银行差异化经营论文

只有实现市场化经营和法治化治理，实现“民资”+“民营”的实质性结合，才能打造出真正的民营银行。而在市场化经营中，差异化经营是民营银行的核心竞争力所在，也是衡量此次民营银行试点是否成功的重要标志。早上九点半，上海浦东新区黄浦江畔的陆家嘴已变得车水马龙，此时，在陆家嘴环球金融中心20层，上海华瑞银行行长朱韬早已开始了一天的忙碌。今天小编为大家精心挑选了关于《银行差异化经营论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

银行差异化经营论文 篇1：

莱商银行差异化经营案例

摘 要：我国二元的信贷市场结构，决定了中小银行定位于中小企业很大程度上是一种被动选择。中小企业总体风险天然大于大型企业，中小银行如何实现中小企业的市场定位、持续良性的业务发展、行之有效的风险防控三者之间的有效契合，有必要进行研究探讨。莱商银行作为一家中小城市商业银行，经过多年摸索，逐步实现了被动选择基础上的主动适应和积极作为，走出了一条适合中小银行自身特点的、与国有商业银行和全国性股份制商业银行进行差异化竞争的发展路径，被业界称为“莱商现象”。本文以莱商银行为例，对其成长过程进行还原、再现和剖析，以期对中小银行的业务拓展和风险防控有所裨益。

关键词：中小银行；差异化；市场细分

一、引言

目前我国的信贷市场是二元分割的，全国性银行与大企业构成高端信贷市场，地方性金融机构与中小企业则构成了低端信贷市场（西顺，2007）。所以，中小银行立足区域经济，定位于中小企业，很大程度上是一种被动选择。而中小企业总体风险天然大于大型企业，如何在服务中小企业、拓展业务市场的同时，实现信贷风险的有效防控，是中小银行始终需要思考的问题。对于中小银行的市场定位有许多有益的探索。南京银行通过构建“人脉”关系网络，获取中小企业“软信息”，克服银企信息不对称，促成信贷交易（杨慧宇，2008）。江苏银行在中小企业金融业务上引入“流程银行”机制，为支持中小企业提供了一个政府部门、担保公司、中介机构等多方参与的可行路径（陆岷峰，2011）。北京银行通过特色产品创新，满足不同行业、不同类型、不同发展阶段的中小企业融资需求（邱石，2011）。齐商银行实施利率差别化定价，其实质是对不同中小企业赋予一定的风险权重，并以此实现风险得到有效控制（郭江山，2011）。

莱商银行作为一家城市商业银行，同样以中小企业客户群体为主。经过多年的摸索，该行逐步实现了被动选择基础上的主动适应和积极作为，走出了一条适合中小银行自身特点、与国有商业银行和全国性股份制商业银行进行差异化竞争的发展路径，被业界称为“莱商现象”。本文试图以莱商银行为例，对其成长过程进行还原、再现和剖析，以期对中小银行的业务拓展和风险防控有所裨益。

二、莱商现象

莱商银行位于山东省莱芜市，其前身莱芜市城市信用社系于1998年在归口管理的基础上组建而成，2005年改制为莱芜市商业银行，2008年更名莱商银行。1998年成立之初资产总额5.4亿元，存款余额4.9亿元，贷款余额3.7亿元，不良贷款率较高。经过十四年的发展，成功实现了从“小字辈”到在全省乃至全国城商行中具有较高知名度、美誉度和一定社会影响力的华丽转身。2012年3月末资产总额达到389亿元，是1998年时的72倍；各项存款余额突破228亿元，居莱芜市银行业第一位；各项贷款余额164亿元，占莱芜市场份额的20%。2011年实现净利润6.13亿元，缴纳各种税金2.43亿元，在莱芜市属及以下企业中居第一位；净资产43.53亿元，资本充足率23.33%，在全省14家城商行中分别居第3位、第1位；不良贷款率低于全国城商行0.22个百分点；连续四年居“全国城市商业银行综合竞争力排名”前三位；连续四年在银监会风险监管评级中被评为国内最高级别的二类行。

（一）明确市场定位，锁定目标群体

该行设立之初，也曾提出与国有银行同质化的市场战略，“傍大款”、“垒大户”，认为这样贷款成本低，风险小，尤其当地有莱芜钢铁集团（以下简称“莱钢”）这样的大型国有企业，“背靠大树好乘凉”。但由于其规模较小，与大企业合作存在诸多“不便”：受单户贷款余额上限限制，一直无法找到满足大企业资金需求与避免信贷规模过度集中的契合点，该行能够提供的贷款与一笔贷款动辄几亿、十几亿甚至几十亿的大企业来说无异于杯水车薪；莱钢议价能力较强，贷款利率多为下浮，导致该行信贷收益低于市场预期；该行作为地方中小金融机构，难以为大企业提供有竞争力和比较优势的资金结算汇划及中间业务渠道和产品。与此同时，为数众多的中小企业“嗷嗷待哺”，其中不乏实力较强，经营情况、财务状况和发展前景良好的优质企业，这些企业资金需求旺盛，大银行却无暇顾及。与其在服务大企业方面徘徊不前，不如在中小企业领域一试身手。于是，2000年前后，莱商银行开始另辟蹊径，服务定位果断转向中小企业信贷市场。

图1：莱商银行大中小微型企业贷款余额结构图

（二）优化员工结构，完善网点布局

市场定位明确之后，一方面要设法挖掘客户，尽快拓展市场；另一方面还要应对同行业对优质客源的竞争。该行意识到，要想在中小企业市场有所作为，必须摸索出一条自身特点的发展道路。

人的因素是第一位的。改制初始，该行员工整体年龄偏大、学历偏低，难以适应业务发展需求。2005年，该行启动在职人员“换血”工程，鼓励40岁以上、中专以下学历在职员工自愿提出内退申请，退休待遇等同在职员工。丰厚的条件争取到了老员工的拥护和响应，三年时间符合条件的老员工全部内退。同时，大量引进高学历年轻人才，2011年底该行在职员工平均年龄降至29岁，本科以上学历占比达到80%。

与此同时，为方便中小企业的业务办理，莱商银行对机构发展格局和地区网点布局进行全面规划，提出了“大规模、高档次、多功能、宽辐射”的网点布局理念，所有网点均实现了“一站式办结、全方位服务”。2011年底，莱商银行总部所在地的服务网点已由成立之初的5家增至23家。针对中小企业信贷需求期限短、额度小、周转频、用款急的融资特点，采取了扁平化管理和差别化授权经营方式，根据分支行经营效益及负责人的业务能力等情况，授予分支行相匹配的授信权限。在权限范围内，分支行可自主决定信贷资金投放，贷款从考察到发放一般不会超过3天。对超出授权额度范围的贷款，总行每周三召开审贷会，进行集中审批，单笔贷款发放最多不超过7天，最大限度地节省贷款审批时间。

（三）强化业务创新，拓宽资金来源

中小企业行业分布广、实力差别大、良莠不齐。针对以上特点，莱商银行建立了以客户风险评价、客户贡献度、贷款维护成本等信息为测算指标的“一户一率、一笔一率”的量体裁衣式定价体系。2007年引进德国国际公司（IPC）的微小贷款技术，在当地率先开办了“手续简便、担保灵活、放款快捷、无需抵押”的微小贷款业务，并指定三个网点专门办理微小贷款业务，累计为530余户小微企业发放贷款4.2亿元。

中小银行资产相对较小，可用资金较少，为拓宽资金来源，增加业务收入，该行积极推行银银合作，2007年与中国进出口银行青岛分行签订1亿元的“中小进出口企业统借统还转贷款”合作协议，目前转贷款规模增至3亿元；2008年该行引入浦发银行作为战略伙伴，扩大信贷服务能力，并积极向浦发银行推荐优质中小企业；2011年融资扩股20亿元，进一步充实银行资本；2011年下半年开始，连续发行5期理财产品，增强了银行流动性。

（四）加强风险防控，确保稳健发展

中小银行“抗倒伏”能力天然较弱，而中小银行、中小企业的市场定位也决定了其信贷风险较大。再加上莱芜市产业结构较为单一，中小企业主要集中在钢铁及上下游产业链、纺织服装、农产品加工等领域，行业高度集中，对经济波动敏感，信贷风险易波及相关行业和企业，形成多米诺骨牌效应，影响区域金融稳定。

莱商银行同样要面对中小企业风险大的问题。该行不良贷款率曾一度攀升，尽管与银行业整体不良贷款率相比并不高，但该行仍然对不良贷款率的细微变化都不放过，较好地做到了风险可控。近年来，莱商银行中小企业的贷款收息率始终保持在 99% 以上，不良贷款占比一直控制在1%左右。

中小企业多存在公司治理不规范、财务管理不健全、发展规划不清晰、诚信意识不强等诸多“先天不足”，单靠银行自身进行贷前审查，对中小企业进行风险评估难以做到全面客观。2008年，莱商银行聘请第三方评级机构为潜在信贷客户进行综合评级，建立了“先评级、后授信”的信贷模式。为保证评级结果的独立性，莱商银行与评级机构签订评级协议，一次性买断评级机构对潜在贷款客户的评级结果，企业仅需配合评级机构完成评级内容，无需支付任何费用。这种评级模式被誉为“莱商模式”并在全国推广。

莱商银行经过长期摸索，逐渐形成了一套适合自身特点的“三点”风险管理体系：防点——发挥地缘优势和人脉优势，多方采集客户信息，要求辖内所有分支行负责人及信贷主管列席全行信贷审批会议，以参考票的形式，发表对审批项目的认识和看法，尽可能掌握客户真实的经营情况和资信状况，做到贷前防范风险点；控点——异常苗头出现后，迅速启动应急方案，第一时间掌控有效资产，及时控制风险点；化点——问题处理时，积极调动保证因素兑现承诺，确保资金安全，全力化解风险点，先后制定了业务风险金管理、失职问责追究等机制，通过按季交纳一定比例业务风险金，对因人员失职造成的不良风险，要求失职人员离岗清收等措施，增强员工风险防控的主动性。

“银企共赢”是莱商银行的经营理念和信条，也是防范风险的“灵丹妙药”。万兴食品公司是2001年成立的一家农产品加工出口企业，一直以来得到莱商银行的倾力支持，该行累计为万兴食品公司提供贷款40笔，总金额2.16亿元；国际贸易融资585笔，总金额3.24亿美元。2010年万兴食品公司向农发行申请5000万元项目贷款，农发行提出由“三钢一行”（“三钢”：莱钢、泰山钢铁、九羊钢铁；“一行”：莱商银行）中的一家提供担保，莱商银行迅速提供了担保。万兴食品公司成立以来，短短11年时间，已经成长为国家级农业产业化龙头企业，生姜出口全国第一，大蒜出口全国第三，公司负责人认为莱商银行功不可没。金融危机期间，对一些出现暂时性困难的企业，莱商银行在摸清真实情况，确定基本面良好、经营稳健、前景看好的前提下，坚持能“拉一把”决不“推一把”，不抽贷、不断贷，保持企业资金的连续性、稳定性，帮助企业战胜危机的同时赢得了企业信任，拥有了一大批忠诚度高的客户。2007年某纺织企业资不抵债破产倒闭，作为担保方的某公司主动承担代偿责任，不到10天就偿还了300万元的担保贷款。近年来，类似企业主动承担担保代偿责任的，单笔在百万元以上的就有21 笔，最大一笔金额3000 万元。

三、差异化定位中的博弈选择：“莱商现象”的锤炼形成

在中国银行业所独有的“二元”信贷市场竞争结构中，众多的中小银行在有限的金融市场上展开了激烈的竞争，城商行要取得一席之地，就要根据自身比较优势，寻求差异化战略（迈克尔?波特，1980），选择一种经得住政策和市场环境考验、并能够在这种环境下谋求可持续发展的制度安排。“莱商现象”的形成，归根结底是在寻求差异化市场定位过程中，在与竞争对手、企业的相互博弈中锤炼的结果，最终形成了一套适合于当地经济发展特点、符合自身发展轨迹、有利于中小企业成长的多方共赢的制度体系。

（一）市场定位的逐步确立：被动选择和主动跟进

企业核心竞争力来自于市场定位下的长期专业化经营。只有制定清晰的市场定位，才有可能形成自身的核心竞争力（杨慧莉，2007）。面对中小企业实力弱小，新生易灭以及财务信息不可靠等先天缺陷，城市商业银行作为以逐利性为目的的金融企业，在定位中小企业的过程中经历了诸多波折和迷茫，存在着明显的被动性和偶然性：一是制度环境。城市商业银行成立之初，监管部门就提出了“立足于城市居民、立足于中小企业、立足于地方经济发展”的市场定位，这是其在寻求细分市场上首要面对的制度环境。二是政策环境。近年来，国家对中小及微型企业的重视程度不断上升，城商行因其区域性和小而精被推到了支持中小企业的主导位置上。三是自身条件。受经营规模、地域性、人才储备等方面的限制，城市商业银行难以与大银行竞争大客户、大项目。

与此同时，通过对外部环境的感知和对自身的剖析，城商行在被动选择的基础上，对定位中小企业信贷市场表现出显著的主动性和必然性：一是中小企业蓬勃发展所带来的融资需求为其提供了沃土，形成了巨大的潜在市场。二是各地陆续推出支持中小企业的政策，如，小企业还贷周转金、助保金等，政府信用缓释信贷风险为中小企业信贷提供了制度保障。三是城商行在支持中小企业上具有决策链短，机制灵活，更能贴近中小企业等方面的优势。因此，当前城商行的市场定位，是充分掌握内外部环境、详细分析自身优劣势后，在市场竞争博弈中被动选择和主动跟进的最终结果。

莱商银行所处的莱芜市以钢铁等行业为主，大企业稀少，小企业众多。其市场定位同样经历了上述过程：一是失败压力下的被动选择。莱商银行在最初也认定盯住大企业是发展壮大的有效途径，但实践证明，由于在资金、人才等方面明显处于劣势地位，走同质化的市场战略并不符合其自身发展特点，支持大企业显然力不从心，中小企业这块低端信贷市场成为当时的被动选择。二是有利环境下的主动跟进。莱芜市陆续成立了多家中小企业担保机构，地方财政出资2000万元设立助保金为中小企业融资提供保障。加之当地金融市场并不发达，中小企业信贷业务竞争少，发展空间大。在这种有利环境下，莱商银行开始向中小企业主动靠拢，并在跨区域发展中始终坚持，取得了长足的发展。

（二）消除信息不对称：中小企业客户群选择的思索与考量

信息不对称理论认为：在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的，掌握信息比较充分的人员往往处于有利地位，而信息贫乏的人员则处于不利地位，并会努力从另一方获取信息。信息不对称现象在现代金融领域更为普遍和突出，金融需求个性化趋势决定商业银行只能选择适合自己的客户，而中小及微型企业客户群体先天具有财务信息不健全、信息透明度差等缺陷，造成银行和企业相互选择的过程中信息不对称现象突出，并成为制约银行选择客户群的重要瓶颈。一方面，银行会努力通过各种渠道了解企业的信息以避免处于劣势；另一方面，企业努力掩饰不利于自己的真实信息以保持优势地位来获取更多的收益。在这个博弈过程中，有效干预措施的介入，有助于商业银行解决信息不对称问题，正确选择客户群。一是可借助的地域优势，获取企业难以证实、表达和传递的软信息，如企业主的素质、品格、技能等人格化特征（傅勇，2011）；二是利用技术手段真实地获取企业易于量化和传递的“硬信息”，如企业财务状况、抵押资产价值、信用级别等。

莱商银行在解决客户定位中的信息不对称问题中有其独到的一面。在软信息获取上，由于服务地方经济使其在人力资源配备上本地化特征明显，同时具有与地方政府关系密切的比较优势，利用广泛的人员脉络可以容易地获取企业的软信息，如，企业主的素质、品行、社会表现等，并将之作为评判客户优质性的重要依据，甚至可以据此一票否决。在硬信息获取上，通过引入第三方评级机构对客户的各类硬信息进行量化评级，优先选择评级高的企业予以支持。考虑到以往常用的发行人付费模式可能会存在利益冲突，容易影响信用评级的独立性和客观性（周小川，2011），由莱商银行付费的评级模式无疑具有参考借鉴意义。

将客户定位通过贷前调查的感性认知和授信评级的理性判断有机结合起来，最终实现了建立在信息对称基础上的独特客户选择理念和标准。据了解，当前莱芜辖内村镇银行、小额贷款公司等相对弱势的金融组织均将莱商银行的客户群体作为参考标杆。

（三）“合体”的金融创新：中小企业融资的产品设计和制度安排

金融创新源自熊彼特（1912）的创新理论，我国学者将其定义为：金融内部通过各种要素的重新组合和创造性变革所创造或引进的新事物。最初，中小企业融资业务本身对于银行来讲也是一种新事物，不同的中小企业由于所处的行业不同、经营理念不同，具有不同的融资需求，需要银行创新出多样化的金融工具来满足。此外，中小企业借款主体普遍存在固定资产少的缺陷，这就要求银行贷款投入必须足以应对抵押担保条件的缺失，并有效解决中小企业客户群体不适应传统信贷产品和体制的问题，进一步对中小企业金融创新提出了要求。而金融创新的开展，必须坚持正确的价值取向，始终面向客户，量体裁衣，量身定做，使金融创新产品和服务更加契合客户需要（姚筑，2011）。这样的创新才是有效的，才能够实现金融资源使用效率的最大化。

莱商银行在中小企业金融创新上的探索彰显了差异化、贴身化的要求和特点，做到了与企业发展阶段和发展模式的有效呼应：一是突出以便利化、高效化为目的的流程创新。如扁平化管理和差别化授权授信，通过制度层面的改革和科学的体制设计，大幅压缩审批期限、简化流程，有效适应了中小企业资金需求短频快的特点。二是着眼于担保方式优化的产品创新。使中小企业抵押担保从“适应银行”转变为“照顾企业”，对优质客户甚至可以探索通过信用贷款方式进行支持，有效解决了担保难问题。三是强化以提供智力支持为核心的高效服务方式创新，五次举办中小企业发展论坛，实现了“融资和融智”的有效结合，有利于中小企业的可持续发展。四是以有效覆盖风险为目的的避险式创新。差别化定价体系有效缓释了不同融资主体、不同融资方式潜在的风险，为创新的有效实施提供了保障。这一整套完整并不断完善中的创新体系成为其支持中小企业发展的核心动力。

（四）卓越的风险管控理念：实现银企共赢的最优路径

信贷风险处置是银行和企业博弈的过程，我们也可以形象地称之为“沼泽地现象”。信贷风险发生时，企业就如同陷入沼泽地，在银行只顾自身利益的常态化风险管控下，结果必然是企业在不断挣扎中越陷越深直至“消亡”，而银行则面临保全资产或无法保全两种可能，此类博弈称之为零和博弈或负和博弈。而在行之有效的风险管控下，结果会大相径庭，风险时银行的主动救援会将企业拉离沼泽重获新生，银行也可以在对企业的后续支持中保全资产，降低风险，这种博弈为正和博弈，即双赢。一直以来，中小企业信贷风险相对较高，特别是2008年金融危机以来更是形势严峻，因此，卓越有效的风险管控对以支持中小企业为主的城市商业银行而言显得尤为重要。而何为行之有效的风险管控？我们认为，它是一种理念和行为的结合体，银行要从维护自身利益和履行社会责任的角度出发，以长期合作中的相互诚信为基础，同时考虑管控措施对企业的负面影响和对银行自身的反作用力，最终实现二者的共赢。

莱商银行为什么能够保持如此低的不良率？这并不是偶然，根本源于有效的风险管控策略：一是广泛分布于客户筛选、产品创新、贷后管理中完备的事前防控体系，有效降低了风险发生的可能性。二是所倡导的“真诚相伴、共赢明天”的长效合作机制是风险防范的关键所在，也是事后风险管控的重要策略。银行和企业间的诚信是在长期合作中重复博弈的结果，当风险发生时，不盲目抽贷、断贷，主动为企业接续资金链的“拉一把”行为，帮助众多中小企业重出“沼泽”获得新生，并主动配合消除或降低风险。这是能够在这场风险博弈中实现双赢的唯一路径。三是人员素质的不断提高，严格的问责体系成为防范道德风险的有效保障。

四、结论及建议

莱商银行的实践表明，在二元分割的信贷市场背景下，中小银行定位于中小企业需要确立并实施差异化的竞争策略。

与大型企业相比，中小企业的信贷风险防控有其自身的特点，中小银行决策链条短，信息传递快，应当借助这些优势进行有益探索，这些有益探索对其他中小银行可能具有普适意义或借鉴价值。

尽管银企共赢的合作模式会提高中小企业的忠诚度，但不要对此期望过高。事实上，随着国有银行和全国性大型股份制商业银行市场定位的调整，很多优质中小企业也成为大银行的客户，二元市场的边界是动态变化的。中小银行在事实上承担了为大银行培养输送优质中小客户的职能，这也是中小银行所“派生”的社会责任。当然，这未必是中小银行所愿意看到的结果。

实证分析中我们也发现，还存在一些潜在的风险点，比如担保的有效性问题，企业贷款出现不良后，担保方履约存在较多障碍；有的担保方在担保对象贷款出现不良后千方百计寻求脱保；企业出现暂时困难的，只要一家银行率先抽撤贷款，这家企业可能就会破产倒闭，造成其他银行的贷款无法追回。对此，莱商银行近期开始推进信用贷款试点，尝试对优质客户发放信用贷款，取消担保抵押要求，并配合实行主办行制度，信用贷款试点企业只能从莱商银行贷款，不能从其他银行贷款，确保莱商银行对试点企业的融资和负债情况了然于胸，便于防范信贷风险。就监管部门而言，对从多家银行融资的企业可协调试行银团贷款制度，银行共进退，防止发现优质企业“一哄而上”，出现问题苗头“一哄而散”，在维护企业正常经营的同时，也能够更好地确保银行资产质量。

参考文献：

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[11]傅勇.比较优势、市场定位与我国中小金融机构发展战略研究[J].金融研究，2011，（12）.

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[15]王学人.浅谈商业银行在中小企业融资方面的金融创新[J].经济师，2010，（10）.

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[17]周小川.关于信用评级的若干问题及展望.中国人民银行网站.2011，（12）.

（责任编辑 刘西顺；校对 XS）

作者：中国人民银行莱芜市中心支行课题组

银行差异化经营论文 篇2：

差异化经营是民营银行的生命线

只有实现市场化经营和法治化治理，实现“民资”+“民营”的实质性结合，才能打造出真正的民营银行。而在市场化经营中，差异化经营是民营银行的核心竞争力所在，也是衡量此次民营银行试点是否成功的重要标志。

早上九点半，上海浦东新区黄浦江畔的陆家嘴已变得车水马龙，此时，在陆家嘴环球金融中心20层，上海华瑞银行行长朱韬早已开始了一天的忙碌。当前，对于他来说，最重要的事情就是为这家新成立的民营银行寻找到一条差异化、特色化的发展之路，从而在日益激烈的行业竞争中脱颖而出。“将上海华瑞银行打造成百年老店是我们的理想。”朱韬坦率而直接。

2014年3月，中国银监会正式启动民营银行试点，截至2015年5月，第一批试点的五家民营银行已全部获准开业。上海华瑞银行成为首家在（上海）自贸区注册的民营银行，该行由12家民营企业联合发起，注册资本为30亿元人民币。其中均瑶集团作为第一大股东，出资10.5亿元，持股30%；美邦服饰为第二大股东，出资5.25亿元，持股15%。

在朱韬看来，对于民营银行的理解可以分为两部分，简单表述为“民资”+“民营”，他认为只有实现市场化经营和法治化治理，实现“民资”+“民营”的实质性结合，才能打造出真正的民营银行。而在市场化经营中，差异化经营是民营银行的核心竞争力所在，也是衡量此次民营银行试点是否成功的重要标志。

目前，上海华瑞银行定位“三个服务”，即“服务小微大众、服务科技创新、服务自贸改革”，并明确了差异化的经营思路。朱韬表示，根据先天自然禀赋，上海华瑞银行会更加专注于某个核心领域或若干个核心领域。“以服务小微企业为例，与其他同业不同，对小微企业的服务我们也进行了细分，主要突出三个重点：科技创新企业重点做；通过在线服务能够解决的重点做；需要综合服务方式的重点做。” 此外，上海华瑞银行也将借助自贸区改革的东风，通过先行先试，为自贸区的中小企业提供特色化的金融服务。据悉，上海华瑞银行刚刚通过中国人民银行自贸账户管理体系的验收，将成为中国首家具备FT服务能力的民营银行，同时，该行自贸区同业CD业务也已经审批通过，相关业务也将择期开展。

朱韬表示，上海集中了优质的金融资源，上海华瑞银行将立足上海自贸区，有效整合各方资源，为企业提供综合化、特色化的金融服务，并积极向优秀同业学习与合作。“我认为未来银行业合作，将转向深入细分的竞争格局。每家金融机构，将依据自己的资源禀赋、牌照资源和经营范围，深度在自己的经营领域，培育核心竞争能力。”

民营银行需要实现“民资”+“民营”的真正结合

本刊记者：尽管民营银行在我国存在相当长的时间了，但业内对“民营银行”的定义有不同认知和界定，目前主要分三种，分别从产权结构、资产结构和公司治理角度来界定，您更认同哪一种？理由是什么？

朱韬：这个问题涉及两方面：一方面是围绕投资者和股权结构，表现为民资与民营的关系，这是一个核心问题；另一方面是围绕经营管理。从产权结构这个角度来看，我认为完整的民营银行概念应该是“民资+民营”。如果单纯从民间资本投资的角度来说，中国的民营银行早就存在了，中国成立的首家华资银行是1897年成立的中国通商银行，它就是一家民营银行。这家银行有一个特点是民资而非民营，银行的公司章程里明确写着 “利归股商，权归总董”，这是中国金融史发展过程中很重要的一种模式，就是投资红利的分享权归股东，权力归银行董事会，资本只有分享红利的权利，而没有公司决策权。这与当时的金融与政治生态息息相关，一是由于出资的民营企业家缺乏经营银行的经验，专业能力不够；二是与当时政府全权掌握资源有关，民营企业家感觉要更多依靠政府信用，所以董事会中有很多北洋政府的大臣。这是20世纪初最早一批民营银行的发展历程，它并不是完全地由民营企业家来按照公司治理、市场机制运行，是“民资”而非“民营”。所以，严格来讲这并不是真正的民营银行，因为本质上没有改变银行经营管理的基本属性。当前，从“民资”的角度来看，民间资本进入银行业将逐步常态化，前段时间发布的《关于促进民营银行发展的指导意见》也明确了这一点，也就是说“民资”的问题已经解决了。

接下来就涉及到“民营”的问题，也就是什么才是真正的民营银行？这里最核心的就是市场化经营和法治化治理。目前，中国银行业发展很快，但是市场化经营的程度还有待提升，行业整体同质化程度比较高，都追求做大、做全、做强，追求全球化、综合化、规模化，并未真正在细分市场中找到符合自身的差异化定位，或者说并未打造成与市场贴合度高的银行。比如在跟随国家战略服务的同时，不能一哄而上，因为有些银行天然适合服务大企业，有些银行则适合服务中小企业，不能一刀切，需要机构根据不同的市场环境和经济周期做出经营选择和战略定位。另外一点是法治化治理，就是拥有良好的公司治理机制，简单来说就是股东大会如何开，董事会履行何种职权，经营团队与董事会之间如何建立清晰的委托代理关系。比如我作为职业经理人，来到上海华瑞银行的首件事就是学习公司章程和行长工作规则，学习如何在授权范围内履行职责，超过授权范围的事情必须提交董事会专门委员会，由专委会提出专业化意见后提交董事会决策，以形成清晰的代理关系。所以，我认为如果不能做到市场化经营和法治化治理，即使100%实现了民营资本也不是真正意义上的民营银行。实际上，对于民营银行定义的界定我认为并不重要，等若干年以后，大家来对银行的判断不再用民营、国有、混合所有制来界定，这才是中国金融体制改革最大的成功。是否具备市场化经营和法制化治理，才是对民营银行本质定义的划分，从这个意义上讲，所有的银行将是殊途同归的，是往一个方向走的。

本刊记者：此前我国已经有一批老牌的民营银行，比如浙江泰隆银行、台州银行、浙江民泰银行，与之前成立的民营银行相比，您认为新成立的五家民营银行有哪些新机遇？

朱韬：实际上，不论新老民营银行都会面临一些机遇和挑战，从机遇来看，不是新成立的民营银行所独有的，而是整个银行业都会面临的。但是我们面临的挑战和他们也不太一样，准确地说老牌民营银行面临的是转型，需要扔掉一些旧的东西，压力会更大一些。我们是没有负担，我常开玩笑说是“清仓入市”，选择更自由一点。我们重点关注三个机遇：一是因外部环境和体制改革带来的机遇。比如说自贸区的改革创新，是此前的银行没有遇到过的，而上海华瑞银行恰恰又是自贸区首家民营银行，会有很多新机遇。前段时间，上海华瑞银行刚刚通过的中国人民银行自贸账户管理体系的验收，毫无疑问我们将成为中国首家具备FT服务能力的民营银行，并且探索了一些新的路径。此外，自贸区同业CD业务也已经审批通过，我们将择期开展。再比如，上海市政府提出了着力建设具有有全球影响力、竞争力的科技创新中心，上海华瑞银行成立了科创金融服务中心，目前团队和基本制度已经搭建好，这个中心的主要任务就是向美国硅谷银行学习，董事长凌涛还亲自带队去美国硅谷银行进行了学习。人民银行也给了我们金融创新试点的机会，我们成为上海科技企业利率定价方式创新试点资格的金融机构之一，试点了“内部资金转移定价+担保强度风险溢价+企业周期风险溢价+共赢利率”的特色定价模式。

二是中国金融行业改革转型带来的机遇。现在是整个金融市场改革非常关键的历史时期。实际上，我们已经进入利率市场化的阶段，客户到银行不再看挂牌利率了，而是更关注理财价格。未来可能负债利率很高，但贷款利率是相反的，从而产生利率倒挂现象，银行过去赖以生存的存贷利差模式已经难以为继。此外，资本市场也在高速发展，我认为中国资本市场已经进入不可逆的、可持续成长的阶段。也许会有波折和调整，但大家对资本市场对于中国经济稳定所发挥的内在作用，已经形成高度共识。中国金融行业的改革转型对商业银行来说既是机遇也是挑战，在这个过程中给我们带来了盈利模式、增长模式、服务模式等方面一系列改革要求，也为我们跨越式追赶创造了条件。

三是互联网金融带来的机遇。众所周知，2013年是我国互联网金融元年，在2010年以前，几乎所有中小型银行的发展基本还是传统模式。比如扩张物理网点，比如说泰隆银行是很典型的，它的中小企业金融模式基本上是线下布局的。对于新成立的民营银行，特别是上海华瑞银行来说，我们不能走老路。比如通过互联网金融获客，可能1-2年客户积累就达到数百万级，而对于传统的线下模式这是不可想像的。所以互联网金融呈现完全不同的特点，对我们来说也是很宝贵的机遇。

本刊记者：有一种说法认为，民营银行对中国银行业来说是“搅局者”，您认为未来民营银行在变革的行业中扮演什么角色？从长远来看将对行业产生怎样的影响？

朱韬：我不同意“搅局者”这种说法。第一，我认为民营银行要做改革的试验者，这是毫无疑问的。我们刚才谈到在金融改革的背景下，行业需要积极探索和尝试，而中小型金融机构最大的优势就是系统性风险小，试错成本相对较低，就像当年深圳特区改革一样，所以民营银行去尝试，对金融体制改革和社会都是好事。我们的定位是成为改革的试验者，对此董事会、股东大会已经达成高度一致的共识。所以，我们也呼吁在对民营银行试点创新的监管和体制上，适当地给予宽松的环境。第二，我们是市场服务客户的合作者。我们从成立到现在，一直强调是合作者，在不到半年时间内，已经有近20家银行与我们建立了授信合作关系。截至2015年8月，对我们的授信额度已经近300亿元，而且我们已经从银行同业授信进入第二个阶段，已经与上海本地券商、保险资本公司、融资租赁公司开始签订授信合作关系或战略合作关系。在试营业时间内，我们为包括中外资消费金融公司提供了授信业务，这些机构再去服务中小客户，我们是中小客户背后的服务供应商。

我认为未来的银行业合作，会转向一个深入细分的竞争格局。每家金融机构依据自己的资源禀赋、牌照资源和经营范围，深度在自己的经营领域培育竞争能力，然后再通过跨业合作形成对客户综合服务能力的提升，这是大资管时代一个基本指导思想。尽管中国是分业监管，但客户对服务的需求是综合的，所以必然要将资产端、资金端、各类合作供应商、服务供应商整合在一起，才能为客户提供综合性服务，这也是互联网思维的基本核心内容之一，也就是开放共赢。所以，民营银行也只能用合作的心态，加入到这个市场当中，才可能获得成功，所以“搅局者”的提法是不太合适的。但是，如果从另外一个角度去理解“搅局者”，比如做一些尝试性的突破和创新，那我是认可的，但也不是说改革、探索的成果为我独有，一定也是拿出来与大家共享，共同为社会和客户服务，才是我们的初衷。

从对行业的影响来看，我认为如果能按照市场化经营和法治化管理的思路去探索民营银行，循序渐进形成持续稳健的发展，对中国银行业乃至金融业来说，影响和意义是非常深远的，但这需要很长的历史过程，至少需要数十年计。之所以需要这么长时间是因为：一是需要对立法进行大的改革和调整，而法治体系的建设周期比较长。二是金融体系需要经历完整经济周期的检验。三是民营银行数量积累需要一个过程，我个人认为只有民营银行数量达到成百上千家的时候，才能对中国金融体系形成实质性的推动作用，这需要经历一个从量变到质变的过程。

差异化经营亟待观念与体制机制的改变

本刊记者：随着银行业竞争的加剧，差异化的市场定位和业务特色变得至关重要，特别是对于新成立的民营银行，更是生存经营的关键，但对于我国的商业银行来说，真正实现差异化并非易事，您认为此间最大的挑战是什么？上海华瑞银行是如何做到差异化竞争的？

朱韬：目前，对我们来说要做好两方面的统筹：一是要统筹解决好现实、短期的生存问题。二是长期要培养差异化的竞争能力，探索差异化的竞争优势，挑战主要体现在两个方面：首先，需要观念的改变，需要从关注短期状况转变到关注银行长期成长价值创造和核心竞争力的培养。其次，需要体制机制的改变。在创新服务中，有一部分是靠银行牌照无法实现的，就需要考虑如何与战略伙伴建立合作，有没有可能有一天我们自身创设一些公司。

从内部经营角度，我们着力打造“三个能力”，以形成自己差异化竞争能力：一是创新金融服务能力，把原来只限于存贷服务的金融服务方式，转化为综合投融资服务。“大资管时代”的基本思路是客户借钱、存钱、融资、投资的需求是并存的，即便是中小企业也是如此。所以，与微众银行、网商银行相比，我们的不同点是立足于资产管理时代的思路，为企业提供综合的、跨业的金融服务，这是我们很重要的核心能力。二是创新技术应用能力。互联网金融方面我没有天然的优势，但是我们追赶的很快，在五家民营银行里第一家上线核心系统，前后累计只花了不到60天时间，采取了迭代更新的思路，先是1.0版本上线，之后半年时间里累计升级了87次。此外，我们大概平均每20天就有一个金融业务应用系统上线，年内就会推出个人手机端应用，我们突破了原有APP方式下载的传统方式，直接用HTML5格式的新型手机银行基础架构模式。同时，我们也在研发在线小微企业融资的平台建设，同时关注线上、线下的结合，意在将成熟银行与互联网银行的特点有机整合。三是创新风险控制能力。成熟银行比较专注以信用风险为核心的风控能力建设，但在大资管的背景下，对风控的要求更高了，很多是跨业务、跨市场风险的管理，我们会着手打造与成熟银行和现有民营银行不同的风控能力。在金融产品创设过程当中所需要的风控能力，将会是上海华瑞银行的强项。此外，我们认为大数据风控的核心不是数据的占有，而是数据的应用。

本刊记者：民营银行主要服务对象是小微企业，那么与其他商业银行服务小微企业的业务模式相比，上海华瑞银行有何创新？

朱韬：因为具有先天的自然禀赋，需要我们更加专注起来，专注在一个核心领域或者若干个核心领域。在小微企业中我们也不会什么都做，也是要细分的，不是说像传统银行撒开网点只考核数量。因为小微企业行业不同，经济需求和风控要求不同，必须要细分。比如在上海大概大数有50多万家中小企业，一家小小的民营银行怎么可能都服务得完。所以，我们服务小微企业突出三个重点，科技创新企业重点做；能够通过在线服务解决的重点做；需要综合服务的重点做。未来有一件事是我们重点要做的，就是在线产业链金融。它一方面是可以通过在线服务解决的，也比较容易积累数据，同时行业特征也比较明显；另一方面它有一定的综合服务需求。我们已经与好几家在线供应链核心企业开展合作洽淡了，比如一些垂直电商业。总体来看，对金融市场依托性很强的行业是我们关注的重点，这些行业的背后就是一个大的金融市场。

管理机制创新激发民营银行活力

本刊记者：除了实现差异化竞争之外，建立健全、合理的公司治理机制是激发民营银行活力的重点所在，您认为我国民营银行公司治理的关键点是什么？有哪些可以进行创新探索？

朱韬：主要有以下五点：一是长期稳定的股权结构。因为有一些做实业的股东对银行没有那么熟悉，更加关注的是财务状况和分红，所以从股东遴选开始，就要从严把关，但凡没有准备长期投入的，就要谨慎选择。二是建立清晰的委托代理机制。就是按照现有的公司治理机制，明确经营管理层的权利，严格按照授权方案来执行，超越权限的交给股东大会或董事会做最后决策。既要防止大股东控制，也要防范内部人控制。三是灵活适变的组织架构。不能构架太复杂，流程太长，也不能缺乏制衡。现在我们已经形成了“松耦合”的组织架构，上海华瑞银行公司与金融市场业务条线目前都是“中心制”，没有公司总部总经理，核心团队业务骨干都是公司业务中心总经理，每个中心总经理都有各自严格的绩效考核，如果这个中心不行了，别的中心可以并购它。如果中心做大了，还以设置二级中心，有点像内部创业模式。我们也在考虑在恰当的时候，对组织架构进行更大的调整。四是科学有效的长期激励机制。比如，股权激励机制会是我们未来探索的很重要的一个方向，把员工利益、股东利益和银行整体利益捆绑在一起。五是审慎严谨的监督机制。制衡是个很重要的东西，我始终认为要走得远，必须要走得稳。快和稳，快和准之间，是有辩证关系的。我们提出来建“百年华瑞”，股东们都是认可的，所以要“确保安全、力争效益、兼顾规模”，三者关系是互相影响和制衡的。

本刊记者：同时，在利率市场化不断推进，行业竞争日趋激烈，构建风险管理机制也非常重要，您认为应该如何构建符合民营银行特点的风险管理机制？

朱韬：与成熟商业银行相比，民营银行有些风险在成熟银行里没有那么重要和迫切，但是现阶段我们民营银行特别关注的，一是集中度风险，因为我们规模小，一不小心集中度风险就很高了，过度授信集中在少量客户上，风险是很大的。二是关联交易风险，因为民营企业关联交易是个非常重要的问题，也是很重要的风险。三是流动性风险，这在大银行基本不存在，但对我们来说很重要，大量风险爆发是因为流动性安排不足爆发的。四是跨业风险管理，因为我们要打造基于大资管的核心能力建设，包括交易对手的选择、安排、风险拨备的计提等都与跨业风险相关，我们会更关注这类风险。五是声誉风险，初创阶段一个小事情就可能把我们辛苦打造的品牌毁掉了。这些在我们内部管理中都作为重点，也安排了相应的机制。

民营银行有助于构建我国多层次金融服务生态

本刊记者：从海外民营银行的发展历程看，我国民营银行有何经验可以借鉴？

朱韬：第一，积极审慎，循序渐进。我认为中国很多改革的成功经验和失败教训，都基于这一条。比如，从台湾地区历史来看，曾经历过几次民营银行大幅设立，快速发展，期间也有大幅并购的历程，出现了大起大落。我很拥护现在银监会指导意见里面提出的，要避免一哄而上，要积极审慎，也就是总体态度是积极的，但在具体方法上要审慎。举个比较直观的例子，在我接触过的有创设民营银行意向的企业家中，他们在基本实力、风险理念、价值观等方面，差异还是很大的。所以，我认为发展民营银行的确需要一个历史过程，循序渐进、审慎地探索，积累经验以后再逐步推广。第二，立足特色，差异发展。民营银行改革的试点，成功与否最重要的一个标志，就是所有的民营银行是否能差异化发展，如果最后又都走到一条路上就失败了。每棵苗子不一定都长成参天大树，但各色花样都有，建立起分层次的金融服务生态那就成功了。所以，我认为百花齐放是民营银行改革的终极目标，而未必是参天大树，这是核心所在。第三，业务的创新一定是与内外部体制机制的改革并重，同步进行。也就是监管层所说，从微观来看，一家民营银行除了有差异化经营模式，还要有良好的公司治理机制。从宏观来看，在金融市场除了有一批民营银行成长起来，还同时需要在法律制度、监管体系、发展环境建设配套一并推行才是成功。

本刊记者：您认为随着我国民营银行的发展，未来会产生哪几种模式？

朱韬：我个人认为具体模式是不以我们的意志为转移的，更不是我们设计出来的。所谓的市场化经营，就是让这些企业自主的，按照它所处的环境、按照客户的需求去创造模式。从这个角度来讲，在中国民营银行有成百上千种模式为什么不可以？一百家银行，如果有一百种模式，这才是民营银行试点的成功之处。如果我们现在都把它规划好了，一定是这个模式，一定是那个模式，那就不是改革，又变成计划经济了。所以，我认为不用去思考是何种模式，主要是守住风险底线，要考虑民营银行风险在什么地方，如果真有问题了如何救助。然后，就是体制、机制、法制的基础是什么，监管的环境如何，如何扶持发展等。剩下的事情就应该交给民营银行股东大会、董事会和经营层，让他们根据市场需要去拓展。每棵苗子不一定都长成参天大树，但各色花样都有，从而建立起多层次的金融服务生态那就成功了。我认为百花齐放是民营银行改革的终极目标，而未必是参天大树。本文原载于《中国银行业》杂志2015年第8期。

作者：李立群

银行差异化经营论文 篇3：

论差异化经营与温州银行创新发展

摘 要:文章以温州银行创新发展的实践经验为个案，论述了银行差异化经营与创新发展的路径。

关键词：银行业 差异化经营 特色发展 产品创新

文献标识码：A

银行与企业一样，都要销售产品。产品适销对路，产量和利润才会上升。不同的是企业更注重于产品的质量，而银行产品对利润区间和运作模式有一定的规范要求，所以银行产品要吸引客户，更需在规范的前提下做出自己的特色，所谓：生于特色，成于品牌。树立品牌，提高品牌知名度，是银行创新发展的必由之路。

一、市场细分为“特色”定调

温州地处长三角地区，是民营经济发达的地区之一。据统计，截止2011年末，全市登记注册企业104674户，其中民营企业近83146户，占79.43%，同比增长15.01%。全市实有民营企业占全市内资类企业比重逐年增加，从2008年上半年的84.31%上升到2011年上半年的88.37%。注册资本总额超过2468亿元，全市民营经济占经济总量的80%以上，比全国平均水平高出三十多个百分点，贡献了85%以上的GDP，80%以上的税收。民营企业已成为温州市经济持续增长的稳定器。民营企业的成就和活力，吸引了银行的关注，特别是中小企业融资难的问题引起了政府和银行的一致重视，各家银行也纷纷推出了诸如小企业创业贷款等贷款项目。有一定规模、效益好、又有抵押物的中小企业贷款则是各家银行争取的对象。由于温州银行有较长一段时间较注重第二还款来源，贷款利息相对同业又较高，致使有抵押物有实力的客户放弃温州银行贷款转向他行。而温州银行唯一吸引客户的是抵押率的灵活性，一般提供担保，抵押率可提高至80%～90%，这一办法对于抵押物不足，又缺少资金的客户的确是一种有力的支持，但仅仅以抵押率吸引客户还不足以提高客户对温州银行的忠诚度和依存度；从另一方面看，高抵押率让不少借名贷款钻了空子，将贷来的款项用于发放高利贷，这些个人贷款不仅不易控制使用用途，而且隐含了较高的行业和市场风险。近几年温州银行调整了市场定位，提出了“服务中小、服务温商”的口号，专注小企业服务，推出了一系列针对温商和小企业的专营产品，如以借、贷记卡为载体的可免抵押的小本创业贷款——“小本贷”，为小微企业提供量身定做的小额融资方案。针对专业市场小微企业及个体经营户，推出“市场贷”业务产品。在担保方式上亦进行创新，支持包括联保、专业担保公司担保、专业市场管理公司担保在内的灵活多样的担保方式。针对小微企业普遍缺乏有效抵押物的特点，开展了小微企业信用贷款试点工作。

据统计，温州有175万人在全国各地经商，全国有164个城市设有温州商会，据成都日报报道，在川温商每年流转资金达上百亿元，全国各地累加金额之巨，可想而知。这些资金对银行来说都属低成本结算存款。通过与其他城市商业银行的合作，为在外温商提供汇款结算服务，弥补温州银行地方性银行全国通兑的不足，同时，温州银行理应乘“金改”之势，争取“先行先试”的优惠扶持政策，争取在温商集聚的城市设立分支机构，以便更好地为温商服务，同时也为温州银行发展注入后劲和活力。由于目前建行、农行、交行等国有股份制银行都已开通全国通存通兑，温州银行若想分享汇款结算资金，必须另辟蹊径。首先利用一级法人的优势，针对温商资金大部分回流温州的特点，推出“连环赚”贷款，即汇款人一次汇入资金可由汇款人和收款人共享汇款积分，积分越高，贷款额度和利率越优惠，积分内贷款免担保，采用信用形式放贷，积分外贷款根据不同抵质押物将抵押率设置为80%～90%。抵质押物由房产、土地、存单扩大到机器设备、保险单证、专业市场摊位店面使用权、股权等。总之，要体现以结算赚积分，以积分赚额度，以额度赚利润的连环赚效应。担保方式的扩大，既解决了中小企业担保难的问题，又避免了企业互相担保，产生不必要的信用风险负担。

“连环赚”不仅给客户带来实惠，也让温州银行通过全国各地商行网络进行转账汇款，温州银行网银异地汇款（加急）即时到账，目前还免收手续费，在价格竞争上亦有优势。建议对温州人较集中城市的重点市场，如沈阳五爱市场、成都五花池市场等与当地城商行合作开通点对点通兑业务，在汇款手续费及汇款速度上给客户更多的实惠和便捷。

可以说围绕“温”字还有许多文章可作，如：推出温商异地企业本地贷款，温商回温投资创业贷款，著名温商个人为其在温业务关系户或亲属担保小额贷款等。温商的故乡情结决定了他们资金的回流，温州银行为温商的优质服务将取得双赢的效果。

二、产品创新为“特色”定型

在金融发展过程中，金融产品创新始终占据着举足轻重的地位，可以说，创新是金融业可持续发展的源泉，是推动金融发展的巨大生产力。根据客户的需求，设计和提供最好的金融产品，并按照市场的导向形成业务的统一品牌。

现代社会，人们工作压力大，生活节奏快，除了工作之外，越来越多的家务及琐事有社会化服务的趋势，家政、家教、家庭医生、私人律师、金融高端理财师纷纷出炉，但对于大多数人来说，要么因为收入的限制，要么因为供求的失衡，要么因为彼此要求的不对称，这些私人服务大多可望不可及，但社会化的服务是一种趋势，人们希望有更多方便的服务做为某一项目的附属产品，使他们感受这些产品和服务带来的方便，让他们更舒心、更省心地工作和生活。其实在人们身边到处都是这种“一托二”“一托多”的服务，大到电器产品等产品的免费保修，小到菜场里买鱼包杀服务等。金融产品要创新，也要体现其“售后服务”的内涵。温州银行目前有了短信提醒等售后服务，但针对售后附加值延伸的产品却还不多，如温州银行推出的“储而保”是全国首个集储蓄与保险于一身的产品，是温州银行产品创新的成功尝试。还可依照“储而保”的轨迹，设计出它的延伸产品，依托温州银行的中间业务代理业务，将代收社保费、保险费、养路费、水电煤等纳入储蓄利息自动转缴中间业务代理费，形成“储利通”系列产品。

人们常说无储不稳，个人金融业务是银行目前竞争最激烈的业务之一。好的创新，好的产品不仅给银行带来“真金白银”，更可为银行的品牌形象增色，如农行“金穗商人卡”一年发行超10万，全年消费额达14.2亿元，温州银行亦应学习他行，在卡上做文章。

孩子是接受新事物最快的受众群体，也是银行未来潜在的客户。温州银行可设计开发针对学生群体的“成长卡”，此卡集压岁储蓄、学费代缴、助学贷款、意外伤害保险、优惠消费于一身，由父母做担保人，随着年龄和消费积分的增加，不断为其增加信用额度。压岁钱储蓄争取参照教育储蓄上浮利率办法，实行优惠存款利率；助学贷款利率优惠；优惠特约商户签约可选择电影院、快餐店、体育用品商店、量贩K歌厅、体育健身俱乐部、数码广场、开太百货等青少年经常光顾消费的场所；“成长卡”卡面可植入个人肖像，分小学、初中、高中、大学四个阶段设计四张系列卡片，一来收集成长的痕迹和记忆，二来诠释成长的烦恼和快乐。另外家长也利用“成长卡”帮助孩子从小养成理财和自立的习惯。

在产品创新的同时，笔者认为将风险性监管取代合规性监管的制度创新势在必行，即将风险的控制作为金融产品的审查标准，留给社会经济主体对金融产品创新的更大空间。

总之，要把客户的需求做为营销的终级目标，体验市场，发现需求，创造供给，实现温州银行可持续发展。

三、文化为“特色”升华

品牌对于企业产品而言就是价值的体现，招行“一卡通”与“金葵花理财”这两个品牌在经过招行的多年经营后，已经深入人心。农行泉州支行“金博士理财卡”，据权威机构评估，品牌价值高达11.68亿元。

招行一卡通最早推出一卡实现多币种、多账户、多功能，强大的网上银行优势吸引了追求时尚，易于接受新事物的年轻人，加上富有创意的广告“让你和朗朗一样成功“，使望子成龙的父母亦心向“葵花”。

产品营销必须与文化营销有机结合，才能在仿制产品出炉后仍不会淡出人们的视野，如果温州银行的“成长卡”能富于其文化内涵，如举办各类学生竞赛、奖励每年的中、高考状元、建立少年儿童互助基金、制作有创意的广告，配上“温州银行伴随你成长”的广告词，成长卡就会深入人心，产生品牌效应。

品牌建设必须经历从品质支撑到文化支撑的过程。产品有了文化的灵魂才能创造出辉煌的业绩。

参考文献：

1.胡迟.中小企业融资：信用担保.经济管理，2000（10）

2.王江.中小企业发展之信用管理体系的构建.金融研究，2002（3）

（作者单位：温州银行 浙江温州 325000）

（责编：郑钊）

作者：江茜