三、华为基本法创建者任正非的改变——终结狼文化

四、企业文化管理的根本目的——经济效益和长治久安

五、企业文化管理的核心在于——经营人心

一、企业文化的重要性

三流管理靠人，二流管理靠制度，一流管理靠文化。

通用电气前总裁杰克·韦尔奇提出：企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。

海尔集团董事局主席张瑞敏指出：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容就是价值观。有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长”。

二、企业文化高手张瑞敏的智者一失

1、尽管张瑞敏是一个企业文化高手，但仍免不了尴尬

2008年12月中下旬，海尔集团以内部文件的形式，正式发布了6位副总裁免职的消息。业界认为，一举罢免6位副总的措施暗示着张瑞敏极力推崇的“1+1+N”的高管团队管理模式（1个专家+1个高管+N个员工）遭遇尴尬，对此，曾担任过海尔海外品牌营销总经理的营销专家韩锋表示，海尔文化是个相当强势和封闭的“自循环系统”，根本无法接收外来的其他文化，并且对外来文化有本能的排斥。

2、张瑞敏的反思

2011年底，在中共中央党校，张瑞敏接受记者访谈讲到：日本公司文化所决定的企业家精神是精益求精，但这对制造性是一种阻碍。拿日、美两国来说，我更推崇美国的公司家精神，如乔布斯，他之所以成功，就是源于美国的创新文化。

三、华为基本法创建者任正非的改变——终结狼文化

以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’的做法。如今，华为不得不作出改变。”

尽管从不接受媒体采访，华为总裁任正非却对中国企业界有着举足轻重的影响力，是当之无愧的“教父”级企业家。《华为的冬天》《北国之春》《我的父亲母亲》都是脍炙人口、影响一代中国企业家的管理名篇，“决不让雷锋吃亏”“烧不死的鸟才是凤凰”等提倡艰苦奋斗的口号和观念，也直接带起了蔓延中国职场20余年的“狼性文化”的兴起。

但从现在（2011）起，任正非的态度、观念发生了重要变化。在真正成为一个全球化公司之后，华为才真正理解了“什么是客户”，理解了客户是整个企业战略的核心，华为现在是在向客户中心导向转变。

这种变化，让任正非在内部管理上开始强调“开放、妥协”

长期以来，华为给人的感觉是“不交朋友，见谁打谁”。从这样的企业文化、决策机制，突然要转向开放、共赢，要“多把困难留给自己，多把利益让给别人，多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’”，难度之大可想而知。

事实上，华为的这次变革，其对中国管理影响之深远，甚至要超过《华为基本法》、上马IPD所带来的冲击。在首倡“狼性文化”20多年之后，华为正在用实际行动终结“狼文化”的生存土壤，开始认识到人的价值、合作的价值，而伴之而来的，将会是全新的商业文明。

四、企业文化管理的根本目的——经济效益和长治久安

商场如战场，一切与企业有关的管理思想、方法、技术，如果不能促进眼前企业效益的增长或未来发展的长治久安——那么，就是垃圾！

所以，企业文化是一项能促进企业效益的一个管理利器，而且是终极武器。企业文化的根本目的是为了调动企业员工的积极性，达到增强企业效益的一种思想、一种方法和一种技术。

当社会发展到信息时代和知识经济，人成为第一生产力，企业经营就是要善于借助人之魂、人之智、人之力，达到自己的终极目的——良好的经济效益和良好的社会效益。

五、企业文化管理的核心：经营人心

人保部《企业文化师》职业标准编委会副主编说过一句话：企业能不用企业文化，就最好不用。言下之意很明显：因为很多企业忽视了企业文化的根本目的，制作出了貌似科学、先进、人性的企业文化，但因为不能被员工接受，反而阻碍了最贱经济效益和社会效益的实现。

以企业文化的核心：使命、愿景、核心价值观举例。

何为使命、愿景、核心价值观？三者之间是何关系？

使命就是企业自我存在的理由：世界、国家、社会凭什么让你存在？

愿景就是企业追求的目标：存在的最好状态是什么？

核心价值观就是如何来追求愿景？也就是在愿景指引或使命驱动下，行动过程中处理各种各样矛盾的依据

由此，我们得出：使命、愿景、核心价值观的制定一定要按照世情、物理、人心，尤其是人心（员工心）来制定。老板有老板的目的，老板的心思可以和文化不一样（当然，最好是一样）。

（不管何种主义、不管何种宗教、不管何种企业文化，最优秀的是掌控人心、适合人心、顺应人心。人是企业人，更是社会人，在人进入企业之前，不知企业文化，在人进入企业之后已有基本的世界观和人生观，此两观会削弱企业文化，只有顺应其本性、本心的文化才能毫无阻隔地顺利接受，从而转化为对企业的个人所可能做出的最大贡献）

所以，使命中要提及员工，愿景中要影射员工，尤其是价值观，因为所有的制度文化和规章制度都来自于价值观的精神理念，所以价值观完美的最高体现是：让员工欢喜雀跃。如同古时的将军，还未上战场，仅是战前的一些理念宣导，就让各级下属和士兵欢心鼓舞，士气高涨。虽未开战，但胜利已基本可预知。

北京仁达方略管理咨询有限公司

高级顾问：丁建鹏

2012-6-21

篇2：企业文化决定了企业的胜负成败

企业领导者的修养直接关系到企业的生死兴衰。据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家与企业领导决策失误有关。美国研究企业倒闭问题的学者阿乐德·曼曾指出，从30年代到80年代的日本企业倒闭的原因在管理者方面的占90%。这一个定律同样能用到中国企业的发展过程中，而管理者领导决策的最重要影响部分往往就是企业文化。

在第14小组所分析的美的公司就可以印证这一点。2007年是美的的拐点，可以说美的的“赛马制”企业文化把美的打造成了一个“商战机器”式的企业，但是由于时代变革，随着节能环保、专利保护、个性等意识进入到社会公众，当“自媒体”越演越练，美的作为一家公众公司终于意识到光靠技术模仿、价格战、营销战等最终伤害的将是企业自身和自己好不容易建立起来的品牌。07年，美的终于迈出了这么重塑企业文化那一步。自美的企业领袖——何享健的思维有所改变以后，美的出现在公众视野里变得有些可爱了，其可持续发展的理念确确实实提升产品质量、创新科技水平、树立服务标杆。虽然其“赛马制”的企业文化依然存在，甚至于与其新企业文化的冲突在方方面面存在，但管理者总能站在延续新企业文化的角度将其巧妙化解。行至2013年9月，美的终于荣登中国白色家电第一的宝座。

让我们回过头再看看近年来风头正旺的三星集团，凭借电子产品，三星俨然已经从最初的家电及OEM生产厂商转变为一家高科技公司。但是殊不知三星和美的的发展之路有着异曲同工之妙。早年的三星集团同样以模仿起家，但由于它具有强大的学习能力和执行力，在垂直产业链上拥有较强的竞争力。熟悉三星集团及其企业领袖的人可能或多或少知道早年三星集团具有韩国黑社会背景，但是

作为一家需要成长发展的企业，拥有黑社会文化必然是不能走远的，更不能成为真正意义上的国际化企业。当三星在跨越100亿美元时，问题出现了，同样也是质量问题、创新能力问题。“思则变、变则通、通则久”，三星的变革也是始于其企业文化的改变，总裁李健熙提出了“为人类社会做出贡献”的企业文化，正是在这样正面的文化导向下，三星的业绩一路高歌，直到今日在通讯设备领域独占鳌头的地位。

不同国度的同类企业的几乎如出一辙的成长发展道路，似乎都是在佐证着企业文化的强大。而反观90年代空调业的老大春兰空调，我们不仅扼腕叹息，春兰空调的落寞不是因为其产品质量，也不是因为其品牌宣传不够到位，而是企业文化的延续，今天我们依然无法厘清春兰空调的企业文化到底是什么，其企业文化依然无法清晰的贯彻到管理者的日常思维和日常工作中。这似乎又在告诉我们企业文化的重要性。

篇3：企业文化决定了企业的胜负成败

企业文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念, 是以企业精神为核心的价值体系。企业文化在塑造企业形象, 规范企业行为, 激发员工的积极性, 促进企业管理和经营, 增强企业凝聚力和竞争力等方面发挥着重要作用。我们市公路局是企业管理的事业单位, 一直对企业文化建设十分重视。但是, 在建设过程中, 由于各种原因, 实际效果不太理想。概括起来主要存在“三多三少”现象, 即:说得多, 做得少;表层的多, 深层的少;移植组装的多, 自主开发的少。

企业文化必须注重细节, 重在执行。企业文化是纲, 而细节和执行就是网。企业文化具体实施的时候, 必须纲举目张。如果没有起码的网, 还有什么效果而言?所以, 做企业文化最致命的就是不注重执行, 不注重操作上的细节。没有执行中的考核, 企业文化能贯彻下去吗?本人就企业文化如何注重“操作”细节谈些成见。

一、注重系统运作的操作

就公路部门而言, 公路事业发展战略的重要组成部分, 是一项系统工程, 必须从战略高度来规划进行系统运作, 才能收到好的效果。在企业文化建设中如果没有长远战略规划和分步实施办法, 组织协调不够, 没有形成体系, 企业文化就不能像动脉一样一以贯之。

(一) 形成体系。

一是进行宣传, 企业确定了企业文化理念后, 就要把理念转化为行动。要让职工先结合自己的具体工作进行讨论, 首先必须明确公司为什么要树立这样的理念, 然后是每个人应如何改变, 使自己的工作与文化相结合。二是培训, 培训是促使文化塑造与变革的一个重要策略, 在文化变革的实施计划安排就绪后, 就要督促职工参与培训、学习, 让全体职工接受培训。通过专门培训, 让职工知道什么是企业文化;企业文化有什么作用;公路部门为何及如何实施文化塑造与变革;新的企业文化对职工有什么新的要求;认识单位现有文化状态与目标文化的差距。三是要形成上中下环节体系, 企业文化一开始是从上至下的过程, 通过承上启下的过程使其四个方面内涵, 即:公路部门的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化同步推进。

(二) 领导垂范。

首先, 企业文化是公路部门领导人的人格化, 作为企业文化的第一倡导者和实践者, 公路部门的领导人应当成为企业文化的“传教士”, 不遗余力地宣传、贯彻、推进企业文化。其次, 要身体力行。成为企业文化的模范实践者。如果企业文化倡导的是创新, 领导人就应该带头创新;如果企业文化倡导的是质量第一, 例如公路部门就应该真正在公路建设和维护过程中做到尽善尽美, 坚决果断地纠正那些与企业文化相悖的思想和行为。领导者的模范行动是一种无声的号召, 对下属成员起着重要的示范作用。因此, 要塑造和维护公路部门的共同价值观, 领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输单位的价值观念。再次, 领导者要注意与下属成员的感情沟通, 重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员, 就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应, 形成一种安全感, 对下属来说, 则会产生“士为知己者干”的效用。

二、注重配套措施的操作

企业文化是一项长期的实践过程, 公路部门确立了单位的核心价值观、精神等企业文化内容, 也进行了广泛的宣传, 但没有制定与之配套的规章制度和组织保证体系, 久而久之, 企业文化就停留在口头上、文件中, 成为一些空洞的口号。在公路部门, 企业文化本质上属于单位管理的范畴, 管理创新是文化建设的基础, 离开了企业管理, 为文化而文化, 是不可能有实际效果的。

(一) 深化认识。

公路部门是价值的创造机构, 公路部门要生存和发展, 必须不断地为社会和公众创造价值, 如果把单位的经济性放在其社会性之上, 公路部门迟早要出问题。一个单位和部门要长盛不衰, 必须把企业文化作为一项长期的战略任务, 持之以恒地抓。当前很重要的一点, 就是要加大对企业文化知识的普及力度, 尤其是公路部门的高层管理人员, 要通过各种渠道和途径, 了解中外优秀企业文化的构建过程、实施步骤方法, 在思想上达成共识, 产生共鸣。

(二) 完善机制。

首先, 建立行政领导为第一责任人的企业文化建设机制。企业文化涵盖了公路部门经营管理、制度建设、激励和约束机制等内容, 是行政领导的职责范围。公路部门的行政领导作为企业文化的第一责任人, 有利于把企业文化建设纳入公路部门发展战略之中, 从根本上保证企业文化建设落到实处。其次, 要加强载体建设。通过编辑企业文化手册、经典案例、单位传说、企业价值理念格言, 开展形象大使评选等活动, 使企业文化在职工中入眼、入耳、人脑、人心, 模式化、习俗化。因此, 企业文化的出发点应该是一种大众的文化。

三、注重持续推进的操作

企业文化的养成具有一定的强制性、长期性、痛苦性和细微性, 不能指望一蹴而就。在推进过程中, 必须从大处着眼, 从小处着手, 循序渐进, 持续推进, 持之以恒, 不能一阵风, 虎头蛇尾。要坚持先进性原则, 在选择文化模式、确立公路部门核心理念时要体现先进文化的前进方向, 要用先进的、高尚的价值体系作为企业文化的内核;要坚持整体性原则。始终把企业文化当作一项系统工程来对待, 进行整体规划、分步实施;要坚持渐进性原则, 企业文化是一个逐步积累、缓慢沉淀的过程, 必须一步一个脚印, 稳步推进, 让企业文化真正深入到职工的心灵, 成为一种自觉的行为;要坚持细微性原则, 单位形象精神是企业文化建设的重中之重, 企业精神靠吹是吹不出来, 只有靠细微之处自然而然地流露出来, 因此, 在实施过程中必须注重细节, 无论是职工行为, 还是单位的礼仪习俗, 无论是日常管理, 还是各种企业文化活动, 都要在细节上狠下工夫, 要让细节成为企业文化的经典诠释, 彰显企业文化的特质;要坚持继承与创新相结合的原则, 公路部门在构建企业文化过程中, 要对传统文化进行认真“盘点”和“考量”, 去芜存菁。要加大理念创新和管理创新的力度, 用理念来引领, 用管理来规范, 使企业文化虚实结合, 软硬相益。

篇4：粉丝文化决定企业成败

其实，小米的粉丝经济学并不神秘，它源自美国苹果公司，却将之扩展到极致：作为创始人的雷军，并非像乔布斯那样高高在上，而是作为“小米品牌第一人”冲在社交媒体第一线；他创办米粉节，让全国各地的小米粉丝有了一种集体归属感；创办“小米之家”，不断推出针对粉丝的线下活动；从微博到微信，小米可谓深谙社交媒体沟通交流之道……这一系列举措，让小米公司成为中国发展最快的互联网公司之一，2013年估值已高达100亿美元。

由此可见，粉丝经济的核心本质是品牌社群，只不过这个品牌社群是要像小米一样的纯社交网络的品牌社群，还是要像苹果一样线上、线下融合的品牌社群？对于大部分传统企业，小米的神话既看不懂，又跟不上，究其原因是不了解粉丝经济、品牌社群，更无从下手。而传统企业转型互联网的突破口，正是粉丝经济。

书名：《粉丝经济：传统企业转型互联网的突破口》

作者：叶开 著

出版：中国华侨出版社

篇5：企业文化决定了企业的胜负成败

F823转变观念转变作风，让企业文化生生不息。

F824爱护公物珍惜资源勤俭节约共同发展

F825我们极度鄙视一切乱丢乱吐等不文明行为。

F826追求客户满意。是你我的责任

F827有一分耕耘，就有一分收获

F828态度决定一切，细节决定成败

F829效益靠质量、质量靠技术、技术靠人才、人才靠教育

F830创新无止境

F831团队精神，是企业文化的核心

F832技术是基础、管理是动力

F833您的自觉贡献，才有公司的辉煌。

F834保持环境清洁，做位可爱的人。

F835有品质才有市场，有改善才有进步。

F836用心血融铸经营理念，让企业文化生生不息。

F837立足新起点，开创新局面。

F838百尺竿头，更进一步。

F839今天的付出，明天的回报。

F840树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。

F841以质量求生存，以改革求发展。

F842建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。

F905用心血融铸经营理念，让企业文化生生不息。

F906百尺竿头，更进一步。

企业文化挂图系列六(G6类)：每套12张材质：KT板冷裱框规格：72×52厘米

G6-01、观望——置身事外静观事态发展。(释义：指游目眺望。韦心物《观沣水涨》诗：“雪岭同昏黑，观望悸心魂。”)

G6-02、一字千钧，一言九鼎。(释义：九鼎：古代国家的宝器，相传为夏禹锁铸。一句话抵得上九鼎重。比喻说话力量很大，能起到很大作用。形容人说话信誉极高，一言半语就起决定主要作用。)

G6-03、可以沟通原本隔膜的情感，可以加深双方的理解、信任。(信任，可以表示一方的尊敬、景仰、祝贺、鼓励，也能传达出一些人的淡漠、敷衍、逢迎、虚假、傲慢。)

G6-04、诚信至上，服务第一。(服务释义：以诚待人，以信取人，是我们中华民族最为优秀的传统之一。)

G6-05、在顺风时，飞翔速度可以增加1至数倍!(释义：如环颈雉在逃避危险时，往往用奔跑而不用飞行，即便起飞，也是急促扑动翅膀，飞到一定高度便斜向下滑翔。)

G6-06、要放置在水平的地方，使用前要使天平左右平衡。(释义：一种衡器。由支点(轴)在梁的中心支着天平梁而形成两个臂，每个臂上挂着一个盘，其中一个盘里放着己知重量的物体，另一个盘里放待称重的物体，固定在梁上的指针在不摆动且指向正中刻度时的偏转就指示出待称重物体的重量。)

G6-07、工作要细心，确保万无一失。(释义：精：完美;益：更加;求：追求。事物已经非常出色了，却还要追求更加完美。)

G6-08、对面就是你的黄金彼岸......(含义：我们必须接受失败，因为它是有限的。但千万不可失去希望。因为它是无穷的。)

G6-09、抓住或握住某物向上爬。(释义：攀岩运动也属于登山运动，攀登对象主要是岩石峭壁或人造岩墙。攀登时不用工具，仅靠手脚和身体的平衡向上运动，手和手臂要根据支点的不同，采用各种用力方法，如抓、握、挂、抠、撑、推、压等。攀岩时要系上安全带，以免发生危险。)

G6-10、冲刺最理想的地方。(释义：赛跑临近终点时用力向前冲;奋力向前，做最后关头的努力，也比喻在考试前突击复习等一系列突击性的情况。)

G6-11、生产是指人们创造物质财富的过程。(释义：资本。指在生产过程中被生产出来的，并被用于进一步的生成的物品，既是所有人造的投入。如机器、工具等(释义：都是人们造出来，而又被用于进一步的生产)。

G6-12、只有不断前进，才能到达峰。(释义：山的山峰之一，是一个突出的山顶，或者是这个山脉的点。外形或多或少为圆锥形，也用来指孤立的山或者有一个尖锐的惹人注目的山顶的山，例如科罗拉多的派克斯峰。)

◆企业文化挂图系列七(G7类)：8张/套材质：KT板冷裱框表面PVC膜规格：72×52厘米

G7-01、和谐社会盛世中华

G7-02、金鸡高歌紫气东来

G7-03、发展适生存虚怀赢天下

G7-04、创新引领时尚科技成就辉煌

G7-05、技术出精品质量创品牌

G7-06、没有完美的个人只有完善的团队

G7-07、人之力发自于心心盛则事旺

篇6：企业文化决定了企业的胜负成败

邹健 荣程集团

我对《细节决定成败》一书进行了反复而详细的阅读，心中觉得感触良多，现将感想与大家共同探讨。

细节来自于制度

01

现代企业的竞争是企业文化的竞争，是人的素质的竞争。管理的基础是制度，肯德基、麦当劳是我们经常光顾的快餐店。之所以几十年在世界各地畅销不衰，其核心竞争就是流程管理，肯德基和麦当劳的管理条例都有几千条，麦当劳为了保持食物的新鲜度，汉堡包炸出7分钟后卖不掉就要扔掉，为了不造成浪费，这7分钟就是经过详细的测算。所以走遍世界各个店，我们吃到的炸鸡腿、薯条、汉堡包都是一个味。我们中国有八大菜系，扬名中外，但能搞起连锁经营的确很少，因为中国菜的味道完全是取决于厨师本身。他的心情都会影响到菜品的质量。更不用说更换厨师，中国菜系只有盐、味精少许，没有一种量化、细化的标准。 有一个故事，中国有个有名气的建筑家，搞了一辈子的房屋设计，让他最头疼的就是“香山宾馆”.他在设计的`时候非常注重细节。哪个地方种什么树、什么花;哪个地方放石头，放什么样的石头，式样都有标明，但工人在施工的时候，完全没有按照设计方案，因为他们认为这也不是盖房子，完全没有必要，于是建筑时随心所欲，怎样施工方便怎么作，其结果可想而知。因此，我认为要有好的细节管理，首先要有严格的管理制度来保障。

细节来自于用心

02

美国国务卿鲍尔其出身学历仪表均极为平凡，但在国内却倍受美国民众推崇，成就了一番显赫事业，探究其源头，与他本人注意细节的领导风格也不无关系。成功的领袖或管理大师多半认为：大礼不辞小让，大行不顾细谨。身为领导人眼光要远、注意大事、少管细节。但是鲍尔却要求领导人一定要注意细节，并充分掌握信息的进出。他在担任参谋首长联席会议主席时，期间数次鹰派想发动战争，都因为他能够提出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为如果能掌握细节，就会做出截然不同的决定。他说主管一定要清楚部门的状况，并安排掌握这些信息的管理，他认为领导人若消息灵通就可以事前化解致命的伤害。

我们只要用心留意我们工作的每一处细节，用心一一做好，俗话说：商场如战场。我们是文化服务公司，行业性质决定了服务是企业的生命，而我们对外接待部的工作，更是服务中服务。务必要从一点一滴做起，每个细节，每个操作流程，都要规范细致，要让客户感受到时代记忆的服务和关怀，不能有丝毫的马虎。这就要求我们自己必须要做到扎实工作，用心服务，以客户的满意为首要目标。

细节来自于习惯

03

一位名人说得好：“播种行为，收获习惯;播种习惯，收获性格;播种性格，收获命运”.人的习惯就是一种潜意识。“如果让你的手下去送货，你必须考虑5个细节，必须打7个电话;你的业务人员访问经销商，未开口说话之前，必须做5件事;一个戒烟规定，要经历5个阶段，做了一年的细节，顺理成章地全部实现戒烟。”这些案例充分说明了当人做一件事情达到一定熟练程度后，就会变成一种潜意识，变成一种习惯。任何一项工程，都可以分解成为无数个细节，无数个细节严格执行，使其变成一种习惯。细节就是习惯，优秀也是一种习惯!如何把细节做好，最重要的，第一是认识，第二就是训练。团队就是格式化，就是将细节训练成习惯。所谓的团队就是经过格式化的模式，能够达到一定默契的队伍，否则只能叫乌合之众，而乌合之众是不可能有战斗力的。所以进入团队以后需要进行格式化，需要进行很多操作规范的培训，必须非常严格的要求格式化的操作，使大家久而久之形成我们的工作习惯。

一个个行之有效的细节和关注离不开我们公司全体员工对自己工作的反馈和分析，只有我们认真地剖析，增加我们工作细节关注的程度，提出合理的改革意见，进行行之有效的优化改进，才能为我们下次的工作积累经验。工作的改进和创新正是源自我们对这些细节管理的深化，只有这样，才能真正做到我们工作执行过程的自我提高。例如：每个人的工作安排有量化吗?下属汇报有核实吗?一线员工有情绪管理人员吗?竞争对手的营销活动记录了吗?搞大型营销活动时了解几位顾客的面部表情?客户回访人员的回访记录了起止时间了吗?每一个电话都打的是座机吗?通话时面带微笑了吗?通话时的身体坐得端正吗?记录的错别字及时改正了吗?记录本非常整洁吗?遇到不明白的问题及时请教了吗?同样的问题绝没有犯过第二次吗?等等。

篇7：是谁决定着企业的成败

每天都会有新的公司诞生，也会有一些公司遭遇破产，这已经成为一种自然现象，就像每天都有大量的婴儿诞生在人间，也会有无数的人失去生命。这便是我们身边正在发生着的事情，我们能够去做的只能是不断地思考：

是谁在决定着企业的成败？是企业的创始人、消费者，还是市场？或许每一个人都会从自己的角度提供答案。但是有一点是毋庸置疑的，那就是低绩效肯定是导致企业失败的重要原因之一。

正如我们在第一章中所说的那样，企业绩效在某种程度上来说决定着企业的成败。那么，绩效是从哪里来的？自然是从人而来。决定企业绩效高低的是人。

企业的绩效是由整个团队决定的。谁在阻碍企业的发展

时常有一些管理者在我们面前埋怨员工，他们认为员工的低效率严重影响着企业的绩效。我们总是正色告诉他们：“没有无能的员工，只有无能的管理者。如果你埋怨你的员工，那么，首先意味着你自己需要改变。”

当一些经理人将阻碍企业发展的责任归结给员工时，我们想请他们好好反思一下自身。在我们看来，员工工作效率的高低取决于管理者的管理方式和能力。这一点，笔者曾经在《责任心是管出来的》一书中作过系统的阐述。

“那么，到底是谁在阻碍着企业的发展呢？”一些经理人或许会这样问。我们的回答很清楚：正是你们自己。

企业中最重要的角色是谁？很多人认为是企业高层管理者，这一答案只答对了一半，对于规划企业远景和战略，高层管理者固然非常重要，但是如果没有人去落实和执行，他们的规划就只是一堆废纸而已。因此，我们认为企业中最关键的群体是领导基层员工执行企业战略和计划的人，也就是经理人阶层。

我们研究过很多失败的企业，他们失败的原因并非战略失误，更非员工能力缺乏，而是中层管理者在传达和执行企业战略的过程中出现了问题。火车跑得快，全靠车头带

这是我们听到的最多的带有误导意味的话，它的意思很明显：企业领导者是企业发展的关键，

但是现实又如何呢？我们常常见到这样一种情况：车头已经到达了终点，而车身和车尾还在原地。这并非天方夜谭，而是实实在在存在于很多企业中的一种现象。

徐某是一名具有出色战略思维的企业家，他对自己所领导的某集团有着清晰的构想，对未来应该如何行动也了然于心。但是，由于地处盐城这样的小城市，集团缺乏一支出色的中层管理团队，因此，几乎徐某的每一个战略构想都无法得到妥善的落实和执行。对此，他感到异常苦恼。

像徐某这样的企业家不在少数，他们是出色的战略家，但是如果没有一支卓越的中层管理团队，再杰出的战略也无法转变为现实。

车头固然很关键，但是一旦中间的车厢出现脱节，那么，企业战略就永远都不会得到实施。我们时常告诫一些企业家们，“当你的下属跟你说‘火车跑得快，全靠车头带’一类的话时，那就意味着他们在将责任往你们身上推。尽管这句话让你听得心里很舒坦。”

中层脱节是很多企业存在的问题，而这一问题归结到最后，则是经理人的问题。很多经理人渴望分权，但是当高层管理者将权力分给他们时，却又得不到预期的结果。由此一来，谁还敢相信中层的经理人们？计划变形，执行拐弯

经理人阶层是决定企业成败的关键。不仅是因为他们的管理方式和思路决定着基层队伍的绩效，还因为他们履行着战略转换和实施的职责。但是，很多经理人缺乏这一方面的能力，在执行职能的过程中，他们常常偏离高层管理者的规划，最终导致距离企业目标越来越远。

计划变形、执行拐弯的现象在很多企业中都存在着，而且规模越大的企业，发生这类情况的可能性越大。

为什么会出现这样的情况呢？原因很简单，中国企业中普遍缺少真正优秀的经理人。企业要实现高绩效，首先需要改变的是中层管理人员。根据我们所掌握的信息，我们发现经理人的问题主要有两个方面：

第一，很多经理人是从以往团队中的优秀员工提拔上来的，他们有着出色的个人能力，也赢得了同事的尊重。但是，他们缺乏管理经验，对于如何带团队一无所知。更重要的是，尽管职位发生了变化，他们的内心之中却并没有产生多少变化。用一句流行语说便是“我们还没有准备好。”

对于他们来说，首要的问题是转换自身的角色。

篇8：企业文化决定了企业的胜负成败

———茶吧迎客令

〖场景〗黄昏, 太阳好像一个通红通红的大火球, 渐渐地落在远方的山峦中。快乐吧主与总经理F品评炒青绿茶中珍品的贡熙茶, 待到两泡过后, 便开门见山抛出一个企业界及管理学界议论最多的热门话题:提升企业执行力

〖话题〗为什么说企业没有执行力就等于没有竞争力/创造性执行力是不断调整和修正决策确保不失误的关键/导致企业执行力弱化的根源是什么/在新形势下怎样打造优秀执行能力的企业/企业老板应该更新理念跳出对执行力认识的误区

吧主:执行力, 这个词在目前企业界使用频次之高、热度之烈, 恐怕是前所未有的。没有执行力就没有竞争力, 成了企业老板与管理学者常挂在嘴边上的口头禅, 可见其重要程度非同小可。

总经理F:胜在决策, 赢在执行。再好的思路和策划, 没有执行一切都会泡汤, 等于是个“零”。这是当今企业老板们最挠头的问题, 甚至达到痛心疾首的程度, 也是中国企业普遍存在的一大顽疾。曾经有个非常要好的总经理说句顺口溜:“天不怕地不怕, 就怕企业执行力太低下。那个老板能解决企业执行力, 肯定能成为大赢家”。

几乎所有的企业都出现过这样的情形:管理制度落实执行不到位, 纰漏百出, 接二连三地重复简单的错误;一项正确决策因执行不好化作了泡影, 成了“半截子工程”;一项管理指标因执行不力未能达成, 拖了企业整体经济效益的后腿, 甚至导致严重亏损;一项任务因为没有得到很好的执行落实, 全盘计划毁于一旦, 连锁产生了可怕的“多米诺骨牌效应”。哎, 不用例举了, 一说起这些真叫人心里烦得慌!

吧主:啥是执行力?就是指企业为完成某项决策、任务和经营管理目标所采取的落实行为。实现率和完成率是执行力高低的考量指标。执行力体现了一个企业完成经营管理活动的能力和解决问题的能力。同样的一项决策, 别的企业看来是根本不可能完成的, 甚至有些天方夜谭, 可是某个企业居然出奇制胜地啃下“硬骨头”, 重新占据了市场竞争的有利位置。这里边起关键作用的就是执行力, 所以, 你刚才讲的“胜在决策, 赢在执行”, 是千真万确的。

总经理F:在瞬息万变的全球化市场环境下, 执行力是企业应变市场变化能力的集中体现, 是企业核心竞争力的重要组成部分。如果企业老板决策指向哪里, 整个团队就能够打到哪里, 攻无不克, 战无不胜, 企业当然会立于不败之地。

从管理上看, 执行力是一个纵向概念, 它贯穿于企业经营管理活动的全过程, 与每一个经营管理要素“节点”相交汇, 所以, 每一个经营管理环节都存在着执行问题, 其中的一个环节执行脱了扣, 就会影响和波及全局, 使整个执行劳而无功。为此, 我强调一个企业管理团队, 应该是执行团队, 企业要创建执行文化, 没有执行力真就不可能有竞争力。

吧主:执行力源于企业文化的凝聚力。全国最大的英语培训机构新东方, 掌舵人俞敏洪在谈到打造执行力强的企业团队时, 曾深有感触地说过这样的话:“新东方团队之所以执行力强, 崇尚集体英雄主义”, 其间包含着耐人寻味的深邃哲理。在新东方没有人喊俞敏洪为老板, “清一色”都是俞老师, 呈现出一个倡导团队精神和崇尚个性发展的文化氛围。

总经理F:企业执行力强不强, 集中表现为团队凝聚力强和工作高效率。而执行力强不强首先要看企业老板本人, 第一, 老板要善于与下属建立信任。老板与员工相互信任是企业执行力的基础。老板敢于亮出自己的心里话, 尊重下属, 善待员工, 就会赢得下属的真正信服, 愿意跟着老板赴汤蹈火, 义无反顾。没有信任的团队是谈不上执行力的, 企业就会眼看着一步步的衰落下去。第二, 老板要善于营造良性冲突。有位权威学者说过“没有冲突的组织是虚伪的”, 鼓励争论, 仁智互见, 建设性的冲突会给企业带来和谐, 而和谐则产生团队执行力。第三, 老板要善于真抓实干。在日常企业经营管理实践中, 员工时时刻刻用眼睛盯着老板“说了算不算, 讲了干不干”, 以此来决定自己的行为和态度。企业老板不仅有思路更要有具体的行动方案, 一抓到底, 不达目的不罢休, 所以说, 企业老板的执行力直接影响和带动团队的执行力。第四, 老板要善于承担责任。推功揽过, 说一句“我搞错了, 我负责”, 更利于纠正下属不正确的行为, 达到预期的管理目标。

吧主:说执行力至关重要, 不仅是强调执行本身的重要性, 而且在于执行直接关系到决策的成败。在我看来, 执行是企业决策行为的另一种形式的继续。决策从来就是一个不间断的连续过程, 决不是当老板的一拍板就万事大吉, 毕其功于一役。强有力的执行并不是机械地按部就班落实决策计划和行动方案, 不管实际情况如何照葫芦画瓢的僵化执行。市场变化世事难料, 新情况层出不穷, 创新性的执行往往会对初始的决策进行二次乃至多次的调整修正, 在符合大目标的指引下, 执行中不断使决策日臻完善。从系统管理的角度上讲, 决策和执行是不能截然分家的, 这也正好说明了执行力的重要性。实际上, 企业因为决策失误而一命呜呼的典型案例很多, 一般并不是初始决策就是错误的, 绝大多数是因为没有很好的执行及其对决策的及时修正, 最后遭遇灭顶之灾, 同时也把惨败的结果记到了决策的头上, 似乎与执行不力毫无干系。

总经理F:刚才对决策与执行的辩证关系进行了深入剖析, 我是十分赞成的。倡导团队执行力是富有创新的执行, 而不是“埋头拉车、不抬头看路”, 将错就错而酿成错上加错, 反正决策是老板的事情, 执行不执行是下边的事情, “铁路警察各管一段”, 那实在是要不得的。

吧主:在企业决策与目标结果之间, 在企业决策与实施落实之间, 执行力是一座桥梁。企业一切经营管理活动, 不论是大是小都遵循着“目标———执行———结果”的管理流程。执行是不可缺失的一个环节, 当决策下达后能否达到预期的结果, 关键在于执行。此时此刻执行力就是决定胜败的关键。

为什么多数企业较普遍存在执行力不强的困惑, 源于何处?是不是都是下属的毛病, 我看不尽然。第一, 下达任务和决策目标不明确。在下属的眼里如同一个可长可短、可伸可缩的“橡皮筋”, 老板心里自己都稀里糊涂, 咱们怎么干都行, 那有谁还会全力以赴、执行到位、精益求精;第二, 考核评价缺乏尺度标准。管理行为除了制定目标之外, 更必须可衡量, 考核评价必须要跟上。布置任务没有标准, 考核评价脱节, “干好干坏一个样”, 执行的人久而久之就会感到干好工作是傻瓜, 图个啥呀!第三, 企业制度规章形同虚设。常见的现象有:执行制度因人而异, “双重标准”泛滥;管理者随意曲解、扭曲、变通、改造, 对自己心思的就照办, 否则视而不见。企业不坚持制度管理又怎么谈得上执行, 岂不是成了“散兵游勇”;第四, “屁股管脑袋”。这里是指管理者替本部门、本单位小团体说话。这一点中层管理者最为突出, 搞“山头主义”的小圈子, 形成政令不通的“中间梗阻”, 严重影响决策的执行;第五, 耍“小聪明”上有政策下有对策。一些中上层管理人员对上级决策消极抵抗, 总是对既定的制度规章横挑鼻子竖挑眼, 想方设法钻管理制度的漏洞作为不执行的口实, 惯用的手法是用具体的特殊情况否定决策大目标;第六, “好好先生”八面玲珑。企业管理团队中总会有这样一种人, 对上讲义气, 对下讲关系, 管理讲面子, 遇到难题绕着走, 大事化小, 小事化了, 严重影响了企业执行力;第七, “角色”素质难以胜任其职。执行力来自于有能力、胜任岗位工作的人才。任何一名企业管理者不可能越俎代庖替代下属完成执行任务, 各司其职, 各负其责。如果某一个岗位人员尤其是中高层管理人员“滥竽充数”, 必然大大削弱团队执行力。

总经理F:有的管理学者把执行力称之为企业决胜力。美国AB公司董事长巴尼维克曾断言:一个企业成功, 5%在战略, 95%在执行。吧主刚才一番话切中企业执行力弱化的“痛点”, 由此引出了执行力度和执行质量的问题。我们说执行力度强不强, 包括对执行的态度、理念、坚定性和决心, 及其投入各种资源条件。执行质量是优是劣, 看对决策的修正完善和推进速度及实际效果。目前企业不仅存在执行力度不强, 同时执行质量上的差距也很突出。

吧主:“红军不怕远征难, 万水千山只等闲”。在二万五千里的长征路上, 强渡大渡河, 突破乌江天险, 过雪山草地, 居然在前有堵截后有追兵艰苦卓绝的条件下, 创造出震惊世界的人间奇迹。红军长征的胜利来自于卓越的执行力。

总经理F:丰富的企业实践经验告诉我们, 提升企业执行力要坚持以人为本, 应该从三个层面着手:

(一) 提升基层员工执行力。主要靠细节管理, 强化执行落实, 在工作岗位、工作流程的细微之处体现执行力。

。业执行力的关键, 他们承上启下, “兵头将尾”, 都有自己的“势力范围”, 直接影响到一部分人的执行力。主要通过变革创新管理模式, 构建竞争机制, 强化落实和执行。

(三) 提升高管团队执行力。主要通过提高素质、建立激励的长效机制, 强化执行落实。

俗话说“上梁不正下梁歪”。心理行为学家研究发现, 企业老板情感脆弱会导致优柔寡断, 导致对错误容忍和姑息迁就的不良行为, 最终失去对管理行为正确的判断力, 上行下效, 严重影响群体的执行力。

吧主:执行力差是企业的多发病、常见病, 严重的会恶化成为不可救药的顽症, 查找病根子还是根源于多年来热衷于人治、忽视制度管理造成的。人治给企业管理行为带有很大的随意性和盲目性, 缺失统一的规则和标准, 而制度管理能将团队统一在共同目标的旗帜下, 久而久之形成了优秀执行文化, 而执行文化又潜移默化地促进了制度管理的实现。企业在整个制度管理体系之下, 构建起老板的执行力、管理团队的执行力、员工的执行力, 乃至企业整体的执行力, 从而在企业经营管理活动的每个环节、每个部门、每个岗位, 都播撒下执行力的种子, 决不允许开不结果实的“谎花”。

总经理F:古语言“杀一人而三军震者, 杀之;赏一人而万人乐者, 赏之”。大家熟知孙武子在吴国操练宫女的故事。孙武子在校军场上, 三令五申强调操练纪律之后, 宫女还是嘻嘻哈哈地走不成阵型, 原来是吴王两个宠妃故意捣乱, 根本没把孙武子放在眼里。为了整肃军纪, 孙武子下令把两个妃子立刻拉出去斩首, 宫女们都被吓破了胆, 吴王虽说心中不悦但又不好说些别的。令人惊奇的事情发生了, 从没有受过训练的宫女们阵型整齐有序, 竟然比操练过的兵勇还强得多, 令人叹为观止。强调制度管理, 奖罚分明出执行力。

吧主:合理授权是强化企业执行力的重要环节。在这里讲一个蒋介石乱发手令的例子, 很能说明问题。据考证, 蒋介石侍从整理蒋介石从1936年到1948年期间的各种手令, 足足有120箱之多。我们经常在老电影中看到国民党高级将领, 每到作战的关键时刻都会宣读“总裁电谕”。蒋介石手令涉及范围相当广泛, 从外汇使用到公厕卫生, 从学生制服到女孩子发型, 从党部事务到作战命令, 事无巨细, 令人啼笑皆非。这些手令充分显示了蒋介石越权指挥, 严重影响了下属的执行, 所以, 竟然出现了越是总裁手令多的时候, 败局越难以收拾。

总经理F:那么, 怎样才能创建一个具有优秀执行力的企业?还请你点拨一番。

吧主:简单来讲, 其一, 目标出执行力。明确的管理目标是企业团队的方向和追求。企业的远景和未来不仅能给团队带来希望, 更能够激发团队成员的斗志和激情, 缩短实现目标的时间和成本。

其二, 激励出执行力。人是需要激励的, 如同一个长途奔驰的汽车需要加油一样。企业只有不断创新激励艺术, 才能把团队“三分钟热血”化作永不枯竭的工作动力。

总经理F:其三, 沟通出执行力。沟通是组织领导的基本管理能力体现。任何群体都需要沟通, 以便建立共同的目标, 步调一致, 形成团队凝聚力和战斗力。不善于沟通的管理者很难取得成功, 即便是手下名将如云, 身手不凡, 未必就能够打胜仗。

吧主:其四, 考评出执行力。著名管理大师卡普兰曾有一句名言“没有衡量, 就没有管理”。衡量就是对管理行为的考核评价, 因为考核评价的目的是鼓励良性竞争, 竞争是激发战斗力的法宝, 有竞争必然有胜出、有淘汰, 就能产生压力, 而积极地压力是执行力的前提。

其五, 企业文化出执行力。有着优秀企业文化的群体, 朝气蓬勃, 勇往直前, 士气昂扬, 虎虎生气, 执行力自然就强。与此相反, 企业文化落后的企业, 往往是士气不振, 效率低下, 执行不到位。当问起一位企业老总管理企业最苦恼的事情是什么, 他讲过一句令人印象深刻的话, “不愁没有资金, 也不愁产品市场销售, 更不愁与对手拼得你死我活的竞争, 而是愁手下员工没有干不错的事!”乍一听来, 似乎不太好理解, 细细想来就会领悟到企业执行力弱, 竞争制胜也就成了空谈。

总经理F:其六, 榜样出执行力。流行久远的老话“榜样的力量是无穷的”。任何团队的成长都需要优秀的领头人。企业老板与中层管理者身先士卒, 喊一句“跟我来”, 下属就会勇往直前跟着上。这类的例子不胜枚举。

吧主:其七, 细节管理出执行力。墨子云:天下之事, 必在于细。企业管理者要统领全局抓大事, 更要重视管理过程中的细节, 要想执行到位, 细节最关键。

总经理F:当前导致企业执行力下滑的原因何在?为什么制定的经营管理目标总是容易流产?

吧主:问题的关键是企业老板要树立先进管理理念, 在认识上跳出误区:

第一, 似乎认为执行力就是下属的事情, 与己无关。我当老板的只管发号施令, 执行到位不到位那是下边的事, 常用的“拿手戏”不过是训斥、罚款、“炒鱿鱼”, 长此以往企业执行力没有提高不说, 还会诱发管理上的“综合症”。

第二, 执行力出问题往往是就事论事, 与系统管理无关。企业老板盲目以为某个环节、某方面发生问题, “头疼医头, 脚疼医脚”就能解决, 而忽视系统管理的提升, 结果是治标不治本。

第三, 执行力出问题是操作层面的事, 与战略决策无关。其实, 优秀的执行力来自于团队对企业发展战略和正确决策的认同, 如果下属认为上级的决策是根本行不通的, 怎么可能得到强有力的执行呢!

总经理F:提升企业执行力绝非一日之功, 实实在在是一个系统工程呀!

篇9：技研新阳：谁决定了企业文化

谈起企业文化，大家想到的可能多是如此种种。然而，到底什么是文化？

在我看来，走在新阳的路上，员工迎面走来大方地问好；郭文英作为集团总经理，每天与员工一同排队、坐在一起吃饭、唠家常，这些细节才是新阳的文化。

当然，文化是由表及里的。以上还属表相，往里走是企业的价值观或企业精神。价值观决定了企业领导者判断对错的标准和做事情的优先次序。

2014年，在技研新阳成立20周年之际，领导层讨论如何概括百年新阳梦。在“员工幸福”和“客户感动”哪个排先的问题上，郭文英和协助她管理的日本副总之间产生了非常大的分歧。“最后我坚持一定要把员工幸福放在第一。”在某些原则性的问题上，说话温柔的郭文英会显示出非常强硬的姿态，“因为只有员工幸福了，他们内心欢喜，才会开心快乐地做出好的产品；客户来，他们才会更加热情，客户才会感动。如果员工不幸福，他不可能做出好的产品，也不可能让客户感动。”

事实上，在“员工第一”作为百年新阳梦最重要一环被提炼出来之前，技研新阳就一直是这样做的。

从自建幼儿园到与小学、职校合作，郭文英首先解决员工的子女教育问题。而员工本身的成长也是郭文英的心头之患。2008年金融危机后，新阳领导层统一意见：坚决不裁员，利用订单下滑的机会，开展对员工的各种技能培训和员工特训营。也正是从那时开始，各种文化班、学历班应运而生，原本单一的岗位培训和日语培训变得丰富多彩起来。这些培训教育为新阳培养了90%以上的管理干部。

新阳的文化贯彻得如此成功，除了在文化被提炼出来之前，已经形成了适合这个文化的土壤，新阳还有一个秘密武器：TCC（Teams culture circle），班组文化圈。TCC以自然的行政班组为单位，效仿中国共产党“把支部建在连队上”的做法，即民主选举出来的圈长就相当于部队指导员的角色，负责文化宣导；行政班组长则是带兵打仗的连长。在TCC的各种竞赛、聚餐和文娱活动之中，公司的战略和文化潜移默化地传达给班组的每位成员，而成员间的团队凝聚力也日益增强。

我问郭文英，新阳是以代工为主的制造企业，主营业务利润率很低，新投入的自动化、信息化需要经过市场的验证，前途未卜。在这种情况下，新阳在员工教育、第二代教育包括宿舍建设上投入那么多精力和资金，你心里没有打过鼓吗？

郭文英非常肯定地回答我：“我不打鼓，这一点我一点也不打鼓。”她坚信，对员工的投入，一定会有超过预期的回报，尤其是对员工的培训、成长上的投入。她的理由是，对于制造型企业，最重要的是生产效率。“生产效率可能来自两个方面，一个是人的潜能，一个是自动化技术管理。”郭文英说，“如果员工懂事了，明理了，我们的效率会不断提升，这都是员工的潜能和智慧在发挥作用。”

因为新阳的文化留住了人心，产品的品质和服务得到了保证，客户才会放心地将订单交给新阳。这样一来，文化和绩效划上了等号。

新阳的文化还在发挥着更大的力量。

今年，日本投资方做出了一项重大决策，将日本母公司交给技研新阳，变成新阳的子公司，技研新阳变成了集团总公司，统辖其下包括日本在内的10家子公司，郭文英担任集团董事总经理，全权负责集团公司的管理。

要问新阳的文化到底是什么？我想那就是郭文英对生命的理解：爱生命，呵护生命，让每一个生命绽放。郭文英和她的企业文化部在文化推进上做出的所有努力，不过是让这种对生命的爱护由外而内地嵌入每一个普通员工的心灵。但是，若没有郭文英这位践行者，所有努力都将付之东流。

篇10：决定企业招聘成败的六大关键因素

现在许多做人力资源的朋友都在感叹，招聘难，招聘优秀的人才更难。很大一部分公司月月在招人，周周在招人，回头看来，时间没了钱也花了，最后还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人，结果企业的目标或者项目常常因为人才不到位无法落实。企业家和老总们只要望才兴叹，无奈至极。究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素，没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划，总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。本文希望通过对有效人才招聘成功因素的分析，能够给广大的人才招聘者们一些启发、支持和指导。

一、“定”

“定”即定位。做好企业的人才招聘，首先企业要明确招聘什么样的人才，什么样的人才是最适合企业发展的，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。这里我们先不谈企业一定要有战略性的人力资源规划，因为国内企业目前还很少能做到这一点，但至少企业人才招聘前一定要首先做好人才的需求分析，一般人才需求分析的程序如下：

分析前一年的绩效业绩，根据公司发展战略制定第二年的企业发展的绩效目标，对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标；

公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，对空缺的人才根据公司岗位说明书的要求向人力资源部提出申请；

人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总，向公司决策层提交初步人才招聘人才招聘人才招聘人才招聘需求；

公司高层在初步人才需求的基础上提出修改建议并根据公司第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘需求；

人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求，在此基础上制定出第二年的人才招聘计划；根据公司发展的实际情况对需求和招聘计划进行实时调整，每次系统、规范组织招聘前对招聘需求进行再次确认。

在做好人才招聘需求分析的基础上，每次招聘前需要在此确认对各类人才的定位，即工作职责与任职资格，包括主要工作职责，对学历、专业、能力、经验、年龄、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体等各个方面的详细要求等。只有这样，我们每招聘人才才能做到“胸中有数”。

二、“瞄”

“瞄”即瞄准。“定”是要明确我们要招聘什么样的人，“瞄”则是要确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点也相当重要，有很多公司人才招聘时定位非常清楚，招聘的目的也十分明确，最后通过发布招聘广告收集来的招聘简历却缪缪可数、少的可怜，分析其原因就是因为发布信息时瞄得不准。如果我们招聘时瞄的不准，会让许多公

司发展真正需要的人才白白流失，同时很多不符合公司发展所需要的人才会浑水摸鱼，这样会增加甑选的工作量和难度。下面所分析的三种目标人群的特点可以供各个公司招聘人才时参考：

大学校园。如果你是把目标人群瞄准大学校园，即招聘应届毕业生，那么您至少要努力建立和维护您与目标大学的关系，及时获取毕业大学生的动态，并先下手为强，以确保您招聘到的应届毕业生素质比较高。如果公司的人才培养体系和激励机制比较健全，应届毕业生培养出来并留下来后对公司会非常认同，忠诚度会比较高，但前期的跳槽率也一般也会比较高。瞄准毕业生时也要准确，是要哪些学习成绩比较好、学习刻苦认真的，还是要哪些担任过班干部、成绩也不错的等都要事先分析清楚。

大学刚毕业2-3年的职业族。这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过两三年，经历过一定的“风吹浪打”和“人情世故”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和幼稚了，他们的职业生涯也在稳定探索中并逐渐明确。因为他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养。同时，这个目标群的人一般都比较稳定，不会轻易跳槽。

大学毕业5-8年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验丰富，对自己所专长的领域有自己独特的见解和观点，应该有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。这种人在找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价”、有点“斤斤计较”，一旦觉得企业不适合自己，会选择则马上走人。

另外，企业在招聘人才时，还可以根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。

三、“传”

“传”即传递。确定了需要招聘哪些人才，也明确了在哪些人群中去寻找所需要的人才后，下一步的工作就是通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目标群中，让他或她知道我们公司在真诚的寻找他或她，让他们“投票”即投上自己的简历。

现在信息传播的途径和媒体越来越多，一般可供选择的“传”的途径和媒体主要有：

报纸。这是一个比较传统的招聘渠道，主要有专业型招聘型报纸(很多是结合网络)、大众型报纸、杂志期刊等，报纸招聘的费用一般比较贵，但受众比较广泛。

网络。比较新型的招聘信息发布渠道，而且随着社会的发展，网络招聘将越来越成为招聘的主力，同时网络的招聘成本也不贵。在网络招聘中，企业如果有自己的公司网站，千万不要忘了在公司网站上插播招聘广告，并与外部网络招聘广告建立链接形成相互对应，这样更能强化招聘效果。值得注意的是公司网站上的招聘广告一定要放在首页，并设计一定的动画效果。

人才招聘会。这也是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比

较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。

人才服务/猎头机构。对于企业重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构，企业要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的20%-50%。

员工推荐。即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的认为比较优秀的人才推荐给公司，当然员工推荐的人才也要遵循公司规范的甑选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。

内部招聘。即将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。

现在，企业招聘人才一般采取“立体化”的信息发布和招聘模式，即空中宣传——报纸和地面进攻——网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。“立体化”招聘一般一次招聘的费用比较贵，但企业与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、不系统的招聘集中在一次组织，这样既可以保证招聘的效果，也可以控制招聘的费用和成本(现在一般把企业人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的成本行为)。

企业招聘在“传”时要注意，“传”一定要结合“定”准确的把信息传递给目标群。同时，在“定”时对所需人才一定要界定清楚，包括学历、专业、工作经验、性别、年龄甚至性格、血型等，“定”时的条件仅是我们在甑选人才时候的标准。但在“传”时就不要描述那么详细了，否则就变为“框”人而不是“招”人了，因为“金无赤足，人无完人”，你要求太严格，首先就会把应聘者吓住了，无意会把很多本来优秀的人才拒之门外。在“传”时尽量把最重要的条件归纳为3-5条即可，千万不要面面俱到。特别是，条件太多(比如“本职位只招聘女性”)还可能有人才招聘中的歧视之嫌。

四、“吸”

“吸”即吸引。吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投票——简历。一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种：

公司及文化吸引。好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述公司及企业文化，包括公司历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。

待遇吸引。应聘者首先选择的是一个好的公司(最佳雇主)，其次最重要的就是一个好的待遇了。我国很多企业招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆，只是承诺“本公司提供优厚的待遇”，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。因此，建议企业在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇，但最好采用范围年薪的方式，比如某岗位年薪3-10万元。3万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位，10万代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是10万而不是3万！值得注意的 是，范围年薪最高值10万元一般可以比目前该岗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，证明“山

外有山，人外有人”，只要你有能力，我们就给你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。

职位及发展吸引。一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承诺“本公司将提供广阔的发展空间”，其实这种承诺与上面提到的“提供优厚的待遇”一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员工职业化训练、中高层管理人员培训、在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。

人数吸引。经常可以看到这样的招聘广告，某某岗位招聘1位部门经理等等，当然这样也有一定的吸引力，但是因为只招聘1位也往往会把某些真正优秀的人才挡在门外，毕竟1个太少了。因此企业在招聘人才，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数放大，比如扩大

1.2~1.4倍是完全可以的。特别是国外很多企业广告招聘人才可能是最后实际招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高级软件工程师600名，最后真正招聘选中的可能不到6名。招聘一方面是为了招聘人才，同时招聘也可以为企业作广告宣传。因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个企业又在大规模招人，一定发展不错。但是这一招不要经常用，一定要与企业真实招聘人才相结合起来。

一个总的原则是，招聘广告的原则是把信息传递给目标群体，同时把真正优秀的人才吸引过来。

五、“选”

“选”即甑选。不管你前面的工作做的如何精致和准确无误，都不可避免你所收到的简历中有“鱼目混珠”和“滥竽充数”的现象存在。因此，精心设计招聘人才的甑选程序，提高人才甑选的信度和效度，把真正优秀的人才“拣”出来是每次人才招聘的关键的关键。当然对于企业招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技术人才、精英销售人才等都要适用不同的人才甑选方法，这里仅就一般的人才甑选程序进行简单的归纳。

履历筛选。履历分析和筛选是人才甑选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的的指标对人才进行初步评选，把人才分为A类——明显合格、B类——基本不合格和C类——明显不合格三类。每一个岗位一个数据包，如果最终A类人才已经充分，则可以不考虑B类人才，如果A类人才不够，在可以考虑在B类人才中挑选优秀的人才。A类和B类可以根据招聘的具体进度进行实时调整。

初试。初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。初试试卷设计时一定要考虑到基础测试(智力、基本能力、素质等)和业务测试相结合的方式。

复试。复试一般采取面试的方式。现在面试的种类有很多，比如自由面试、结构化面试、半结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、情景STAR面试法、二次面试、三次面试等等。企业在面试时可以更具不同人才特点选择最适合的面试方法。

一般，企业履历筛选、初试、复试和最终要招聘的人才的数量比例是10:5:2:1，但具体可以根据企业所收集的招聘简历的数量进行调整。

在企业甑选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨论、文件框测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据具体的招聘情况来确定。

六、“留”

“留”即留住。往往招聘时，很多企业老板觉得这个人非常优秀，那个人也非常不错，这次终于招到几个好的了。却不知当最后给他发放录用通知书并通知他来公司报到上班时他却不来了，结果只有空欢喜一场。因此，招聘是一次双向选择的行为，绝不是一厢情愿，招聘中公司可以选择自己中意的对象，应聘者也更有权选择自己中意的公司。所以，企业在整个招聘过程中，如何有效的留住人才也非常重要。留住人才涉及到整个招聘的各个环节，只要有一个环节或者一个细节让应聘者(特别是优秀的应聘者)感觉到这个公司“不是那回事”，与自己的期望或者原来对这家公司美好的印象相比相差甚远，就会让优秀的应聘者放弃加盟这家公司到这家公司工作的想法。所以招聘中的每个环节，每一句话(比如打电话通知面试时要规范用语，充分体现公司的文化)，每一个行动，每一个宣传，每一个标示等等都要非常严谨、规范，招聘期间所有员工都要表现出高水准的职业素养。也就是，凡是应聘者能看到的、能听到的、能摸到的、能闻到的甚至能想到的，我们都要让他们感觉良好，留下美好而深刻的印象，不管怎么样首先把优秀的人才招聘进来再说。

在留住人才时还要注意的就是除特殊招聘以外每次招聘的周期最好控制在一个月以内，最好20天左右，时间长了应聘者也不会久等，而是早就去另谋高就了。