企业成本管理有关问题

企业成本管理有关问题（精选十篇）

企业成本管理有关问题 篇1

一、绪论

(一) 预算管理的概念

预算管理是实现企业战略的一种手段, 是对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划, 并在此基础上, 对企业现有及未来将要发生的收入、支出进行合理规划, 合理分配企业的资源, 并通过对执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整, 以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

(二) 预算管理的作用

1. 预算管理使企业的经营计划和决策得到量化

预算是对未来一段时期内资金的计划和安排, 是把企业总的决策指标分解向下分配的一种体现。预算管理有利于考评各部门的业绩。预算用定量的形式描述了整个企业及各管理部门、每位员工应具体达到的标准, 这个标准是评价每个部门和每个员工工作业绩的依据。

2. 各部门或单位的经济活动更具有目的性和针对性

通过各个经济指标的确定使各部门都有了最优参数。通过预算数值的落实和奖惩机制的建立, 使各个部门或单位的运作不再是随心所欲, 无法衡量, 而是变得更有目的性和针对性, 从而提高效率。

(三) 冶金企业预算管理的特点

1. 以利润预算为目标

确立利润预算目标, 以销量确定产量。冶金企业主要以大规模生产为主, 并不是有多大生产能力就生产多少产品, 而是应该根据企业制定的战略目标, 制定本年度的利润目标, 确定为了实现这一目标而需要实现的最低销售, 根据销售预算安排企业的生产活动。利润目标确定并下达后, 销售部门根据利润目标编制销售预算, 运行部门根据利润目标及销售预算确定生产预算。因此, 生产企业以利润预算为目标, 是企业预算管理要达到的最终目的, 是预算体系的起点。

2. 以成本和费用预算为中心

冶金企业有别于其他企业的主要且复杂的方面就是生产过程, 生产过程决定着企业产品的品质及企业的竞争力, 而成本和费用预算是控制生产过程最有效的管理手段, 因此可以说冶金企业的成本和费用预算是企业预算管理的关键。冶金企业的特点决定了企业生产的周期一般较长, 生产的产品需经多道工序加工完成, 要想分析企业总体及单项产品的盈利能力, 就需要进行成本性态分析, 划分成本中心和费用中心, 实施预算控制。

3. 业务涵盖面大

冶金企业往往涉及多项业务, 从签订合同到采购、检验、生产、组装、试验、发货每一环节都必不可少, 而每一环节又存在诸多业务内容, 所以应对每项内容加以区分, 对于发生额小和对整体无大影响的内容, 可以粗略考虑或不考虑, 不能不计成本的一味求细。

二、冶金企业预算管理的现状及存在的主要问题

(一) 冶金企业预算制订环节问题分析

1. 预算编制缺乏科学性

冶金企业预算编制往往缺乏科学性, 对经营环境的调查和预测不够。究其原因主要是企业的管理者重视程度不够, 没有从战略角度看待企业预算, 没有充分认识未来的经营风险和自身的优势和劣势, 认为预算管理只是财务部门的工作, 导致企业的预算与企业的发展规划不一致。管理者只有对企业未来的经营环境、市场情况进行充分的调查和预测, 估计未来的经营风险和发展机会, 使经营者认识到企业自身的优势和劣势, 才能使预算编制更科学、更准确、更能反应企业的现状及未来发展。

2. 企业的预算方法比较单一

在预算编制方法的选择上, 大多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制, 当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时, 难以成为考核和评价的有效基准。原因主要是:首先, 冶金企业习惯于长期的计划经济体制, 销量、价格、原材料供应全由国家统一调配, 企业只做简单的计划。其次, 由于我国引入预算的时间尚短, 很多企业还未真正掌握预算的真谛。冶金企业应分析费用性态, 应根据费用性态采用不同的预算编制方法, 而大多数企业只是根据历史数据采用传统增量预算方法、固定预算方法等单一方法, 不能为企业提供有效的动态管理, 使预算编制与企业实际脱节。

3. 缺乏对预算管理的正确认识

企业自身缺乏对预算管理的认识, 轻视预算管理。由于预算管理只是管理的一种辅助手段, 从领导层重视程度就不高, 造成参与力度与积极性不高。预算编制过程中各部门配合程度不够, 造成高报低支, 留有余地, 数据严重失实。

(二) 冶金企业预算管理执行环节问题分析

1. 企业预算管理缺乏有效的监督和执行

企业预算的执行缺乏有效的监督, 缺乏执行力。冶金企业一般规模较大, 涉及从采购、仓储、各工序制造、检验、完工等各个环节, 要想按照预算方向前行, 就需要对预算执行情况进行有效监督。由于缺乏外部的有效约束, 往往形成预算执行的假象, 不能发挥责任单位的盈利潜能, 造成预算管理中出现的不公平现象, 挫伤部分人的积极性, 进而导致预算管理失控现象的发生。当企业实际发生的与预算存在较大差异时, 未能及时分析原因, 找出问题, 而是找各种原因对已审批的预算进行更改, 从而忽视了本质问题, 使预算作为企业管理的职能不能发挥效用。

2. 指标分解不充分, 目标不明确

由于企业对各项预算指标没能做到明细划分和明确界定, 预算指标的下达缺乏针对性和有效性, 造成对预算责任单位的确定不尽合理, 各部门往往因职责范围、管理权限不清等原因而引发扯皮现象, 使得层级预算在企业中未能得到有效的贯彻落实。预算分解不充分, 目标不明确, 使得企业预算编制完成后成了摆设。同时由于冶金企业自身的特点, 决定有许多客观因素影响数据的准确性, 这也降低了预算数据的可信度, 成为破坏预算管理的理由。

3. 未建立考核机制与奖惩机制

预算的考核与奖惩是预算管理的最后一个阶段, 是对整个预算管理运行的总结。但有很多冶金企业只重视预算的编制、监督, 往往忽视这一环节, 未建立考核机制和奖惩机制, 或者考核、奖惩机制只是流于形式, 最终造成无法充分发挥预算管理的作用。究其原因主要有以下三个方面:首先, 预算编制脱离实际, 存在较大的偏差, 导致预算和实际对比没有意义。其次, 企业在考核预算执行情况时, 当出现偏差时, 被考核方片面强调客观因素对企业经营绩效的影响, 回避主观方面的原因。第三, 在考核后的奖惩措施中, 形成奖励容易处罚难, 考核人员不愿意得罪人, 最终导致只有奖励没有处罚, 预算管理的效果受到相当大的影响, 约束力下降, 无法激发员工的工作热情, 难以有效发挥考核与激励作用。

(三) 冶金企业预算管理其他问题分析

1. 忽视企业长期发展

目前, 许多企业并未认识到企业战略的重要性, 在预算执行过程中, 企业战略目标的制定、战略选择与战略决策流于形式, 甚至在没有制定企业战略的前提下盲目编制预算, 从而导致企业只注重短期经济活动, 忽视长期经营目标, 使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略与规划相互冲突, 各期编制的预算指标衔接性差, 难以取得预期的效果, 从而使企业的可持续发展能力差。

2. 预算目标外延过大

由于同西方的管理体制不同, 国内企业的预算目标是“多元化”的, 收入目标、利润目标与成本目标兼顾, 保值增值和绩效评价并重, 还涉及到一些非经济指标。这样就导致了预算目标的多元化, 外延过大, 使国内企业进行预算编制、控制、考核时兼顾太多, 主题不清, 使企业目标或战略意图不清, 并在某种程度上导致预算内涵的适用度过于宽泛, 目标之间的内在不一致势必使预算的执行失去方向。

三、冶金企业预算管理的对策和建议

(一) 建立高效的预算管理机构

建立高效的预算管理机构是预算管理机制运行的基本保证。预算管理目标的实现必须建立在完善的预算管理组织机构的基础上。企业首先应根据本单位的实际情况, 设立预算管理委员会, 并由企业相关领导与财务、人力资源、生产、经营、项目等企业内部各部门主要负责人组成。该委员会应在法定代表人或董事会等机构授权下, 负责预算管理的领导与协调工作。其次, 该委员会可下设日常工作部门, 具体负责企业预算的编制、审查、汇总及上报工作, 并跟踪预算的执行情况。各职能部门应根据自己负责的业务, 负责本部门预算的编制、执行、分析等工作。最后, 该委员会应不断完善预算管理制度, 使预算编制制度化、程序化, 建立按月滚动预算, 使预算期间始终保持12个月, 发现预算执行过程中存在的问题和偏差, 该预算管理机构应本着实事求是的原则, 认真分析原因, 向预算管理委员会提出解决方法和建议, 以更好的为企业的未来发展提供决策依据。

(二) 提高预算执行中的重视程度

冶金企业中存在着预算控制不力, 执行分析深度不够等问题。为什么会存在这种问题呢?主要原因是对预算执行环节的不重视。没有执行中的监管, 等于没有实施预算管理, 还是那种放任自流的生产模式, 将预算管理这种事前规划, 事中监督的先进管理方法变成了事后反映的传统财务会计的管理模式。要解决以上问题, 必须加强预算执行中的监管审批制度, 提高预算分析的密度。变年终考核为季度考核, 从而真正发挥预算数据的标尺作用。

(三) 运用科学的预算编制方法

企业在编制预算时应根据不同情况、重要程度不同, 选择不同的预算编制方法。首先, 应使固定预算与弹性预算相结合。两种预算编制方法的特点决定了它们的互补性。对于固定费用或随业务量变动不大的费用, 应采取固定预算方法编制;对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用, 应采取弹性预算方法。其次, 应使增量预算与零基预算相结合。对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用, 根据企业总体盘子, 采用增量预算进行预测。对于企业日常发生的管理费用、财务费用、经营费用, 则采取零基预算的编制方法, 使预算编制更加实际。再次, 定期预算与滚动预算的结合。根据二者的特性, 在预算编制中, 把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业未来发展结合起来, 做到逐月滚动, 使预算期始终保持一年。最后, 企业在选择具体预算方法前应做好预算的事前预测工作, 使选用具体预算方法编制出的预算更贴合实际。在编制中要坚持由总到分与由分到总相结合、由上至下与由下至上相结合, 由内到外与由外到内相结合的原则, 在充分考虑市场及企业自身情况的基础上, 按照切实可行的编制程序、运用科学的编制方法, 编制与市场相适应的企业预算。

(四) 以成本控制为中心

成本是冶金企业参与竞争的首要重点, 它决定了冶金企业预算控制系统的最大特点是以成本控制为中心。由于冶金企业不同于商业、服务业等其他行业, 它有生产的过程, 而生产过程的存在使得冶金企业的竞争始终不能避免成本竞争这一重点。曾有国外学者采取样本调查的方法, 对欧洲发达国家、美国和日本冶金企业进行研究, 从1969、1980、1990年, 一直到1995年, 不同学者得出了相同的结论:成本始终是冶金企业的竞争重点。因此, 在冶金企业的预算控制系统中, 应把成本控制作为重中之重, 严格按照产品工艺限额采购、领用材料, 逐月对比产品定额工时与实际工时, 分析工时超支或节约的原因, 找出问题加以解决, 并逐月进行成本动态分析, 把成本作为关乎企业生存的大事来抓。

(五) 建立健全预算管理的考核奖惩机制

严格的预算奖惩机制, 可以提高各部门, 各单位对预算的重视程度。一方面, 由于与绩效挂钩, 不会出现预算数据不准确的情况。使得上报的数据更具有客观性和可操作性。同时要结合相应的方法防止为了更容易拿到绩效而在数据上做文章的现象发生。另一方面, 会使得各部门及人员更加努力的实现预算目标, 从而提高企业的效率, 降低成本, 提高竞争力。

建立完善的预算考核奖惩制度, 是保证预算管理体制发挥重要作用的重要手段。对于考核应做到从严、从细、量化到人, 不仅包括既定条件下的收入、成本、利润等因素, 还要注重原料及产品结构、市场供求是否协调的考核, 允许一定范围内的合理的偏差率, 将预算管理与激励机制相结合, 明确责任, 奖惩分明。对于预算执行中控制不严, 违反国家法规和企业内部规定、超出合理范围没有完成预算指标, 应当给予惩罚, 对于执行预算比较好的部门和个人, 应给予奖励并进行表彰, 并对奖惩做到坚决兑现。

对于冶金企业, 生产预算是重点, 尤其是如何将一线职工个人利益与预算指标相挂钩, 是预算完成的重中之重。研究认为应根据不同部门对企业成本节约程度的多少不同, 实行系数分配制度, 设定基础奖金, 对于一线职工应设立较高系数, 根据每月实际完成工时数与预算完成工时数进行比较, 按照完成比计算当月的实际奖金数额。对于二线人员主要是为一线服务人员, 系数应低于一线职工, 计算当月实际的奖金数额。而对于企业管理人员、科室人员的奖金数额与工时完成情况的关联度较低, 这些人员的奖金应主要与企业的整体效益相挂钩, 在年终兑现奖金。只有这样才能发挥企业每一个职工的主观能动性, 调动每一个职工为完成企业的预算出主意, 想办法, 最终保证企业战略目标的实现。

(六) 围绕企业发展战略确定企业预算管理目标

企业预算目标实际上是以企业战略目标为基础的管理目标, 不能把企业的战略目标考虑在内的企业预算管理, 实际上就是企业的一种短期行为, 就会失去正确的目标和方向, 就会使企业陷入迷茫。所以, 企业应在实施预算管理之前, 认真的进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 只有确定了企业的战略目标, 才能决定预算模式的选择、预算管理的重点和预算目标如何具体确定。企业根据确定了的战略目标, 编制收入预算、成本预算、生产预算、现金流预算、费用预算, 只有这样企业的预算管理才更贴进企业的实际, 才具有可执行性, 以免出现预算执行的越好, 企业的损失越大的现象。

(七) 推行企业内部模拟法人运行机制

预算管理水平和能力达到一定程度后, 可以在企业内部推行模拟法人运行机制。所谓模拟法人运行机制, 就是在企业内部各主体之间引入市场机制, 使其做到相对自主经营、自负盈亏。其实质一方面是对各经济主体通过模拟法人引入市场机制, 分块搞活, 对内挖潜降耗, 对外开拓市场;另一方面要改变原有的管理体制和运行机制, 精简机构, 调整职能。

企业模拟法人运行机制的核心是以市场为导向, 建立适合市场经济的管理体制和经营机制, 用市场来激活企业的内部活力、适应市场的动态变化, 在市场竞争中谋生存、求发展。冶金企业推行该机制有利于形成利润中心, 不断强化收入、成本核算, 有利于企业形成责任主体, 有效实施收益共享、风险分担, 有利于企业建立核心团队, 真正实现合作竞争, 增强企业的发展后劲和核心竞争力。

四、研究结论

企业成本管理有关问题 篇2

建办住房函[2004]286号

各省、自治区建设厅，直辖市房地局：

为贯彻执行《行政许可法》和《物业管理企业资质管理办法》（建设部令第125号），现就物业管理企业资质管理的有关问题通知如下：

一、物业管理企业资质审批部门应严格按照《行政许可法》和《物业管理企业资质管理办法》的规定，依法审批物业管理企业资质。要通过资质管理加强对物业管理企业的监督检查，规范物业管理企业的行为，切实维护人民群众的利益。

二、物业管理企业申报资质，应当如实向相应的资质审批部门提交《物业管理企业资质申报表》和有关资质条件证明材料，并对其申报材料实质内容的真实性负责。

申报一级资质的物业管理企业，将申报材料提交省、自治区建设厅或直辖市房地局，省、自治区建设厅或直辖市房地局应对企业有关情况进行审查，提出审查意见，并在规定期限内将申报材料和审查意见一并报送我部。

《物业管理企业资质申报表》可通过中国住宅与房地产信息网（http://）下载。

三、物业管理企业资质证书（包括正本一份、副本两份）由北京印钞厂证券分厂统一印制，省、自治区建设厅，直辖市房地局统一订购；订购费用应列入各资质审批部门行政预算，不得向企业收取和转嫁。

工作中的有关问题可向部住宅与房地产业司联系（联系人及电话：王策，010－68393170）。

中华人民共和国建设部办公厅

企业成本控制有关问题分析 篇3

【关键词】现代企业；成本控制；经济发展；竞争力

企业成本管理中最重要的一个问题就是成本的控制问题，而随着我国社会的迅速发展，当前企业之间的竞争力也越来越激烈，因此应该通过一些行之有效的方法加强企业的成本控制，有效提升企业的市场竞争力，进而推动企业更加健康、稳定的发展。

一、企业实行成本控制的积极作用

传统的成本控制比较注重产品生产过程中的成本控制，忽略了产品设计环节以及销售过程中的成本控制，在成本控制管理方面则注重产品生产完成以后的管理，完全忽略了产品生产前的预防管理以及生产过程中的过程管理。而现代的成本控制则是指企业在生产前先根据企业经济发展的现状，制定一个合理、有效的成本目标，在企业的正常生产经营过程中依照这个成本目标，对实际所发生的费用以及成本进行有效控制，并及时调整和改进，最大限度地利用最少的成本实现既定的生产目标，并获得最大的效益。现代的成本控制管理更加注重的是经济和技术的相互融合。而成本的控制以及控制管理在现代企业的正常运营发展中有着非常重要的作用，它打破了传统成本控制的局限性，将成本控制的重点放在了企业整体的战略规划中，更加注重产品原料采购、生产技术、财务相关项目和竞争企业的成本分析等，这样更加便于企业正确、合理的进行成本预测、判断、决策，从而做出科学、有效的企业经营目标和战略，同时还利于企业正确处理企业发展和成本控制管理两者之间的关系，进而更加有效地提升企业的经济效益。

（一）成本控制可以提高企业的赢利水平

随着我国经济社会的迅速发展，当前企业之间的竞争力也越来越激烈，而企业要想更好地生存和发展，就需要不断提升企业的赢利能力。而只有有效的控制企业的成本，才能更好地提升企业的赢利能力。在这个激烈的市场竞争中，企业对成本控制的能力是非常有限的，在其他条件统统固定不变的情况下，企业投入的成本越少，所获取的效益就越大，反之就会越少。企业投入生产的成本少了，他们获取利润的空间就很大，而在遇到一些经济风险的时候，企业才能更好地抵抗这些风险，从而保证企业的健康发展。企业只有不断提升其赢利能力，才能更好地提升产品的生产效率、产品质量以及产品在市场上的销售量，同时还可以更好地对产品进行创新设计，实现企业的经济健康循环发展。因此应该加强企业的成本控制，有效提升企业的赢利能力，促使企业更加健康、稳定的发展。

（二）成本控制可以有效提升企业的市场竞争力

企业的竞争力与企业的健康发展息息相关，因此企业应该通过有效方法不断提升企业的市场竞争力，推动企业的健康、稳定发展。企业的竞争力通常来源于低成本的优势和产品的创新性。产品的创新往往需要投入大量的财力、物力和人力，而且还需要承担不被市场认可的风险，这样很多企业就将低成本优势作为提升企业竞争力的主要方式。在企业的产品生产以及销售环节，成本对于产品的定价起着关键性的作用。在其他条件固定不变的情况下，企业产品的销售竞争力主要依据产品价格来决定，产品成本越低，市场价格也就越低，而销量也就越高，企业的竞争力越强，企业在市场中的位置就比较稳固。而企业的市场竞争力强了，企业的经济效益也就会得到显著提升，企业也才有能力去提升产品质量，创新产品设计，进而为企业提供更强的市场竞争力，从而形成良性循环的经济发展。因此成本控制可以有效提升企业的市场竞争力，促进企业的经济发展。

（三）成本控制可以促进企业的经济健康发展

只有将企业的成本控制在同行业企业的先进水平上，企业才能健康、快速地发展。企业在正常经营发展过程中往往会受到很多因素的影响，而只有有效控制企业的成本，才能促使企业的经济健康发展。如在生产资源紧缺的情况下，可以通过成本控制有效提升资源的利用率。而通过成本控制的方法降低有限资源的消耗，不但降低了企业的生产成本，同时还能用有限的资源生产出更多的产品，给企业创造更大的经济效益，从而促使企业的经济健康发展。

二、企业在成本控制存在的主要问题

（一）成本控制观念比较落后，无法适应经济社会的发展

目前很多企业，特别是一些中小企业，他们的成本控制观念比较落后，依然将成本控制集中在企业的产品生产环节，这样就无法实现成本控制的目的。说到成本控制，很多企业的管理人员都能很自然的联想到产品生产成本的控制。但是产品的成本不但包含生产成本，还包含了产品的开发成本、销售成本以及后期的使用成本。随着我国科学技术的飞速发展，当前很多企业的产品生产中都采用先进的生产工艺、生产技术，而生产成本在产品总成本中所占据的比例也相对有所降低。多数企业的管理人员只关注产品的生产成本，完全忽略了生产成本之外的其他成本的管理。还有一些企业的管理人员将降低成本的重心放在了较大规模的经济活动中，而忽略了在总成本中比例较小的经济活动，因此这些成本费用就很难得到有效的控制。其实小规模的经济活动跟大规模的经济活动一样，都会影响到企业的经济发展。同样，在企业进行成本控制的时候，如果没有考虑市场的因素，而只是刻意的降低成本，忽略了产品的质量管理，也就无法实现成本控制的目的，从而制约企业的经济发展。

（二）成本控制制度需要健全

当前我国绝大多数企业的成本控制制度还不是很健全，有的企业是成本控制制度本身就存在很多问题和不足，还有的企业是成本控制制度比较完善，但是在具体的成本控制过程并没有依照企业的成本控制制定进行落实或是执行力度不强。而只有在企业成本控制管理过程中采用更加完善、健全的成本控制制度，并将其落实到具体的工作中，才能实现企业成本控制的目的，促进企业的经济、健康发展。而当前企业的成本控制制度不健全主要表现在以下几个方面：（1）企业的各部门之间工作分工不明确，职能划分不清晰。这就导致企业工作人员在落实成本控制制度时没有相应的权力或是职能划分不清引起的员工之间相互推卸责任，无法真正有效执行企业的成本控制制度。（2）企业只有针对生产环节的成本控制制度，没有产品开发、采购以及销售的成本控制制度，这样就无法有效控制采购成本和销售成本，从一定程度上降低了企业的利润空间。（3）也没有设定对应的成本控制评价制度和反馈制度。没有合理的奖惩制度来激发企业人员控制成本的积极性和主动性，对一些人员超过成本控制范围之外的不合理浪费没有惩罚措施，对一些积极合理控制企业成本的员工也没有激励措施，这就无法有效激发企业人员控制成本的潜能，从而制约企业的经济发展。

（三）企业一些管理人员的素质比较低下

企业的一些管理人员并没有意识到成本控制的重要性和积极作用，对成本控制不够重视，而企业其他人员受到管理人员的影响，也无法真正理解成本控制的作用，这样企业的成本就很难降低，而企业的经济健康发展也受到了很大的制约。企业一些部门的管理人员的素质比较低下，如财务人员道德水平有所差异，高低不同，技术职称不高，缺少一些高学历、高职称、专业技术能力强的人才；生产车间管理人员只懂生产，不懂管理、协调以及有效监管，致使车间的生产成本无法得到较好的控制。

（四）成本核算方法比较落后，无法适应企业的现代化成本管理

传统成本法指的是企业支持成本分摊的方法，所谓支持成本是指支持产品或服务完成的除直接材料、直接人工之外的成本费用。传统的产品生产方法多是手工生产或是固定自动化的生产模式，而传统标准成本法就是在这种环境出现的。它和传统市场中卖方进行批量规模生产，产品使用时间较长的特征相适应，很大程度上可以满足存货估价和产品定价决策等的需要。但是随着我国经济社会的飞速发展，企业的生产也逐步走向自动化，产品的生产方式也变得多种多样。生产方式也由稳定的大规模批量生产转变为针对不同客户需求的小批量生产。这样就会导致产品成本的增加，而这种满足小群体客户的新产品的产品开发费用以及产品的售后服务费用都会有所增加，它们在产品总成本中所占据的比例也会有所增加，而生产成本则会相对下降。传统的比较成本法比较落后，无法适应企业的现代化成本管理的需求，从而制约企业的经济健康发展。

三、企业成本控制的有效策略

（一）创新企业成本控制的理念

在市场经济这一个大背景下，企业追求的最主要的目标就是企业的经济效益。而企业在具体的成本管理中应该不断创新其成本控制理念，构建全面控制的经济效益理念，促进企业的经济健康发展。企业应该定期对企业所有员工进行培训教育，让企业的管理人员以及全部工作人员充分认识到成本控制的重要性和必要性，加强企业所有工作人员对成本控制和管理的重视程度。构建全面控制的理念，将企业的成本管理作为一项长期的系统过程，注重整体和全局的和谐统一，对企业成本管理的对象、内容、方法进行更加全面的了解和探索，从而对企业的成本进行有效控制和管理，推动企业的健康发展。同时为了更好地提升企业的市场竞争力，管理人员应该打破传统模式，不再将成本控制的重心放在产品的生产环节，而是将成本管理延伸到产品的市场需求调查、产品技术的发展动态以及产生的设计等与产品相关的各个环节，还应该重视产品后期的一系列问题，包括顾客的使用、产品的售后、维修处理等，从而对产品进行更加全面的成本控制，有效促进企业的经济健康发展。

（二）不断改进和完善企业成本控制制度

企业管理人员应该结合企业的发展经营现状，以及成本控制的实施情况，不断改进和完善企业的成本控制制度，促进企业更好地发展。构建以成本控制制度为核心的系统的制度框架，包括成本管理组织体系、成本核算制度、成本控制制度以及在企业运作过程中，需要用到的考核制度和奖惩制度等。如针对采购环节，应该不断完善企业的材料采购成本控制制度，对产品生产所用到的每一种材料都制定一个最高限价，并根据市场变化不断调整，而财务部门还应该对采购部门进行价格监控，如果超过最高价，则对其进行处罚，这样可以更加全面地对采购环节进行有效的成本控制；在产品生产环节，也应该根据实际的生产情况不断改进和完善产品生产成本控制制度，制定一些产品生产成本的开支的一个大概范围，制定产品生产环节消耗定额的限制制度，明确表明产品生产所需要的原料费用、人工费、机械使用费，以及具体的生产中所损耗的费用等，从而对产品的生产成本进行有效控制；对一些非生产性环节，也应该制定完善的支出控制制度，制定系统的归口分级管理制度，尽量将可以进行归口管理的费用实行部门归口管理，防止重复管理、多头管理，而归口管理部门的工作也只有财务部门对其进行考核，归口管理部门可以参与费用的控制，再分解考核其他的使用单位，这样就有效避免了重复管理的问题；产品的售后服务环节，也应该逐步完善其成本的有效控制，构建合理的售后服务制度，对使用成本进行有效控制和管理。

（三）有效提升企业相关管理人员的素质

企业管理人员的综合素质跟企业的成本控制管理也有着非常重要的作用，而企业的一些管理人员素质普遍不高，因此应该有效提升企业相关管理人员的素质，确保企业成本控制的有效落实和执行。首先应该积极培育他们的职业素养以及职业情感。企业的管理人员首先应该明确自己的在企业中的位置，热爱自己的工作，端正自己的工作态度，具有较强的责任心和管理意识，确保企业成本控制工作的有效落实和执行，从而更好地实现自己的价值，为企业做出更大的贡献。在工作中还应该不断学习，更好地发展自己，并有效提升自己的职业道德素养。其次，应该通过定期培训或是其他方式有效提升企业管理人员的专业知识、专业技能以及业务水平。管理人员应该具备良好的专业知识，包括企业管理知识、会计知识以及财务管理知识等，更好地满足工作的需求。当前信息发展速度非常快，因此企业应该定期对企业管理人员进行针对性的培训，促使他们树立终身学习的理念，通过培训有效提升他们的专业知识，更好地满足、适应企业的现代化发展，还可以结合一些具体的案例，促使他们更好地熟悉企业的业务流程、产品生产的工艺等，促使他们更好地开展成本控制的工作。同时还应该外聘一些成功的管理人员对他们进行培训，有效提升他们的管理能力和创新能力，并将其运用到具体的成本控制管理工作中，更好地提升企业的竞争力，推动企业的经济健康发展。最后还可以组织一些交流会，将企业的各部门的管理人员集中到一起，进行交流讨论，这样他们可以积极吸取别人身上的优势，还可以及时发现自己身上的不足，有效改进。他们还可以将自己在实际工作中遇到的问题明确提出，大家进行共同探讨，找出解决问题的最佳方案，从而有效提升他们的成本控制管理的工作效率。

（四）不断改进和完善企业成本的核算方法

当前现代企业成本控制的方法多种多样，但并不是每一种方法都适合企业的发展的。因此企业应该结合企业的实际经营情况，采用适合自己企业发展的成本控制方法，或是将多种成本控制方法相互结合进行企业成本的有效控制，进而促使企业的经济健康发展。结合当前多数企业的经营特性，可以将标准成本法和作业成本法相互结合进行使用，称为标准作业成本法，而这种成本控制的方法也适合大多数企业的发展。标准作业成本法不仅要将成本按照作业系统进行归集和分配，同时还应该结合标准成本法的理念。它虽然是由标准成本法和作业成本法两种方法结合而来的，但它并不是这两种方法的简单结合，而是这两种方法的有效融合，在作业中体现标准，标准还需要以作业为载体。标准作业成本法将重点放在产品的生产上，用生产作业作为具体的核算对象，根据具体的作业对资源的消耗情况，将资源的成本再分配到具体的作业中，再根据作业成本的原因追溯到产品成本的形成以及累积过程，最后得到产品的成本。在实际的成本管理中，将标准成本法和作业成本法两种方法相互融合，有效使用，不但可以突破传统成本管理会计的限制，还有助于企业加强成本核算，成本控制以及成本考核。标准作业成本法中的控制标准是通过科学的方法进行制定的，所以它可以作为企业成本控制管理过程中量化决策的成本分析依据，更好地对作业进行有效评价，实现成本控制的目的。标准作业成本法和作业成本法相比，也有共同的特点，即都是以具体的作用为载体，因此它适用于企业成本控制中的所有作业环节。

总之，企业的成本控制并不是一成不变的，而是随着社会的发展以及企业自身经济结构的变化而逐渐变化的，因此应该加强企业的决策领导以及管理人员对成本控制的重视程度，还应该积极投入到企业成本控制和管理工作中，而企业的所有工作人员也应该积极学习，自我提升，科学、有效地对企业成本进行控制，只有这样才能有效提升企业的市场竞争力，进而推动企业的经济、健康发展。

参考文献

[1]王云霞.企业成本控制有关问题的研究[J].中国商贸，2014，（26）：54、56.

[2]姜华.浅谈企业成本控制有关问题[J].市场周刊·理论研究，2010，（11）：12-13.

企业现金管理有关问题探讨 篇4

一、企业现金管理存在的问题

(一) 虚开发票, 骗取企业现金。

会计人员利用职务之便, 与外部人员串通, 在购物时虚开发票, 或在作账时虚列工资、奖金等, 从而将多支的现金据为己有。

(二) 填错记账凭证或错记日记账, 贪污现金。

在处理涉及现金和银行存款相互存取的业务, 会计人员有可能因为忙、不仔细填制记账凭证时, 容易出现错误, 影响到记账的准确性, 另一方面出纳人员在登记现金日记账时故意记错业务发生金额或将其合计数记错, 表现为少计收入或多计支出, 贪污错记部分。

(三) 企业“坐支”现金的情况严重。

根据国务院《现金管理暂行条例》规定, 各单位的现金收入应于当日送存银行, 单位支付现金应从本单位库存现金中支付或在限额内从开户银行提取支付, 不得从本单位的现金收入中直接用于支付各种开支。但有些企业未把经营收入中现金收入及时缴存银行而是为了方便直接用于日常经费的开支, “坐支”现金现象严重。

(四) 存在“白条”抵库的现象。

“白条”抵库, 是指用不符合财务制度规定和审批手续的字条或单据顶抵库存现金的做法。这造成盘点现金时账面现金金额与保险柜金额不符。

(五) 更改凭证金额, 虚构内容。

会计人员或其他经办人员利用工作上的便利条件或凭证上的漏洞, 乘机更改发票、收据上的金额, 贪污相应款项, 或通过添加经济业务内容和金额, 将现金据为己有。

(六) 超额使用现金现象比较普遍。

根据国务院《现金管理暂行条例》的规定, 现金的开支主要是对个人的各项工资、奖金、福利等开支及出差人员随身携带的差旅费等, 其结算限额为1 000元, 超过限额的部分应当以支票或者银行本票支付, 确需全额支付现金的, 经开户银行审核后, 才能予以支付现金。虽然就我国目前的实际情况来看, 现金支付1 000元的结算限额有点偏低, 可操作性不强, 但根据该条例的精神, 大额支出应尽量避免使用现金。但是在企业中为了方便, 在可以使用转账支付的情况下仍大量使用现金支付。

(七) 撕毁票据或盗用凭证。

会计人员或出纳人员对收入现金的票据撕毁, 将现金据为己有;或用盗取发票、收据等凭证向客户开票, 隐匿现金, 达到贪污的目的。

(八) 挪用现金。

出纳人员或其他人员采用虚写或涂改现金缴款单日期的方法, 不将当天应送交银行的现金及时入账, 而将资金挪用, 进行体外循环。

(九) 账面现金余额过大。

现金的库存限额, 是指为保证各单位日常零星支付, 按规定允许留存现金的最高数。根据国务院《现金管理暂行条例》的规定, 单位的库存现金限额一般不超过该单位天至天的日常零星开支的需要量。然而, 很多企业月末或年末的现金余额却很大, 账面现金余额在万元以上的企业不在少数, 甚至个别企业的账面现金余额达到了几十万。

二、企业现金管理混乱的后果

企业现金管理混乱不仅为企业的正常生产经营和资产的安全性埋下了隐患, 更为各种违法违纪行为的产生提供了便利, 其严重后果主要表现在以下几方面:

(一) 极易出现挪用公款的情况。

由于出纳手中的库存现金过多, 在缺乏监督的情况下, 就很容易出现挪用公款和公款私存的情况。

(二) 为个人贪污公款提供了可能。

由于企业使用大额的现金支付, 因此, 对现金的去向就难以控制, 经办人员很可能利用管理中的漏洞, 通过虚开发票、收取回扣等方式贪污公款, 谋取利益。

(三) 极易造成企业资产的流失。

由于“白条”抵库现象的存在以及企业管理者和财务人员的经常变更, 企业现任管理者和财务人员往往弄不清楚库存现金中“白条”的性质, 也不愿去清理收回以前年度的“白条”。这样一来, 库存现金中的“白条”将成为呆滞账, 从而造成企业资产的流失。

(四) 极易出现违法违规事件。

由于企业违规使用现金, 如存在“坐收坐支”、企业库存现金超额等现象, 一旦被查出, 就要承担法律责任。

三、原因分析

企业现金管理出问题的主要原因是没有建立完善的企业现金内部控制体系:

(一) 不相容职务分离不清。

为了节约费用, 有的企业让同一人既做出纳又负责记账, 造成职责分工不明确。显然给舞弊行为带来了方便。

(二) 企业领导和财务人员法律意识淡薄, 不熟悉财经法律法规。

(三) 审批制度不严格。

企业没有针对货币资金业务建立严格的授权审批制度, 或者虽建立了严格的授权审批制度却不严格执行。导致各种票据的购买、保管、使用、背书转让及注销等环节的职责权限和程序混乱, 财会人员支出货币资金不经过严格的审批, 公司及法人章没有妥善管理等。

四、对策

(一) 建立完善的现金内部控制制度

内部控制是防止企业舞弊行为的最有效方法, 可以保证企业所有活动都是在主管人员授权情况下进行的。根据内部控制的要求, 单位在确定和完善组织结构的过程中, 应当遵循不相容职务相分离的原则, 单位的经济活动通常可以划分为五个步骤:即授权、签发、核准、执行和记录。在企业现金管理方面内部控制尤显得重要。企业现金管理可以在以下几个方面进行内部控制。

1. 现金业务不相容职务分离控制。

所谓不相容职务, 是指那些如果由一个人或一个部门担任, 既可能弄虚作假, 又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。任何企业都应当避免只由一个人去办理现金业务的全过程。确保办理现金业务的不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督。

2. 现金收支的控制。

企业必须按照国家规定的现金管理制度和结算制度加强现金管理, 接受银行监督。财会部门为企业现金管理的职能部门, 应该建立现金管理责任制, 配备专职出纳人员, 负责办理库存现金的收支和保管业务, 企业非出纳人员不能经管现金收支业务。现金控制的要点着重有:审批、审核、收付、复核、记账、核对、清点、清查。其中, “审批”、“核对”和“清查”最为重要。现金管理需要业务部门、财会部门、清查小组联合控制。首先由业务部门原始凭证审批, 可以保证经济业务的真实性、合理性和合法性, 是控制的第一关;其次由财会部门进行账账核对, 可以保证现金收付和会计核算的正确性, 是及时发现现金收付和现金账务记录错误的主要环节, 对于保证会计、出纳人员工作质量具有重要作用;再次由清查小组进行库存现金清查, 可以保护现金安全完整, 是保护现金实物安全完整的最后一环节。

3. 账实盘点控制。

通过定期或不定期对现金进行盘点, 由出纳盘出现金的实存数额, 会计复核, 并与总账的现金数额进行比较, 看二者是否一致, 然后填制《现金盘点表》。尤其是不定期盘点给现金相关岗位产生一种无形、无时无刻、无不存在的压力。

4. 库存限额控制。

库存现金的限额是指为保证各单位日常零星支出按规定允许留存的现金的最高数额。库存限额控制是利用核定企业每日货币资金余额, 超过库存限额的货币资金送存银行或汇交某一银行账户, 从而降低货币资金安全性控制风险的一种方法。利用此方法还能高度集中货币资金, 统筹使用, 特别适用于货币资金短缺的企业。

5. 建立健全现金开支授权审批制度。

企业应明确规定特殊授权审批及一般授权审批的范围、审批人、权限、程序、责任等内容, 确保各级管理层在授权的范围内行使职权和承担责任, 明确本单位现金开支范围, 制定各种报销凭证, 并要求各部门在日常工作中严格执行, 保证各项经济业务均按规定的程序处理。

(二) 提高财会人员职业道德水平和业务素质

提高财会人员职业道德水平和业务素质是保障企业现金安全的基础。财务部门应经常组织财务人员进行职业道德教育和财务知识培训, 更新他们的知识, 提高会计核算水平, 使他们熟知会计法及各种财务、财政法规, 并深刻认识到舞弊行为给企业和个人带来的严重后果;教育财务人员应坚决抵制各种违纪、违规现象, 严把现金关, 确保企业现金能够得到及时、合理的使用。

总之, 企业加强现金管理, 应当结合自身的生产经营特点, 制定相应的控制和监督检查制度, 确保货币资金的安全性、合法性和效益性。加强企业现金管理有利于实现企业管理目标, 对促进企业健康发展具有重要意义。

参考文献

[1]王晓芳.行政事业单位现金管理混乱的问题不容忽视[J].吕梁教育学院学报, 2008, (2) :29-31.

[2]张捷.货币资金内部管理和控制的思考[J].山西煤炭管理干部学院学报, 2009, (2) :33-34.

[3]徐广伟.企业货币资金的管理及内部控制[J].公用事业财会, 2008, (8) :28-31.

企业成本管理有关问题 篇5

关于执行《物业管理企业资质管理办法》有关问题的复函 建办法函(2004)385号

发布日期：2004年07月05日

生效日期：2004年07月05日

云南省建设厅：

你厅《关于执行<物业管理企业资质管理办法>有关问题的请示》收悉。经研究，答复如下：

一、《物业管理企业资质管理办法》（以下简称《办法》）第四条

第三款规定中的设区的市是直辖市、省会城市以及其他设区的市和地、州、盟的统称。

二、《物业管理条例》第三十二条第二款规定：“国家对从事物业管理活动的企业实行资质管理制度。具体办法由国务院建设行政主管部门制定。”《办法》根据《物业管理条例》的规定，分别规定了一、三级物业管理企业的资质条件，其中对物业管理企业的管理业绩提出了要求。但由于新设立的企业尚未从事物业管理业务，没有物业管理业绩，不能满足物业管理企业的资质条件，《办法》规定，新设立企业的资质等级按照最低等级核定，并设一年的暂定期。暂定期内，如果企业未能承接到物业管理项目，则其资质失效；如果企业承接了物业管理项目，则可以按照《办法》的规定申请核定三级及三级以上资质。

对企业库存现金管理有关问题的研究 篇6

【关键词】 库存现金 现状 原因 對策

1.库存现金管理的现状

1.1坐支现金

按照《现金管理暂行条例》的规定，开户单位支付现金，可以从本单位库存现金限额中支付或者从开户银行提取，不得从本单位的现金收入中直接支付。因特殊情况需要支付现金的，应当事先报经开户银行审查批准，由开户银行核定坐支范围和限额。

1.2随意的现金交易，现金交易频繁

随意使用现金，现金交易频繁。根据《现金管理暂行条例》规定，除发放工资、奖金、收购单位向个人收购农副产品，支付个人劳动报酬和各种劳保、福利等零星支付可使用现金外，开户单位之间的往来，必须通过银行进行转账结算，但目前情况是开户单位使用现金结算极为随意，甚至承包企业和乡镇企业及个体私营企业，携带巨款外出结算。

1.3白条抵库严重

企业在日常经营中发生白条抵库可谓家常便饭，这些白条多为领导临时应酬、内部职工和推销员等出差或办其他事而借款。不仅借款时间长，而且有些款额高。笔数也很多，个别出纳利用时间差将库存现金挪作他用，二用白条抵充现金有时甚至不能收回外借现金，从而给企业造成损失

1.4无库存现金限额

按规定，开户银行原则上已开户单位三至五天日常零星开支所需核定其库存现金限额，一年核一次。开户单位如在几家银行同时开户，应以一家开户行核定的限额为准，可现在所谓限额核定名存是亡，在多头开户情况下，企业不愿主动和执行规定，而银行也不去过问，开户单位多头开户多头提现，库存现金远远超过限额，对于多出的部分从不主动、及时地交送银行。企业内部也不对存存现金进行定期或不定期盘点

1.5私设“小金库”，公款私存

储蓄存款有“随存随取，款额不限，灵活方便”的优势。因此，部分单位为保证不合理地支付现金，便将公款以个人名义私自存入储蓄所，而银行睁一只眼闭一只眼。据调查，在储蓄存款净增加额中，有的企业公款私存占1000万元左右，高的达到3000万元。保留账外公款俗称“小金库”这个问题多年来一直难以解决。尽管国家一再强调不准搞“小金库”，可现实中一天也没有停搞过，且越演越烈，呈扩张态势。现在每个企业，甚至企业内部的每个部门都有或大或小的“小金库”，小则上千元，多则几万元，几十万元，形成的方式之多，手段之隐秘，影响之深，给治理带来很大的困难。

2.库存现金管理问题存在的主要原因

2.1《现金管理暂行条例》缺陷因素

现行的《现金管理暂行条例》是1988年颁布实施的，时隔多年，经济环境发生了很大变化，《条例》本身着实存在不少缺陷，有待完善。①《条例》没有将承包单位、私营企业、乡镇企业以及个体工商户等考虑在内，伴随这些开户单位迅速发展，数量众多，现金结算有增无减。②现金使用范围规定过于狭窄，与人民币作为无限清偿货币应用于一切债权债务的清算实际情况相矛盾。③结算起点1000元偏低，阻碍了正常的商品交易。

2.2经济成分多元化因素导致管理出现异化

改革以来，城乡集体，个体经济迅速发展。全国私营、乡镇企业总产值占社会总产值三分之一，它的发展客观上增加了对现金的需用量。私营、乡镇企业的基地在，其原材料、半成品等来自农户，而这些商品的购进绝大部分是现金交易。

2.3环境因素

2.3.1社会环境因素，企业间的商品交易中的现金收付比重上升，一些紧俏商品，原材料等非现金不供货，而以现金结算的价格比通过银行转账结算便宜。但是现阶段我国银行结算制度跟不上形势发展的要求，资金结算在途时间过长，很不利于企业加速资金周转，提高经济效益。这一令企业深感头痛的问题不能得到有效的解决，就影响企业遵守国家现金管理政策。

2.3.2监管因素。人民银行作为国家现金管理工作的主管机关没有充分有效发挥职能作用。制度不全和措施不力使其对辖区内所发生的违规事例处理很不及时，即使最后得到了处理一般也只限于"下不为例"而已，达不到以儆效尤的目的。

3.解决企业库存现金管理的对策和建议

3.1遵守国家规定的库存现金使用范围

有关制度规定，企业可在下列范围内使用库存现金：

3.1.1职工工资、津贴；

3.1.2个人劳动报酬；

3.1.3根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化技术、体育等各项奖金；

3.1.4各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其他支出；

3.1.5向个人收购家产品和其他物资的价款；

3.1.6出差人员必须随身携带的差旅费；

3.1.7结算起点以下的零星开支；

3.1.8中国人民银行确定需要支付的其他支出。

3.2完善规章制度建设

要尽快完善规章制度建设，以修改《现金管理暂行条例》为例：

3.2.1适当宽限现金使用范围，如因采购地点不固定，不便利，生产或市场继续，抢险救灾，以及其他特殊情况和必须使用现金的允许使用现金。

3.2.2调整增加结算起点金额。建立采购与通胀率挂钩的现金结算起点的调整机制，实行弹性结算起点金额制，或实行固定结算起点金额制。

3.2.3进一步明确中央银行、商业银行和非商业银行机构在现金管理中的地位和职能。对开户银行以放松现金管理为优惠条件吸引开户单位，由当地当地人民银行查处，视情节轻重给予处罚，并追究所在单位行政领导责任。

3.2.4建议在“法律责任”一章中，增加“单位信用卡套取现金”这一内容，并在《实施细节》中同时增加相应的处罚内容

3.3正规化现金的管理程序

3.3.1严格遵守库存现金限额。公司经银行核定了库存现金限额后，必须严格将库存现金控制在核定的限额内，超出限额的现金必须及时送存银行，如库存现金不足限额的，可向银行提现，不得在未经开户行准许的情况下坐支现金。

3.3.2严禁私设小金库。私设小金库是一种违法行为，隐瞒收入、偷逃税，对国家和公司造成不可避免的损失，不仅影响公司正常的现金收支，这种不法行为还危害了社会风气。

3.3.3加强安全防范，确保库存现金的安全和完整。除小部分交于出纳手中管理的库存现金，其余的都应放入专用的保险柜内，（但不得超出单位三至五天的库存限额）不得随意存放，出纳员更不得带款回家；单位的库存现金不得与私人的现款混在一起，也不得将公款私用、私借；去银行存、取款时，为了确保安全，最好配备相应的保全人员随往。

3.4建立公平有序高效的金融环境

按照经济和金融改革目标任务，尽力统一政策，建议准则，逐步使各个金融单位走上同一起跑线，认真学习《中国人民银行法》和《商业银行法》这两套法律，他们为治理金融无序竞争提供了法律保证，并重在执行。中央银行的监管力量应以高起点的经济处罚作为当前的重要手段，从而使不正当竞争者得不到经济利益。疏通转账结算渠道，解决无故压单压票问题，大力推行信用卡和支票结算业务。采用国际先进技术转变结算方式，完善和扩大信用卡结算业务。

参考文献：

[1]提升企业现金管理的新途径[N] . 中华工商时报， 2009.8.23.

[2]郭继，冠川：现金管理工作的问题与建议[J]金融理论与实践，2009年第5期.

施工企业成本管理有关问题的研究 篇7

一、施工企业成本管理的含义及分类

(一) 施工企业成本管理的含义

经济学家费雪对投资进行了定义, 认为投资是经济主体法人以未来收益为目的, 进行资本扩张的一个过程, 其主要包括了投资决策, 投资行为的实施以及投资的回收。从概念角度来看施工企业的成本管理属于工程投资行为范畴, 施工企业管理和一般的成本管理一样, 都是为了完成企业利润和实现企业价值最大化的目标。从定义角度来看, 施工企业成本管理是根据施工企业战略发展的需要,

经过科学的测算工程量, 并按照一定的方式采用一定的方式来进行工程的组织的过程, 其过程包括了工程成本预算、工程成本概算、工程成本控制和工程成本降低等等。但由于工程性质的特殊性, 其施工成本管理主要是成本控制, 而不是成本降低, 既在保证工程质量的前提下确保相应的施工成本开支最低进而提高其施工效益。工程成本管理的目的是为了充分发挥全体员工的主观能动性, 对工程项目各个环节进行科学合理的管理, 其成本控制需要具体考虑工程承包合同的内容、施工生产的特点、生产成本发生情况和管理上的要求来确定。

(二) 施工企业成本的分类

1、按施工企业成本的成本构成来划分, 分为直接成本控制和间接成本控制。

施工企业的直接成本主要是指直接构成工程成本主要项目内容, 包括了人工费用、材料费用以及施工机械使用费。施工企业的间接成本控制是指需要进行相关分配才能构成工程企业成本的项目内容, 间接成本也需要按照预算间接成本所采用的成本分配方法进行成本分配, 以保持预算和实际成本的一致性, 提高成本控制的有效性。

2、按施工企业特点及工程成本管理要求来划分, 施工企业成本分为预算成本、计划成本和实际成本。

预算成本可以看成是对施工企业成本的一种事前规划, 为其进行成本控制提供数据依据。施工企业的预算成本可以采用定量和定性两种方式, 定性方法制定的预算成本主要依靠工程管理人员的主观判断, 参照市场材料价格和消耗量进行大体的估算, 而定量成本是一种比较精细的方法, 主要是根据企业的历史成本信息以及采用科学方法进行的一种施工企业成本的精确预测。计划成本是指施工成本以取得时的实际投入和实际应支付的金额作为其人账金额, 例如, 施工中使用的材料入账成本除购买价格外, 还包括如包装费、运费、保险费、挑选整理费、仓储费、流转税等存货的附带成本。计划成本法是指施工企业按预先制定的计划成本计价, 同时另设“材料成本差异”科目, 作为计划成本和实际成本联系的纽带, 用来登记实际成本和计划成本的差额。

二、施工企业成本管理中的存在问题

(一) 施工企业成本管理重视程度不够

目前, 我国的施工企业主要呈现了规模小, 企业经营性质多属于民营企业的特征, 施工企业往往将管理的重点放在收入管理上面, 往往将项目投标成功率最为企业利润形成和发展的核心内容, 而对企业的成本管理的重视程度不够, 企业往往认为只有收入才能决定企业的发展, 而成本管理属于附带内容, 可有可无。有的施工企业虽然能够重视成本管理, 也制定了相应的成本管理措施, 但往往将成本管理视同成本降低, 采用了成本最小化的管理方法, 这样就如果忽视了成本的质量, 造成偷工减料或人为的减少工程量, 最终使工程质量难以得到保证, 出现了质量问题往往得不偿失。还有部分施工企业工程管理随意, 不能有效采用和编制成本预算, 往往造成了工程的无计划管理, 导致施工企业成本管理混乱, 有的企业虽然也能编制成本预算, 但编制方法简单, 甚至乱套定额, 导致预算不准, 或在施工过程中不能严格按照预算来进行成本管理, 最终导致施工企业的成本预算管理失去了意义。

(二) 项目管理水平有待进一步提高

目前, 我国建筑企业由于技术含量不高, 而且质量监督控制不严格, 建筑项目管理水平普遍低下。部分民营建筑企业不具备相关资质, 只有通过挂靠等形式来蒙混过关。部分施工企业没有实行责任成本考核, 没有具体的操作规程, 即使有了成本分析, 但具体执行起来一般走过场, 流于形式。这些成本管理不严、监督不力现象, 往往导致企业成本居高不下, 造成企业效益临界点降低, 在市场行情波动较大情况下, 企业往往出现亏损甚至无法经营局面。

(三) 施工企业成本管理方法落后

Sweeping over the Management|管理纵横

虽然我国也在一些国有施工企业进行了先进成本管理方法的试点, 并取得了不错的成绩, 但整体上讲, 施工企业成本管理方法还是很陈旧, 已不能适应经济环境的要求和建筑施工企业快速发展的需要。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看, 51.4%的企业采用了目标成本法, 38.9%的企业采用了计划成本法, 18.1%的企业采用了标准成本法。但是, 先进的作业成本法、战略成本管理方法并没有进行广泛的使用, 导致施工企业成本管理的档次比较落后。

(四) 忽视了工程索赔的管理

目前我国施工企业对成本管理的理解片面强调节约和节省上, 忽视了工程索赔管理, 特别是对增加工程索赔的管理, 对工程量签证管理意识缺乏, 经常出现未及时办理或未办理有关签证等收款依据, 最终导致业主不认数或少认数, 造成工程款索赔难度大, 无法收款或少收款, 变相为业主“做嫁衣, 搞义务运输”, 变相增加施工企业成本。

三、施工企业成本管理的对策

(一) 增强施工企业全员成本管理意识

首先, 施工企业要高度重视成本管理的重要性, 将成本管理当成企业的另一种利润来源, 在目前建筑施工企业竞争激烈的现状面前, 施工企业的成本管理的重要性甚至可以超过其收入管理。其次, 施工企业要建立全员成本管理的意识, 要将成本管理进行层层分解, 细化目标, 要将成本管理分到施工企业管理的每一个环节, 不但施工建设过程中要进行成本控制, 而且各管理部门也要担当起成本控制的责任, 以形成全员进行成本控制的良好局面。同时, 通过对各岗位成本责任的分解, 可以形成齐心协力、共抓共管、处处把关、层层控制的氛围。再次, 要加强成本管理的环节控制, 从时间上来看, 包括了事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的。事前成本管理主要是通过宣传提高施工企业员工的成本管理意识, 通过成本计划和成本预算来进行成本管理的分解工作。事中成本管理主要是通过物资采购、工程施工以及废料管理等各个环节来降低施工企业建筑运营过程中可能发生的成本。事后成本管理主要是通过成本管理的结果和事前的预算和计划相比, 来获取企业成本管理的主要成果和不足之处, 进而为施工企业改善成本管理提供详细的依据。最后, 要发挥施工企业成本预算的作用, “凡事预则立、不预则废”, 建筑企业经营管理也不例外。所以, 要加强建筑企业的预算编制工作, 提高对预算管理重要性的认识, 以发挥预算管理对经济效益提高的促进作用, 实现资源有效配置。

(二) 加强施工项目成本管理

施工项目成本管理囊括了项目成本控制、安全质量等诸多方面, 是提高建筑业经济效益的关键环节。一是要加强项目成本控制。要立足于提高企业的劳动生产率, 既要提高单个劳动者的生产效率, 又要通过激励手段来最大限度的发挥施工人员的主观能动性。要加强材料费用管理, 通过竞争性谈判或招标采购等形式来确定质高价低的供货商。要逐步向环保型、节能型建筑施工方向发展。在施工机械使用方面, 要按时对施工机械设备的保养与检修, 防止由于施工中发生机械设备故障造成的停工损失。二是要加强安全质量管理。安全质量是提高建筑企业经济效益的前提, 质量不高往往上施工企业成本管理失控制的主要因素, 一旦出现安全质量问题, 那么无论是经济上还是企业资信方面都会造成巨大的损失, 进而影响到企业的经济效益。要加强安全意识的培养, 牢固树立抓工程优质建设, 走“质量兴业”之路。同时要本着发展的目的对建筑企业从长远利益考虑, 不能重产值轻效益、重数量轻质量, 要树立精品项目意识, 通过信誉的提升来不断提高企业无形资产, 进而为企业经济效益的可持续性发展打下坚实的基础。

(三) 在成本管理中引入战略成本管理思想

目前施工企业所处的经济环境发生了很大的变化, 招标方对施工企业的工程质量、进度、服务等方面提出了新的要求;现代高科技被广泛应用于施工企业建筑施工领域, 如生产自动化设备、电脑辅助生产等, 新机械和新材料的使用, 也使施工企业逐步从传统的劳动密集型向技术密集型转化。面对激烈的竞争, 施工企业需要重新进行战略定位, 应根据建筑市场发展情况进行战略调整, 这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以施工企业以全局为对象, 根据施工企业总体发展战略而制定的。施工企业战略成本管理将施工企业成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中, 通过对施工企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。它把施工企业内部结构和外部环境综合起来, 将价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。因此, 战略成本管理从施工企业所处的竞争环境出发, 其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析, 而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析, 从而达到知己知彼, 洞察全局的目的, 并由此形成价值链的各种战略。

(四) 重视工程索赔管理, 特别是工程索赔资料的管理

让员工树立成本节约意识是必要的, 但工程量索赔管理也很重要, 尤其是增补工程索赔管理, 特别是工程索赔资料的管理。因为工程索赔是施工单位挽回成本损失的另一种重要手段。施工企业应制定工程量签证管理办法, 明确工程量签证管理职责和流程, 应主动与监理单位、设计单位和业主进行充分沟通, 认真研究工程施工承包合同和施工图纸, 在招投标、签订合同和施工过程中能及时预判, 及时发现可能应索赔的因素和事项, 紧盯现场, 及时出具工程量变更联系单或签证, 由监理单位、业主有关人员签名确认, 在项目实施过程中若出现变更, 应及时做好相关变更签证及确认手续, 避免因签证手续不齐、追收缺乏依据等原因导致无法收回工程款, 变相增加施工企业成本。

四、结束语

总之, 随着我国市场经济的深入发展, 我国城市化的步伐逐步加快, 以及国家对基础设施投入的不断加大, 我国施工企业仍处于发展的黄金期, 但市场竞争的激烈成本也必然伴随施工企业的发展而始终存在的, 施工企业需要加强市场机遇和经营战略调整期的有利时机, 加强成本管理意思, 创新成本管理的方法, 严格成本管理的措施, 进而为施工企业的健康发展提供支撑。

摘要：随着中国市场经济快速发展, 施工企业的市场竞争程度越来越激烈, 施工企业的利润空间越来越压缩, 因此, 如何降低企业成本对施工企业的生存和发展尤为重要。本文首先对施工企业成本管理的含义及分类进行了简单概述, 在此基础上, 本文结合目前施工企业成本管理存在的突出问题进行了原因分析, 并结合原因进行了相应的对策思考, 以期找出破解施工企业收入增长难, 利润水平下滑快的现实问题。

关键词：施工企业,成本管理,问题,研究

参考文献

[1]财政部:《企业会计准则—应用指南2009》[M].北京.中国财政经济出版社2009年版[1]财政部:《企业会计准则—应用指南2009》[M].北京.中国财政经济出版社2009年版

[2]张桂玲.施工企业工程项目成本管理相关问题的分析与对策[J].财经界 (学术版) , 2011 (4) [2]张桂玲.施工企业工程项目成本管理相关问题的分析与对策[J].财经界 (学术版) , 2011 (4)

[3]王峰.施工企业财务管理在成本控制中的作用研究[J].中国外资, 2011 (10) [3]王峰.施工企业财务管理在成本控制中的作用研究[J].中国外资, 2011 (10)

[4]赵敏缓.浅谈园林绿化工程中的成本控制[J].黑龙江科技信息, 2009 (07) .[4]赵敏缓.浅谈园林绿化工程中的成本控制[J].黑龙江科技信息, 2009 (07) .

企业固定资产管理有关问题探讨 篇8

一、企业固定资产管理的内容

固定资产盘点管理 (Fixed asset inventory management) 即核对固定资产的实际情况和记账情况, 达到物、卡、账相符的目的;盘点工作组应由不同职能人员以及其他局外人员共同组成, 盘点结果应记录在拍点清单上, 清单应归保存。固定资产购置管理 (Purchase of fixed assets management) 主要针对购置或自建固定资产, 进行预算、计划、投资分析、验收与记账过程的管理;固定资产核算管理 (Fixed assets accounting management) 即对固定资产价值的确定、残值估计、折旧方法、资产盈亏与处置、资产减值准备的计提等各方面的管理。企业的财务部门根据国家统一会计制度结合自身实际状况分门别类设表, 例如机器设备、运输设备、房屋建筑等, 各种资产明细表应该有名称、价值、型号、购置或建筑日期、折旧方法与年限、累积已提折旧额和净值、存放地点、使用人员与责任部门等;固定资产维修管理 (Maintenance and management of fixed assets) 主要是指企业对固定资产进行定期检查、提请维修和保养、提取维修费的管理。固定资产维修管理主要目的是消除安全隐患, 保证固定资产的正常运行, 提高其使用效率。固定资产处置和转移管理。企业应对固定资产的出售、报废或毁损、对外投资、非货币性资产交换、债务重组、企业内部调拨等管理。

二、企业固定资产管理存在的问题

目前我国企业固定资产管理虽然较过去有了明显改善, 但在购置使用、处置及折旧提取等问题上还存在很多问题, 企业必须强化学习, 尽早重视。

(一) 购置固定资产时的管理松懈

企业都存在重资金轻物品的现象, 特别在购置固定资产之前没有科学的预算, 甚至存在盲目购置, 从而导致固定资产利用率低下, 造成资源浪费严重。例如, 某企业设备部门统一采购所需固定资产, 原则上在采购前应进行价格问询和比较, 并报送相关部门会签后由总经理给予最终审批;然而某些企业在固定资产采购时并不进行事前规划, 也不进行价格问询及比较, 在采购负责人的确定上也不明确, 使固定资产的购置活动盲目混乱。

(二) 固定资产账薄记录与实际不符

企业要对固定资产设置账薄、卡片管理, 还要定期对固定资产进行盘点, 从而保证资产的账卡、账物相符。但在日常工作中大部分企业都没有设置定期盘点部门, 不及时盘点清查最后造成账物不符, 甚至助增资产流失。另外, 企业固定资产账薄设置不全面, 有的企业只有总账和明细账而没有实物管理账薄, 这样将使一些仍有使用价值但净值为零的固定资产没有记录账薄。还有一些资产应做报废处理的没有及时处理, 更进一步造成账物不符, 对企业的多方面管理和发展造成困难, 影响企业竞争力。

(三) 企业内部固定资产调控制度不健全

管理的极致就是有一套健全的体制, 同样想管理好固定资产就必须有完备的专业管理制度并严格遵守实施。固定资产管理的内部控制起着至关重要的促进作用, 它能保证固定资产的完整与安全性。固定资产必须有严格的监督和惩罚制度, 必须将个人绩效考核结合起来, 与员工工资挂钩, 严防固定资产管理失控。

三、完善企业固定资产管理对策

(一) 强化职责, 完善制度

企业里的各个职能部门必须有明确的职能权责划分, 使各部门成员牢记自己拥有的权利、需承担的责任, 找好自己的位置。随着社会技术的进步, 企业的实力规模不断强大, 这其中就包括有机资本的比重的增加, 即固定资本管理占总的企业管理比重的增加, 所以要健全资产保管保全机制, 设立督查部门, 督促企业管理者管理好固定资产, 对事奖惩分明以保证固定资产安全有效的为企业服务。企业的财务部门必须制定出一套适合自己公司运营的内部会计控制制度, 有一套切实可行的固定资产指标体系, 从而加大对财务的控制力度。合理划分贵重、低值资产, 对固定资产购置、验收、管理、使用、维修、报废处理一系列过程建立合理的预算、盘点、管理流程。施行成本核算, 树立占用资产要交费的意识, 以使固定资产发挥最大作用为目标进行投资预算。

固定资产管理的好坏在与制度是否健全可行有密切关系, 一个企业的管理流程和各环节的岗位职责必须理顺, 否则很难开展日常工作。管好固定资产使之成为企业发展的原动力, 最基础的工作就是做好确保资产的安全与完整, 这是充分发挥资产使用价值的前提。固定资产的核算与管理环节应该有机的结合起来, 确保固定资产账实、账卡相符。如今的企业尤其是国企固定资产流失现象很严重, 完善管理制度迫在眉睫, 要健全盘点制度并有效实施, 还要使闲置资产运转流动起来, 以达到企业事务管理与价值管理的统一。

(二) 切实做好盘点工作, 提高审计监控力度

在固定资产管理中盘点工作是重中之重, 如今相当多一部分企业在购置完设备后, 就不在定期盘点, 致使设备没有充分实现使用价值、损坏迟修甚至流失。所以固定资产需要定期盘点, 盘点的极限一年应不少于一次, 做好这项工作必须有规划的成立一个盘点小组, 小组成员视企业规模而定, 而且要布有多种部门的成员, 像资产管理部门、财务部门、资产使用部门等。做盘点工作之前各个部门成员要做好提前准备, 针对盘点出来的问题一一详细标示出来并制定相应改进措施。固定资产盘点都有一张明细表, 账物不符有两种情况盘盈和盘亏, 这两种情况不管哪一种发生, 都要进行报告, 当然要具体写出责任人与原因, 报给相关部门批准后, 最后财务部门按照原件进行账务调整, 管理人员在固定资产的卡片上做调整。固定资产被遗忘或处于带病运营的机会比较大, 这种情况维修的价值, 对于本企业已无太大使用价值的资产应尽快转移或报废, 收回的资金在去购置新的固定资产, 获取更大经济效益, 让固定资产成为企业腾飞的摇篮。

固定资产管理审计已成为国家审计机关的工作重点, 更何况企业。加强固定资产管理审计可以为企业竞争实力奠定优良的物资基础。企业要采取多种有效途径, 加强固资管理审计的人才培养和队伍建设, 审计人员不仅要技术过硬而且要有良好的素质修养。有很多企业的组织方式和人员结构不合理, 缺乏复合型人才, 不能掌握运用先进技术的本领, 在审计时往往只注重财务审计, 面对一些专业技术要求比较高的项目, 审计人员不懂资产工艺, 从而茫然的做出一些判断, 抓不住审计重点, 使企业经济效益蒙受不必要的损失。在企业内部建立起适合自己的审计工作考核方法, 以此为标准接受全体员工监督。审计机关本身要加强对固资管理审计的质量控制工作, 在企业具体工作规范没有指定出来之前, 审计部门就要负责整个工作的设计与安排, 各方面都要详细准备好, 以便正常开展工作。在审计进行的过程中要严格做到审计证据充分、审计结论合理、审计意见可行。

(三) 将信息技术用于固定资产管理中

在当今这样的信息社会, 很容易就想到将信息技术应用到固定资产管理中来。固定资产的购置、流通、出入库、保管、盘点、使用、折旧、报废、转让等种种状态, 都可以用一套计算机软件来完成, 从而科学现代化的管理固定资产, 增加企业效益。目前的管理软件有很多种, 在选择时要注重性价比, 功能要全面且简单易懂, 再使用软件的同时配合固定资产管理台账、盘点明细表、设备卡片等纸质记录, 使固定资产管理更加有效透明。固定资产条码管理软件就是技术应用的最好体现, 它在管理理念上, 明确了财务固定资产和实物固定资产的定位和职能, 明确了两者之间的互相监督作用;在管理形式山, 软件以固定资产实物为核心, 以条形码为主线, 在资产入库时即给予每个固定资产一个“居民身份证”—条形码或RFID, 从资产产生的源头开始控制, 实现资产的源头管理;管理范围上, 覆盖了企业资产管理的全部内容, 不仅可以对固定资产、低值易耗品进行管理, 还可以管理用户自定义的资产类型, 保证固定资产管理深入到企业的方方面面和细枝末节;管理流程上, 涵盖了资产从购入使用、增损、调拨、转移、维修、报废的完整生命周期, 实现资产整个生命周期的动态跟踪与管理;管理功能上, 不仅提供对固定资产的管理功能, 更提供资产管理的分析与决策功能, 使资产管理的决策水平更加科学先进。

固定资产管理条码的优势:一是提供包括资产信息卡片、条形码标签、资产编码规则等内容的灵活设置, 满足对固定资产管理内容的个性化需求。二是盘点模式多应用平台设计及自动校验系统。不仅能实现条码读取的盘点作用, 还能进行多种WINDOWS操作系统中管理操作及盘点校验功能, 强化了资产管理盘点环节的效率。三是领先的数据挖掘技术与BI (商业智能) 分析, 将原始数据加工处理, 为决策者提供决策的数据化支持。RFID技术的应用极大地提高了固定资产管理的全盘跟踪和盘点效率。

摘要：固定资产作为企业资产的重要组成部分, 是企业正常经营运转的先决条件。管理好固定资产, 才会增加企业竞争效益。当前, 我国很多企业在固定资产管理方面存在一些问题:认识不全面, 制度不健全, 重复购买, 管理无秩序等。完善企业固定资产管理, 应强化职责, 完善制度;切实做好盘点工作, 提高审计监控力度;将信息技术用于固定资产管理中, 使资产管理的决策水平更加科学先进。

关键词：企业,固定资产管理,问题,对策

参考文献

[1]曹桂青.对企业固定资产管理的思考[J].企业论坛, 2009 (9)

[2]魏霞飞, 赵瑞玺.加强固定资产管理, 提升企业经济效益[J].露天采矿技术, 2008 (1)

[3]苗晓云.企业固定资产管理存在的问题与完善措施[J].产业与科技论坛, 2008 (1)

企业成本管理有关问题 篇9

一、多元经营企业纳税管理中存在的问题

1. 税收管理效率低。

企业纳税管理是企业经营战略的重要内容, 需要管理层从战略角度统筹安排, 各相关部门密切配合, 协调一致的工作过程。但现在一些多元经营企业, 税收筹划工作并没有上升到战略高度, 没有专门的筹划机构, 仅仅认为此项工作是财务会计人员应具备的基础技能, 却没有专职会计人员来做这项工作, 并且对于兼职的会计人员而言也只是一项工作内容, 缺乏专业的税法知识, 更谈不上系统性和完整性。在管理过程中遇到问题时往往是现咨询, 现学习, 不能把此项工作前因后果的厉害关系分析清楚, 更不能和其他税种相联系, 谈不上统筹安排, 管理效率低下。

2. 税收管理成本高。

鉴于上述原因, 公司不设置纳税管理机构, 也不配备专业的纳税管理人员, 按常理推断, 公司的税收管理成本应该是很低的, 但事实正好相反, 我们的多元经营企业纳税管理成本极高, 不是反映在此部分人员的工资待遇上, 而是反映在确定某一项纳税事项时, 需要咨询有关部门, 与国税局或地税局沟通, 确定纳税数额的具体操作上。同时由于一些准备工作和基础工作不细, 在产生纳税纠纷时, 需要补充解决的问题太多, 支付的成本很高。

3. 税收管理筹划水平低。

铁路的多元经营企业是集团公司模式, 业务多, 涉及多个税种。现在我们的税收管理层次低, 不能从公司整体利益出发, 考虑税收筹划问题, 只能注重某一点一域的得失, 考虑问题存在片面性, 同时由于税收管理能力有限, 某一点一域的问题处理, 也不能恰到好处, 带来很多遗留问题。

二、加强多元企业税收管理应进行的基础工作

企业所得税是现行税制中最复杂的税种, 涉及到收入确认、成本费用扣除、纳税调整等一系列环节, 对其进行纳税筹划必须慎重。做好相关基础工作, 是实施企业所得税纳税筹划的前提。

1. 专设纳税管理财务会计岗位, 提高企业办税人员的业务素质。

考虑各公司编制管理的限制, 同时也满足财税统一管理的需要, 各公司应在财务会计部门设置纳税管理专业岗位, 专门负责公司的纳税管理工作, 提高企业纳税管理人员的业务素质。设置专业纳税岗位, 有利于办税人员提高业务素质。提高企业办税人员业务素质是有效防范企业涉税风险的基础。企业应该采取各种行之有效的措施, 利用多种渠道, 帮助办税人员加强税收法律、法规、政策的学习, 更新税务知识, 提高运用税法武器维护企业合法权益、规避企业涉税风险的能力, 为降低和防范企业涉税风险奠定良好的基础。另外, 企业应该加强财务人员的培训力度, 使他们既知晓企业内部的生产经营管理情况, 又精通企业所在产业的税收政策法规, 成为管理和控制风险的中坚力量。

2. 健全企业内部财会制度。

健全的企业财会制度是准确、真实地提供会计资料信息的重要前提, 也是防范涉税风险、保障企业资产、资金安全完整, 正确有效贯彻实施企业有关法规的重要保证。现在大多数企业的财务会计制度比较健全, 但涉及纳税的规定不系统, 规范性和操作性比较差。我国现行税法越来越健全, 税收管理越来越严格, 计算方法越来越细化, 因此, 针对经营范围广泛、业务复杂的多元经营企业而言, 必须以设置税收会计岗位作为切入点, 建立纳税管理财会岗位责任制, 完善税收管理部分内部会计制度, 以保证企业一切应税行为在税收法规政策允许的范围内发生, 避免企业承担不必要的风险。

3. 加强纳税筹划管理工作。

一是要事前筹划。由于企业经营行为在先, 向国家交税在后, 我们完全可以根据已知的税收法律规定, 调整自身可控的业务流程, 选择最佳的纳税方案。如果没有事先筹划, 随着经济业务发生应纳税款已经确定, 就失去了纳税筹划的意义。二是要综合筹划。有的经营方式等选择可能不是单独衡量税收利益, 因此筹划方案不能只考虑本税种的税负, 还要考虑企业的基本目标、不同税种的整体负担和成本效益原则。三是要适时调整。随着国家经济环境的变化, 以及纳税人相应的纳税筹划行为, 国家的税收法律也会不断修正和完善。当国家税收政策变动时, 纳税筹划方案也应及时进行调整。

4. 加强和中介组织的合作。

税收问题特有的专业性、复杂性和实效性, 使得财务人员往往不能全面地掌握企业发生的所有业务涉及的税收政策, 导致企业仅凭自己的力量很难应对。特别是企业在发生特种业务时, 税收政策可能规定的不明确, 企业可能不方便和税务机关沟通, 所以寻找一个专注于税收政策研究与咨询的中介组织就显得十分必要。借助中介组织充分用好用足国家税收法律法规及优惠政策, 通过事前筹划、事中指导规范企业涉税行为, 避免企业不必要的涉税风险。

三、多元经营企业税收筹划的具体方式

说起税收筹划, 很多人马上就会想到少缴税, 这种思想大多情况下是正确的, 但需要明确的是, 税收筹划绝对不是偷税漏税, 也不是打擦边球, 而是在税法规定的条件下, 对经营业务和涉及税种合理划分, 依法缴税, 并达到部分税种可能多缴或少缴, 总体税负基本减少, 满足企业战略的需要。税收筹划应具有合法性、计划性和目的性。

多元经营企业税收筹划的基本原理和思路主要有:变高税负为低税负, 达到节税目的;分期确定税基, 递延纳税时间;用足税收优惠政策, 实现免税结果;系统筹划依法纳税, 降低涉税风险。税收筹划的基本手段和方法, 既涉及税收技术手段, 又涉及核算手段, 主要是利用分拆组合原理, 对公司经营的业务, 按经营性质, 对照税种分类标准进行分拆组合, 适用不同税率和认定标准, 达到减轻税负的目的。当然必须考虑付出的成本, 包括业务转型付出的一系列成本。

1. 流转税的筹划。

公司的兼营行为和混合销售行为, 权衡税率情况, 根据经营性质进行分拆, 实现节税目的。例如:在经营房屋租赁方面, 就可采取分拆形式纳税, 假设房租10000元, 分租金2000元、服务费8000元签订合同, 应缴税金10000×12%=1200元, 实际只须缴纳2000×12%+8000×5%=640元即可, 在合理合法的前提下, 企业税负可大幅度降低。

2. 企业所得税的筹划。

企业所得税的筹划, 主要从税收收入, 税前扣除费用和免税政策三个方面考虑。

税收收入的筹划主要是利用应纳税所得额的确认原则, 实现递延纳税, 减少占用资金。企业所得税实施细则规定:纳税人应纳税所得额的计算, 以权责发生制为原则。纳税人以分期收款方式销售商品业务、建筑、安装、装配工程业务和为其他企业加工、制造大型机械设备业务的收入可以分期确定, 并据以计算应纳税所得额。分期确认收入筹划就是让法定收入时间与实际收入时间一致或晚于实际收入时间, 这样企业就能有较为充足的现金纳税, 并享受该笔资金差额的时间价值。产品销售方式有现金销售、预收货款销售、托收承付或委托收款、分期收款等, 不同的销售方式对应不同的收入确认时间。由于产品在销售过程中, 企业对销售方式有自由选择权, 销售方式不同, 往往适用不同的税收政策, 企业可以进行平衡选择。

税前扣除项目的筹划。这是企业所得税纳税筹划的重点。例如企业发生的业务招待费、广告费和业务宣传费的筹划。《企业所得税法》及其实施细则规定, 业务招待费支出, 按照发生额的60%扣除, 但最高不得超过当年销售 (营业) 收入的5‰。企业发生的符合条件的广告费和业务宣传费支出, 除国务院财政、税务主管部门另有规定外, 不超过当年销售 (营业) 收入15%的部分, 准予扣除, 超过部分, 准予在以后纳税年度结转扣除。进行纳税筹划时就是在遵循税法与会计准则的前提下, 尽可能用足扣除限额标准。做到业务招待费与会务费分别核算, 严格区分业务招待费、会务费、差旅费等项目, 不能将会务费、差旅费等挤入业务招待费。因为税法规定, 纳税人发生的与其经营活动有关的合理的差旅费、会务费、董事费, 只要能够提供证明其真实性的合法凭证, 均可据实在税前全额扣除。同时, 也绝对不可以故意将业务招待费混入会务费、差旅费中核算, 否则属于偷税行为。当然业务部门要通力配合, 提前做好各项费用预算。再如固定资产计提折旧的两种方法的筹划, 由于固定资产的折旧方法和年限税法规定较明确, 一经确定, 不得随意变更, 需要加速折旧需特批, 所以实际筹划空间不大。而加大固定资产原值的方法实际空间很大, 当然需要各子公司之间, 甚至各集团公司之间, 以及更高管理层进行平衡调剂处理, 并要做好长久打算。

四、税收筹划必须注意的问题

税收筹划所涉及课税对象贯穿企业经营管理的全过程, 涉及企业的各个方面。所以税收筹划首先要融入企业整个经营活动中, 不能单独衡量税负收益, 而是满足企业整体价值最大化, 同时各项税种税负统筹安排, 比较利益得失, 最后筹划不能违背现行法律, 所有业务资料、财务资料, 必须完整合法合规。

施工企业全面预算管理有关问题研究 篇10

一、当前施工企业全面预算管理中存在的主要问题

尽管全面预算的理念和方法在国内很多施工企业中得到了广泛的运用, 但与发达国家同行业相比还存在着相当大的差距, 很多企业和人士的理解还不全面, 实际运行过程中还存在着很多问题。主要表现在以下方面:

1、对全面预算管理认识不到位。

全面预算管理是是一项综合的、全面的、系统的管理工作, 需要全部门、全员工的分工与协作。但目前大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”, 缺乏各部门之间的配合协作, 无法将预算管理与企业的管理有效结合, 无法充分发挥全面预算的管理作用, 直接导致全面预算的不科学, 使管理难以达到预期效果。

2、全面预算的执行控制流于形式。

预算管理的本质要求企业的一切经营活动都围绕企业预算目标而展开, 预算执行的过程就是落实企业战略目标、强化企业管理的过程。执行控制是全面预算管理环节的重要步骤, 没有控制, 预算将流于形式。因为, 在实际生产经营活动中, 施工企业会遇到很多诸如图纸变更、工程量变动、自然灾害等不可预见的因素, 造成实际与预算的差异, 这就需要企业在执行过程中定期进行分析调整, 以确保预算目标的实现。而目前很多企业预算编制完成后就万事大吉, 编制预算纯粹成了应付公事、走形式。缺乏定期的预算执行情况分析, 执行过程控制缺失, 失去了全面预算管理的真正意义。

3、对全面预算的执行情况缺乏系统的考评与激励机制。

现在很多施工企业仍沿袭传统的管理模式, 每年度的考核仅限于对实现利润、上交资金及职工工资发放情况等方面;缺乏预算执行情况的详细分析, 没有建立系统的考评与激励机制, 全面预算管理不能真正发挥管理作用。

4、工程项目全面预算管理不完善。

当前建筑市场竞争日趋激烈, 工程项目质量要求越来越高, 工程工期却越来越短, 这就对工程项目的管理提出了更高的要求。但目前很多施工企业在对工程项目预算管理上还有很多不完善的地方, 直接影响了项目的效益流失, 而工程项目作为企业的资金源头, 长此以往, 极易造成企业的资金链断裂。

5、企业预算执行的审计监督不到位。

预算执行审计是审计机构对预算执行情况的监督和评价活动, 它通过审核预算执行情况、分析预算在执行中产生的差异, 揭示存在的问题, 提出改进措施和建议, 维护预算的严肃性, 从而保证预算执行的客观性和真实性。现阶段的审计工作有的根本就不涉及, 有的虽然也对预算执行情况进行审计, 但由于受诸多因素的制约, 直接影响了审计工作的进度和效果。

二、完善施工企业全面预算管理的有关建议

全面预算管理的重要性不言而喻, 要加强全面预算管理, 切实提高企业管理水平, 增强企业竞争力, 就必须解决管理过程中存在的问题。笔者以为, 可以从以下几个方面入手:

1、要切实提高对全面预算管理的认识。

尤其是要加强领导管理层对全面预算管理的重视, 提升各部门、各员工参与意识。要加强上下沟通协调, 强化各部门间的分工协作。预算管理作为企业管理的重要组成部分, 是整个企业内部各项资源的最优整合, 它的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与, 仅仅依靠财务部门是不可能完成、也完成不好的。全面预算管理能使企业的各类资源得到最优配置, 能有效推动企业的整体经济运行质量。

2、要全面加强全面预算管理过程执行控制。

对全面预算执行过程的控制, 是落实企业战略目标、强化企业管理的客观要求, 防止全面预算流于形式。因此, 全面预算方案一经确定, 就不得任意更改, 各单位各部门都应严格执行。实际工作中, 因图纸变更等因素影响, 造成预算值与实际值之间出现差异时, 为保证预算的有效实施, 在执行预算过程中要及时调整偏差, 以确保预算目标的实现。具体操作时, 预算值与实际值之间的差异在一定范围内可以由各责任主体自行处理, 对超出既定范围内的预算, 应及时上报预算管理机构审批, 审批机构应据此及时作出审批意见。

3、要建立健全全面预算管理考评和激励机制。

要建立科学合理的预算管理考评制度, 企业可以根据自身情况, 按月度、季度或半年度等, 对预算执行情况进行认真详细的考核、分析与评价, 并提出相应的整改方案, 以利于下一步的工作改进。同时, 要建立预算执行情况奖惩制度, 以形成有效的激励机制。全面预算管理需要全员工充分的沟通理解及各部门的参与, 通过对预算目标的分解、执行与调整、考评与激励, 能明确各部门的责任, 促进各部门间的合作与交流, 减少相互间的冲突与矛盾, 便于对部门进行考核, 也便于对企业员工的激励与约束。因此, 要把预算实施情况与企业经营者和职工的经济利益有效挂钩, 奖惩分明, 从而最大限度地调动全员工的积极性和创造性。只有这样, 才能充分发挥全面预算的管理作用, 确保企业预期经营目标的实现。

4、要强化完善工程项目全面预算管理。工程项目全面预算管理综合了技术管理和经济管理, 是施工企业工程项

目管理的关键所在。首先, 要从投标阶段开始就要从报价、投标风险、技术等方面作好充分论证, 为赢得一个最经济的标的打好基础;其次, 要做好施工前的准备工作, 包括通过仔细研究图纸、预计工程当中有可能遇到的难点、困难等做好施工组织方案及各方面的预算等, 然后对整个项目成本作出二次优化, 规划出项目的总体奋斗目标;再次, 在施工过程中, 严格执行预算, 并根据施工过程中遇到的各种变化因素实施修正项目预算, 以利于下步工作的改进, 有助于项目总体预算目标的实现;最后, 工程竣工阶段, 要根据平时积累的资料, 继续作好变更索赔补差的最后结算工作, 尽可能的提高工程项目财务收入, 从源头上增加企业的收入, 做大做实企业“资金池”。

5、要强力推进企业全面预算执行的审计力度。

应把企业预算执行情况的审计作为审计工作中一项重点, 形成有效监督。审计人员应依据企业对所属单位的预算指标, 根据实际情况, 按季、半年或年度查阅其企业预算报表和预算执行情况表, 要对预算指标和实际中的差异进行重点分析, 并揭示其存在问题。企业全面预算审计应有侧重点的进行, 讲究方式方法, 通过对各单位收入、费用、利润等纵向、横向的比较, 分出优劣及时提出预算管理整改建议, 对其实施有效的监督, 以指导其实际工作。

施工企业全面预算管理是一个不断更新、不断完善和不断提高的过程, 我们要随着企业改革和市场发展形势, 形成人人参与管理、共同提高的意识理念, 最大限度地发挥各部门和全员工的作用, 切实提高全面预算管理能力, 从而推动企业的健康快速发展, 增强企业竞争力。

摘要：在当前全球金融危机大环境影响下, 在国家加大基建投资规模、拉动内需经济形势下, 施工企业通过加强全面预算管理, 提高经济效益以增强竞争力, 显得尤其重要。但目前施工企业在执行全面预算管理过程中存在很多问题, 严重制约了企业的进一步发展。本文通过对存在的问题加以研究分析, 提出相应建议, 希望能对施工企业管理有所借鉴。

关键词：施工企业,全面预算管理,问题研究

参考文献

[1]、王斌.公司预算管理研究[M].北京:中国财经出版社, 2006.