行业竞争力分析模型

第一篇：行业竞争力分析模型

使用行业竞争力模型对煤炭行业竞争状况分析

经济全球化使得世界煤炭产业不断进行调整和多方面的重组与变革，中国煤炭行业无论在国家层次、产业层次还是企业层次与发达国家相比还有一定距离。随着工业的增长，21世纪世界对能源的需求将大幅度提高，世界一次能源的76%仍然来自化石燃料，其中煤炭占23%，煤炭作为世界上最丰富的化石能源，担当了从石油萎缩到即将到来的核能时代的桥梁作用。

中国作为世界第二大煤炭储量国，第一大煤炭生产国，在当今竞争激烈的国际环境中，如何广泛参与国际合作与竞争，优化资源配置，促进产业良性发展，提高产业竞争力，是摆在煤炭产业界的重要问题。因此，对煤炭产业竞争力的研究具有非常重要的现实意义。

一、煤炭产业竞争力评价的理论依据：

企业的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所处的行业进行结构分析。根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定。各个产业的竞争程度有很大的不同，五种力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。

二、中国煤炭产业竞争力的影响因素分析：

1.供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入

1要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2.购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。3.新

3.进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

4.替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企

业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5.同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟，产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、

感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

三、中国煤炭产业竞争力整体提升措施：

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

1.建立和完善技术创新体系，提高生产要素水平

煤炭产业劳动效率低、机械化程度不高、开采技术装备总体水平低等生产要素问题是我国煤炭产业竞争力低的重要因素，创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。煤炭产业是支撑我国国民经济发展的基础产业，因此，我国煤炭产业必须形成技术创新体系，提高生产率和装备水平，解决技术创新来源和创新人才的问题，

改变当前煤炭产业技术创新不足，技术水平落后的状况。

2.积极参与国际竞争，建立煤炭资源的战略储备

以国际跨国公司为主要动力的全球经济范围产业结构调整，使得向煤炭产业这些劳动密集和低附加值的生产环节有转移给发展中国家或不发达国家的趋势。我国煤炭企业应该抓住加入WTO带来的契机，及时设计并实施跨国经营战略，坚定不移地走外向型道路，积极参与国际分工走向国际市场。

3.加大相关产业发展的力度吗，为煤炭产业发展提供大力支持 在相关产业方面，需要在煤机、煤炭运输物流和洁净煤等产业上加大发展力度，为煤炭产业发展提供大力的支持。

世界经济的高速发展，必然带来能源的大力消耗，煤炭产业面对钢铁、电力等耗能高的行业对能源的高需求，只有依靠先进的经营管理和不断创新的科学技术，加快高产高效矿井建设，取缔落后采煤方式，加大煤炭资源的开发与保护，提高回采率和资源结合利用水平，深化营销体制改革，允许煤炭生产、安全领域的引资联合，规范销售领域的对外合作，切实保护优质煤炭资源，才能抓住产业发展的机会，为煤炭产业的可持续发展奠定基础。

第二篇：核心竞争力分析模型

核心竞争力分析模型(Core competence analysis)

加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力(Core Competence)模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。

自内而外的企业战略(Inside-out Corporate Strategy)

传统的自外而内(Outside-in)战略(例如：波特五力分析模型)，总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。

Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation，1990)一文中，驳斥了传统的组合战略。根据他们的观点，把战略事业单元(SBU)放在首位，是一个明显的时代错误。Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。 企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。

识别核心竞争力的三个测试

1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在信道。

2. 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。

3. 竞争者难以复制。

构建核心竞争力

核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。

企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。 企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。 肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。

核心僵化?

必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求，在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。

第三篇：宜家乐超市营销五力竞争模型分析

“宜家乐超市”企业经营环境分析 ——实地调查校园“宜家乐超市”，

运用五力竞争模型分析企业的外部和内部经营环境

一.宜家乐超市简介

宜家乐超市，是广佛地区一家中型连锁超市，是以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场。宜家乐的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务 ，可以随意挑选。宜家乐采取使用电子计算机管理销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，提高工作效率。宜家乐内的商品品种齐全，挑选方便 。人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低廉，受到顾客的欢迎。

三.分析宜家乐超市的外部环境(运用五力模型简要分析)

对宜家乐超市的波特五力模型分析

外部环境

所谓波特五力模型，是指将五种竞争的主要来源(即潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自同一行业企业间的竞争，还有企业分别与供货商、消费者的竞争关系。)汇集于同一模型，用以分析宜家乐超市类似的零售行业的基本竞争态势。

潜在竞争者

零售业是与广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争;不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者。 替代品

我认为，零售企业提供的是一种服务而不是物质产品。在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的的方式面对着网上销售(电子商务)、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管现在这种我称之为“虚拟”销售，还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。

竞争者

显而易见，零售行业竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。

供货商

零售商与供货商是互相制约的。零售商保持良好的信用与及时准确的付款，是零供双方业务的基石。由于零售商的实力，取决于供货商对其的依赖性，包括零售商的客流量、销售量、对流通渠道的控制力等等。而供货商的实力，则由其品牌、产品特色、市场占有量和技术不可替代性等因素决定。由于过度的同质化竞争，中小供货商产品没有特色，市场占有量不够，只能高度依赖大零售商的流通渠道优势。由于零售商长期拖欠供货商货款，一旦因资金等问题倒闭破产，或与供货商发生其他矛盾冲突，将会产生连锁反应，对经济发展、社会稳定造成巨大的负面影响。因此，政府及社会各界都在积极寻求制约零供关系的“良方”。为此，今年商务部、发改委、公安部、税务总局及工商总局五部委联合颁布的《零售商供货商公平交易管理办法》中，就已对零售商滥用渠道资源收取各种通道费用和利用账期占压供货商货款做出约束。

同时，零售商与供货商也是互惠互利的。把握销售终端，让更多的商品卖出去获得最大利润是供货商和销售商共同关心的话题。零供商加强合作，可以提高日常运营效率，提升双方的利润。合作紧密的零供企业，供货商可以根据零售商的订单进行精确定货，在采购原材料的时候就可以避免多购或少购。这样从源头上对成本进行控制，可以使零售商和供货商双方的运营效率都得到提升。良好的零供关系是零售商取得长足发展的基础。

顾客(消费者)

拥有国际化的规模并不是零售业赖以取胜的决定性条件，而以顾客需求为轴心的现代超市技术才是零售业成功的关键。以顾客为中心是零售业的发展趋势，也是零售业的未来。

现阶段，零售企业之间的竞争大多集中在商品价格方面，以价格吸引顾客，即零售业存在定位趋同的现象，大多数零售商都定位于“廉价”。定位趋同使得零售商们陷入恶性竞争，限制了零售商发挥自己的特色，不利于零售商培养自己的竞争优势。长此以往，将不利于零售商的发展，不利于零售业的发展，也不利于应对跨国零售巨头的挑战。零售企业应该走出定位趋同的误区，对多元化的消费者需求进行细分，并在此基础上选择自己的目标市场。零售企业要根据目标市场和自身的优势确立差异点，进行准确的专业化定位，这才是零售业的发展趋势和出路。从世界零售业的发展趋势来看，差异化定位和集中营销战略将取代无差异战略。西方国家的零售网点十分发达，但宜家乐超市等中小零售商通过进行差别化的定位和个性化的经营，在激烈的竞争中同样较好地生存并发展了起来。

四.综合得出结论

综上所述，从长远来看，宜家乐超市企业要在日益激烈的竞争环境中求生存、求发展，必须要有自己的特色，要建立自己的优势。要做到这一点，首要和关键的一点就是以顾客为中心，并做好准确的定位。因此零售商应依据自身的实力、优缺点仔细选择确定自己的目标顾客，进而选择恰当的经营业态为目标顾客提供最好的服务，同时处理好零供关系，这样才能在激烈的竞争中取得长足发展、立于不败之地。

宜家乐超市”企业经营环境分析

大学生活 2009-05-13 22:29:38 阅读148 评论6 字号：大中小 订阅

宜家乐超市简介

宜家乐超市成立于2002年，作为狮山大学城中第一间超市，而且位于阳光广场的主要区域，自然吸引了不少的顾客到此进行消费。宜家乐主要经营的对象是大学城中的师生，所以有好多商品都是专门为他们而服务，在大学城中，宜家乐超市拥有较好的口碑，并且致力于满足狮山大学城中所有师生与员工的

生活所需。

五力模型： 1.新加入者的威胁

我认为新加入者对宜家乐超市做成的威胁都挺大的。据现在所知道的都有南海广场与大润发，他们的口碑都比宜家乐超市好得多。他们所销售的价格都比宜家乐超市还低。随着依云小镇的建设，我相信越来越多的店铺将在阳光广场成立，其中会有销售类似宜家乐超市的商品。

2.替代品的接近程度

在阳光广场中，有好多的店铺都是在销售一些日常用品。就以网线而言，我们每天上网都需要使用它，不但可以在宜家乐超市中可以购买，而且在阳光广场中有几间店铺都有在销售网线。所以在阳光广场中，我们随处都可以找到与宜家乐超市中所销售的物品的替代品。

3.购买者的议价能力

我们都知道，如果你在商场中购买物品，根本就不存在议价的可能性。现在全世界都受到金融危机的影响，消费者当然想自己购买的物品可以能够议价来降低自己日常支出。更何况，在阳光广场中，到处都可以找到宜家乐超市中销售商品的替代品，而且这些店铺的商品是可以进行议价的。所以我相信更多

的消费者愿意到这些店铺来购买商品。

4.供应商的议价能力

现在好多的供应商都向企业提供的产品时进行讨价还价。然而，决定宜家乐超市是否与一个供应商能否长期合作就要看其提供的价格。因为宜家乐超市始终都是依靠差价来进行盈利的。

5.现有企业间的竞争

就以阳光广场中的店铺而言，好多店铺都与宜家乐超市都构成企业间的竞争。就以在阳光广场中的一间专门经营水果店为例，这件店铺的水果比宜家乐超市中的水果种类还多而且更加地新鲜。我都知道有

好多人都是在那里买水果的。

优势：

1.交通方便，区位优势显著

宜家乐超市位于佛山市狮山镇南海软件科技园的核心区域，而且与依云小镇相距不足一百米的距离，临近佛山一环与广三高速。华师与东软到宜家乐超市步行无需15分钟，尽管轻工与石油到超市较远，

但是经常有公车经过这两间学校到宜家乐超市。

虽然现在依云小镇还有没有人居住，但是我相信，将来来到依云小镇居住的人，若想购物，就会马

上想起宜家乐超市。

由于软件科技园可以说是度假的圣地，自然与外界的接触不大。人们如果想购买就必须坐车到大沥，桂城等地方来购买，这无疑让消费者觉得购物是一件比较痛苦的事情。

2.社会购买力强

宜家乐既然处于大学城的核心位置，自然会吸引到不少的人来到它这里购物。

来到这里生活的绝大多数都是成年人，他们的购买力自然就是比以前强了不少，每个人都有零用钱来购买自己想要的东西。尽管现在到处都受到金融危机的影响，但是超市都是销售一些日常用品，所以对

此也没有受到太多的影响。

而且在大学城中，只有宜家乐超市销售的日常用品的种类是最多，这让消费者可以有更多的款式供消费者选择。我发现，虽然是同一样商品，在宜家乐超市和在阳光广场内的任意一间店铺，他们所销售的

价格都比宜家乐超市还贵。

现在经常都可以通过电视，见到关于依云小镇的广告。它将会是一栋别墅，这也意味着，将会有不少富裕的人来到这里居住。他们的购买力对于宜家乐而言，无疑是一件好事。只需要步行就可以来到超市购买物品，虽然有时候只是无聊来到宜家乐走走，可是有的时候，你会发现你会购买它的商品。

3.产品针对力强

既然大学城中所居住的都是大学生，他们都需要好多关于宿舍的物品。然而，你走进宜家乐你就会发现好多东西都似乎都是为大学生准备的。例如专为宿舍使用的蚊帐，被子，网线等。这不仅未宜家乐为销售量做了一个保证之外，而且也提高了宜家乐的知名度。

劣势： 1.产品质量不高

在宜家乐超市中，若购买的产品含有科技含量(在它那里所言的科技含量商品是指电饭煲等用电用品)，你会很快就会发现，在它那里的商品真是价格又贵，质量又不怎么见得。

2.产品的类型不能满足消费者的需求

在宜家乐超市中，我们会发现，无论是我们平时吃的饼干或者还是喝的饮料，在那里我们根本就找不到我们想要的牌子。可想而知，这样只会流失部分的消费者。

3.销售人员的服务态度差

若然想购买一种商品，但是你却对此了解不深，当然就想有销售人员为自己讲解它的用途。然而，在宜家乐超市中购买商品时，你比较地困难找到销售人员，即使你可以找到他们，并且向他们查询此商品的功能时，他们有的人不但根本就不知道它应该怎样使用，而且态度也不友善。有的时候，他们给我的感觉就是，反正你喜欢买就买，不买就拉倒。没有将消费者当是上帝般对待。

4. 购买时担心财物安全

若然你有曾经进去过宜家乐超市购物都知道，无论你手上拿着是什么东西，都要将它们放到外面的储物柜中。每位女生总是喜欢手上拿着包包来诳街，可是，你若然想进去购物，你必须将它放下。据我想知道，并不是所有的人都愿意将包包放到储物柜中。我们都知道，他这样做都是为了防止别人偷窃，但是与其这么麻烦，倒不如在门口处安装一些防盗的设置还好。而且将自己的包包放在储物柜中，还担心自己的财物可能被别人偷窃。与其担心这些，不如到另外一些店铺购买物品更好。

5. 同行竞争激烈

走进阳关广场，你会发现广场中的店铺所销售的商品很多都与宜家乐超市类似。而且还发现这些店铺所销售的商品更加符合我们的要求，他们的态度明显比宜家乐超市的还好，更无须要放下自己的包包

才可以购物。

最近在大学城中发现，多了两台公共汽车。一台专门到南海广场，另外一台则是到大润发购物的免费接送车。对于我而言，我更多地会选择到这两间商场中购物。在这两间商场中，无论是从服务上还是

商品质量上，都比宜家乐超市优胜。

6. 工作人员效率低

到宜家乐超市进行结账的时候，你就真正地体现了什么是慢速度。这些工作人员根本就不会理会究

竟有多少人在等待，他们总是慢慢地结账。

机遇： 1.依云小镇的建立

依云小镇的销售成功，将会对宜家乐超市带来一个全新的面貌。他们的客源比以前更加地广泛，不再是大学生中的师生。加快了宜家乐超市更好地满足消费者需求的进程。

2.提升宜家乐超市在阳光广场的地位 以目前情况来看，只有宜家乐超市在阳光广场较为消费者熟悉的超市。随着大学城的日益发展，宜家乐超市能否继续保持其在阳光广场的抵流中柱的地位，就要看宜家乐超市的发展规划。

挑战：

1.南海广场与大润发的进驻加剧了宜家乐的竞争

依云小镇的建设，引来不少商家都想分享这个蛋糕。从我们日常生活中都知道大润发和南海广场已经发起主动挑战了，它们的接送公共汽车为消费者到此购物提供了方便。

2.人流量的减少

现在发现，似乎越来越少的消费者进入宜家乐超市进行购物。还记得以前在宜家乐是，结账都要排一段时间。但是你现在发现，结账所需的时间比以往明显缩短了不少，并不是他们的工作效率提高，而是

人流量少了不少。 3.提高工作人员的素质

常言道，效率就是金钱。能否做到让更多的消费者愿意到宜家乐超市进行消费，就必须要提高员工的工作效率。除此之外，还要提升工作人员对消费者的态度，以及了解有关产品的了解。

本研究报告是通过以自己对宜家乐超市的了解的基础上，还根据调查了一部分人对于宜家乐超市的认识和提供的资料，以及结合宜家乐超市现时的行情来进行分析。

第四篇：基于“五力”模型的我国乳品行业分析

摘要 本文旨在运用波特的“五力模型”帮助各乳品企业正确分析当前的行业形势,构建自己的竞争优势即打造核心竞争力,从而保证企业长远健康发展。

关键词:“五力”模型 乳品行业 核心竞争力

2008年9月的“三鹿奶粉”事件使中国乳品行业受到了一次沉重的打击,一时间国内各大奶粉品牌相继被查出有质量问题,包括蒙牛、伊利等一些著名厂商也身陷其中,而位居二三线的乳品企业也将面临重新洗牌,国内乳品行业瞬间萧条。

正在国内的各乳品企业殚精竭虑的拯救乳品市场,重塑行业形象,重建消费者信心,再谋企业利益时,金融海啸的巨浪卷来,销售市场更加低迷,乳品行业面临有史以来最艰难的时刻。然而大浪淘沙,浪花退尽时,留下的才会是金子。所以对于当前我国乳品行业内的各企业而言,这既是充满挑战的时刻,无疑也将是充满机遇的时刻。如何走出困境,并且把握住当前的机遇?显然在这种形势下,运用“五力”模型分析我国的乳品行业具有重大的理论意义和现实意义。

一、基础理论概述

行业分析的理论基础是“五力”模型,它是迈克尔•波特(Michael Porter)于上世纪80年代初提出,对企业战略制定具有深远影响的分析方法。这个模型所反映的基本的内容是:(1)一个企业的赢利潜力取决于其所处的行业的赢利潜力;一个行业的赢利水平又取决于这个行业的竞争强度;而一个行业的竞争强度则由该行业的竞争结构来决定。(2)影响企业赢利水平和行业竞争强度的结构性因素很多,但是大致可以归纳为五种力量:即:潜在进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、顾客讨价还价的能力、替代产品的威胁、行业内部竞争的特点。如果这五种力量都大,那么这个行业赢利潜力就低。反之,如果这五种力量都小,那么这个行业赢利的潜力就大。针对目前我国乳品行业处于亟需整顿的局面,笔者认为,有必要从行业结构方面对此展开研究。

目前我国乳品行业的整体形势是奶制品消费水平很低,全国人均不足7公斤,与世界人均消费水平100公斤和发达国家200公斤的人均消费水平相比差距很大,给予我国奶业极大的发展空间,所以我国乳品行业的萧条只是暂时的,但是解决眼前问题后才能迎来我国乳品行业的另一个春天。从“五力模型”的五个方面分析我国乳品行业的结构特点,进行战略决策,于险境中取胜,于绝境中逢生,不失为各企业的明智之举。

二、我国乳品行业的五力模型分析

(一)从潜在进入者的威胁来分析。

在国内的一些知名品牌纷纷遭遇产品质量问题的困境时,这无疑给一些地方品牌和二三线品牌以趁势追击的契机。然而对于竞争已趋白热化的乳品行业来说,这种进入壁垒会更坚固。所以潜在进入者要全面分析现存乳品行业的市场,规避风险,抢滩登陆。

在如何规避这种进入壁垒上,三元集团成功收购三鹿就是一个很好的例子。三鹿作为曾经全国乳品行业第一位的乳业集团在市场上占有骄人的市场份额,而三元以奶业为主,兼营麦当劳快餐和房地产开发,虽然以奶业为主,但三元的奶业品牌只是一个地方品牌,尚在地方徘徊。对于三元来说,广阔的外省市场就像一块有待开发的肥沃土壤,但是要拿到这块土地的开采权却相当困难,这就是乳品行业的进入壁垒。三元收购三鹿后,三元的产品结构可更加完善,奶粉产出能力将迅速提高,通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合,将具备产品跨区域大规模发展的能力,市场份额有望持续提升。三元收购成功后,换得三鹿留下的百亿元市场空间。显然三元找准了一个跳板,有效地跳过了乳品行业的进入壁垒,但结果如何,我们拭目以待,期待三元能够解决“三鹿毒奶粉”的辐射效应,创出一个新三元。

(二)从现有行业中的竞争者来分析。

分析现有行业中的竞争者,就是要分析同行中企业的数量、结构和竞争态势。正所谓商场如战场,知己知彼才能百战不殆。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须对现有行业中的竞争者进行分析。面对乳品行业这样一个集中化程度较高的行业,这种分析显得尤为重要。

在“三鹿奶粉”事件没有发生前,国内的乳品行业可谓百花齐放、争奇斗艳的局面。最初我国的乳制品市场是区域分割、相互独立的,市场竞争也主要集中在各地进行,竞争的结果是各地的市场经过整合产生了领导性的地方品牌,各个品牌各有一片市场,彼此相安无事,全国市场维持着一种相对平衡状态。而经过短短几年的发展之后,国内乳品行业出现了双寡头竞争的局面,那就是国内两大乳制品巨头——蒙牛和伊利翘首相望,不相上下。

面对全国这样一个广大的市场,两寡头企业通过各种大张旗鼓的宣传和营销,试图占领更大的市场份额,而各地方品牌也试图在这种白热化的竞争中分一杯羹。这种乳品行业暗藏着一种“上有政策,下有对策”的竞争结构和态势,一方面,上游的寡头企业采用强有力的宣传攻势,推出概念营销的热潮;另一方面,下游的地方品牌凭借地方保护也大行其道。

目前如何应对已趋白热化的行业竞争,无疑是复苏的各乳品企业亟需考虑的问题。

(三) 从替代品的威胁来分析。

由于乳品消费的特点,其购买的频率相当高,因此不同乳品企业的产品替代性十分强。此

外,还存在以豆类为原料的饮品对乳品的替代。所以,现有乳品行业中的各企业减小替代品的威胁是企业得以长期发展的保障。

同类产品的可替代性表明了乳品在原料上、加工制造上的相同性,所以给消费者造成了恐惧,殃及整个乳品行业。消费者对于其他乳制品的质量均表示担忧,再次消费乳制品的信心不足。再者,豆制品在一定程度上也可以满足消费者对于营养补充的需求。

由此看来,乳品行业一直面临较高的替代品威胁,尤其是在三鹿事发后,这种威胁更加突出。

(四)从供应商讨价还价的能力来分析。

乳品行业内部要形成正常有序的竞争机制,限制供应商的讨价还价能力,不给非法分子以可趁之机。国家出台了《乳制品工业产业政策》和《乳品质量安全监督管理条例》。国家乳制品工业产业政策和行业准入条件明确规定了企业的奶源基地和乳制品企业的建设距离,防止了跨区收购生鲜牛奶和无序竞争。

为了保证原材料的供应和在一定程度上降低并控制原材料的成本,现有大型乳品企业可进行后向一体化,这样既保证了原材料的量的供应,对原材料的质的控制也更让消费者放心。

(五)从购买者讨价还价能力来分析。

乳制品的最终购买者是大众消费者,奶品新鲜程度及消费者的口味偏好是乳制品消费的主导因素,其次是价格。那么如何实现产品的差异化和对成本的控制,就是企业能否在竞争中取胜的关键所在。

目前乳品行业中竞争品牌众多,无形中加大了购买者讨价还价的筹码。而消费者作为理性经济人,在口味差别不大或者对产品口感差别不敏感的情况下,当然偏好于价格低廉的产品。这一消费需求必然导致企业尽量保持自身产品的低价位,如何保证产品的低价高质,如何控制生产成本,这是无数企业面临的难题——低成本战略和差异化战略,一对矛盾的命题,有待各企业根据企业自身财务状况和技术水平去抉择。

通过以上五个方面竞争力的分析,乳品企业把握行业的结构趋势,制定出适应市场需求的企业战略决策。分析影响乳品行业发展的各种因素以及判断这些因素对乳品行业影响的力度,预测并引导乳品行业未来的发展趋势。

三、结论

纵观整个“三鹿事件”,问题的症结在于奶源质量没有得到保证,在当今激烈的乳品市场竞争中,当众厂家不约而同的选择了市场时,“三鹿毒奶粉”事件引起了人们对这个问题的重新思考。为了扩大市场,厂家关注更多是销售渠道,市场份额,而忽视了奶源的质量保证。殊不

知奶源质量是立足之本,保证不了原奶的质量,企业就是无根之木,在激烈的竞争中是站不住脚跟的。

乳品行业的春天近在眼前,而此行仍是任重而道远。

参考文献:

[1] 迈克尔·波特.竞争战略.华夏出版社,1997.

[2] 中华商务网.中华商务网-食品-食品专栏-乳制品专栏,2002-10-21.

[3] 刘筱红,尤光付,谌虹,杨炎轩.管理思想史.湖北人民出版社,2007.

[4] 姚记标.我国乳制品行业发展问题及对策.现代商贸工业,2007,(02).

[5] 孙松伟.乳制品行业的危与机.营销管理,2009,(1).

[6] 王建军.关于我州乳品行业发展的几点建议.伊犁伊力特乳业有限责任公司,2009,3.

[7] 王军,王海燕. 基于波特五力模型对中式快餐业发展的研究. 黑龙江对外经贸, 2009,(01).

第五篇：童装行业竞争分析

童装行业市场竞争解析

一,高新技术童装竞争 进入 21 世纪,高新技术童装成为国际市场的一个竞争点,同时也是童装行业经济效益的 新长点.面对产业结构的调整,我国和发达国家都在纷纷投入资金和人力,用以开发高新科 技纤维和制品,抢先占领该类产品的市场. 就目前市场来说,高新技术童装分三大类,每一大类都发展迅速,且不断有新的产品展 现在国内外市场. 1.卫生,保健功能性童装 这类产品具有抗菌,消臭,芳香,防霉及远红外线可吸收等对人体有防护和保健功能的 织物.如上海"正家牌"牛奶丝及其系列服饰,它含有各种氨基酸 17 种之多,有润肌养肤, 滋滑皮肤和抑菌功能;苏州新研制成纳米防臭袜,可起到抗菌,防臭,防腐,抗紫外线等功 能;广西研制出的抗紫外线苎麻纺织品,也很受到消费者的青睐. 2.环保性童装 这类产品在生产过程中对环境无污染,对消费者无危害,材质可以循环使用,能再生, 织物废弃后可降解.如北京利用天然彩色棉制成织物,在纺织过程中不需人工漂白着色以及 染整等传统工艺技术处理,成分中不含任何甲醛,偶氮染料,最适宜制作直接和皮肤接触的 内衣,衬衣,T 恤衫等. 3.智能性童装 这类产品是用电子,生物,化学,化纤,纺织工程多学科综合发展的具有高智能化的童 装.如陕西研制金属纤维屏蔽织物,上海研制出阻燃,抗渗水,抗辐射,抗热渗的消防救生 袋,吴江研发出能发光的面料.童装开发必须与高新技术结合起来不断推出新产品,方能提 高市场占有率. 由自然资源竞争转向高科技竞争,是未来的一个趋势.只有高科技含量的产品才会有高 附加值,高科技水平已成为企业竞争的重要内容.一个企业只有保持较强的研究与开发能力, 不断技术创新,不断将高科技引入

企业管理与生产经营之中,才能保证企业立于不败之地. 二,童装品牌竞争 买方市场中,童装同质化现象将越来越严重.童装同质化,使同类产品的质量,价格, 服务,促销,广告等许多方面几乎大同小异,产品彼此是可以互相代替的.童装不再*功用 价值获取消费者信赖,而是依*品牌形象力.因此,从竞争的角度来看,企业竞争从产品竞 争将转向品牌竞争,进入形象消费时代.

产品是可以互相替代的,而品牌不可以,品牌的个性及价值是独特的,是不可取代的. 产品是有生命周期的,而品牌没有,品牌可以被继承.品牌竞争就是传播竞争,在未来的发 展趋势中,营销即传播.建立良好的品牌意识及观念,掌握先进的品牌管理技术,将是未来 童装企业竞争的一个很重要的因素.

所以说,进入二十一世纪,每一个童装企业面临最大的市场营销问题是如何建立和管理 企业的品牌,市场竞争的阵地将从传统的产品,价格,渠道和推广转移到以品牌为核心的较 量,谁拥有了强有力的品牌,谁就拥有了竞争的资本,进行打出非常有力的市场营销战役; 如果没有,那广告,包装,推广和公关等其它营销活动都将不??LarryLight 所言:"未来的 营销是品牌的战争,品牌互争长短的竞争.

商界与投资者将认清品牌是公司最珍贵的资产.此概念极为重要.因为它是有关如何发 展,强化,防卫等管理生产业务的一种远景.拥有市场比拥有工厂重要多了.唯一拥有市场 的途径是先拥有市场优势的品牌."这就是新经济时代的营销哲学基础,即市场营销就是建 立品牌,而且是每个公司都必须遵循的法规. 三,童装渠道竞争 进入买方市场后,将转向市场

与销售驱动,先建销售网络,再开工厂,渠道在市场中的 地位将越来越重要.营销网络将主宰市场.产品有生命周期,但营销网络没有生命周期,可 以长久地发展下去.它既可以加快分销速度,缩短商品转移到消费者手中的时间,降低流通 渠道环节中的成本,还可以更快地获得市场信息,让企业对市场的变化做出快速反应,及时 应变. 四,童装管理竞争 一个企业凭一个点子或创意,凭某一个方面的资源优势来建立优势就有可能赢得市场, 但未来已不太可能了.企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营转换,微利时代的到 来使企业要有效地配置资源,提高资源的综合利用率. 时下,企业界流行一个口号,二次创业.二次创业的核心实质上就是管理提升,就是管 理革命. 五,童装创新竞争 进入买方市场之后,童装市场出现了严重的供大于求,相对过剩现象,这是供需失衡的 矛盾.根本原因在于不少童装企业提供的产品或服务是无效供给,是简单重复的供应. 产品生命周期越来越短,技术更新也越来越快.企业能否创新,是企业未来生存的基础.

六,童装企业人力资源竞争 物质资源竞争转向人力资源竞争,是又一个发展趋势.在知识经济时代,人力资源是企 业中最有活力的生产要素,可以预见,在未来,人才争夺之战将会愈演愈烈,人力资源的潜 力,人力资源的管理将成为竞争焦点. 七,童装企业理念竞争 多元化经营,追求流行经营的经营观念,使中国不少企业陷入了多元化跨行业扩张和急 功近利的经营误区,国内企业的大起大落,99%以上是这种流行观念造成的结果. 可以预言,随着中国市场的规范化,企业将在公平的条件下公开透明地获得社会资源, 企业要想建立绝对的经营资源优势已十分困难.同样条件,

最终将取决于企业的经营观念及 策略.企业竞争将从有形资源的竞争转变为无形资源即理念的竞争,打造企业自己的经营理 论,理念将是未来竞争成功的关键.

八,童装企业资讯竞争 未来,统领市场者是掌握资讯最多,反应最快的企业.在以顾客为导向的时代,企业产 品必须要符合顾客需求,要适应其需求的变化.技术的差别已经缩小,关键是谁最先获得市 场资讯,最快地提供顾客需要的服务.因此在资讯社会,知识主管,知识工作者的出现,企 业管理系统的信息化等,已显示出信息越来越为企业管理者所重视. 九,童装企业竞争的弱化 童装行业是竞争性行业,但进入 21 世纪以后,必将出现弱化竞争性的趋势. 这就是说,在相对较远将来,童装行业不会再是一个你死我活的竞争行业,市场竞争还 会存在,但是已大大地降低竞争的激烈程度,甚至会出现特定时期的无竞争局面.进入新的 世纪后,由于科学技术的高度发展,童装行业基本上是同其他行业一样,不能再去有意识地 竞争,创造竞争环境,而是要求行业实现协调发展.作为童装企业,就是不能再搞你死我活 的市场博杀,不能以打垮对方为目标,而是要学会主动与对手合作,结为利益一致的联盟. 在新技术发达的条件下,企业的目标是赢利,而不是打垮别人.如果双方竞争决一雌雄, 而结果是败者落魄,胜者也筋疲力尽,这没有任何意义.童装在 21 世纪的主要功能是体现人 的个性,所以童装企业是以高技术表现为基础的高素质企业,在适应新技术要求下,更需要 相互依赖,和谐地生存.因而,竞争的弱化是必然的趋势