企业文化分为三个层次

企业文化分为三个层次（共8篇）

篇1：企业文化分为三个层次

企业文化可以分为三个层次：精神层，制度层，物质层。企业文化又称为公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。企业文化不仅影响人们之间相互交往的方式，还在人们日常的具体工作中影响着他们的思维方式和行为方式，影响员工生活的各个方面，也影响企业的运转。在企业文化的实施过程中，必须尽量使它能够看到效果，用自己的行动来证明文化的正确性及价值，只靠说是不行的。你可以用言辞创造利润挂帅文化，但是你要用你的行为使其行之有效。同时，一旦做出了决定，就要全力以赴地实施它。

如何做好企业文化建设工作呢?我提出以下几点措施建立并积极宣传员工行为规范

员工行为规范是所有员工应该具有的一些共同的行为特点和工作生活习惯。员工行为规范在企业的发展中起到越来越重要的作用，它可以使公司内部的沟通和协调更容易实现，可以增强企业内部的凝聚力，可以提高整个企业的工作效率及工作质量。员工行为规范，主要分为核心行为规范和普通行为规范，并对此内容进行积极地宣传、培训、教育。员工核心行为规范为：

(1)精诚团结，面向未来建团队。精诚团结可以增强部门及公司团队意识和合作精神。团结才有力量，面向未来建设一流的团队，使员工与团队能够不断进步、不断发展，从而能够适应快速发展的社会，在竞争激烈的社会中永远立于不败之地。提倡员工与团队一起成长，部门为员工创造机会，为实现员工个人价值提供条件。

(2)步调一致，顾全大局听指挥。始终与高斯贝尔集团公司保持一致，服从大局，统一管理。所有员工应顾全大局，一切从整体利益出发，服从各级领导正确指挥，遵守各项规章制度。

(3)学习进取，开拓创新求发展。所有员工要不断用心学习，永远保持一颗强烈的进取心，努力提高自己的个人能力和修养，从而不断提高产品质量及生产效率，因为优秀的产品是优秀的员工生产出来的。要始终坚持“下一个工序就是你的客户”、“我们的服务对象就是我们的客户”的信念，不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品，乐于接受他人的意见、建议、批评和投诉，本着实事求是的态度不断改进工作。不断开拓创新，以谋求个人、部门、公司一起成长、共同发展。

另外，建议公司可以建立企业的核心价值观为：团结进取、注重业绩、勇于变革。2 成立各种业余活动协会并组织多种业余活动

通过成立各种业余活动协会，例如登山协会、乒乓球协会、足球协会、篮球协会等业余活动组织，组织丰富多彩的业余活动，丰富员工的生活，加深大家的了解，增进大家的友谊及团队精神。举办各种技能比赛

通过举办贴片、插件、烙铁焊接技能比赛(这三项均是我公司的基本作业技能)，对优秀员工授予贴片、插件、烙铁焊接能手等荣誉称号，并颁发荣誉证书及相应的奖金。在举办比赛之前，先进行大量的宣传，以充分地提高大家的工作积极性，提高大家的工作技能，从而提高生产管理绩效。关心下属的福利

不仅要关心下属的工作完成情况、能力提高情况，还要关心下属的福利，并且要把下属们的福利放在自己的个人需求之前，让下属感到上司真正关心自己，而不是只为了完成工作。这种将下属们的福利放在自己的个人需求之前的做法，不仅能够激发和加强下属们更高水准的投入，从而圆满完成任务，而且还能在团队中更好地培养无私、主动和信任的气氛。通过关心下属的福利，来提高员工的积极性士气，从而为培养良好的企业文件打下一个良好的基础。

篇2：企业文化分为三个层次

文化事业包括三个层次：第一层次是泛指整个文化，我们通常所说的“发展文化事业”就是指发展整个文化；第二个层次是指与文化产业相对的整个文化事业，具体包括公益性文化和部分亚市场文化，其特点主要是国家投资为主，其他投入（包括社会基金会、社会捐赠等）为辅，主要目的是为了满足公众文化需要，不是盈利。第三层次是指文化事业单位，所谓文化事业单位是指受国家各级文化行政部门直接管理的生产文化产品和提供文化服务的独立的社会组织。具体包括：音乐、歌舞、戏曲、话剧、杂技等艺术表演团体，地方公共图书馆、博物馆、文化馆等，文学艺术、文物研究单位，画院等。文化事业单位既不同于文化行政管理机关，也不同于文化企业单位，其资金主要由国家财政拨款（目前也有些单位实行自收自支）没有创利创税任务，服务对象是全社会的公众。文化事业与文化产业存在很大区别：一个是经营性的、需要消费者购买的、满足大众文化消费需求的文化产品和服务；一个是公益性的、通常由政府购买的、无偿提供给所有社会成员的文化产品和服务。我们必须注意“事业”和“产业”的区别，明确哪些是事业，哪些是产业，哪些可以进入产业，哪些不能进入产业。在此基础上制定不同的政策，实行不同的体制和运作方式。

而文化事业是指为满足人们娱乐、休闲、健身、求知、审美、交际等精神需要和求知需要而组织活动,并提供经费、场地、器材和各种服务的社会公益性而非赢利性的工作

文化产业是指以文化价值或文化意义为基础的生产活动,这是关于文化产业最综合、最广义的定义.它包括所有具有文化价值的产品生产,如服装和各种品牌、商标的产品生产,娱乐活动和所有可交换的商品等

篇3：企业文化分为三个层次

1 管理层用制度管人, 按标准做事, 是以人为本的最好体现

医院品牌形象和价值内涵集中体现于医院管理文化、价值观。用制度管人, 按标准做事的管理方式和文化思维集中体现医院管理者的思想和医院职工的综合要求, 体现着科学化管理的价值取向。靠制度约束, 用标准规范启发职工行动, 发挥其主观能动性, 而不是用“人治”手段去强迫, 这是最好的以人为本管理的具体体现。

强调以人为本, 注重人性化管理, 不等于宽松管理, 在制度与人性化之间, 制度永远是第一位的。“无规矩不成方圆”所谓人性化是在制度健全、严格管理下的人性化, 而不是无政府主义、自由主义状态。人性化管理, 怎么管?用制度管;怎么做?按标准做。 (1) “用制度管人、按标准办事”符合医院职工的企盼、愿望和价值追求。人性化管理要求医院管理者重视职工的心理需求, 启发职工的想法、意愿, 让职工在做好工作中发挥最大潜能, 而前提是职工执行制度, 行为符合标准。如果舍弃这些管理内涵, 一味地放任自流, 医院发展将会停滞不前, 甚至倒退, 将会在激烈的市场竞争中被淘汰, 这就违背了以人为本的初衷。 (2) 强调以人为本是为了医院职工共同创造更美好的工作环境, 创造更有利于医院实现两个效益和更宽更广的发展空间, 没有哪一个职工不愿意医院发展、和谐有序和在社会上有个好名声, 这一切怎么来?这就是只有按制度和标准来做事。 (3) 《医院评价标准及实施细则》等一系列法规、制度、标准都是用血的教训换来的, 是办院准则, 不遵循就违背了行业规范, 就易出差错、事故、纠纷, 医院就不安定、不和谐, 还何谈发展和救死扶伤。因此执行制度, 遵循标准是最起码的医院准入原则。 (4) 从局部利益来讲, 不按制度标准做事, 出了问题, 国家不保护, 医院声誉受影响, 个人受损害, 正常医疗得不到保障, 百害而无一利, 又如何谈得上“人性化”。

当然, 法规、制度、标准要执行, 不是每个人都与生俱来就懂, 而是需要认真学习, 刻苦训练。需要全员培训学习, 做到入心、入脑, 掌握标准要求, 努力提高质量意识、科学管理意识和以人为本的服务意识, 需要全院职工执行制度、标准, 成为自觉行动、成为行为潜意识。讲以人为本、人性化是双向的、辩证的, 医院对职工关心爱护帮助, 使其生活上无后顾之忧而安心工作;作为职工按着医院的制度和标准去做好服务工作亦成为必然。这样, 医院上下同心同德按制度执行、照标准做事, 形成统一意志, 心往一处想, 劲往一处使, 共同愿景必将实现。

2 中层干部良好的执行力是完成医院发展任务的保障

执行力, 通俗的讲就是工作的能力, 或者说是按照政策规定办事实的能力。医院执行力就是医院各级执行主体, 按照规定的标准以一定的速度完成医院规定的各种任务的能力;并且这种能力应具有持续性和稳定性。它是医院核心竞争力的重要组成部分, 是医院建设发展的保障。

我们讲提高执行力是以一贯之的, 上到院级领导下至每一个职工, 整个医院的秩序运转都是靠无形的执行力维系着的。毛泽东主席在谈到党委工作方法时指出, 一级党的主要领导干部一是定政策, 二是用干部;同时又指出, 正确的路线确定之后, 干部就是决定的因素;群众的工作积极性是由联系他们的干部所引导的。这里明确的指出了一级组织或一个单位, 领导干部执行力的高低, 直接影响着群众的积极性和创造性。具体到医院来讲, 主要领导将政策、任务、措施制定出来了, 发展的目标规划、具体任务有了, 落实的如何、执行的怎样, 就看起着桥梁和纽带作用的广大中层干部的执行力如何, 是发挥主观能动性, 创造性的贯彻医院的目标计划, 还是等着领导去撞钟分配式的被动应付, 这既是对每个干部的考验, 也是对每个干部工作能力的检查。作为肩负医院振兴发展使命的中层领导要有强烈的责任感和使命感。

(1) 要提高执行力, 就要解放思想, 牢固树立抓住机遇, 加快发展, 扭住医院技术、质量、发展核心不动摇;医院正处于跨越式发展的关键时期, 无论基础设施、设备水平、技术能力、人员素质, 都在着力追赶先进, 作为带头人的中层干部, 就更应奋起努力, 不落后群众、做群众的尾巴。 (2) 要提高执行力, 就要坚持以人为本, 全面持续改进、优化管理素质, 模范的执行流程和制度。管理者执行力强, 就能弥补流程和制度的人性化缺陷, 使刚性的制度标准柔性和谐运转;反之, 会使流程和制度成为一张废纸。中层干部要创造性的履行管理职责, 按照制度和标准要求, 把事做好, 把人管好, 把关口把好, 以自己的模范执行力, 来有效影响和带动广大职工。 (3) 要提高执行力, 就要建立健全责任追究制, 用制度管人, 按标准做事, 违反了制度、标准, 就应受到相应的责任追究和处罚。要更多的采用随机抽查, 突击检查的方式, 既查执行结果又查执行过程, 增强制度、标准的强制性和有效性。对违规行为要追究执行部门的有关责任, 不能只去处罚终端操作者。要杜绝领导交办的任务要三令五申才去实施, 或反复强调仍无结果, 或任务要求止于中层, 或遮掩问题不做汇报, 或推托扯皮逃避责任。 (4) 要提高执行力, 就要优化培训, 健全激励和约束机制。教育培训始终是行动的先导, 执行力一定要体现在:教育培训引导于前、监控监督保障于中、追究违规处罚于后的一系列工作之中, 增强管理过程的透明度, 并始终通过相应的激励和约束予以保障。第五, 提高执行力, 最终归于技术提高、质量可靠、业务发展、信誉卓著、和谐有序, 使医院的技术服务为社会所称道。

一个人能力有大小, 但学习超越无极限。只要广大干部有吃苦耐劳, 甘于奉献的精神;有抓住机遇、利用机遇加快发展的良好执行力, 有建设发展舍我其谁的强烈责任感, 医院就一定会实现又快又好稳定和谐的跨越式发展!

3 职工的自觉能动性是医院发展的力量之源

我们学哲学知道, 自觉能动性又称主观能动性, 指在社会实践基础上对客观世界的能动作用, 是人们在认识世界和改造世界中有目的、有计划、积极主动的活动和努力。它一方面表现为在社会实践的基础上能够透过事物的现象看到事物的本质, 获得对事物的规律性认识, 即认识世界;另一方面表现为在实践中运用规律性的认识能动的改造世界。身处医院, 讲所谓认识世界就是认识医院的发展规律和现实;所谓改造世界就是在认识医院规律的基础上建设发展医院, 而且是有目的、有计划、积极主动的去谋求发展。

建设发展医院, 不是哪一级或哪一个人的事情, 而是医院职工的共同责任。因此, 全院职工自觉意识的觉醒、主观能动性的增强和工作积极性的发挥, 是医院崛起和快速发展的力量之源。无论医院多么出色的管理文化、管理思想, 最终都是落脚到医护人员对患者各项服务的执行上, 落实到来医院就珍患者诊疗过程的一切工作细节之中, 这一切不可能靠那一级领导去监督跟踪执行, 而是由全体职工认真、耐心、细致的去做, 如何做好, 这就是主观能动性的发挥问题了。 (1) 要认清医疗服务的本质特性, 无论大夫、护士、机关、后勤工作人员, 共同目的只有一个, 开医院就是为病人解除痛苦, 治好病, 还病人以健康身体, “救死扶伤、实行革命人道主义”是最本质的概括。 (2) 精湛的艺术、高尚的医德和良好的服务是治病救人的先决条件, “有心无力”或“有力无心”, 都不能解决问题, 只有技术和服务的良好结合, 才是正确途径。 (3) 把细节做好, 服务细节决定着医院的品牌和影响力, 也是和谐医患关系建设的着力点, 很多医患矛盾都起源于细节没有做好, 而不是医院的根本大计和思想文化有问题, 做好服务, 坚持制度标准是一个方面, 关键的关键是看如何自觉把制度和标准融化于行动之中, 让患者感到春天般的温暖和亲人般的关爱。 (4) 抓住机遇共谋发展, 抓机遇就是抓住发展的有利时机, 现在医院天时、地利、人和, 发展正逢其时;谋发展, 就是努力缩小同先进医院的差距, 做出特色。找差距要“量己度人”了解自己在同行同专业的现实水平, 才能学习超越发展, 要只争朝夕、惜时如金, 浪费了今天就糟踏了昨天的贡献, 就贻误了明天的发展。

“工作着是美丽的”, 这句话可能无业人员更能理解它的含义和本质。在医院工作, 服务患者为身心不健康的病人解除痛苦的同时, 也实现着医护人员自身的价值, 润育着医护人员的家庭生机, 医院是每位职工的生活之“园”, 医院每个人应自觉主动地维护它、孕育它、发展壮大它, 为使它明天更美好尽全力发挥每个人的聪明才智、发挥主观能动性, 群识共律, 共铸辉煌, 才是医院发展的不竭力量之源。

篇4：部署企业级BI的三个层次

企业信息化在中国发展了20多年,先后经过了以财务软件为核心的企业电算化阶段和以企业进销存计划和控制为核心的ERP阶段,如今已经进入了以企业数据智能分析为核心的企业精细管理信息化阶段。事实上,这三个发展阶段也是和中国企业本身的发展需求相适应的,也就是说中国企业已经从粗放式管理的做大模式逐渐过渡到精细化管理的做强模式,而BI(Business Intelligence)正好可以满足企业精细化管理的需要。

BI,即商务智能,是用来帮助企业更好地利用数据提高决策质量的技术集合,是从大量的数据中钻取信息与知识的过程。从技术角度说,BI 是一种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘等技术来处理和分析数据的技术,目的是为企业决策者提供决策支持。但技术并不是BI的全部,BI是管理手段和信息技术的融合。

企业级商业智能的构建是一个系统工程,它有三个层次,需要一步一步建设。第一个层次Business i-Mode是整个BI工程的基础,第二个层次Business Integration 是整个BI工程的技术实现基础,第三个层次Business Intelligence才是真正意义上的商业智能的软件实现。这三个层次相辅相成,缺少任何一个层次,企业都没有办法形成完整的BI体系。希望中国的企业在实践中结合BI的三个层次理论来完成整个企业级商业智能体系的建设。

第一层:

企业商业模型设计

企业级BI系统的第一个层次是Business i-Mode。i-mode(Information-Mode)是指基于信息系统的企业商业模型设计,这是BI的基础。在做商业智能分析之前,我们要了解为谁分析和分析什么。比如: 企业要确定战略,就要有历史数据支撑其决策,我们需要先知道需要什么决策信息,这些决策信息要通过什么商业模型才能得到。接下来再从信息系统中挖掘这些数据,并通过模型计算得到这些决策信息。这个基于BI的系统,叫DSS(数据决策支持系统)。DSS为管理层提供不同模式下的商业价值分析。比如,在人力资源系统中企业需要找到与战略相匹配的人才,就需要先建立人才筛选模型,确定战略人才有什么特征然后通过数据挖掘,把企业的战略人才找出来。

再比如,在销售管理系统中企业要找到有价值的客户群,就需要建立客户价值模型,再根据高价值客户的特征,通过数据挖掘,筛选出企业的高价值客户,并针对这些高价值客户进行有针对性的精准营销和交叉销售。沃尔玛曾经对超市一年多原始交易数字进行详细地智能分析,发现了尿布和啤酒神奇的组合。它把尿布和啤酒摆在一起出售,使得尿布和啤酒的销量双双增加。沃尔玛商业智能分析的基础就是他们建立的交叉销售预测模型。

因为各个企业的运营模式不一样,需要的模型也不一样,很难有现成的软件去解决企业个性化的模型需求。正因为如此,管理咨询公司结合BI的软件厂商共同为企业提供整体解决方案将成为BI市场的主流。

第二层:

不同系统的数据整合

第二个层次的BI是Business Integration,即不同信息系统的数据整合,这是BI的技术实现基础。因为随信息系统在企业的普及,一个企业里一般存在大量不同类型的管理软件,如ERP、CRM、EIP、OA、CAD、CAPP、PDM等。每个管理软件都会产生自己的管理数据,BI需要从不同的系统和数据库中挖掘这些数据,这就需要全企业数据规则的统一。

现在主流ETL数据处理技术解决了这个问题,ETL是数据抽取和转换的中枢,ETL架构的目标是提供一个长期的框架和基础,允许企业在业务需求改变和扩展的过程中对数据进行维护,而充分利用ETL工具会帮助企业建立一个易于支持和维护的数据流水线处理流程。ETL工具从源系统中取得数据,然后存储到数据代理层,并依据需要转换的数据格进行排序、去重、验证、标准化、清理、编码译码、检查、进行数据业务转换和整合。在把不同的软件系统的数据整合完成后,真正的数据智能分析才可以真正开始。

第三层:

数据的智能分析

第三个层次的BI是Business Intelligence,也就是数据的智能分析,这才是现在我们真正意义上的BI。BI软件将各业务单位的数据通过整合,建成数据仓库,然后采用商业智能手段为集团统一视角把控、分析生产经营情况和决策提供信息化辅助手段。BI是计算机技术(包括数据仓库、数据集市技术、数据挖掘技术)和企业管理技术(包括统计、预测等运筹学方法)的综合。BI可以在数据管理功能(从多个数据源为特定应用领域的信息系统进行联机事务处理)、数据分析功能(具备联机分析处理等多种数据分析功能、终端信息查询和报表生成能力、数据可视化能力)、知识发现功能(从大型数据库的数据中提取人们感兴趣的知识的能力)、企业优化功能(企业决策者可以根据从BI系统中得到的决策支持信息,增强企业的竞争能力)等方面为企业提供管理帮助。

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部署BI的7个原则

1. 确保BI系统所用的数据是高质量的。在数据的输入、维护、处理以及存储过程中都有可能引起数据的错误,而低质量的数据会导致分析结果的错误,也使得最终决策缺乏科学的依据。数据质量保证是一个改善数据质量的有效办法,数据质量保证不仅涉及到查找并修复丢失或错误的数据,还意味着保证不论数据来自哪个应用程序、用于什么用途,都能为业务提供全面、一致而且适时的数据。

2. 对用户进行必要的培训。不仅在BI项目开始之前要对用户进行培训,后期也应该定期开展培训。因为随着时间的推移,可能有新的使用者加入,而且对一些关键词汇的定义也可能发生变化。

3. 迅速部署,然后在使用过程中根据需求逐步调整。不要花太多时间来开发看似“完美”的报表,因为需求会随着业务的发展而演变。初期只要能提供最关键的报表和分析功能就可以上线,然后在应用中逐步完善。

4. 从一开始就采取统一的综合性的措施来建立数据仓库。数据是BI的基础和灵魂,数据的抽取和清洗是建立数据仓库时的基础性工作。通常数据仓库会有多个数据源,真正进行数据的抽取和转化之前需要认真规划。

5. 在项目开始之前定义明确的投资回报率。要明确期望达到的目标,然后每季度或半年检查一次是否实现了这个目标、需要做出什么调整。

6. 专注于一些重点业务目标,而不要太分散,这样可以集中力量达成目标。

篇5：企业文化分为三个层次

人类文化实际上是人类显意识的产物，但是在各种文化的深层我们也可以隐隐约约地能够看到潜意识和氨基酸意识的影子，特别是某一种文化专门在为解读潜意识或氨基酸意识时所表现出的对上述两种意识的理解和认同。

人类的各种文化有各种各样的分类方法，有以宗教（佛教、伊斯兰教、基督教、东正教、天主教），以民族（回族、俄罗斯族、印加族、汉族、印第安族、藏族），以地域（东亚、南亚、中东、欧美），以学科（儒学、科学、西方政治学、心理学等等）等等。这些分类的方法固然有其合理的一面，但是如果把生命存在的意义与各种学说联系起来，这些学说的分类方法就有欠合理了。为什么这样说呢？

我以为人类的显意识发明了各种各样的文化，或者理论学说追根寻源都是为了人类的生存目的而起。以前，我们认为人类的生存目的只有一样，就是人类显意识所表现的那一种愿望，人们不承认在自己身上存在另一种或另两种意识的生存目的。所以，各种学说之间争执了半天，并不知道在争什么。现在通过我们对在人类身上同时存在三种意识的研究有了明显的结论以后，就需要重新思考各种各样的文化到底是想表达那一种意识的生存目的的问题了。

篇6：PMC管理水平分为五个层次

分别是原始PMC、初级PMC、整合PMC、协同PMC 智慧PMC。

原始PMC ——并不仅仅出现在原始社会

PMC是什么时候出现的，恐怕要追溯到远古时代了。

人类社会最初的商贸形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱们就做个交换吧。”

但是，以物易物还算不上PMC，因为它缺少了PMC上的一个关键要素：资金流。

在原始社会末期，货币产生了，虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭，例如贝壳、珠玉等，但却丝毫没有削弱它的作用：因为有了货币，商品流通得以大规模开展，由此形成了真正意义上的PMC。此时的PMC还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为“原始级PMC管理形态”，简称为“原始PMC”。

然而，并不是只有原始社会才有原始PMC，即便在今天，这种原始PMC依然随处可见。例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。

除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的PMC管理也处在这个层级。据统计，国内有大约700万家零售便利店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。2009年，怡亚通切入这个领域，旨在打通线下380平台和线上星链平台，构建互联互通的O2OPMC生态。七年过去了，目前其终端覆盖率也只占到市场的20%左右。而随后杀入的京东新通路以及阿里零售通，也在这个领域内摩拳擦掌，尝试通过各自独特的业务模式来拉动行业PMC的升级，由于刚刚起步，它们的覆盖率还低于怡亚通，但发展的潜力和后劲绝不可小觑。

初级PMC ——“吵架”是最重要的生存技能

“初级PMC管理形态”简称“初级PMC”。

从原始PMC的无意识、随机性发展到初级PMC，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。

但是，在初级PMC管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这类PMC最大的特点。在笔者专著《PMC架构师》中，曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰收，而隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。

初级PMC是我们今天最常见的PMC管理形态。表面上看，只要企业各部门之间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力，从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，就更谈不上协同。

在初级PMC企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比比谁的嗓门大，谁更会“讲道理”。当然，我们无法怪他们、更不应笑话他们。因为站在任何一个部门的角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。因此，“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架，吃亏的就一定是他！

整合PMC ——糖葫芦得串起来吃

“整合级PMC管理形态”简称“整合PMC”。

从初级PMC的职能分工、部门隔离发展到整合PMC，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。计划、采购、生产、交付、退货，被称之为PMC的五大流程。在SCC（国际PMC理事会）的SCOR（PMC运作参考模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（Level One Process）。由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。

除此以外，业界还有其它一些PMC流程的分类方法，例如将PMC流程分为“从计划到生产P2M（Plan to Manufacture）”、“从采购到支付P2P（Procure to Pay）”、“从订单到现金O2C（Order to Cash）”、“从问题到预防I2P（Issue to Prevention）”等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何具体落地实施。

但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。因此，我们需要一根竹签，把它们给串起来。

这根竹签，对企业来说有两个维度。这在笔者专著《PMC架构师》中有较为详解的讲解。

纵向维度，是从战略出发到运营落地。PMC战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，PMC战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，PMC的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。

横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂，围绕PMC战略，将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。

需求和供应是PMC的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。

“整合PMC”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企业的四壁围墙，在PMC的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的PMC再升级一个层次，进入到“协同级PMC管理形态”。

协同PMC ——你得拥有领袖魅力

“协同级PMC管理形态”简称“协同PMC”。从整合PMC的职能协作、部门沟通发展到协同PMC，最显著的变化是企业与PMC上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流在PMC上顺畅地流动起来。

需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是实力，而是领导力！

原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是无法形成有效的协同机制的。这个时候，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决定PMC升级成败与否的关键。

优秀的PMC企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特（福特汽车）、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥·奥特加（ZARA）、麦克·戴尔（戴尔）、杰夫·贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）……当然，还有正在为之而努力的京东刘强东，以及阿里巴巴的马云。

京东和阿里，目标都一样，但是路径不同，当然，路径也和企业的基因有关。前者通过自建自营来完善PMC的基础设施，即“我铺路，大家走”；而后者则采用合作共建的方式来构建PMC的基础设施，即“大家铺路，一起走”。

他们的目的都一样，就是构建连接，只是构建的方式不一样。京东靠的是实物流引领整合，稳扎稳打、步步为营；而阿里靠的是信息流引领整合，布局全面、大开大合。

在PMC的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。因此，阿里将其“智慧物流论坛”的主题也定位在了“连接”这个关键词上，2016年是“重新连接”，而今年则是“连接升级”。

连接的构建，需要做三件事情，即PMC领导力的三大目标。第一、指明方向：为PMC制定愿景和战略；

第二、协调统一：促使PMC上下游合作伙伴风险共担、利益共享； 第三、获得承诺：激励PMC合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。说起来轻松，但是做起来难！“构建连接”是PMC升级过程中最难的一关！因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。

这不，这边阿里刚刚提出了“连接升级”的概念，那边就和顺丰互掐了起来。他们一掐不要紧，PMC上的小伙伴们就慌乱了，纷纷忙着站队。这里面，有隔岸观火的，有趁火打劫的，甚至还有唯恐天下不乱的，当然，还有很多理智判断，静观其变或是主动沟通，协调双方的。一时间，电商物流界风起云涌，好不热闹！

篇7：家长分为六个层次，你在哪一层？

第一层次

仅付出金钱，以为钱就是全部爱的表达。

随着社会发展，人们的生活水平不断提高。很多的家长很舍得为自己的子女花钱。基本是孩子“指啥买啥”，即便砸锅卖铁也要买学区房。

父母为小孩子提供必要的物质生活是应该的，但如果仅仅停留在金钱上，是远远不够的。

这一层次的家长不懂得教育，他们没把教育孩子当成自己的责任，这样长大的孩子很难感受到父母的爱，这种环境下很容易让孩子觉得钱能解决一切的`事情。

2

第二层次

舍得为孩子花时间，陪在孩子的身边。

陪伴是最长情的告白。要知道钱是赚不完的，工作也是做不完的，孩子的成长却只有一次。

这一层次的家长开始尝试教育孩子，陪伴孩子成长。什么才是正确的教育的方式?舍得为孩子多花时间，与孩子共同成长，别把自己当成家庭教育的局外人。

3

第三层次

家长开始思考教育的目标问题

教育的目标是什么，很多家长可能都没有思考过。我想要孩子成为什么样的人?一旦目标能够清晰地确定，家长就不会跟风、盲目地对孩子进行培养。

这一层次的家长开始思考自己的教育目的，有意识的去培养孩子。“望子成龙，望女成凤”相信很多父母都是这样想的。但是我们要知道，不积跬步，无以至千里，再宏伟的目标也需要一点一滴的积累和努力，不要给孩子太大的压力，脚踏实地，走好每一步。

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第四层次

父母开始关注问题及原因

为了教育孩子去学习，父母们不再停留在“管不了”，而是开始关注孩子的问题，了解其中的原因，进行积极干预和矫正。

这一层次的家长会通过各种渠道关心孩子，能够采用有效的方法，解决孩子成长过程中的问题。当问题再出现时，也会慢慢地查找原因，了解事情的根源!

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第五层次

家长为了教育孩子而提升和完善自己

自我教育则是父母影响孩子的最有力的方法。我们都说言传身教，就是因为父母的一言一行都会对孩子产生影响，而父母的言传身教会给孩子的教育营造一个合适的环境。

这一层的家长明白，“你是谁”比要求孩子“成为谁”更重要，一切家庭教育，其实都是言传身教的结果。

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第六层次

鼓励孩子成为最好的自己

每个人都是独一无二的，父母尽己所能支持鼓励孩子成为最好的自己，也以身作则支持孩子成为真正的自己。

这一层次的家长非常尊重孩子的自由和天赋，他们不试图打造孩子，而是帮孩子发现他所喜爱的、他所擅长的，支持孩子成为一个幸福快乐的人。

篇8：从文化层次分析企业并购绩效

1.1企业文化整合的动因

李鸿波 (2002) 认为文化整合的动因表现在三个方面, 一是失当的文化整合必将导致并购绩效的下降或并购的失败, 二是企业文化在一定条件下的可融合性使得并购中的文化整合成为可能, 三是企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。彭玉冰 (2006) 认为企业并购后可能会出现文化冲突, 在我国, 主要表现在国有企业和民营企业文化的差异上, 国有企业喜欢使用分权管理模式, 而民营企业更多的选择集权管理模式;国有企业注重企业、社会和员工三者之间的平衡, 而民营企业强调企业利润最大化和企业价值最大化;国有企业任用人才注重个人资历和文化上的认同, 而民营企业更多考虑的是个人能力。不同的企业家个体行为之间的差异也是我国企业发生文化冲突的主要表现。并购企业文化冲突的可能性使得企业管理存在较大的风险, 因而更加有必要进行文化的整合。翟利艳 (2006) 、李安民 (2007) 在他们的文章中, 也表现出了同样的观点, 即文化冲突的存在进而引起的管理风险使企业文化整合成为必要。

1.2企业文化模式和文化整合模式

刘婧 (2002) 将企业文化划分为四种类型:独裁型、官僚型、团队型、自由型。独裁型企业的文化具有这样的特点;对挑战进行压制和独裁, 突出个人决策而不是组织决策。官僚型企业文化是指企业比较注重等级制度, 突出刻板的教条和程序、高效和标准化的服务。团队型文化突出团队义务, 使命决定工作组织, 具有灵活性和自主性。自由型文化突出质量, 追求个人成员的个性发挥。每种类型企业文化的可融合性是不一样的, 如独裁型的企业文化的排异性非常强, 它与任何类型的企业文化都不具有可融合性。所以并购企业在行动前, 应先调查目标企业的企业文化, 明确其所属的类型, 然后对并购双方企业文化的融合进行预测, 作出是否进行并购的决策, 这样可避免并购的盲目性, 降低并购风险。查尔斯·甘瑟尔 (2004) 等通过对文化理解三要素 (合法性、有效性、前瞻性) 的构成因素进行分析, 将企业的文化类型分为概念型、实用型和关系型, 我们可以把它们比作“头脑”、“心脏”和“肌肉”, 如有一些企业文化是概念型的, 我们可以把它比作“头脑”, 在这样的企业中, 所有的事情都要经过深思熟虑, 做事相当的理性和慎重, 尽量规避风险从而追求确定性, 把体制和程序作为企业效率的源泉。另一些企业文化表示为“关系型”, 而其中的“心脏”是指经理人, 他们更加注重一些“老式”的因素, 如关系和传统等, 这类企业常常动员他们的人际关系来保证效率。第三种类型更加实际, 几乎可以把它比喻成“肌肉”, 它常常以目标为导向, 做了适当承担风险的准备, 及时地采取果断的行动, 以迅速地付诸行动来保证企业的效率。三种文化类型, 比较而言, 没有一种是“最好”的。然而, 一种特定的文化类型可能会比其他类型更适合企业的战略。王文雪 (2003) 提出的四种类型的组织文化, 即权力型、作用型、使命型、个性型, 这四种文化类型的特点与刘婧 (2002) 所说的四种类型的特点分别对应, 只是名称不一致而已。

对企业文化的整合, 其整合类型有以下一些观点:

董富华 (2003) 认为企业并购的文化整合模式有吸收型、创新型和分离型三种。李鸿波 (2002) 认为企业并购中文化整合的模型选择可以从三个维度加以考虑。 (1) 并购战略的目标驱动方式; (2) 企业文化差异的管理假设; (3) 并购和被并购企业的文化包容度。根据这三种维度, 可以构成三种文化整合模型, 即一体化的文化整合模型、吸融式的文化整合模型、隔离式的文化整合模式。刘永谋 (2007) 认为现阶段有三种文化整合模型可供选择, 即文化注入式—文化同化、文化融合式—文化转化、文化促进式—文化多元化。上面所提到的这三种观点, 对文化整合的模式其本质上是一致的。彭玉冰 (2006) 认为并购双方企业文化融合一般有四种方式:即凌越、妥协、合成和隔离。

1.3文化整合与并购绩效的关系

Stuart Ferguson (2005) 认为影响并购绩效低下的三个阶段中 (合并前阶段、合并阶段、交易结束后阶段) , 各有一些与合并企业的组织文化有直接或间接相关的因素, 这些因素有:并购战略不确定时, 发起人如何发现有利的与不利的目标公司之间的差异;尽职调查程序不完整;对目标公司不现实的评估通常包括其对文化特征的忽视;对合并交易投资回报率的过高期望包括对组织文化问题的视而不见;整合及整合阶段忽视了文化差异和员工的绩效问题。以上提到的每一因素都对并购绩效产生潜在的巨大影响。他指出, 很多发起人明知这些问题对企业合并的重要性, 却依然在决策和整合过程中忽视它们。李安民 (2007) 认为并购中, 由于文化的多样性、复杂性和可变性使得在并购中并购双方产生文化冲突, 从而引起并购文化风险, 而文化风险会渗透到管理的每一个角落, 它既涉及企业战略的制订和实施、企业内部的管理和人际关系的处理, 也影响到企业的扩张方式、经营成本、管理效率和管理模式, 同时他还通过列举国内外一些实证分析结果, 证明文化冲突处理不当会导致并购的失败。

1.4文化整合的实证研究

对企业并购文化整合的实证研究主要体现在个案研究上。查尔斯·甘瑟尔 (2004) 等所著的《并购中的企业文化整合》就是一部实证分析的著作, 它讲述了英国吉比玛特传媒公司CEO英戈·詹森 (Ingo Janssen) 试图整合两种不尽相同的企业文化所遭遇的不幸, 后来他把对成功整合中涉及到的文化问题的新的理解运用到整合中, 并借鉴、融合他人的经验, 最终取得了成功。彭玉冰 (2006) 再现了格林柯尔并购企业的整合过程, 通过剖析科龙公司的变迁, 给中国企业以启示:一个企业的“硬件”再好, 如果没有好的“软件”驱动, 这个企业也不能高效运转, 这个“软件”就是企业文化。对并购后的企业文化进行重塑, 有利于人们统一思想、统一认识, 从而发挥硬件的优势和潜力。李丽华等 (1999) 研究了中国和新加坡合资码头DCT公司双方并购前后文化差异的种种表现, 认为企业文化冲突不可避免, 但不一定是破坏性的。文化没有绝对优劣之分, 要以双赢和互利为准则。双方高层管理人员应了解双方企业的发展和历史, 增加非正式交往, 培养集体精神, 加强工会职工之家的作用。

1.5文化的诊断模型和测量方法研究

为什么大多数企业在兼并收购后, 未能获得预期的并购绩效和财务回报呢?查尔斯·甘瑟尔 (2004) 等三位专家和国际企业文化管理咨询公司 (ICM) 基于20多年对世界500强企业的咨询经验, 提出了独一无二的文化诊断模型——文化整合基础模型 (CBF) , 即根据对文化理解三要素 (合法性、有效性、前瞻性) 的构成因素和偏好进行分析, 将企业的文化类型分为概念型、实用型和关系型, 即前面所提到的“头脑”“心脏”和“肌肉”三种类型。这一模型给并购双方讨论时提供了一种“共同语言”, 有助于企业领导和管理人员把文化差异问题明确地找出来, 并针对如何整合这些差异展开有效的讨论。对文化的定量测定方法, 我国在这方面的研究还较欠缺, 主要是针对对策和整合步骤的研究。如刘永谋 (2007) 提出了人事整合、多层面文化的融合、企业文化培训和建立新的企业文化等文化整合对策:彭玉冰 (2006) 指出了文化重塑的五个步骤, 即审查双方的企业文化——分析目标企业文化弊端——确定文化重塑原则——选择文化传播载体——实施文化重塑工程等。

从上面所收集到的资料来看, 他们主要探讨了文化整合的动因, 描述了企业并购中存在文化冲突, 总结了几种企业文化模式和文化整合模式, 分析了文化整合与并购绩效的关系, 提出了文化测量的具体方法。总的看来, 国内的研究还较肤浅, 实证性不是太强, 全面性和系统性还较欠缺。

2对企业并购文化整合的展望

其实无数的研究已经证明, 文化因素对整合成功是极其重要的。如果能够认识到这一点, 并将文化整合问题提到企业并购的议事日程上, 那么机会就是属于你的。文化整合并没有一个统一的模式和方法, 这里我们借用查尔斯·甘瑟尔 (2004) 所推崇的整合原则, 他称之为文化整合的金钥匙, 即将文化整合提上议程、对手并不存在于集体内部、包容并且尊重差异、罗列整合双方的文化、计划计划再计划、尽快实施计划、坦率真诚地沟通、努力兑现承诺、说到做到, 三思而后行。以此为原则, 来正确的对待文化整合, 并借鉴一些方法和技巧解决各种棘手的问题, 取得整合的成功和提高并购绩效。

摘要：在进入21世纪的今天, 企业并购并没有丝毫的减弱, 然而高发生率、高死亡率、低成功率是企业并购中的普遍现象。对企业并购失败的原因, 国内外许多学者从不同角度, 采用了不同的方法进行分析, 从中可以看出, 企业文化整合是直接影响企业并购绩效的关键因素之一。旨在对近年来有关企业并购文化整合的有关文献进行研究和分析, 指出企业并购中应将文化整合提上议事日程, 并对企业并购的文化整合进行了展望。

关键词：并购绩效,文化整合

参考文献

[1]李安民.危险的游戏—企业并购失败的文化深层分析[M].北京:中国社会科学出版社, 2007, (2) .

[2]杨洁.企业并购整合研究[M].北京:经济管理出版社, 2005, (1) .

[3]刘婧.此时无形胜有形—论并购中企业文化的融合[J].上海企业, 2002, (8) .

[4]董富华, 陈刚.论企业并购的文化整合[J].金华职业技术学院学报, 2003, (12) .