电力企业成本控制问题

电力企业成本控制问题（精选十篇）

电力企业成本控制问题 篇1

一、电力企业成本控制的现状及问题

1、管理体制不能适应成本控制的需要

由于长期的计划经济的运作模式, 电力企业形成了重发展、轻管理的经营模式, 导致企业内部管理比较滞后。很多电力企业的成本管理、成本控制体系不健全, 财务预算管理及成本控制有形式化倾向, 工作更侧重于事后的核算、分析, 缺乏有效的事前控制与过程监督, 没有形成全员、全方位、全过程的成本控制体系。

2、成本控制目标过于狭隘

由于电力企业及其所属各单位目前缺乏有效降低成本的措施, 因而下属单位为了完成上级下达的成本考核降低指标, 往往只能一味地压缩生产成本、营销费用等。这种压缩成本的措施, 忽视了降低成本与实现企业战略目标相结合, 容易造成企业降低成本的努力与创造竞争优势的目标相偏离, 错失市场机会, 对企业竞争不利。由于企业成本控制是为企业战略目标服务的, 因此从总体上看, 成本的降低还是升高, 必须服从企业竞争优势的提高, 决不能因为要完成考核指标而损害企业整体战略目标的实现。

二、电力企业加强成本控制的措施

1、树立成本——效益机制观念

市场经济条件下的现代企业成本管理, 应重视各项支出与一定预期收益的配比, 降低成本的措施应以不影响整个企业的收入为前提。成本的管理与控制应以成本、效益对比分析的结果为取舍的依据, 力图在成本与效益之间寻求合适的平衡点, 建立成本——效益机制, 企业的一切成本管理活动都应以此机制作为支配思想, 在获取最大利益的前提下, 相对降低成本支出, 从成本与效益的配比中寻找成本最小化。电力企业只有运用这种成本控制机制, 销售收入才会持续增加, 在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

2、建立目标成本管理责任制, 推行全员、全过程的成本管理

在市场经济条件下, 电力企业生存和发展的最终目标是能否为消费者提供质优价廉的电力商品。电力企业应该首先根据企业经营目标、客户群、产品在市场上的销售能力等, 确定目标销售收入, 然后根据企业的经营能力、确定目标利润、用目标销售收入减去目标销售利润以及预期合理的销售费用和税金, 计算出企业在某一时期允许发生的成本最大限额, 即总的目标成本;最后根据总的目标成本, 确定产品和企业内各个层次、各个部门的单项目标成本, 并逐级分解到最低层次的部门和个人。基层部门和个人随后也逐级向上报成本计划, 企业再分析汇总各部门的成本计划, 并将之与总的目标成本进行比较。目标成本控制要素的多样性和复杂性决定了目标成本控制的不确定性, 以至于使目标成本控制存在较大的柔性。目标成本控制的柔性按控制时间的顺序分为事前控制的创新能力;事后控制的适应性;以及当出现成本差异以后, 如何采取紧急的纠正措施使损失达到最小的缓冲性。

3、加强预算管理, 控制费用支出

成本费用的良好控制, 重要的是要做好预算管理。电力企业通过编制预算, 实行成本目标管理和事前控制, 确保企业总体目标的实现。电力企业编制预算时要细化, 要根据外部市场的变化和上级部门下达的指标及企业内部的实际情况, 运用定性和定量的方法进行分析、计算和比较, 从几个方案中做出最优的决策;然后, 根据确定的费用预算指标按责任部门或者个人进行分解承包, 层层下达, 并辅以严格的考核检查、分析奖罚制度, 确保预算的实现。

预算管理有动态实时的特点, 特别是实践中编制的预算几乎都是弹性预算或滚动预算, 不断对执行情况进行差异分析, 不断完善和提高预算编制水平和加强对管理薄弱环节的控制。电力企业的预算管理应当包括以下内容: (1) 业务预算, 即经营活动的各项预算。电力企业的业务预算以利润目标为起点, 销售预算、生产预算, 采购预算, 成本费用预算, 最后到财务报表预算。 (2) 专门预算, 是指企业非正常经营活动的预算, 一般是不经常发生的一次性预算。如固定资产购置预算、技改大修预算、对外投资预算等等。 (3) 资金预算, 包括现金收支预算、应收电费等往来结算款项预算。

从预算的编制到预算的实施, 整个过程离不开全员的参与, 它覆盖电力企业的各个方面。建立预算管理体系使成本管理从事后的被动反映核算, 转变为事前的目标控制、事中的过程控制与事后的考核分析相结合的动态管理体系, 真正实现从核算型向管理型的转变。

4、推动人才结构调整, 加强绩效评估

未来的竞争, 归根到底离不开人才的竞争。因此, 企业要想实现成本领先战略, 就必须构建一支懂技术、会管理的人才梯队。因此, 电力企业在实施管理时一定要充分调动全体员工的劳动能力和创新能力, 调整人力资源政策, 按照人力资源活动的内在联系, 完善组织结构, 规范职能和行为, 使其高效、有序运行。电力企业可以考虑分层、分类的人才升级培训, 对于高层管理者重点围绕驾驭全局的宏观决策、综合协调能力方面培训;对于中级管理者抓好经营理念、经营思想、管理方法等方面的培训。

三、结语

当今市场经济环境下, 市场需求瞬息万变, 竞争越来越激烈, 电力企业应从管理的高度去挖掘降低成本的途径和获取效益的潜力。电力企业管理者应转变传统狭隘的成本观念, 结合企业的实际情况, 充分运用现代的管理办法进行成本控制, 降低企业的运营成本, 增强企业的竞争力, 使企业在市场经济的大潮中立于不败之地。

摘要：电力企业在竞价上网的市场环境下, 必须寻找企业成本管理与新形势不相适应的地方, 加大改革力度, 缩小与先进管理水平的差距, 建立和完善适合自身发展的新型成本管理机制。

关键词：电力企业,成本控制

参考文献

[1]、王海红, 《现代企业成本管理的几点思考》, 研究与探讨, 2007.4

[2]、张新科、李飞, 《如何降低运营期成本》, 中国电力企业管理, 2006.2

[3]、惠奋均, 《电力企业成本控制之我见》, 电力财务会计, 2005.6

电力企业成本控制问题 篇2

［关键词］成本管理;电力经济;企业管理

时代在不断地向前推进，“十三五”规划以来，我国人民群众生活水平不断提升，工业生产规模不断扩大，对于电力供应提出了新的要求。为了满足我国发展需求，建立起富有中国特色的社会主义事业，就必须对电力体制进行改革，实现电力市场秩序和经济运行体制的完善。近年来，人们的环保意识不断提升，实现节能减排成为我国现阶段的发展方向之一，在法律上纷纷出台制定了相应的法律法规，再加上煤炭价格不断提升，进而为电力企业的成本控制工作带来了一定的影响。当前市场环境不断变化，形势不容乐观，为了更好地帮助电力企业在竞争日渐加剧的市场环境中站稳脚跟，实现经济效益和社会效益的最大化，就必须做好企业成本管控工作，实现经营效益的最大化。

1电力企业开展成本管控的意义

自电气革命以来，电这种神奇的存在首次被人类驯服，成为推动文明发展的重要工具。在当今社会中，无论是在人们日常生活的街头巷尾，还是在工作生产的车间办公室中，电都发挥着不可替代的重要作用，可以说没有电就没有今天的人类社会。我国一直以来都十分注重电力供给工作，通过完善全面的电网系统，各行各业才能够进行正常的生产制造，实现经济的正常运转，而电力企业作为电力供应体系中不可忽视的基础部分，只有做到对成本进行有效管控，才能实现企业的正常经营，发挥应有的社会效益。在当前的电力经济时代中，为了维持电力经济的.平稳运行，电力企业就必须对内部的发电设备进行及时高效的维护，避免出现不必要的损耗，造成电力的无价值流失，并且电力企业要想正常经营，就必须获取相应的经济效益，才能够为企业内部的员工提供相应的薪酬，而这一切都离不开成本管控工作。通过良好的成本管控工作，能够对企业内部的运营成本进行有效控制，避免出现无意义的损耗，实现经济效益的提升，进而为电力经济的维持和社会的正常运行提供充足的电力支持，推动我国进一步向前发展。［1］

2电力企业在成本管理控制方面存在的不足

电力企业和其他企业相比，在经营影响上有着一定的差异，相对其他企业而言，电力企业承载着更多的社会效益，通过电力企业，才能够实现电力经济体制的正常运行。然而在当前，部分电力企业为了对自身进行正确定位，片面地过度追求经济效益，将工作的重心放在了如何对自身占据的市场份额进行扩充，实现从国内经济市场中获取巨额利润，提升企业的经济收入。在这种急功近利的思想作用下，电力企业的正常发展受到了不应有的束缚。在实现经济效益提升思想的指导下，这些企业的管理人员进行项目预算制定时，往往倾向于进行较大成本的投入，实现市场投入领域的扩大，没有对电力工程出现投资失败后所带来的不良影响和代价进行考虑。有些电力企业甚至缺乏相应的专业成本管理研究部门，没有深入详细地对市场行情进行了解，更不用说将市场调研所得出的数据和企业经营管理产生的经济效益进行分析对比，制定出符合实际情况的发电输送方案，实现对企业整体发展的良好规划和风险管控工作的强化。企业在缺乏全面市场调研分析数据和成本费用总体预算的情况下，无法对各项电力工程中投入成本进行准确的考核和掌握，难以开展有效的电力工程整体调控，导致电力企业发展失去了正确的方向，为企业的进一步发展埋下了隐患。并且由于企业内部未能建立起相应的完善体系，在进行实际的电力生产工作中，物资分配无法做到及时到位，生产目标不明确，销售指标难以落实，企业管理决策往往只能中途而废，因此缺乏了行之有效的成本管理工作，企业就难以进一步地进行发展，适应新时代的市场要求。［2］

3实现电力企业成本管理效果提升的措施

3.1增强全面预算管理

在电力企业中，全面预算管理和企业的成本管理工作有着不可分割的直接联系，因此为了实现企业成本管理效果增强，就必须对预算管理进行全面增强。具体的措施为:根据自身的决策标准和战略部署，通过预计损益表、现金预算等系统性财务报表方式来对生产、销售及分配目标进行规划，并以此来实现对企业财务状况和未来发展方向的探究。在电力企业中，全面系统管理在大体上可以分为燃料管理、费用管理和物资管理等，电力企业应当遵照科学合理的管理要求，对自身经济运行方向进行良好规划，综合电厂和所处电网的情况，对全年的成本进行规划，制定合理有效的生产技术目标、生产经营指标和费用开支指标，并通过目标责任考核的方式确保各项指标能够得到有效落实。［3］

3.2建立健全企业制度

随着市场经济的不断发展，企业为了更好地满足发展需求，纷纷建立起相应的企业制度，保障市场经济有序平稳地向前发展，电力企业也不例外，通过创建健全完善的企业制度，能够帮助电力企业更好地向前发展。因此电力企业应当开展内部改善，实现结构优化，部分综合价值更高的企业可以通过挂牌上市的方式来实现外来资金的支持，实现更好地向前发展。同时通过企业产权体系的健全，对产权归属进行确定，实现电力行业的变革，开展厂网分离的方式，将配电及电力传输等业务交由电网公式进行接管运营，实现管理水平的提升，帮助企业健康发展，推动电力行业稳步向前。［4］

3.3实现成本管理思想的转变

一直以来，企业的经营成效和经营理念有着不可忽视的重要关系，因此要想实现成本管理效果的提升，就必须对成本管理思想进行转变。为了更好地适应新时期的发展需求，实现电力企业的健康发展，就必须做到重视成本管理工作，对成本管理方向进行明确，突破传统的单一产品成本管理模式限制，实现成本管控的整体化，达成管理方式的新颖实效，站在成本效益的层次上对成本管控问题进行分析，实现成本管理和企业经营效益的和谐，在不影响企业正常经营生产的前提下开展高效的成本管理工作，提升企业的经营效益。

4结论

成本控制管理工作对于电力企业有着不可忽视的重要作用，通过成本管理工作能够实现企业经营效益的优化，因此电力企业应当制定科学合理的成本管理机制，确保企业经营发展具备合理性、科学性。并且要对企业的成本进行全面的系统性探究，实现成本管理范围和力度的提升，有效减少经营成本，实现电力企业经济效益和社会效益进一步发挥出来，推动电力行业健康稳定地向前发展。

参考文献:

［1］王桂芝.电力企业成本管理思考［J］．现代经济信息，2017，12(3):278，280．

［2］邱明.浅析电力企业财务成本管理［J］．城市建设理论研究:电子版，2016，24(15):3708．

［3］陈晶.电力企业成本管理与控制探讨［J］．建筑工程技术与设计，2017，24(22):2584．

电力企业成本控制问题 篇3

关键词：电力企业 成本控制 问题 对策

近年来，电力企业不断地发展，电力市场具有越来越大的开放性，市场竞争越来越激烈。在这样的情况下，降低企业的成本对资源进行合理的利用与优化配置，是企业一项重要的任务。现阶段，特别是煤炭价格不断的上升，在火电企业中的总成本中燃料成本占据70%，因此，成本控制是企业在激烈的市场竞争中持续发展的核心任务。本文从成本概述出发，电力企业成本控制要面临的问题进行了分析，并提出了相关对策。

一、成本控制的概述

成本会计系统以有形的成本以及内部的生产流程为对象，在计划经济时期被企业所运用，但是其对企业的战略以及外部环境部加以重视，只追求短期的利润，这样传统的成本控制已经不能适应新时期企业发展的要求，我们应该从企业的长远利益出发，用新方法、新理念来建立有效的成本控制系统。企业应该在发展战略的基础上，高度重视对内外资源的合理整合，使成本控制管理逐渐延伸到企业的各个部门，从而实现利润的最大化，对企业的生产区过程进行优化，科学合理的对企业中的各个元素进行优化配置，使得有限的资源得到最佳利用。

二、现阶段电力企业成本控制面临的主要问题

我国的电力企业在很多管理体制方面还不够完善，并不能适应经济发展的要求，在电力企业的经济控制中，主要面临的问题有下面几点：

（一）成本控制管理力度不强

当前时期，我国的电力企业成本控制力度还不够，难以跟上现阶段市场经济发展的脚步，成本预算体系还不够完善：1、成本预算体系不够完善。一直以来，大部分的电力企业都是按照体制改革中的预算制度对相关的预算进行编制，并没有从对预算管理的作用以及意义有一个真正的全面的认识，在预算管理中，其委员会也没有发挥切实有效的作用，以至于预算与实际的生产经营成本存在很大程度上差异，导致预算执行艰难甚至不能执行的问题，由此可见，科学的没有实际意义的预算与体系电力企业的实际发展状况不相符，要想实现成本控制的目标具有特别大的难度。2、预算执行监督管理力度不够强。在目前的电力企业中，对预算执行进行强有力的监管具有相当大的难度，预算机构还不能完全胜任这一的任务，因为电力企业中的预算执行的监督管理系统还存在诸多不足，不仅不能及时对各部门的预算执行的情况进行换取，也对自身部门的自己使用很难进行比对预算。电力企业没有完善的有效的预算执行监督管理体系，在预算编制就更加不能发挥应有的作用，以至于在成产经营中，造成很大程度上的资金浪费，生产经营成本大大的增加，严重影响了企业的经济发展。

（二）采购中的成本控制力度不强

电力企业中的大部分预算便是采购的成本，采购花费是成本控制的核心任务。对采购成本进行有效的控制，有利用大大减少企业的生产经营成本。现阶段，我国的电力企业在其业务运营的方面具有买电卖电以及对电网进行建设与维护两方面的资金运用职责，其中出现的问题有：1、存货使成本加大。在电力企业中，物资管理工作中应该根据当前的经济形势对原料进行采购，如果盲目的对材料进行采购，会大大的增加企业的存货成本。2、目前，我国电网建设的发展速度还比较慢，难以满足居民生活用电的需求，在对电网进行施工建设的过程中，各部门不够集中，难以对其进行宏观控制，不能对材料进行统一采购，以至于建设费用加大，而且电力企业还需要对采购制度进一步的完善，实现公开、公平的招标成为重要的任务。

三、电力企业成本控制的相关解决对策

（一）建立健全预算体系，加强监管力度

电力企业应该进一步完善预算体制以及监管制度。应该建立预算管理机构，根据实际情况进行预算编制，对成本从根本上进行控制，在对预算进行执行监管的过程中，确立完善的考核体系，多方面多角度的形成对任务进行考核的依据，奖励在成本控制方面取得显著成效的个人以及部门。

（二）统一采购材料，加强燃料成本控制的力度

对资金进行集中管理，批量采购资料，确保采购过程的公开、公正，降低成本。同时，加强燃料的成本控制力度，尤其是煤炭的成本控制，弥补不足，从各方面减少干扰，对标煤单价、亏吨亏卡以及热值差进行有力的控制。还可以制定各项小指标进行预算管理，提高检修质量，对人工成本进行有效的控制，从而合理的控制燃料成本。

（三）对燃煤进行综合的利用

電力企业尤其是火力电力企业用煤量特别的大，其中排放的粉尘、煤灰、二氧化硫等对环境具有一定程度的危害。因此，必须对燃煤进行合理的利用，如将中煤、煤矸石作为燃料，将产生粉煤灰作为水泥以及制砖的材料。采用合理的管理方法对存货进行分类，突出管理重点。

（四）提高思想认知，加强财务管理力度，进一步开发市场规模

对企业员工进行培训，提高其思想水平，解放员工思想，对体制进行改革创新，促进成本控制的进程。要重视财务管理的状况，对各项生产经营流程进行有效的控制，制定严格的奖惩制度，提高成本核算水平以及监督力度，避免舞弊状况。同时要提高销售人员的综合素质以及专业技术能力，积极根据市场经济动态对企业的战略营销方式调整，提高电力企业的市场竞争力，进一步开拓市场，获得更多的经济效益。

四、总结

电力企业的发展对国民经济的发展具有重要的积极作用，对电力企业成本进行有效的控制，积极面对企业中出现的各种问题，对材料采购进行控制，完善相关的成本制度，加强成本控制的监管力度，对资金进行集中管理，着力控制燃料成本，从各方面降低成本，有助于提高电力企业的市场竞争力，促进企业在激烈的市场竞争中健康持续的发展。

参考文献：

[1]许爱田.浅析电力企业成本管理与控制[J].财经界，2010（12）

[2]张树林.关于电力企业成本控制的探讨[J].内蒙古科技与经济，2010（20）

电力企业成本控制问题 篇4

一、成本控制的概述

成本会计系统以有形的成本以及内部的生产流程为对象, 在计划经济时期被企业所运用, 但是其对企业的战略以及外部环境部加以重视, 只追求短期的利润, 这样传统的成本控制已经不能适应新时期企业发展的要求, 我们应该从企业的长远利益出发, 用新方法、新理念来建立有效的成本控制系统。企业应该在发展战略的基础上, 高度重视对内外资源的合理整合, 使成本控制管理逐渐延伸到企业的各个部门, 从而实现利润的最大化, 对企业的生产区过程进行优化, 科学合理的对企业中的各个元素进行优化配置, 使得有限的资源得到最佳利用。

二、现阶段电力企业成本控制面临的主要问题

我国的电力企业在很多管理体制方面还不够完善, 并不能适应经济发展的要求, 在电力企业的经济控制中, 主要面临的问题有下面几点:

(一) 成本控制管理力度不强

当前时期, 我国的电力企业成本控制力度还不够, 难以跟上现阶段市场经济发展的脚步, 成本预算体系还不够完善:1、成本预算体系不够完善。一直以来, 大部分的电力企业都是按照体制改革中的预算制度对相关的预算进行编制, 并没有从对预算管理的作用以及意义有一个真正的全面的认识, 在预算管理中, 其委员会也没有发挥切实有效的作用, 以至于预算与实际的生产经营成本存在很大程度上差异, 导致预算执行艰难甚至不能执行的问题, 由此可见, 科学的没有实际意义的预算与体系电力企业的实际发展状况不相符, 要想实现成本控制的目标具有特别大的难度。2、预算执行监督管理力度不够强。在目前的电力企业中, 对预算执行进行强有力的监管具有相当大的难度, 预算机构还不能完全胜任这一的任务, 因为电力企业中的预算执行的监督管理系统还存在诸多不足, 不仅不能及时对各部门的预算执行的情况进行换取, 也对自身部门的自己使用很难进行比对预算。电力企业没有完善的有效的预算执行监督管理体系, 在预算编制就更加不能发挥应有的作用, 以至于在成产经营中, 造成很大程度上的资金浪费, 生产经营成本大大的增加, 严重影响了企业的经济发展。

(二) 采购中的成本控制力度不强

电力企业中的大部分预算便是采购的成本, 采购花费是成本控制的核心任务。对采购成本进行有效的控制, 有利用大大减少企业的生产经营成本。现阶段, 我国的电力企业在其业务运营的方面具有买电卖电以及对电网进行建设与维护两方面的资金运用职责, 其中出现的问题有:1、存货使成本加大。在电力企业中, 物资管理工作中应该根据当前的经济形势对原料进行采购, 如果盲目的对材料进行采购, 会大大的增加企业的存货成本。2、目前, 我国电网建设的发展速度还比较慢, 难以满足居民生活用电的需求, 在对电网进行施工建设的过程中, 各部门不够集中, 难以对其进行宏观控制, 不能对材料进行统一采购, 以至于建设费用加大, 而且电力企业还需要对采购制度进一步的完善, 实现公开、公平的招标成为重要的任务。

三、电力企业成本控制的相关解决对策

(一) 建立健全预算体系, 加强监管力度

电力企业应该进一步完善预算体制以及监管制度。应该建立预算管理机构, 根据实际情况进行预算编制, 对成本从根本上进行控制, 在对预算进行执行监管的过程中, 确立完善的考核体系, 多方面多角度的形成对任务进行考核的依据, 奖励在成本控制方面取得显著成效的个人以及部门。

(二) 统一采购材料, 加强燃料成本控制的力度

对资金进行集中管理, 批量采购资料, 确保采购过程的公开、公正, 降低成本。同时, 加强燃料的成本控制力度, 尤其是煤炭的成本控制, 弥补不足, 从各方面减少干扰, 对标煤单价、亏吨亏卡以及热值差进行有力的控制。还可以制定各项小指标进行预算管理, 提高检修质量, 对人工成本进行有效的控制, 从而合理的控制燃料成本。

(三) 对燃煤进行综合的利用

电力企业尤其是火力电力企业用煤量特别的大, 其中排放的粉尘、煤灰、二氧化硫等对环境具有一定程度的危害。因此, 必须对燃煤进行合理的利用, 如将中煤、煤矸石作为燃料, 将产生粉煤灰作为水泥以及制砖的材料。采用合理的管理方法对存货进行分类, 突出管理重点。

(四) 提高思想认知, 加强财务管理力度, 进一步开发市场规模

对企业员工进行培训, 提高其思想水平, 解放员工思想, 对体制进行改革创新, 促进成本控制的进程。要重视财务管理的状况, 对各项生产经营流程进行有效的控制, 制定严格的奖惩制度, 提高成本核算水平以及监督力度, 避免舞弊状况。同时要提高销售人员的综合素质以及专业技术能力, 积极根据市场经济动态对企业的战略营销方式调整, 提高电力企业的市场竞争力, 进一步开拓市场, 获得更多的经济效益。

四、总结

电力企业的发展对国民经济的发展具有重要的积极作用, 对电力企业成本进行有效的控制, 积极面对企业中出现的各种问题, 对材料采购进行控制, 完善相关的成本制度, 加强成本控制的监管力度, 对资金进行集中管理, 着力控制燃料成本, 从各方面降低成本, 有助于提高电力企业的市场竞争力, 促进企业在激烈的市场竞争中健康持续的发展。

参考文献

[1]许爱田.浅析电力企业成本管理与控制[J].财经界, 2010 (12)

[2]张树林.关于电力企业成本控制的探讨[J].内蒙古科技与经济, 2010 (20)

试论电力企业工程成本管理与控制 篇5

关键词：电力企业;工程成本;管理与控制

随着我国经济的迅速发展，电力工业也获得长远的进步，电网建设速度明显提高，规模也随之扩大。电力企业在电力工程的建设过程中不仅需要负责电压等级的变压站和输电线路工程，而且也要负责用户电力工程和技术革新改造工程，因此电力企业工程成本管理水平如何直接影响电力工程项目的实效。如果电力企业希望在愈加激烈的市场竞争中脱颖而出，那么就必须重视电力工程成本管理和控制，更新管理理念和方法，并运用到电力工程项目的开发实践中去，实现效率最大化的目标，提高竞争力，促使企业更加强大。

一、电力企业工程成本管理现状

电力企业工程成本指的是项目施工过程中各项费用的总和，是贯穿在项目管理活动的前前后后每一个方面。然而实际上，电力施工企业在工程成本管理方面的实际效果非常不理想，主要的管理现状如下：

(一)有关成本管理认识上的传统误区。由于受到长期计划经济的不良影响，半个世纪以来，中国的电力施工项目从来不需要开展招投标过程，所以造成了施工企业缺乏成本控制的观念，也就不用谈进行成本预测的动力。随着改革开放的深入进行，国家电力体制也发生了深刻改革，电力行业已经广泛引入工程招投标制度，因此这就向施工企业提出了成本预测的要求，通过竞争报价，也要防止报价过高造成揽不到工程，报价过低造成企业的利润空间减少等情况的发生。

(二)全员成本意识差，表现在综合管理理念较差。一方面领导对成本管理工作的重视程度不够，往往忽视成本降低的重要性，经常随意性很强地进行成本决策，甚至出现以提供成本为代价换取争创名优工程的事件，严重影响了企业的可持续发展。另一方面员工因为责任成本分配不到位，造成奖罚不明的情况，从而在实际工作中不重视精打细算，造成了较为严重的损失浪费。

(三)缺乏一套完善的责、权、利紧密结合的成本管理体制。任何有效的管理活动都需要建立在责、权、利有机结合的管理体制基础上，而电力企业的成本管理工作自然也不例外。从工程目标的制定、分解，到目标的具体组织实施和考核都需要严格落实有关的技术经济责任制。但实际上，很多电力企业各部门分工不明确，责、权、利关系模糊缺乏统一，造成工作相互推脱，无法有效实现绩效考核。

二、电力企业工程成本管理与控制措施

(一)建立工程成本管理责任制，强化责任成本管理。责任成本管理指的是把生产成本责任和有关管理人员绩效有机联系起来，制定责任成本目标，继而成为严格管理的一种管理体系。借助这种责任成本管理制度能够有效保证责任目标的顺利完成，因此在电力企业实践中必须妥善制定基于责任目标的基础上制定完善的成本管理责任保障体系。主要包括以下几个方面，第一，工程项目负责人或经理需要对整个工程项目的成本管理工作负责，需要制定出切实可行的成本目标管理计划，也需要对各部门以及各个环节的关系进行协调，努力避免因不负责任而出现的返工等不良现象的发生，负责整个工程成本指标。第二，对于工程管理质量监督检查部门需要对工程质量保持跟踪监督，不定期或者定期组织专业人员进行抽查质量情况，切实保证施工质量，对各个部门出现的监督检查不力造成的工程质量下降的问题予以处理，努力降低工程成本。

(二)树立全新的成本管理理念。成本管理与控制需要涉及整个施工项目的始终，从投标开始，包括施工生产和工程竣工，企业成本的变化贯彻整个运行工程。现代企业成本管理实现了围绕影响成本变化的整个环节而形成的管理新模式，也突破了传统的成本管理模式，实现了事前预测决策、事中控制调节和事后分析考核的管理新格局。而成本管理对象也实现了众多突破，不仅包括原先的生产成本，而且还扩大到预测决策成本、质量成本、技术成本、方案设计成本、人才培养成本和工期成本等等形式。作为一个综合体，成本控制过程包括事前事中的成本管理，也包括事后的成本管理，既包括核算已发生的实际成本，又要预测即将发生的成本或可能发生的成本，包括以财政收支数据为主要依据的成本报告，也包括以工期、质量、方案、技术等数据为主要依据的成本报告。随着这些全新的成本管理理念的产生，企业工程的成本管理与控制必然发生巨大变革，必将由原先的生产领域延伸到企业的各个工作领域。所以，跟上时代步伐，树立全新的成本管理理念，对于企业工程的成本管理与控制十分重要。

(三)强化全员的经济观念，提高全员经济意识，提高内部控制人员的综合素质。对于电力工程施工企业来讲，加大宣传力度，提高全员的经济意识，实现包括项目管理人员和施工人员在内的工作人员的经济教育，努力促使每一个职工形成工程成本管理的意识，时刻重视工程成本管理工作。由以往的成本管理过程中出现的种.种问题可以总结出只有培养全员的成本意识，成本管理工作才有可能落到实处，才能最终得以贯彻和实施。另一方面，也要努力提高内部控制人员的综合素质，借助各种培训活动，努力更新内部控制人员的专业素质，提高他们的业务水平。除了上面提及的这些，还需要努力提高员工的道德水准以及法律意识，努力促使员工在工作中实现公平、公正、公开，从每个人自身出发，自觉规范自身行为，对身边发生的违反规章制度的行为予以坚决抵制，努力为电力企业工程的成本控制做出应有的贡献。

参考文献：

[1]刘媛.电力企业成本控制探讨[J].当代经济, ,(18).

[2]陆誓敏.浅析电力企业成本管理[J].现代经济信息,,(12).

[3]孙琦.浅谈电力企业成本控制[J].山西科技,,(01).

电力企业成本控制问题 篇6

关键词：电力企业；成本管理；对策研究

随着电力市场竞争的日趋激烈，电力企业竞争不断升温，为持续保持竞争优势，就必须不断强化成本管理。成本管理影响着电力企业的市场竞争实力和可持续发展。

一、目前电力企业成本管理存在的问题

1.成本管理精细化水平有待提高。从目前情况看，电力企业现行的成本管理体系尚达不到精细化管理的要求。主要表现在两个方面：一方面，大多数电力企业并未真正认识到全面预算管理的意义，并未建立健全的预算管理组织体系，其设立的预算管理委员会、预算监督机构并没有完全发挥其作用。许多电力企业认为预算管理的重点是编制出科学的预算，却忽视了对各部门的预算执行情况进行实时监控，对成本资金的过程管理不足，比如年初进行指标分配年末进行业绩考核，全年成本指标不超预算即可，至于成本资金到底用到了哪些项目上，使用效果如何，花费是否合理等具体情况，只能进行事后反映，缺乏系统而规范的过程控制。

2.成本管理的内部运行机制有待完善。近年来，电力企业成本管理的内外部环境均发生了较大变化，这给电力企业的成本管理工作提出了新的任务和挑战，而目前的内部运行机制不能完全适应企业管理的要求。一是成本指标刚性过强，缺乏适当的灵活性；二是成本分析和评价体系相对落后。目前对成本的分析仍侧重于指标对比，对成本项目缺乏根源上的控制和管理，成本难以实施有效监控；三是监督检查机制不健全。目前的考核检查制度多侧重于对指标完成情况的考核，而对于成本支出是否完成了规定的任务、完成质量如何等核心问题却缺乏必要的控制手段。

3.电力企业存货成本管理存在的问题。目前多数电力企业由于缺乏科学的存货成本管理方法，无法准确协调存货获得成本、持有成本和缺货成本之间的关系，往往单纯为了减少获得成本而大批量采购存货，却忽视了对存货质量和企业综合成本的考虑，因此积压了大量存货，占用了大量资金。

二、电力企业成本管理的对策

1.改变成本管理着眼点。首先，树立全新的成本效益观念，由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念改变，从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，在对成本与效益的比较中寻找成本最小化。其次，要把成本管理的重点放在以提高效率来降低成本方面，效率高表示同样的投入产出更多，意味着成本的降低，应重点考虑那些不易被抓住和不易被“看见”的成本的降低。

2.改变成本管理意识。面对全新的电力市场环境，电力企业要改变这种“自上而下”的成本管理方式，就必须树立全员成本管理意识，充分发挥职工作为企业实施成本管理主体的重要作用，不但要提高经营管理人员的成本管理意识，更要注重提高全体员工的成本管理意识，把企业成本管理意识从上向下延伸，使成本管理落在全体职工身上，形成“自下而上”自主进行的成本管理。

3.改变成本管理方法。电力企业要改变传统的成本管理方法，变单纯核算型管理为综合控制型管理。一是建立以企业财务部门为轴心的成本控制中心，形成完善的成本管理核算体系，实施综合管理、统一核算、总体控制。二是积极推行目标成本责任管理，对企业生产经营中发生的材料、燃料、工资等直接消耗实行定额控制，对管理费用和财务费用等间接消耗实行指标或者比例控制。三是完善成本预测、成本核算、成本考核、成本决策和成本分析等管理方法，做到事前成本有预测，事中成本有考核，事后成本有分析。四是改变成本管理中设备更新改造的作用，对于生产设备一定要按规定提足折旧，不能采用不提或少提折旧的方式来降低成本，尤其是对陈旧与老化设备，要采取加速折旧，提前报废的方式，加快更新改造。

4.改变成本管理手段。适应信息化发展要求，电力企业成本管理要以计算机技术为手段，强化财务规章制度，减少人为因素，实现高效有序的信息化管理。建立企业财务管理信息系统，实现财务部门与生产、经营等部门的信息共享，达到财务与业务一体化，从而通过企业内部局域网或直接利用国际互联网对企业经营情况随时进行“穿透查询”，实现实时监督、管理、控制，及时汇集财务会计信息，查询资金流向，避免传统手工填制报表的弊端，保障财务会计信息传递的效率和质量。

电力企业成本控制问题 篇7

一、电力企业资产负债率概述

资产负债率是负债总额和资产总额的比例,它在一定程度上代表了该企业的财务负担。资产负债率并不是一成不变的,债权人、投资人等利益相关者看待资产负债率是不一样的,相对于企业而言,最好的资产负债率是40%-60%。资产负债率是一个动态化的过程,并且影响因素众多,具体可以归纳为三大类,即融资方式、盈利能力和投资规模。就企业而言,如果处于发展期,融资比重大、盈利能力弱和投资规模大,这个阶段的企业资产负债率一般是呈现上升趋势;如果处于成熟期,融资大、盈利能力强和投资规模稳定,这个阶段的企业资产负债率一般是呈现下降趋势。目前我国电力企业为满足用电需求,不断加大投资规模,且融资均是债务融资的方式,这在一定程度上推动了资产负债率的上升。据以往文献比较分析,世界电力集团带息资产负债率较高企业中,我国五大电力企业占据前五位,分别是华电、大唐、中电投、国电和华能。而排在第六的英国国家电网虽然带息负债率只有60%,但是资产负债率却达到了91%。这在一定程度上说明我国电力企业的资产负债率更大程度上是带息的。鉴于此,非常有必要对电力企业的资产负债控制相关问题进行分析。

值得注意的是,资产负债率高并不决定企业的财务风险高,这还要结合流动负债、流动资产和现金流量等相关指标才能确定;资产负债率高并不决定企业的财务负担重,实际上最能反映财务负担的指标是带息负债率。因此,资产负债率只是在一定程度上反映了企业的财务状况,而且不同的利益相关者以不同的角度看资产负债率,得出的结果是不同的。

二、电力企业资产负债率的原因分析

(一)投资规模大,盈利能力弱

首先,2003年以来,我国对电力企业进行了大规模的改革,加大电力市场投资规模,“十一五”期间电力年投资金额超过了6000亿元,总金额超过了3万亿元。企业的投资规模与营业收入的关系反映了企业的债务承受能力。而目前我国电力企业的投资规模达到了其收入的2-3倍,例如2004-2008年间,五大电力集团的投资收入比例均在50%以上,而大唐集团的比例达到88%,但是同时期的电网企业的比例均在20%左右;在2009年后电力集团意识到了这个问题的严重性,开始采取措施加以遏制,大唐集团在2010年下降至32.9%。随着我国电力市场的需求不断加大,各电力企业均在努力扩大规模,因此也推动了我国电力企业的资产负债率不断攀升。

其次,近几年虽然我国电力企业的盈利能力要远远大于电网企业的盈利能力,但是我国网络环境的巨变使得我国对电力的需求远远大于供给,因此各电力企业开始疯狂的扩大规模,导致了盈利效益在短期内开始出现了大幅度下滑,甚至在个别年度出现了盈利为负的现象,这间接推动了电力企业的资产负债率的上升。但是值得注意的是,在2004-2010年,五大电力集团的盈利率均在5%-8%,而同时期的电网企业的盈利率只是2%-4%,这也说明盈利能力只是资产负债率上升的间接作用之一,并不直接推动资产负债率的上升,最重要的推动力仍然是投资规模。

(二)会计处理能力弱,所有者权益增长缓慢,资金回笼周期长

首先,会计处理能力弱也是推动资产负债率上升的重要原因之一。我国电力企业均有下属企业,总公司与下属公司间均有往来账户,这些账户在会计账簿上以“预收账款”科目反映,但是并没有及时的结转到“应收账款”科目,这就延迟了资产的确认,而是虚增了负债金额,这就增加了资产负债率。

其次,所有者权益增长缓慢也是推动资产负债率上升的原因。目前我国电力行业的盈利率普遍在2%-3%,这也决定了在我国实行新的资本金制度后,资本性注入开始降低,但是企业规模仍然需要巨额资金支撑,于是开始了带息贷款维持运营,而且施工项目建设和资金投入间具有较长时间的资金延迟,这也在一定程度上提高了资产负债率。

最后,资金的回笼周期长也是推动资产负债率上升的原因,电力企业的项目投资金额较大,且施工周期长,这也在一定程度上直接导致了资金回收的周期长,资金的周转率小,资金闲置严重,而且财务决算是在项目完成1-3个月进行编制,这也可能造成项目贷款周期较长,资产负债率和带息负债率升高。

三、电力企业资产负债率控制的途径

(一)调控投资,提高盈利能力,推进股权融资

首先,调控投资。原来的投资主要是基于国家政策的不变性,但是国家的资本投资政策在逐渐变化,金融机构等开始对电力企业的正面预期发生变化。因此电力企业要控制投资的节奏,减缓投资的步伐,尽量挖掘当下资产潜力,提升资产的使用效率,降低资产负债率。

其次,提高盈利能力。在我国网络环境逐渐成熟的背景下,对电力需求逐渐增加,因此盈利增长是降低资产负债率最有效的方式。一方面就国家层面而言,完善电价机制,建立与其他资源(如煤)的价格联动机制,确保电力行业的政策环境良好;另一方面就企业层面而言,要加大对新能源的开发与利用,与电网企业进行合作,发展换电站、智能电网等,加大标准化建设和集约化管理力度,进而降低电力成本,减少资产负债率。

最后,要推进股权融资。从2009-2010年的融资效果来看,股权融资是降低资产负债率较为有效的途径之一。一是电力企业可以在现有条件下增发新股,也可以将原有的能源进行划分,分为几个不同的能源业务,进行独立上市融资;二是电力企业目前很多业务是没有上市的,但是其下属许多企业是上市的,可以利用下属企业进行股权融资。此外,降低财务风险负担也是降低资产负债率的有效途径,一方面进行多渠道融资,融资方式多样化,有效利用资产、保险和信托证券化等工具,增加企业债券的有效利用率和金融市场的参与度;另一方面利用融资期限进行资产与融资的合理匹配,目前电力企业的资产流动率较低,而其他国家企业的资产流动率均较高,因此要适当调整资产流动率,保持在0.5左右最好。

(二)完善内部控制,调整资本结构,合理使用财务杠杆

首先,要完善内部控制。电力企业由于下属企业较多,例如国电集团和中电投集团的下属企业达到6家,华能集团下属企业就有3家,因此总公司与下属公司的账务往来比较繁杂,正如前所述,这在一定程度上虚增负债,但是并不能导致严格意义上的资产负债率上升,因此完善企业的内部控制,尤其是财务处理规范性,严禁财务挂账现象发生。此外,还要提高财务人员意识,明确资产负债率并不是财务风险和财务负担的决定性因素。

其次,要调整资本结构。资本结构是资产和权益间的比例关系,这里的权益是债权权益和所有者权益,因此通过三者的关系可以推断出,控制所有者权益大小是调整资产负债率的重要方式。而所有者权益主要可以体现为净利润和实收资本,一是就净利润而言,一方面要加强电力成本的控制,增加收入;另一方面要在项目建设前进行精确评估,保障资金使用的合理有效。二是就实收资本而言,融资方式多样化可能打破实收资本不变的结构,通过股权融资和注资的方式实现实收资本增加,进而减少资产负债率。此外,要合理使用财务杠杆,电力企业的财务杠杆就是通过股权融资和负债等方式实现资本扩张,当然这里负债既有带息负债也有不带息负债,财务杠杆可以有效反映带息负债的财务风险。

四、结语

近几年电力企业的发展较好,但是繁华的背后是资产负债率很高,虽然资产负债率高与财务负担、财务风险并不具直接关系,但是某种程度上资产负债率可以暴露企业财务缺陷。本文基于对电力企业的资产负债率现状概述,阐释了电力企业资产负债率的成因,并基于以上原因分析,着重于提出控制途径,一是调控投资,提高盈利能力,推进股权融资,二是完善内部控制,调整资本结构,合理使用财务杠杆。

参考文献

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[2]王学亮,张磊,娄欣轩等.电力企业资产负债率控制相关问题分析与建议[J].能源技术经济,2011(23).

电力企业成本控制问题 篇8

一、电力企业财务内部控制的发展

电力行业的发展,大多都是有高投入高回收的,因此凸显了财务管理工作在企业管理中的重中之重。 全行业基本上都是有一个共同标准的, 大多数都是对电力行业的投入要有一定的基础预算。 从大方向来看,对企业的投入进行提前的预算是有一定的成绩,但是仍然存在了不小的问题。 有一些单位在进行企业的投资预算时,进行的评估不合理, 就像科技研发的资金应用就远远小于了实事工程的资金数量, 像这种成本估算的多方面不合理配置, 是一个现在多数企业都面临的发展瓶颈。

还有一些企业的预算情况是存在弄虚作假的嫌疑, 企业的核心部门并没有参与到了企业成本的预算当中去, 而是由企业一些财务相关人员进行了财务报表的制作,因此并没有可执行性和科学性。 这种现象的出现,也是企业的监管制度不到位的体现。

二、电力企业财务内部控制发展存在的问题

众所周知,电力行业的施工地点非常广泛,而大多数的企业内部财务人员都是从学校里走出来的,没有较高的业务能力,也没有熟练的进行预算对策,因此没有实地的工作经验,同时对于企业的投入预算,就很难和实际情况联系到一起,做出符合的预算。 除了这些作为刚走出校门的学生的基本情况来说,如果受到足够的重视也还好,但是大部分的企业相关部门领导都是缺乏对下层的关注的, 尤其是对财务人员的关注度更少,因此财务的管理工作在企业当中是很薄弱的,这也是现在很多企业出现财产流失和财务预算不足的原因之一。

很多施工队没有科学的调查和预算体制, 导致了前期的地质勘探不合理,施工过程中的难度被无形的加大了,随着工期的延长和材料的浪费以及不合理的预算,这些所带来的都是企业索赔负担的增加。 很多项目的施工勾兑索赔金额都在企业的预算和投入当中占了将近一半, 如果没有一个合理科学的财务体系作为支撑, 就很难承受这些资金的流失而带来的资金周转困难,使企业陷入困境。

就现在我国的情况来说, 大部分的电力行业的财务进行的还是比较有条理的,有不少不错的方法可以借鉴。 财务作为一个企业预算的核心部门,受到了很多客观因素的影响,就像地理和人文以及网络的覆盖率等因素,都对财政的总体提升有制约的作用。 有些企业的财政部门, 空有其表,没有将新型的财政管理制度应用到实际的预算当中去,反而采用了一些传统的不科学的方式。 长此以往,企业就逐渐失去了竞争优势,很难到达预期的效果。

除了这些客观的制约因素外,我们更不能忽视掉人的主观因素。 按照我国的相关条例法规规定, 企业所具备的财务人员至少应该包括一定数量的会计和出纳。 其中我们所熟悉的从业资格证书是必须要具备的,这些是通过对财务人员进行全国性的考核才能得到的,可想而知它的难度。 这样的情况就导致了很多企业缺乏相应的专业人才,同时对于人才就就业门槛无形当中提升了。 很多企业不是缺少专业性的人才,就是人才就流动性过大,导致了企业内部的财政状况不稳定,降低了企业的竞争水平,不利于企业的发展和稳定。

三、电力企业财务内部控制的改进政策

对于我国现在电力企业进行财政内部控制的一项重要举措就是对于企业人员的素质的培养。 因为只有专业人员的职业和业务素质提高上去了, 才能够使得企业的财政管理真正的为企业内部控制之中得到最佳效果。

现在,中国的相关领域里面金融专业人士数量还比较少,许多企业的财务人员需要提高整体质量以及专业素养,面对这种情况,我们国家的机构和企业组织应组织一些相关培训, 保证推广的人员能够提高专业水平和提高预算及产权会计能力。 还有一些企业,存在人员不足的问题,因此我们可以招募大学生工作人员和一些岗位上的志愿者,增强企业的专业人数。 针对一个企业的现有员工来讲,我们可以定期组织专业培训,提高专业素质,促进内部竞争机制的形成,使人才能够最大限度地提高性能并保证整体水平的提高。

根据我国的一些相关规定,在企业坚持内部的资金合算的同时,更要加强对资金的监管力度。 可以将企业的资金在内部进行统一的管理, 将企业的资金集中起来,建立一个企业的资金集中使用平台,降低损耗度和资金的使用成本。 同时对于企业的内部账户,应该由财务的专业人才进行定期的规范和管理,防止大额资金的去向不明,以及企业的现在支出和收入的明细不详。

四、结束语

本文根据我国电力企业发展的情况, 介绍了一下电力企业中财务内部控制的重要性以及对于企业的发展影响, 最后也针对现在发展存在的一些问题提出了建议。 因此,我们应该从企业的内部进行监管和制度的落实,保证企业的竞争力达到最佳的状态,同时也可以提高企业的经济效益以及社会效益。

参考文献

[1]张卉.浅析电力企业风险管理[J].企业家天地,2011

[2]梁鸿彦.电力企业内部控制体系建设研究[J].中国总会计师,2011

电力企业成本控制问题 篇9

成本管理属于企业为了降低成本、提高利润而实行的一种管理模式, 在电力行业, 为了降低成本, 应对市场竞争, 广泛推行该管理模式以减少能源消耗。当前的国内供电企业的电力来源以以火电为主, 因此供电企业的成本管理对我国实现绿色经济和可持续发展有重要意义, 通过改进电力输送设施和降低材料损耗两个角度出发, 改善当前电力行业对能源消耗巨大、浪费严重的现状。

1 电力企业成本概述

成本控制的目的在于控制降低企业生产运营成本, 提升企业的经营利润, 同时对企业生产情况进行动态控制, 实现企业的持续性发展, 成本控制的过程会出现价值牺牲, 是企业为了实现经营目标而针对产品质量做出的适当性降低处理。

成本费用指的是可以计入成本计算的费用, 主要包括采购原料, 生产成本, 设备更换、维护费用, 通过对成本进行费用核算, 明确企业生产各流程所需的物料、费用等, 通过定额限制将企业的成本控制在允许范围内, 进而提升企业的经营效率, 降低企业运行风险。

费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加;销售费用、管理费用:财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。作为与收入相配比的费用要素各个项目, 其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义;其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。从企业控制整个成本的角度看, 营业外支出是不用计划其发生但是要控制其发生的企业成本的组成部分。

电力企业成本控制主要目的在于降低电力生产成本, 提高电力质量和企业赢利, 从而提升企业的竞争力和运营风险, 电力企业的成本核算主要内容见表1。

2 供电企业成本管理意义

对于供电企业而言, 降低成本有两个途径: (1) 通过改进生产技术来提高输电效率, 从而降低电力输送过程中的损耗; (2) 通过有效的成本控制来减少材料浪费, 从而实现成本的降低。

在电力输送技术提升方面, 国家已经出台了一系列的政策用以鼓励电力输送技术革新和设备换代, 电力行业在技术研发方面的力度也一直在增强, 因此革新换代速度不断加快。

在降低材料浪费方面, 电力企业开始广泛推广成本管理, 通过有效的原材料监控、生产过程监督等方式, 对电力行业存在的浪费现象进行清除和遏制, 已经取得了显著的效果。

因此, 供电企业推行企业成本管理能够有效的降低消耗、提高技术水平, 从而整体提升企业竞争力和服务质量, 对我国发展节约型能源消耗产业和打造绿色经济有重要意义。

3 电力企业成本管理现存问题

3.1 老化设备更新不及时

虽然当前许多供电企业在管理制度和设备技术提升方面都进行了深入的研究, 但是在实际应用过程中, 或是由于资金限制, 或是由于管理层的重视程度问题, 依然都会存在部分老化设备在运转, 这些在技术方面已经和市场脱节的设备维护成本高、输电效率低、能源浪费严重, 阻碍了企业降低成本的步伐, 因此, 需要企业牺牲短期利益, 整体更换老化设备, 以实现更长久的发展。

3.2 设备质量重视程度不够

电力输送的主要成本为电力价格和输送设备损耗, 因此供电企业选择电力输送设备的质量和价格对电力企业成本有很大的影响。为了提高供电企业的利润空间, 供电企业需要针对输电区域和输电附近的地形情况选择合适的电力输送设备, 同时还要考虑输电设备的更换周期及维护成本, 使得电力输送的综合成本实现有效的降低。

3.3 企业管理制度缺陷

虽然当前许多电力企业推行了成本管理理念, 但是在相应的制度方面并没有做出针对性的调整, 导致成本管理成了一纸空文, 得不到真正的落实, 成本也并没有得到真正的控制和降低。成本控制需要制定严格的奖惩制度, 没有制度就没有落实, 没有落实就没有效益。只有强化考核制度, 通过理念宣传、业绩考核和竞技比武等形式将成本管理在企业内部推行, 才能够实现企业利润空间提升的目的。

4 电力企业成本管理改进措施

针对以上现象, 电力企业需要采取相应的改进措施, 以真正的降低企业成本, 提高企业竞争力。

4.1 热电联合生产, 提高能源利用效率

为了更有效的节约能源、保护环境、缓解电力紧张, 中央和地方均采取一系列政策, 积极鼓励和支持发展热电联产。最近几年中国热电联产事业得到了迅速的发展, 通过将发电和发热设施的并联, 消耗单位煤炭, 即可在产生电力的同时将热能存储并传到至目标用户, 实现能源利用效率的提高, 从而提升了企业的利润, 相当于变相降低成本。同时, 热电联产也有助于小型电力企业转型, 改善火电污染问题。

4.2 淘汰低效率输电设备, 进行技术革新

为了降低供电企业运营成本, 提高输电效率, 需要对企业当前输电设备进行统一管理, 将那些技术落后、维护成本高、输电损耗高的设备进行淘汰, 更换新型设备, 以降低企业运营成本, 提高利润空间。

5 结语

作为国民经济的基础产业和支柱产业, 电力行业的发展与我国经济发展和社会进步密切相关, 电力企业的服务质量如果能够进一步提高, 我国的各行业必定都将受益, 因此, 有必要对电力企业的运行状况进行监督并针对现状进行不断的改进。而电力企业的能源消耗一直是制约电力行业发展的最主要限制因素, 高消耗能源产业既对我国能源储量造成了压力, 同时, 能源消耗过程中产生的各类污染也严重的损害了周边环境。因此, 通过成本管理对电力企业进行原材料控制, 并通过推进技术革新降低企业能源消耗, 技术提升和原材料使用减少两种方式双管齐下, 从而实现提升电力行业服务质量和降低环境损害的目的。虽然当前成本管理制度已经广泛的在电力行业推行并取得了显著成果, 但是我们依然需要看到, 在各电厂的发电过程中, 依然有许多提升空间, 这需要电力行业的技术管理人员更加深入的探索有效的管理方式, 来不断的促进电力行业的进步, 从而为我国绿色经济和可持续发展做出应有的贡献。

参考文献

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[5]王志良.浅谈电力企业如何加强安全管理[N].中国改革报, 2010.

电力企业成本控制问题 篇10

一、现阶段电力企业基建财务内部控制问题分析

1、忽视基建财务内部控制的重要性

因为基建工程项目管理具有明显的流程性特点,所以,一定要将工程项目的规划、科研以及核准,甚至是初步设计与招投标等内容融入到内部控制当中,同各部门人员具有紧密地联系。然而,在实际开展工作的时候,始终有很多工作人员忽视了基建财务管理中内部控制的内涵,只认为内部控制是独立在基本建设以外的文件与制度,所以,也无法在基本建设过程中纳入内部控制风险点与具体的控制措施。在此基础上,部分工作人员认为内部控制仅仅属于财务部门分内之事,所以,并没有对其给予重视。而部分工程项目的财务管理工作人员对于个人管理职责的定位并不了解,仅仅认为财务工作在工程项目建设中的管控作用十分有限。而以上都是工作人员对于基建工程项目内部控制不理解以及观念薄弱的最明显表现。

2、信息沟通不通畅且权责分工不明确

在基建工程项目中,十分看重流程与业务配合,所以,实际的参与主体很多,而且工作的环节也很多,其中所包含的部门有计划部门、基建部门、法律部门以及财务部门等等,与此同时,还包括了四种类型的单位,即设计单位、施工单位以及监理和供应商单位。但是,现阶段,各部门之间的管理行为割裂的十分严重,而且管理信息也并不顺畅,所以,经常都会出现管理空白区域。其中,很多关键环节的风险管控机制都不成熟,而且风险防范与风险抵御能力也相对薄弱,一旦出现问题就难以找到负责人。另外,由于管理侧重点是不同的,而且业务流程与管理模式并不标准,同时存在较大的差异。特别是对于相同的业务,部门不同或者是经办的人员不同,所采取的管理要求和模式都是不同的。正是因为经办工作人员所采取的管理方式有一定的差异,所以,使得重复工作的几率也不断提高,导致工程项目管理与成本效益的原则不吻合,严重的还会增强审计风险。

3、财务工作作用发挥不充分

在工程项目建设的过程中,财务工作人员更加重视履行核算以及决算职能,但是,在概算和预算管理、经济效益分析以及造价控制等多个方面都无法充分的发挥自身作用。

(1)当论证工程项目立项或者是可行性的时候,对于经济效益的考虑并不深入,始终流于形式,而且财务工作人员具体参与的形式以及所发挥的作用也相对有限。

(2)财务工作人员对于项目实施状况的跟踪管理并不及时,而且对于工程项目的具体进度和设计的变更状况也并不了解,所以,很难保证工程成本或者是控制的准确性。

(3)财务工作人员参与到项目竣工验收环节的力度不充足,所以,很难对施工现场的实物量进行准确地核实,也必然难以发挥财务工作在工程项目中的监管作用。

(4)项目的后评价机制不健全,难以对预期目标实现的程度或者是工程项目的投资效益进行准确地评价,也无法为工程项目的建设提供参考。

4、资产转固时间之后且暂估的金额不准确

正是因为财务部门和工程项目建设管理部门、资产管理部门的专业要求有一定的区别,所以,要想确保编制与竣工决算报告要求相吻合的实物资产移交清册具有较大的难度,最终只会导致账面固定资产和实务资产之间的对应管理不明确。在开展工作的过程中,特别是工程项目建设完成并投运之前,资产管理部门对项目管理部门提出要求,需要将实务资产移交清册上交以后才能够召开启委会宣布项目的投运。而编制实物资产移交清册的主体就是施工单位,并且为运行单位实务资产管理提供相应的废物,这与固定资产不存在任何关系,但是,却与运行维护设备存在一定的联系。然而,竣工决算报告对于实物移交清册的要求主要是站在固定资产账务的角度提出,正是因为这两者之间的专业口径相差较大,所以,在协调方面存在较大的难度。

5、工程项目财务后评价机制不完善

在电力企业的基建工程项目后评价方面,需要针对所投资项目的社会与经济效益以及环境效益予以综合性的评价。在项目后评价中,最主要的组成就是财务后评价,主要是对比分析工程项目建设方面的资金筹措、投入、成本和工程项目概算与预算及决算等等,对工程项目运营期的偿债、盈利能力以及决算予以深入分析,对工程项目盈利不确定性及风险进行全面分析,最终确保针对所投资项目的价值管理活动以及创造能力予以综合性地评价。但是,因为该技术经济分析的工作所涉及的范围较广,而且过程也十分复杂,所以,项目后评价并未在电力企业的基建工程项目管理中充分发挥自身的作用。

二、完善电力企业基建财务内部控制的有效途径

1、建立健全财务管理制度体制

首先,应当与电力企业工程项目的管理特点相互结合,不断完善项目建设全过程财务管理体制。其次,将管理制度当作重要基础,对基建财务管理的业务流程图和指导书进行详细地编制。其中,应当形象地描述并说明业务各环境对于实践和资料的具体要求,通过业务指导书的形式呈现,进而对基建工程管理风险点进行详细地梳理,通过最佳控制措施对基建财务管理流程当中的漏洞予以完善,减小财务风险。最后,构建内部控制体系建设管理办法以及评价管理办法,通过制度来固化内部控制建设并予以全面优化,定期开展自评价工作。其中,可以借助外部咨询机构,对内部控制体系在设计与运行方面的有效性进行检查,使得基建财务内部控制体系更加完善。

2、全面宣传财务内部控制体系以强化信息沟通能力

电力企业应当通过举办专家讲座或者是分岗位基建管理内部控制的培训,也可以通过内外部审计检查问题数据库建设等多种途径和方式,向人们宣传内部控制观念,确保所有参与到基建工程流程的工作人员都能够意识到个人行为对基建管理内部控制工作顺利开展的重要作用。与此同时,基建工程管理流程的各个部门与岗位,也应当对其存在的不足之处或者是重叠部分进行梳理,强化横向协同,构建更加顺畅的沟通渠道以及管理模式。对本部门管理办法进行制定的时候,应当向相关部门征求意见与建议,尽量规避管理空白区域的出现或者是矛盾。对于相同的事情,各部门应当以联合发文的形式,规避权责重叠交叉现象的发生,以免对经营效率带来不利影响。另外,还可以充分利用信息技术,对信息传递通畅性给予保障,实现信息共享,减少工作量,确保沟通长效性。

3、充分发挥财务管理信息系统的作用

第一,对财务管理信息系统的转增资产功能予以深化运用。随着电力投资的力度加大,基建工程的数量也迅速提高,所以,传统的手工编制竣工决算的方式无法与电力发展相适应,需要通过对信息化手段的运用来实现工程的资产转增,并且实现竣工决算报表的自动化出具。在财务管理信息系统的辅助作用,通过适当的手工干预,能够自动形成资产流程设计,对手工转资的问题予以解决。

第二,对开发财务管理信息系统的工程竣工决算管理模块予以充分利用。可以在财务管理信息系统当中,合理地设计出基建工程项目的决算管理模块,进而能够实现对外计划、基建与资产项目衔接的目标,而对内资金业务实现有效关联,根据工程项目的概算体系以分项方法,对各项工程项目的明细投资金额以及资金支付的金额进行统计,确保对于工程项目的投资与支出进度进行实时查看与分析,更好地管理控制基建工程项目的投资。另外,可以事先设置出工程项目待摊费用的分摊方法与标准,对项目投产转增资产或者是竣工决算办理流程进行全面规划与固化,实现问题的有效沟通,确保数据信息的共享,更方便财务部门统计并考核责任部门的竣工决算办理职责完成状况。

4、注重项目后评价工作

针对已经完工且投入实际生产的基建项目,需要进行后评价工作。而项目后评价所涉及到的评价范围相对广泛,其中会涉及到诸多部门。为此,应当发挥计划部门牵头作用,而保证专业部门积极参与到项目的后评价工作中,确保各专业部门分工明确,而财务部门的任务就是要评价工程项目的经济效益。对业务知识予以不断学习,强化后评价研究基础,合理选择财务指标,积极构建后评价指标体制,形成理想的财务后评价机制。

三、结束语

综上所述,开展电力企业基建财务内部控制,将重点放在经营行为评价方面,对基建项目开展予以指导。通过上述问题的分析与研究,旨在促进电力企业更好地进行总结,全面推动内部控制工作的开展。

参考文献

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